Giriş
Her şirkette müşteri için katma değer yaratan, müşterinin bir miktar para ödemeye razı olduğu, sadece şirkete katma değer yaratan veya doğrudan değer üretmeyen faaliyetler olmasından yola çıkarak, ikincisinin ortadan kaldırılmasını veya asgariye indirilmesini düşünmek mantıklıdır.
Bankacılık ve sigortacılık gibi belirli hizmetlerin güçlü bir idari-bürokratik bileşene sahip olduğunu kabul etmemiz gerekse de, içlerinde meydana gelen yüksek israf seviyesinin de farkında olmalıyız.
Kar amacı gütmeyen kuruluşlar gibi devlet kurumlarına karşılık gelen ofis faaliyetlerinde her gün etkileyici bir kaynak akışı kaybolmaktadır, ancak bu özel durum aynı zamanda mal veya hizmet üretimine adanmış özel ve kamu şirketleri için de uygundur. İdari maliyetler çok yüksektir ve bir şirketin toplam maliyetlerinin% 30'unu ve bazı durumlarda% 45'ini temsil edebilir.
Ofis, şirketin beyni haline gelir. Hepsi olmasa da çoğu yönetici ve profesyonel, ofisin işleyiş şeklini kontrol eder ve etkiler veya bundan etkilenir. Buna rağmen, birkaç şirketin ofisten sorumlu yönetici için bir eğitim veya destek sistemi vardır. Mühendislik, bilim, muhasebe, hukuk veya diğer uzmanlık alanlarında uzman olan profesyonellere, ofis işlevlerini yerine getirmenin en uygun yolunu öğrenmede yardımcı olunmaz. Dahası, pratikte hiçbir üniversite öğrencilerini bir ofisi yönetmeye, yönetim tarzlarını geliştirmeye veya en azından kendi yapısı içinde nasıl etkin çalışacaklarını bilmeye hazırlamaz.
Teknik-idari işler veya büro işleri, son yıllarda artan karmaşıklık ve bu zorlukla yüzleşmek için çözümlerde neredeyse hiç ilerleme olmamasıyla karakterize edilmiştir. Böyle bir durumun sonuçları üçlü bir cepheye yansıtılır:
Geometrik ilerlemede verimlilik kaybı.
Müşteri hizmetleri kalitesinin, özellikle ürün ve hizmetlerin teslimat süreleri açısından bozulması.
İşlerinin gerçekleştiği karmaşık ilişkiler dünyasında eylemlerinin etkililiğini yitirmesi nedeniyle çalışan memnuniyetsizliğinde artış.
Pek çok şirket veya kuruluşta, ofis işlerinde üretkenlik, son on yılda, bu üretkenliği elde etmek için yapılan yatırımlarla ilişkili olarak pratik olarak sıfır bir evrimle karakterize edilmiştir ve bu, temelde bir eksikliğin sonucudur. yöneticiler tarafında tutum değişikliği.
Mal ve hizmet üreten üretken faaliyetlerde, mükemmellik süreçlerini gerçekleştirmeye yönelik yeniden yapılanma ve sürekli iyileştirmeler henüz gerçekleştirilmemişse, idari faaliyetler açısından durum çok daha kritiktir.
İsraf söz konusu olduğunda (katma değer yaratmayan faaliyetler ve kaynaklar), soru yalnızca bunları tespit etmek, önlemek ve ortadan kaldırmak değil, aynı zamanda "temel nedenini" tespit etmektir. Bu şekilde, tespit edilmesi, önlenmesi ve ortadan kaldırılması olasılıkları artacaktır.
İdari konularda düşük üretkenlik düzeylerinin ilk ve temel nedenlerinden biri, ister devlet ister özel kuruluş olsun, ister kâr amaçlı olsun ister olmasın, siyasi nedenlerden kaynaklanmaktadır. Ve burada politik nedenlerden bahsettiğimizde, politikacıların, yetkililerin, yöneticilerin veya mal sahiplerinin birine yardım etme veya yardım ediyormuş gibi yapma veya diğer taraftan önceki bir hizmet için ödeme yapma ihtiyacına veya isteğine atıfta bulunuyoruz. İnsanları bir üretim sürecine ihtiyaç duyulmadığında yerleştirmek zor olduğundan, bunu idari alanlarda yapmaktadırlar. Personel artışı için kapsam oluşturmayı amaçlayan mükerrer veya gereksiz prosedürler, işlevler veya faaliyetler oluşturarak. Bu, kamu kuruluşlarında daha sık görülen bir durumdur,sahibi tarafından yönetilmeyen işletmeler ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar. Size ait olmayan şeyleri harcama mantığından açıkça ortaya çıkıyor.
