ABC maliyetleriyle şirketinizi birinci sınıf bir şirket haline getirin

özet

Dünya standartlarından bahsetmek için önce en iyi uygulamanın ne olduğunu tanımlayalım. En iyi iş uygulamaları, kanıtlanmış rekabet avantajı oluşturmamıza ve piyasalarda (yerel, ulusal ve uluslararası) kalma şansımızı artırmak için değişiklikleri en iyi şekilde özümseme kabiliyetine izin verenlerdir.

Dünya sınıfı, iyi boyutlandırılmış modellere daldırılmış ve stratejik planlamaya dayalı olarak geliştirilmiş bir dizi uygulama, kriter ve tutarlı sonuçtan oluşur. En iyi uygulamaların çeşitli uygulama alanları vardır: üretim kaynaklarının planlanması, iş stratejisinin yönetilmesi, pazarların belirlenmesi ve bölümlere ayrılması, müşteri değeri üretmeyen faaliyetlerin azaltılması, yeni ürünlerin tasarlanması, dağıtılması, üretilmesi, talebi yönetilmesi ve iyileştirilmesi diğerleri arasında süreçler. İşin türüne göre uygulanabilir ve sorumlu yönetimimize bağlıdır.

Bu yazıda, dış pazara bakmayan şirketlerin artık ürünlerini ihraç etmek zorunda kaldıkları atıl kurulu kapasitenin daha fazla ve daha iyi kullanılmasını teşvik etmek için kuruluşlarımızda maliyet sistemlerini uygulamaya yönelik acil ihtiyaca dikkat çekmek istiyoruz.

Teknolojik alternatif

Çözümü kaplarsak bilgi teknolojileri satan şirketlere, çoğunluğunun erişemeyeceği kadar çok yüksek bir değere sahip oldukları için yazılım ürünlerini edinme konusunda bize yanıt vereceklerdi. Ve aşağıdakileri önereceklerdi:

İhtiyaçlarınızı analiz ediyor ve çözüm üretmenize yardımcı oluyoruz.Müşterinin sistem problemlerini tanımlamada uzman olduğunu varsaymıyoruz.Çözümü tasarlıyoruz.Müşteriyle etkileşime giren prototip veya model yapıyoruz.Uygulamaların yapımını gerçekleştiriyoruz.Uygulamaları metodik olarak test ediyoruz.Hizmet veriyoruz İşletme ve / veya Sürdürme Fikri aşağıdaki soruların önerilmesiyle ortaya çıkacaktır: Latin Amerika Orta ve Küçük Şirketler ile Dünya Çapındaki Şirketler arasındaki boşluklar nelerdir?

Genç kuruluşların yanı sıra küçük ve orta ölçekli şirketler, bir tür ERP, CRM veya VP'yi elde etmek, yönetmek ve daha az sürdürmek için gerekli altyapıya veya yeterli finansal kaynağa sahip değildir; onları küreselleşme sürecinin dışında ve Birinci Sınıf Şirketlerin En İyi İş Uygulamalarından uzak tutuyor. Kuşkusuz, bu sistemlerin yüksek teknolojik ve edinim maliyetleri ile bakım için yüksek masraflar, verimlilik ve rekabet gücüne girişin önünde bir engel teşkil etmekte, böylece yüksek rekabetçi bir ortamda etkili performansı sınırlamaktadır.

Dünya Standartlarında Şirketlerin En İyi İş Uygulamaları Nelerdir?

Küresel ve sınırsız bir dünyada rekabet gücünün sürdürülmesi, stratejik planlamanın merkezi hedefi haline gelmiştir. ERP sistemleri - Kurumsal Kaynak Planlama (CRM), CRM - Müşteri Kaynak Yönetimi (VM) ve ayrıca VP - Belirli endüstriler için Dikey Uygulamalar, şirketlerin En İyi İş Uygulamalarını bu şekilde birleştirir mükemmelliği norm olarak gören ve kendilerini Dünya Standartlarında Şirket olarak konumlandırmalarına izin veren başarılı

Önümüzdeki yıllarda teknolojik bakış açısı nedir?

Ekonominin yeni gerçekleri, kuruluşların Arka Ofis ve Ön Ofis bilgi sistemlerini yeniden düşünmelerini; ortamdaki değişiklikler karşısında onlardan esneklik, yeni süreçlere adaptasyon hızı, bir İşbirliği programında çok şirketli ve çok platformlu entegrasyon ve nihayetinde piyasa fırsatlarından zamanında yararlanabilmelerini sağlayan stratejik bir araç.

Ulusal ve / veya Latin Amerika şirketinin sorunu

Havada kaleler inşa etmek gibi davranmadan, ayaklarımızı yere koyalım ve kıtamızda Rio Grande'nin güneyinden Patagonya'ya herhangi bir yerde bulabileceğimiz ortak ve sıradan bir Latin Amerikalı işadamı sorununu "içinden" görelim. Fikirlerimizi geliştireceğimiz durum, kişisel tarzımıza uyarladığımız Monterrey Teknoloji ve Yüksek Araştırmalar Enstitüsü'nden Profesör Ramírez Padilla'nın çalışmasından alınmıştır:

TOTUS TUUS SAC şirketi faaliyetlerine 12 Ocak 1990'da başlamıştır. Bebek ayakkabısı üretimi. 1991 yılında erkek ve kadın ayakkabıları üretmeye başladı. 1995 yılında bayan çantası ve evrak çantası üretmeye başladı. 1996 yılında deri kaplama ile yemek odası mobilyaları yönetimine başladı. Ve 2004 yılında deri ceket ve ceket serisini başlattı. 2005 yılında çorap, çorap ve erkek iç çamaşırı satmaya başladı. 2006'da erkek eşyalarının satıldığı bir mağaza açtı: ceketler, evrak çantaları, bantlar, elbise tutacakları vb. Satıyor.

