Danışmanlık dünyasında olanlarımız ve bu nedenle sürekli seyahat etmek zorunda olan bizler, her şirketin organizasyon kültürünü gözden geçirerek yaşıyoruz ve tıpkı bir doktorun bir hastayı incelemesi gibi günlük olarak takip ediyoruz. Resepsiyona gelmek, çalışanlar arasındaki diyalogları dinlemek, birbirlerini nasıl selamladıklarını görmek, dikkatlerini veya ilgisizliklerini görmek, iklimi algılamak, içinde bulunduğu şirket hakkında fikir edinmek yeterlidir. Bu keskinlik, bir şirket daha ziyaret ettikçe gelişir ve kişi üst yöneticileriyle konuşma ayrıcalığına sahip olduğunda, günlük organizasyonel yaşamın elle tutulur gerçekliğiyle çelişen, yönetimin genellikle “istek uyandıran” değerlerini karşılaştırabilirler.
Çaresiz yöneticilerin size danıştığı yerlerde, değerlerin nasıl yaratılacağı, çalışanların günlük yaşamlarının bir parçası olarak modelledikleri ve uyguladıkları davranışlara dönüştürüldüğü her zaman vardır? Değerler arasındaki bu sapkın uçurum nasıl kapatılır? şirket sözleşmesinde ”veya şirketten gelenlere karşı“ kendileriyle çelişen günlük uygulamadakiler ”.
Son zamanlarda, bu deneyimi gözlemlemek zorunda kaldım, bir uçak uçuşunda, İK Başkan Yardımcısı ile aynı zamana rastladım .Başka bir alt düzey çalışanın eşliğinde şirketin başka bir ülkedeki şubelerinden birini ziyaret edecek olan bir şirketin, o yöneticiyi tanıyorum ve göçmenlik girişinde çalışanın kocasının veda ettiğini gördüm. coşkuyla ve bu yöneticiye onunla ilgilenmesini söyledim, sonra göçmenlik prosedürlerinden sonra, etkileşimi biraz şaşkınlıkla gözlemledim… zaten bekleme odasındaydı, yönetici yanındaydı ve çalışan başka bir taraftaymış gibi. birbirini tanımayan ya da konuşmayan insanlar, bana alışılmadık görünen bir yönden olduğu kadar yersiz de; Çünkü bu tür durumlarda ortak olan şey, özellikle aynı şirketten iseler ve bir iş gezisine gidiyorlarsa, ittifaklar kurulur ve gruplar birleşir. Herkesin kendi başına kalması için neler olabilir?Farklı örgütsel kademelerden olabilirler mi, yani bekleme odasında birbirleriyle konuşamıyorlar mı? Ve kafamda bu sorularla baş başa kaldım.
Görünüşe göre uçağa girdikten sonra durum bana açıklığa kavuştu, yönetici birinci sınıfa girdi ve çok daha sonra koltuktaki çalışan, diğer yolcularla birlikte ekonomi sınıfı olarak karşılık geldi.
O uçuşta, Aralık 2008'de otomobil şirketlerinin başkanları GM'den Rick Wagoner, Ford'dan Alan Mulally ve Chrysler'den Bob Nardelli Kongre'ye gelip para istemek için Amerika Birleşik Devletleri'nde ortaya çıkan ulusal öfke hatırlatıldı. Yardım edin, ilginç olan neden gittikleri değil, ama nasıl geldiler? ve her ikisinin de pahalı özel uçaklarla geldiği ve çalışanlarına maliyetleri ve giderleri kısma planlarını duyurduğu ortaya çıktı, büyük bir paradoks!
Bu mantıksız ve anlaşılmaz eylem, kamuoyunun, otomotiv endüstrisinin yöneticilerinin, problemli endüstrileri kurtarmak için - nasıl başa çıkacaklarını bilmedikleri - problemleri olan endüstrileri kurtarmak için para istemek için nasıl ahlaki yetkiye sahip olduklarını ve aynı zamanda iş dağılımlarının çerçevede nasıl olduğunu merak etmesine neden oldu. özel jetler, sulu bonuslar ve brüt avantajlar.
Diğer şeylerin yanı sıra, alt hiyerarşide yaşanmayan değerleri "şirket ofislerinde katı" yapan da bu gerçeklerdir, çünkü örnek uygulamayla çelişmektedir.
Beni bu makaleyi yazmaya yönelten söz konusu vakaya dönersek, merak ediyordum, eğer takım çalışması ve giderlerin kontrolüne yönelik yönelim değerleri en sembolik değerlerden ikisi ise, bu yöneticinin çalışanla olan davranışı nasıl mümkün olabilir? ve bu sanayi şirketinin müşterilerine ve ilgili müşterilere açıkladığı şeyler hakkında?
Şirket, çalışanın pozisyonuna bağlı olarak farklı miktarlarda harcama yaptığında, bu çalışanlar için geçiş talebinde bulunan sekreter, kemer sıkma veya maliyet farkındalığının değeri ile ilgili olarak ne düşünebilir?
Çalışan, bu şirketin sahip olduğu ekip çalışmasının değeri hakkında ne düşünebilirdi, Başkan Yardımcısı ile aynı bekleme odasında - ne fazlası ne de azı - İK'nın kendisinde yoktu. Bekleme saatlerinde ona eşlik etmek için en ufak bir nezaket?
Gerçek şu ki, anladım ve çok açıklayıcı bir şekilde, değerlerin “yaşanması” neden bu kadar zor. Yönetim gurusu Peter Drucker, değerlerin yanı sıra örnek olarak liderlik kurduğumuzu söylerdi. İş uçuşu gibi gündelik koşullarda davranışlar bu değerlerle çeliştiğinde, giderlerin azaltılmasına ve takım çalışmasına yönelik yönelim değerleri istemek mümkün değildir.
Değerler inşa etmek istiyorsak, bunları firmanın resepsiyonu için afişlere çevirmiyoruz, önce bunları davranışlarımızla yaşayalım ki bu da dönüşüme örnek olacak.