İkinci bir politik neden vardır ve bu, yöneticilerin iktidar konumlarında ve parasal gelirlerinde bir artışı haklı çıkarmak için kontrol kapsamlarını genişletme ihtiyacı veya arzusuyla ilgilidir.
Unutulmamalıdır ki, personel sayısının gereksiz yere artması motivasyon kaybı ve taklit nedenlerinden dolayı ofis personelinin genel üretkenlik düzeyini düşürmektedir.
Diğer nedenler aşağıdaki gibi nedenlerle ilgilidir:
- Yöneticilerin, idari faaliyetlerin geliştirilme şekli veya şekli hakkında sahip oldukları zihinsel yapı Kontrolleri ve güvenlik önlemlerini tasarlama yolu Sistemik vizyon eksikliği ve sektörel çalışma (uzmanlaşma ve koordinasyon eksikliği ve sektörler arası iletişim) Bürokratik görevler için eğitim eksikliği, yalnızca üretim, satış ve pazarlama faaliyetlerinin bu tür "ayrıcalıklara" layık olduğu düşünüldüğünde. Yeni teknolojilerin uygulanması, ancak süreçleri basitleştirmeden, sınırlama anlamına gelir. Halihazırda yapılmakta olanı daha hızlı yapmak… Dahili olarak veya devlet kontrol kurumları için yeni ürünler, hizmetler veya bilgi rejimleri olarak "düzeltme" veya faaliyetler ekleme tavrı, Gereksiz bilgi üretimi.Değişime karşı direnç. Personel atalet nedeniyle önceki sistemlere bağlı kalırsa ve son ve temel neden, süreçleri iyileştirmeyi amaçlayan teknikleri, prosedürleri ve araştırmaları bilmemekten kaynaklanırsa, uygulanabilir teknikleri değiştirmek veya değiştirmeye çalışmak yararsız olacaktır. Bunlar arasında, ofis süreçlerinin kalitesini ve verimliliğini artırmak için tasarlanmış sistemlerin uygulaması hakkında bilgi eksikliği var.Bunlar arasında, ofis süreçlerinin kalitesini ve verimliliğini artırmak için tasarlanmış sistemlerin uygulaması hakkında bilgi eksikliği var.Bunlar arasında, ofis süreçlerinin kalitesini ve verimliliğini artırmak için tasarlanmış sistemlerin uygulaması hakkında bilgi eksikliği var.
İsrafı ortadan kaldırmak, hem iç hem de dış müşteriler için değer yaratmak, ortadan kaldırılması amacıyla yukarıda belirtilen nedenlerin tanınması anlamına gelir.
Parkinson Yasası
Şirketlere daha fazla çeviklik ve esneklik sağlamak için organizasyon açısından gösterilen çabalara rağmen, büyük ölçüde başarısız oldular ve böylece Parkinson Yasasını onayladılar.
İngiliz profesörü C. Parkinson'a göre, yetkililer kendilerini birbirleri için iş yaratmaya adamışlar. Çok uluslu veya bir devlet kurumunda çalışan herkes, aşağıdaki ilkelere dayanan söz konusu yasanın açıkça farkına varacaktır:
1. Bir hakemin rakiplerini değil astlarını çoğaltması gerekir.
2. Yetkililer karşılıklı olarak birbirleri için iş yaratırlar.
Matematiksel ifadesi aşağıdaki formüle sahiptir:
X = (2 (k ^ m) + l) / n
Burada:
k: Daha fazla asta sahip olma temelinde terfi arayan görevlilerin sayısı.
l: Görevlinin işe alındığı andaki yaşı ile emekli olması beklenen saat arasındaki fark.
m: departmanda gündeme getirilen konularda çözüm önerisine ayrılan adam-saat sayısı.
n: mevcut işlemlerin sayısı.
X: bize her yıl atanacak memur sayısını verecektir.
Parkinson'un katkısı, kişisel çıkarlar ve her türlü anlaşma, büyük kurumsal çözüm olarak tasarlanan şeyin hiçbir şeyle bitmediği zaman gerçekte ne olduğunu anlamaya götürür.
Söz konusu formülün doğruluğunun ya da doğruluğunun ötesinde, açık olan, sektörlerin büyüklüğünün artmasıyla güç toplamına yol açan belirli eğilimlerdir.
Böyle bir durumu sınırlamanın en iyi yolu, personel sayısına sınırlar koyan ve yeni departmanların veya sektörlerin oluşturulması için gerekli gerekçelendirmeyi gerektiren, duruma göre, anayasal veya yasal kurallardır.
Üretkenliği artırmak
Verimlilik, toplam çıktının kullanılan toplam girdilere oranıdır. Ofis faaliyetlerinde artan üretkenlik, mükemmel hizmetlerin üretilmesinde verimliliğin artması anlamına gelir. Hem etkililiği hem de verimliliği araştırmak gerekir. Başarılarınızda etkili değilseniz verimli olmanın pek bir faydası olmayacaktır.