16 yıllık ömrü boyunca elde edilen başarıya rağmen, yönetim, yöneticilerinin ve idari alanlarının gelişiminin, Şirket Başkanını endişelendiren bu büyümeye karşılık gelmediğini gözlemlemektedir.

Bir danışmanlık firmasından bilgi sorununuzu teşhis etmesini ve bu büyümeyi sağlamlaştırmak ve geleceğinizi planlamak için bir bilgi sistemi tasarlamasını isteyin.

Danışman, bilgi toplamak ve SAC'nin Totus Tuus Direktörü'nün istediklerini elde etmek için Danışmanlık'ta hangi adımların takip edilmesi gerektiğini belirlemek için şirket başkanı ile diyaloga gönderilir. Danışman ve Başkan arasındaki diyalog buydu:

Bay Danor, bu bilgilerle ilgili temel sorunlarınız neler?

Sorunlarım şunlar:

Ürettiğimiz her bir hattın beni ne kadar bıraktığını bilmiyorum, zamanında teslim edilmeyen siparişler ve ihracatlar çok geç kalıyor. Bu sorundan kimse sorumlu değildir: Portföy, yani Alacak Hesapları, iyi belirlenmiş politikalarımız olmasına rağmen çok fazla dalgalanmaktadır. Aynı şey envanterler için de geçerlidir.Üretimde, gerçekleştiğini düşündüğümüzden farklı olarak maliyetlerde sürekli olarak güçlü artışlar oluyor, Satış departmanı çok harcıyor, ancak aksi halde sattığımız şeyin elde edilmeyeceğini söyleyerek haklı. Ayrıca piyasaya göre kredi politikaları belirlediler, kapasitemiz çok doymuş. Geçenlerde bir arkadaşım ürünlerimin belirli parçalarını üretmeleri için üçüncü şahısları görevlendirmemi tavsiye etti, ancak bunların ne olması gerektiğini bilmiyorum.Üretimde çok fazla verimsizlik olduğunu düşünüyorum, çünkü tüm çalışanlar ürettiğimiz hatlardan herhangi birini doldurmak için en acil olduğumuz siparişlere göre yapıyorlar.Üretim'in talep ettiği her şeyi satın almakla görevli bir Tedarik Departmanım var. Departman başkanı envanterden sorumludur. Geçenlerde bunu uyarmıştım çünkü 2004 ve diğer yıllarda sipariş edilen ancak hiç kullanılmamış parçalar buldum. Üretim müdürleri istediği için onları orada bulundurduğunu doğruluyor Bakım Departmanı başkanı bana, kullanılmayan, iyi durumda çok sayıda eski makine olduğunu söyledi. Bunun nedeni, Üretim yöneticilerinin eskisinin birçok kusurlu ürün üreteceğini savunarak sürekli olarak yeni makineler talep etmeleridir. Bu durumla nasıl başa çıkacağımı bilmiyorum.Deri Çeşitleri Dairesi Başkanı maliyetlerinin her zaman arttığı için üzgündür. Bunun nedeni, üretimin fiyat fırsatlarından faydalanıp faydalanmamasına bakılmaksızın acilen çok fazla deriye ihtiyaç duyması ve hatta bazen fazla mesai yapmaya zorlamasıdır.Yeniden ifade etmeyi duydum, bu nedir, Sayın Danışman? Bay Danor, maliyetleriniz nedir? Sadece sattığımız her peso için 18 sent kaldığını biliyorum, ürünler ayrı alanlarda mı üretiliyor? Hayır. Sadece bir alanımız var ve her şeyi orada üretiyoruz, bütçeler kullanıyor musunuz? Her yıl aşağı yukarı her yıl bütçelere ortalama olarak geçen yılın gelirine enflasyon eklerim, ancak harcamalara beklenen enflasyonun yalnızca yarısını eklerim. Biliyorsunuz… personel ne kadar çok bütçe alırsa, o kadar çok israf olur.Hangi satış seviyelerinde kazanmaz veya kaybetmezsiniz? Bilmek istediğim şey şu: parasal varlıklara ne kadar ve parasal olmayan varlıklara ne kadar yatırım yaptınız? Peki bu isimlerle neyi kastediyorsunuz? Şimdi ne kadar karlısınız? Yaklaşık% 13. Satış ve varlık devir hızı üzerindeki marjınız ne kadar? Affedersiniz, neden bahsediyorsunuz? Doğru Sayın Danor, dileğinizi yerine getirmek için yapacağımız değişikliklerle on beş gün içinde size bir çalışma planı getirmeyi umuyorum Ah, Sayın Contador, sık sık bankalardan borç almak zorunda olduğumu söylemeyi unuttum çünkü ciddi sorunlarım var. likidite.Satış ve varlık devir hızı üzerindeki marjınız ne kadar? Affedersiniz, neden bahsediyorsunuz? Doğru Sayın Danor, dileğinizi yerine getirmek için yapacağımız değişikliklerle on beş gün içinde size bir çalışma planı getirmeyi umuyorum Ah, Sayın Contador, sık sık bankalardan borç almak zorunda olduğumu söylemeyi unuttum çünkü ciddi sorunlarım var. likidite.Satış ve varlık devir hızı üzerindeki marjınız ne kadar? Affedersiniz, neden bahsediyorsunuz? Doğru Sayın Danor, dileğinizi yerine getirmek için yapacağımız değişikliklerle on beş gün içinde size bir çalışma planı getirmeyi umuyorum Ah, Sayın Contador, sık sık bankalardan borç almak zorunda olduğumu söylemeyi unuttum çünkü ciddi sorunlarım var. likidite.

Pekala Bay Danor. Hoşçakal.

Bu diyalog size tanıdık gelmiyor mu, okuyucu dostum?

Onurlu istisnalar dışında işadamlarımız agresiftir, gelir giderlerini aştığı sürece idari kısmı ihmal ederek büyür, büyür ve büyürler. Ancak hangi hatların en faydalı olduğunu ve hangilerinin geri dönüşlerinin minimum olduğunu bilselerdi ne kadar tasarruf ve tabii ki ne kadar karlılık geliştirirlerdi. Çünkü bu senaryoda, satış fiyatlarının altında satılanları sübvanse eden oldukça verimli olanlar var. Olan şey, yönetimin nerede kazandığını ve nerede kaybettiğini bilmemesidir. Sorun, yokluğunda göze çarpan maliyet sisteminde. Etkinlik Maliyet Sistemlerinin (ABC) kurulumunu önereceğiz.

Bizim önerimiz

Aşağıda geliştireceğimiz süreç, Şirket'e vermek istediğimiz bilginin kalitesi ve projeye atanacak kaynakların miktarından geçiyor. Şirketler çok kolay bir şekilde planlama, organizasyon ve yönetim sorunları üretir, ancak delikten çıkmak zaman ve kaynak gerektirir. Bizim durumumuzda, şirketin düzensiz bir şekilde gelişmesi 16 yıl sürdü. Ve muhtemelen Yönetiminiz önümüzdeki 2 ay içinde bir çözüm bekliyor.

Danışmanlık aşamaları

Bize göre, sorunun çözümü dört iyi işaretlenmiş aşamadan geçiyor. Onları aşarsak, hedefe ulaşmış olacağız: onu dünya çapında bir şirket haline getirmek: rekabetçi, yenilikçi ve uzun vadeli sürdürülebilirlik (devam eden endişe ilkesi). Aşağıda listelenmiştir:

Değişim Fikrini Satmak, ABCR Maliyetleri için Uygulama Planının Geliştirilmesi ABC Maliyet Modelini Tasarlamak için gerekli verileri derleyin, ABC Modelini sağlayacak bilgilerin kullanımı için Planı hazırlayın Modelin kullanımı ve operasyonel uygulaması.

İlk aşama. değişim fikrini satmak

Danışmanın karşılaştığı ilk engel maliyet ve zamandır. İşveren için en düşük maliyet ve en kısa süre. "Dün için". Sorunun yıllar içinde ve operasyonların baş döndürücü gelişiminde bir saatli bomba biriktirdiğini hesaba katmadan bir karar verme süreci olduğunu düşünüyor. Bir değişim sürecindeki başarı, mutlaka Şirket Yönetiminin mevcut sistemi iyileştirmeye kesin olarak inandığı ve uygulanması için gerekli çabaları ve kaynakları tahsis etmeye istekli olduğu öncülünden geçer. Bununla birlikte, şirketlerin açıklanacak gelecekteki bilgileri kabul etmeye hazır olmadıkları veya bir maliyet modelinin tasarlandığı veya aşırı basitliği veya karmaşıklığı nedeniyle şirketlerin yönetim organları tarafından reddedilme tutumları bulmak olağandışı değildir.,hizmet vermesi gereken Organizasyonun ihtiyaçlarına göre uyarlanmamıştır. Bu nedenle, aşağıda sunduğumuz yöntemi izlemenin önerildiği sistemin üç önemli aşamaya dayanan sisteminin tanıtımında Şirket Yönetiminin desteğinin sağlanması gerekmektedir:

1) ABC'ye ilgi oluşturulması

ABC'nin, özellikle Üst Yönetimi ve Üretim, Mühendislik, Finans ve Pazarlama Departmanları da dahil olmak üzere, şirketin tüm seviyelerinde savunucusu olması çok önemlidir.

Üst Yönetimi ikna etmek için, ABC'nin rekabetçi avantajlar sağlayan oldukça karlı bir stratejik araç olarak algılanabilmesi için ABC'nin şirket için neler yapabileceğini ve ne kadara mal olacağını göstermek gerekir.

Pazarlama Departmanı ile ilgili olarak, ABC'nin onlara sağlayacağı bilgiler, şirketin ticari durumu hakkındaki görüşlerini önemli ölçüde değiştireceğinden, bazı durumlarda bilgi karşısında güvensizliğin savunucu bir tepkisine neden olacağı için, içinde isteksizlik bulmak mümkündür. ABC tarafından sağlanmıştır. Buna karşılık, Üretim ve Mühendislik Bölümleri normalde ABC'nin güçlü savunucuları olacaktır, çünkü aynı maliyette geleneksel maliyet sistemlerinin makul bir şekilde cevaplayamadığı birçok soruya cevap bulacaklardır.

Son olarak, Finans ve Muhasebe Departmanının en "sol elle" tedavi edilmesi gereken bölüm olduğunu söylemek gerekirse, mevcut maliyet sisteminden sorumlu olduğu için ABC'nin uygulanmasını deneyim ve bilgi için bir tehdit olarak algılayabilir.. Ancak, bunu taahhüt etmeniz durumunda, paha biçilmez bir destek ve teknik tavsiye kaynağı olacaktır.

Şirkette ABC'ye ilgi uyandırmaya yönelik bu çalışma, temelde neyin oluştuğunu ve neden geleneksel maliyet sistemlerinden çok daha üstün olduğunu açıklamaya dayanmaktadır.

2) Engellerin kaldırılması

ABC, oluşturdukları engellerin üstesinden gelmek için şirket içinde tanınması gereken ABC "efsaneleri" denilen bir dizi olumsuz yorum üretebilir. Alıntılanan "mitler" aşağıdaki gibidir:

ABC'nin uygulanması ve kullanılması çok zor ve pahalıdır: ABC'nin maliyeti ve yönetiminin karmaşıklığı ile ilgili olarak, bunun geleneksel maliyet sistemlerinden doğan bir efsane olduğunu doğrulayın, çünkü Uygulanan ABC modelleri, maliyetinin şaşırtıcı derecede mütevazı olduğunu ve şirketin ekonomik gerçekliği ile tutarlı olduğu için personelin anlamasının çok daha kolay olduğunu doğrulamamıza izin verir. ABC'nin basitliğini ve etkililiğini göstermek için sıklıkla kullanılan bir yol, birkaç ürünü veya bir departmanı kapsayan küçük bir pilot proje geliştirmektir. Mevcut maliyet sisteminde bir iyileştirme yeterli olacaktır:Bu efsaneyi yok etmenin iyi bir yolu, iyileştirmeler yapılmasına rağmen, değeri düşük olan ve mevcut maliyet sistemi tarafından tanınamayan ürünleri aramaktır. Diğer bir seçenek ise, faaliyetler ve müşteriler hakkında sağladığı bilgiler gibi ABC'nin bildirdiği diğer faydaları vurgulamaktır.Ürünlerin maliyetini daha makul bir şekilde bilmek gerekli değildir: Bu efsaneyle savaşmak için yaygın olarak kullanılan bir sistem, Yukarıdaki sonuçlara ulaşıldığı pratik durumlar Maliyet sistemleri, İyileştirme Sürecinde sınırlı bir rol oynar: Bu efsaneyi bir kenara koymak için, herhangi bir Departmanda bir Katma Değer Analizi yapmak yaygındır. maliyetlerin yanlış yönetimini tespit etmesi beklenen şirketin,onları büyük ölçüde azaltmak için.

3) Yönetimin onayının alınması

ABC'ye ilgi uyandırdıktan ve yararlılığı ve maliyeti konusunda bir farkındalık gerçekleştirdikten sonra, bir sonraki adım, büyük ölçüde bu iki sorunun alacağı yanıta bağlı olacak olan proje için Müdürlüğün onayını almaktır:

Şirketimiz ABC'den yararlanabilecek şirket türü midir? Mevcut maliyet sisteminin düzgün çalışmadığını gösteren herhangi bir kanıt var mı?

İlk soru ile ilgili olarak, genel bir kural olarak, ABC'nin sağladığı avantajlardan her türden şirketin yararlanabileceğini söyleyebiliriz, ancak bundan en çok yararlanacak olanların bir kısmının aşağıdaki özellikler:

Genel giderler toplam maliyetlerin yüksek bir yüzdesini temsil eder Şirket içinde çok çeşitli ürünler var Farklı ürünlerin üretim hacmi çok farklı Sektörde yüksek bir rekabet gücü var

İkinci soruyu cevaplarken, çözümünüzün şirket içinde mevcut maliyet sisteminin işini yapmadığını gösteren bir dizi belirti bulmak olduğu unutulmamalıdır. Bunlar arasında şunlardan bahsedebiliriz:

Yönetimin maliyet raporlarına güveni yoktur.

Pazarlama ve Satış Departmanları, ürünleri fiyatlandırmak, yeni pazarlara girmeye karar vermek veya ürün portföyü hakkında karar vermek için mevcut maliyet bilgilerini kullanmaz.

Satışlar arttıkça karlar azalır Şirketin bazı bölümlerinde veya bölümlerinde gayri resmi bir maliyet sistemi vardır, genel gider oranı çok yüksektir Doğrudan İşçilik, üretim maliyetlerinin küçük bir kısmını temsil eder.

Maliyet azaltma tahminini, genel giderlerde bir artış izler.

Kısacası, mevcut maliyet sisteminin arızasını gösteren semptomların tespit edilmesinin ve ABC'nin şirkete getireceği avantajların gösterilmesinin kaçınılmaz olarak Yönetim tarafından projenin onaylanmasını gerektirdiğini teyit edebiliriz. Bazı durumlarda amacına ulaşmak daha uzun sürebilir.

İkinci sahne. ABC maliyet uygulama planının geliştirilmesi

ABC'nin uygulanmasının başarısı, şirketin kendisi ve / veya bir Dış Danışman tarafından geliştirilmesi gereken uygun planlamayla yakından bağlantılıdır, çünkü bu şekilde aşağıdaki avantajlar elde edilir:

Başarı ile taçlandırılan bir uygulamanın olanakları artar, çünkü şirketin kendisinden personel olarak, ABC'nin uygulanmasına tahsis edilebilecek kaynakların en iyi bilenidir ve diğer yandan, Uygulama planı, böylece süreci izleme ve kolaylaştırma pozisyonundasınız.

ABC modelinin planlanması ve tasarımında edinilen teknik bilgi, şirkette kalır ve stratejik karar verme ve maliyet azaltma için son derece önemli bir temel haline gelir.

ABC modeli şirkete aittir, bu sahiplenme duygusunu ve ABC'nin kabul edilme ve kullanılma olanaklarını önemli ölçüde arttırmaktadır.

Bu duruma tam olarak uygulanabilmesi için 7 P kuralı (Uygun Önceden Planlama Olumlu Önleme Olumlu Önler, bu da yeterli ve önceki bir planlamanın kesinlikle kötü bir performanstan kaçındığını söyleyerek çevirebiliriz).

Yukarıda belirtilen Planı geliştirirken, söz konusu şirketin türüne bakılmaksızın, şimdi belirleyeceğimiz sekiz adımın takip edilmesi gerektiğini anlıyoruz:

Proje Amaçlarını Formüle Edin Takip edilecek somut faydaları seçin Projenin kapsamını belirleyin Proje Ekibinin organizasyon yapısını ayrıntılandır Proje Ekibi üyelerini seçin Proje Ekibinin eğitim gereksinimlerini belirleyin Hazırla Proje çizelgesi Proje uygulama maliyetlerini tahmin edin.

Üçüncü sahne. ABC modelini tasarlamak için gerekli verilerin toplanması

“Ofis laboratuvarı” aşaması sona erdiğinde, sıkı bir müzakereden sonra teklif sunulur, tartışılır ve onaylanır, işi TOTUS TUUS SAC'da yapmaya devam ederiz. Ekibe verilen tesislerin gösterdiği şirkette büyük bir beklenti var: projenin gelecekteki gelişimi için iyi bir çalışma ortamı.

Aşağıdaki adımlar düzenli bir şekilde atılır:

Faaliyetlerin belirlenmesi, faaliyet merkezlerinin oluşturulması, kaynak indüktörlerinin tanımı, niteliklerin belirlenmesi, indüktörlerin seçimi.

Dördüncü aşama. ABC modeli tarafından sağlanacak bilgilerin kullanımı için planın hazırlanması

Bu seviyede Maliyet, Gelir, Kar Merkezleri ve Yatırım Merkezleri yeniden tanımlanmıştır. Şimdi sistemin karar almayı kolaylaştırmak için yayınlayacağı raporları sunmanın yolunu belirleme zamanı. Burada aşağıdaki adımlar dikkate alınacaktır:

a) Yararlı raporların oluşturulması

Raporlar, aşağıdaki gereksinimleri karşılamaları koşuluyla güçlü bir iletişim aracıdır: Anlaşılabilir, alakalı, makul, zaman içinde yeterli ve güncellenmiş olun.

b) ABC modelini güncelleme

ABC modelinden alınan bilgilerdeki güncelleme sıklığı, doğrudan şirketin ve sektörünün değişim oranına, söz konusu bilgilerin türüne ve güncellemeyle ilişkili maliyet ve kolaylığa bağlıdır. Bununla birlikte, bunun getirebileceği zorluğa rağmen, ABC modelini güncelleme sorumluluğu resmi olarak oluşturulmalı, özellikle sistemin prosedürlerini ve değişikliklerle ilgili geri bildirimleri kontrol etme sorumluluğu atanmalıdır. ABC'nin sürekli güncellenmesini sağlamanın tek yolu bu olduğu için faaliyetlerde.

Yalıtılmış bir ABC sistemi ise, periyodik olarak güncellenmesini ve yeni bilgi işlemlerinin merkezi bilgisayar sisteminden aktarılmasını gerektirecektir; aksine, entegre bir ABC modeliyse, merkezi sistem işlenirken sistem otomatik olarak güncellenir. Faaliyetlerdeki ve dolayısıyla sistemin tasarımındaki değişikliklerle ilgili geri bildirim alma sorumluluğu, aylık olarak güncellenmiş bilgileri sağlamak zorunda olan Bölüm Başkanlarının elinde olmalıdır. Bu şekilde üç avantaj vardır:

ABC bilgilerinin kullanıcılarının sistemin tasarımına dahil olduğu kesindir.ABC modelinin orijinal tasarım ekibinin kalıcı olarak bakımına gerek yoktur.Aktiviteler dahil olmak üzere faaliyetlerle ilgili tüm bilgilerin sağlanması sağlanır. kaynakları, maliyet sürücüleri ve performans göstergeleri, güncel tutmak.

c) Destek sistemlerinin iyileştirilmesi

Belirli bir dereceye kadar, veri toplama tekniklerindeki ve sistemdeki iyileştirmeler maliyetleri düşürdüğü ve güncelleme kolaylığını artırdığı için güncelleme maliyeti ve kolaylığı kontrol edilebilir. Ana gelişmeler arasında, faaliyetlere dayalı olarak Defteri Kebir hazırlanmasını veya ABC sisteminin merkezi sisteme entegrasyonunu gösterebiliriz.

d) ABC bilgisini tüm Kuruluş için erişilebilir hale getirin

Bilgiler, iyileştirme süreçlerini teşvik etmek için eğitilmiş olanların eline ulaşmalıdır, bu nedenle Örgüt, ABC'den herkese bilgi dağılımına dayanan gerçek bir bilgi güçlendirme sürecine dahil edilmelidir. erişim ve sunumu ile ilgili seçici bir şekilde şirketin seviyeleri.

e) ABC kullanıcılarının eğitimi

ABC bilgilerinin kullanım seviyesi, ABC modelindeki kullanıcıların eğitim seviyesi ile orantılıdır, eğitim bilgi güçlendirme sürecinde önemli bir faktördür, çünkü bilgi ne kadar hiyerarşik olarak azalırsa, bilgi o kadar büyük etki yaratacaktır. ABC, daha kolay ve daha çevik güncellemesi olacak.

f) Değişim sürecinin yönetimi

Organizasyonun değiştirilmesi sürecinde ABC'nin oynayacağı rolü yönlendirmek çok önemlidir. Amaç, iyileştirme için olumlu beklentiler oluşturmak, ABC'yi şirketin iyileştirme hedefleriyle birleştirmek, iyileştirmelerin üretileceği alanları tanımlamak, kullanıcılara teknik destek sağlamak ve sonuçları iletmektir. bunlar Örgütün diğer bölümlerinde elde edilmiştir. Bunun için aşağıdaki adımları tanımlamak önemlidir:

Elde edilen başarılar hakkında Yönetimin faydalarını belirterek bilgilendirin.

Faaliyetleri katma değer yaratıp yaratmadıklarına göre sınıflandırmaya izin verdiğinden, iyileştirme fırsatlarını belirleyip önceliklendirdiğinden, ABC'yi daha geniş bir Toplam Kalite Yönetimi modeline entegre ederek iyileştirme hedeflerini belirleyin maliyet tasarrufu ve potansiyel faydalarınız için ve hangi hedeflere göre hareket edeceğinizi seçmek için.

Her ABC kullanıcısına değişiklik sürecinde belirli sorumluluklar atayın.

Kullanıcılara destek sağlayın, eğitimlerini temel hedefleri vurgulayan raporların nasıl hazırlanacağı ve “Ya…… Analiz” in nasıl gerçekleştirileceği konusunda özel yardımlarla tamamlayın. Her bir kullanıcıya ve tüm Kuruluşa, sırasıyla belirli ve küresel hedeflere uygunluk derecesi ile ulaşılan sonuçlar hakkında geri bildirimde bulunun.

Sistemin gelecekteki tasarımı ve kullanımı için öneriler geliştirmek.

Beşinci aşama. modelin kullanımı ve operasyonel uygulaması

Tüm sorunların üstesinden gelildikten ve operasyonel model tanımlandıktan sonra, şirket daha önce sadece onu etkileyen sorulara bir cevap verecektir:

Ürün grubuna göre karlılığı bilin Ürünlerin teslimatına uyun ve muhtemelen gelecekte yeni pazarlar tanımlayın Müşterilerin ve koleksiyon durumlarının daha iyi kontrol edilmesi olacak, meydana geldiklerinde, maliyetler ve müşteri için değer üretmeyen faaliyetlerin azaltılması ihtiyacı Performansı kontrol etmek için politikalar oluşturulacak Kurulu kapasitenin artırılması veya daha az karlılığa sahip ürünlerin üretiminin durdurulması veya üretiminin üçüncü taraflara emanet edilmesi gerekliliği tanımlanacaktır. İşletme sermayesinin konumunu etkilemeyen, yeterince rekabetçi yeni kredi politikalarının gözden geçirilmesini ve tanımlanmasını mümkün kılacaktır.İç kontrol etkileşimli olacak ve Şirket'in tedarikçileri ile en iyi fiyatları müzakere etmek için yeterli kapasiteye sahip olacak olan satın alımlarında Lojistik'i desteklemek için nakit mevcudiyetini kolaylaştıracak Bakım süreci, önleyici veya öngörücü Kısacası, maliyetler düzeltici önlemlerin alınmasına izin verdiği için, satış hattı başına optimum kırılma noktası tanımlanmış ve kârlılık muhtemelen artacaktır.Satış hattı başına optimum denge noktası tanımlanmış olacak ve maliyetler düzeltici önlemlerin alınmasına izin verdiği için karlılık muhtemelen artacaktır.Satış hattı başına en uygun başabaş noktası tanımlanmış olacak ve maliyetler düzeltici önlemlerin alınmasına izin verdiği için karlılık muhtemelen artacaktır.

Belirtildiği gibi, şirketteki ana sorunların kökeni, bir maliyet sisteminin bulunmamasının doğrudan bir sonucudur. Şirketin kendini dünya standartlarında görmek için başvurması gereken diğer faaliyetleri geliştirmenin temelini oluşturur.

Diğer tamamlayıcı önlemler

İncelenen konuyu basitleştirerek, bir maliyet sistemine dayanarak, şirketin her geçen gün üstesinden geldiği sorunlar olan sorunları geliştirmeye devam ettiğimizi söyleyeceğiz:

Yapısal Organizasyon Şemasını her yıl güncelleyin, Faaliyet ve Fonksiyonlar El Kitabını sürekli olarak gözden geçirin.İç Çalışma Yönetmeliğini Merkezi Hükümet tarafından sürekli olarak çıkarılan çalışma hükümlerine göre modernize edin. Fazla mesai kontrolü ulusal bir konudur. Gözden Geçirilmiş Genel Muhasebe Planını olabildiğince basitleştirin Muhasebe Planına dayalı Barkod Sistemini tanıtın Bilgi sistemlerini geliştirin Plan, plan, plan: Yıllık Plan ve Son olarak, Kurumsal Stratejik Planın Oluşturulması kültürünü tanımlayın.

Dünya standartlarında şirket hakkında uzmanlar ne diyor

Www.soyentrepeneur.com sayfasındaki Bay Jorge Varela'ya göre, aşağıdaki en iyi 17 iş uygulamasına dikkat çekiyor:

Tedarikçi tarafından stok yönetimi. Tedarik zincirleri (SCM) olarak da bilinir. Piyasaya ürün veya hizmet sağlamak için gerekli tüm faaliyetlerin entegrasyonunu içeren idari bir süreçtir: temel hammadde alımından müşterilere veya son kullanıcılara teslimata kadar. Bu faaliyetler, harici olarak ve tedarikçi ve dağıtım şirketleri ile birlikte yürütülen faaliyetler gibi şirket içinde gerçekleştirilen faaliyetlerle bütünleştirilir. Genel olarak, şirketler tedarikçilere gerçek zamanlı olarak sistem ağları aracılığıyla, her satış noktasında tedarik ihtiyaçlarını iletir, böylece tedarikçi ihtiyaç duyulanları karşılar. Unilever, Carrefour, Bimbo ve Wal-Mart gibi konsorsiyumlar bu formatı tedarikçileriyle birlikte kullanıyor.Müşteri ilişkileri yönetimi. CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) olarak da bilinir. Bu kısaltmalar, tüm şirketi müşterilerle olan ilişkiye odaklamaya çalışan bir çalışma felsefesini ifade eder. Tüketicileri tanımak ve en karlı alıcıları hedeflemelerine olanak tanıyan değerlendirmeler yapmak için tüketicilerle temas noktalarında üretilen olayları ve bilgileri toplamaktan oluşur. Üç yıl önce, Chase Manhattan Bank (bugün JP Morgan Bank), yatırımlarını tartışmak için kayıt makineleriyle konuşmaktan memnun olmayan müşterileriyle tüm iletişim kanallarını entegre etmek için kullandı. CRM ile müşterileriyle doğrudan geri bildirim kanalları açmayı ve yatırım grubu başkanlarını belirlemeyi başardılar, böylece bilginin doğrudan karar vericilere verilmesi sağlandı.Kıyaslama. Diğer şirketlerin en iyi iş uygulamalarını keşfetmek ve analiz etmek için kullanılan karşılaştırma aracı. Bu bulgular, onları gözlemleyen şirkete uyarlanmıştır. Basitleştirme: Rekabetçi olmak için analiz edin, öğrenin ve uyum sağlayın. Bir Amerikan hastanesinin Domino's Pizza'nın müdahale sistemlerinin kapsamlı bir analizinden sonra acil servisinde iyileştirmeler yaptığı söyleniyor. Bir başka hastane de Marriot otellerindeki rezervasyon sistemlerini inceledikten sonra hasta kabul ve kayıt sistemini geliştirdi. Yaya geçidi. Nihai varış yerinin bir ara noktasında malların bir nakliyeden diğerine aktarılmasını içeren lojistik terimi. Bu şekilde Wal-Mart, ürünleri stratejik toplama merkezlerinde yoğunlaştırdıktan sonra farklı mağazalarını tedarik ediyor. Müşteri İletişim Merkezi veya 3C. Müşteri için, farklı üretim dallarında yer alan kişiler tarafından işletilen teknolojik bir altyapı aracılığıyla bir hızlı yanıt operasyonları merkezi tasarlamayı içerir. 01-800 hatları (bu ürünün tüketicileri için ücretsiz danışmanlık) bu uygulamanın bir örneğidir. Kitle özelleştirme. Her bir pazar nişinin özel ihtiyaçlarına göre uyarlanmış ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine izin veren, modülerleştirme yoluyla ürünlerin süreçlerinin ve son işlemlerinin esnekliğidir. Bu sistemin amacı, her müşterinin ihtiyacını makul bir fiyata bulmasını sağlamaktır. Bu uygulamayı sürekli uygulayan bir şirket, özellikle bebeklerin yaşına ve ağırlığına, cinsiyetine, aktivitesine ve hatta moda karakterlerinin beğenisine göre ayrılmış bebek bezi serilerinde Kimberly Clark'tır. Aynı şekilde ebeveynlerin satın alma gücüne göre gitmek için farklı fiyatlar ve sunumlar yönetir. Kalite İşlevinin Dağıtımı. (QFD, Kalite Fonksiyon Dağıtımı) Bu, pazarlama, araştırma ve geliştirme, üretim ve satış departmanlarından üyelerden oluşan ve ürün yeniliğine odaklanmalarına yardımcı olan, işlevsel olmayan bir ekip tarafından geliştirilen fonksiyonun adıdır. Müşteri diline odaklanarak iletişimi geliştirmek için prosedürler ve süreçler sağlar. Coca-Cola veya Nike gibi ulusötesi şirketler genellikle ürünlerinin veya reklam kampanyalarının inovasyonu için bu tür hücrelerle çalışır. Kalite Politikalarının Uygulanması. Uzun vadeli stratejik plan, yıllık stratejik, idari ve operasyonel hedefleri ve üst yönetim politikaları üzerine kurulup, daha sonra bunları kuruluşun her yerine dağıtan bir sistemdir. Sanal şirket. Bu, esnek teknolojik yollarla iletişim kuran ve pazarın talep etmesi halinde kolayca dönüştürülebilen sistemlere sahip kuruluşlara verilen addır. Amacı talebi mümkün olan en kısa sürede karşılamaktır. Bir İnternet açık artırma şirketi olan De Auction.com, çeşitli bankalara doğrudan transferler yaparak tüm prosedürlerini teknoloji aracılığıyla uzaktan yürütüyor. Eş zamanlı mühendislik. Pazarın karşılayacağınız ihtiyaçlarını, üretim araçlarının ve yöntemlerinin, satış ve gerekli hizmetin müşteri memnuniyetini garanti altına almak için müdahale ettiği kalite ve yatırım gereksinimlerini bilin ve entegre edin. Bir giyim üreticisi olan Arjantinli CI COLORSIETE, koleksiyonlarını başlatmak için bu aracı kullanıyor. Pazarlarının sosyo-grafik verilerini moda trendleriyle aşıyorlar ve elde ettikleri bilgilerden tekliflerini geliştiriyorlar. Bu onların üretim süreçlerini düzene koymalarını ve maliyetleri azaltmalarını sağlar. Tam zamanında. Kanban olarak da bilinen, henüz kullanılmış olanları yenilemek için zamanında gelen minimum ve yeterli stokların, herhangi bir zamanda ihtiyaç duyulan tüm envanteri oluşturduğunu varsayar. Fazla envanter gereksiz yere sermayeyi emer, depolama maliyetlerini artırır, hasar ve eskime riskini artırır ve hepsinden önemlisi operasyonel iyileştirme fırsatlarını gizleyebilir. Toyota bu uygulamayı montaj hatlarında kullanıyor. Hafif üretim. Yüksek düzeyde endüstriyel işleme gerektirmeyen ekonomik faaliyetler. Örnekler arasında tarımsal sanayi, ayakkabı, tütün, mücevher, deri eşya, karton ve baskı sayılabilir. Kosta Rika'nın ürettiği hammaddelere iş yaratmak ve katma değer sağlamak için, o ülkenin hükümeti bu tür imalatla çalışan sanayi parkları geliştirdi. Üretim Kaynak Planlaması. Üretim Kaynak Planlaması (MRP). Bir imalat şirketinin tüm kaynaklarını yöneten bir sistemdir. Stratejik planlama, satış ve operasyon planı ile talep yönetimini tek bir sayı oyununda birleştirin. Bunları, satın alma ve üretim planlarının yürütülmesine kadar malzeme gereksinimlerinin planlanmasına yol açan ana üretim planıyla ilişkilendirir. Dağıtım İhtiyaç Planlaması (DRP). Nihai ürün gereksinimlerini dağıtım ağının her seviyesinde planlayın. Gerekli olan bitmiş ürünlerin bir listesini ve talep edildikleri yeri sağlar. Talep tahminleri, verilen siparişler, stok seviyeleri ve ilgili olaylar için hesaplamalar hakkında bilgi gereklidir.Satış ve operasyon planlaması. PVO olarak da bilinir. Üst yönetime, şirketi sürekli olarak rekabet avantajı elde etmek için stratejik olarak yönlendirme, ticari planlar, işletmeler ve yeni ve mevcut ürünleri tedarik zincirinin yönetimi ile entegre etme yeteneği sağlayan bir iş sürecidir. Verimli Tüketici Yanıtı veya ECR. Üreticilere ve perakendecilere en yüksek kar seviyesini sağlamak için ürün ve iş türünün analizinden sorumludur; aynı zamanda beklentileri ve ihtiyaçları açısından tüketiciye tam memnuniyet sunmaktadır. Ulusal Self Servis ve Mağazalar Birliği (ANTAD) şu anda üyeleri arasında bu sistemi test ediyor. Dağıtım zinciri boyunca maliyetleri düşürmeye ve alıcılarının memnuniyetini artırmaya çalışırlar. Hızlı yanıt. Müşteri sorunlarını çözmek için yaygın ve sık sorulan sorulara standart tepki sistemi. Ticari Bankacılık Okulu'nun web sitesi (http://www.ebc.mx) bu sistemi, lisans, lisans ve yüksek lisans dereceleri hakkında bilgi vermek için yönetir.

Teknolojik, kültürel, sosyal, politik, ekonomik ve bilimsel konularda her geçen gün yaşanan hızlanan değişimler göz önüne alındığında, artık sadece statik faktörleri hesaba katmak yeterli değil, şirketlerin yanıt vermesine ve uyum sağlamasına olanak tanıyan dinamik unsurlar temelden önemli hale geliyor. çevredeki değişikliklere hızlı ve etkili bir şekilde ve mümkünse değişimin nedeni ve motive edici unsurudur.

Konuyla ilgili başka bir uzman olan Mauricio Lefcovich, aşağıdaki konuları öneriyor:

Güvenlik Taahhütlü işgücü Müşterilere tam zamanında üretim ve teslimatlar Ürün akışına odaklanma Önleyici - öngörücü bakım Darboğazların yönetimi Toplam Kalite Yönetimi Hızlı hazırlık süreleri ve / veya takım değişiklikleri Minimum destek seviyesi Süreç politika ve prosedürleri Azaltma ve / veya atık seviyelerinde sistematik eliminasyon Ürün ve süreç tasarımı görevine daha fazla vurgu. Parça sayısında sistematik azalma Ürünlerde ve süreçlerde inovasyon için kalıcı politikalar ve stratejiler, kalite, verimlilik, maliyetler ve süreç süreleri açısından gelişmeleri kalıcı olarak izlemelerini sağlayan istatistiksel temellere ve bilgi sistemlerine sahiptir. tepki süreleri,hem ürünlerde, hem de işlenmesinde ve atık bertarafında kontaminasyonu kontrol eder ve önler.Yeni pazar ihtiyaçlarına hızla adapte olurlar.Yöneticilerin ve personelin eğitimi.

Sonuçlar

Şu anda ulusal şirketlerimizin küresel rekabet gücüne sahip kârlı kuruluşlar haline gelmesi için gereken, çalışanları ve liderlerini, Maliyetleri Faaliyete Göre Uygulamak, hepsini bir kurumsal felsefe ve değerlerle birleştirerek aşılamaktır. Her zaman Patron için ya da daha fazla değer vermemiz gereken şey müşteri için, onların ihtiyaçlarını karşılarken çalıştığımız sonuçlar için çalıştığımızı belirtmek önemlidir, çünkü ihtiyacı olan şey duymaktır.

Şirketin bir felsefesinin ve değerlerinin oluşturulması, yürüttüğümüz faaliyetlerin, nelerin yapılması ve yapılmaması gerektiğine dair kararların dönmesi gereken referans çerçevesidir. Felsefe ve değerlerin politikalar olmadığını ve şirketin İNANMASI gereken düzenlemeler olmadığını vurgulamak önemlidir. Dünya çapında rekabetçi ve kârlı olmanın yanı sıra gerçekten de aşmak istiyorsak, sadece çalışanlar değil işbirlikçi olmak, geleneksel bir çalışma biçimini değiştirmek zorundayız, çünkü onlar sayesinde varız. Dünya standartlarında ulusal şirketlerin çoğunluğuna sahip olacak mıyız? Cevabımız evet, Bay Danor gibi yöneticiler,Ülkemizde bol miktarda bulunan Bağımsız İş Danışmanlarının işbirliğini almaya hazırlar.