Birçok şirket, esas olarak farkındalık, disiplinsizlik ve ilgili faaliyetlerin ve süreçlerin geliştirilmesinde etkinliğe izin veren bir metodolojinin olmaması nedeniyle ofis konularında düşük verimlilik seviyelerine maruz kalır.
Birincisi, idari-bürokratik faaliyetlerde üretkenlik ve sürekli iyileştirmenin maliyet ve karlılık açısından şirket için yarattığı etkilerin farkına varmaktır.
Sadece doğrudan ima ettiği maliyet nedeniyle değil, aynı zamanda dış müşterilere daha iyi hizmet verebilmek ve yöneticiler tarafından en iyi kararları vermeyi amaçlayan kaliteli bilgiye sahip olmak için ofis faaliyetleri iyileştirilmelidir.
Üretkenliği artırmak için araçlar veya yöntemler
Dengeli Puan Kartı - Gösterge Tablosu. Hazırlık ve sonraki baskı görevlerine gerek kalmadan bilgi sahibi olmanızı sağlar. Veriler, beklenen hesaplamaları yapmaya devam eden sisteme yüklenir ve sonuçları gönderilen kişilere PC ekranından bildirir. Ayrıca, belirli bir olay gerçekleştiğinde veya olmadığında bir durumu bildiren alarmlar ekleme avantajına da sahiptir. Bu şekilde istisnai olarak bir bilgi sistemine sahip olmak mümkündür. Yalnızca dahili müşterinin gerçekten ihtiyaç duyduğu ve / veya ihtiyaç duyduğu şeyler, ekstra işleme gerek kalmadan sürekli olarak rapor edilir.
Stratejik Rasyonalizasyon. Organizasyonel hedeflerin, dışarıdan temin edilebilecek faaliyetlerden hangilerinin dahili olarak gerçekleştirilmesi gerektiğini belirleyecek şekilde belirlenmesini ifade eder. Öte yandan, Stratejik Rasyonalizasyon, şirket piramidini düzleştirmek için sektörlerin ortadan kaldırılması veya eklenmesi anlamına gelen bir bürokratikleşme sürecine yol açar. Böylece daha fazla esneklik, çeviklik, iletişim ve daha düşük maliyetler elde edilir.
Uzaktan çalışma. İnternet veya İntranet aracılığıyla kurumsal bina dışında gerçekleştirilebilecek tüm bu faaliyetleri güvenilir ve titiz bir şekilde analiz edin. Merkez ofislerden uzakta bulunan yüksek değerli personelin işe alınmasını sağlar, çalışanların artması ile fiziksel alanların artırılması ihtiyacını ortadan kaldırır ve personelin daha uzun süre kullanılabilir olmasını sağlar. Uzaktan çalışma, üretkenliği artırmak için yükselişte olan bir silahtır, ancak bunu gerçekten hemen gerektiren birçok alanda hala bilinmemektedir.
Yöneylem araştırması. Diğerlerinin yanı sıra bankacılık, sigorta, borsalar, sosyal hizmetler, sağlık şirketlerinde büyük önem taşır. Uygulama yoluyla çeşitli faaliyetlerde daha dengeli ve daha hızlı bir akışa izin vererek, aynı zamanda daha düşük maliyetle daha fazla görev hacmini mümkün kılar.
Zaman ve hareket analizi. Endüstri Mühendisliğinin temel yönlerinden biri, şirketler tarafından idari görevler konusunda gereğince dikkate alınmamıştır. Uygulaması, verimi büyük ölçüde artırırken personelde önemli azalmalara izin verdi ve izin verdi.
Faaliyetlerin katma değere göre analizi. Faaliyetleri şu şekilde sınıflandırır: Dış Müşteriler için Katma Değer Yaratan Faaliyetler, Şirket İçin Katma Değer Yaratan Faaliyetler ve Katma Değeri Olmayan Faaliyetler. Daha sonra, bu tür bir eylemin konusu olabilecek faaliyetlerin, duruma göre azaltılması, basitleştirilmesi ve ortadan kaldırılmasına geçilmesi.
Süreçlerin analizi. Yinelemeleri, uyumsuzlukları keşfetmek, gereksiz veya verimsiz görevleri veya faaliyetleri ortadan kaldırmak için 7 temel soru yerine getirilir: Ne yapılır? Kim yapar? Olduğu gibi? Bunu nerede yapıyor? Ne zaman olur? Ne kadar yapılır? ve Neden? her cevap için. Bu şekilde, gereksiz faaliyetler keşfedilecek, diğerleri icra sırasına göre değiştirilebilecek, birleştirilebilecek veya basitleştirilecektir. Ve hatta dış kaynak kullanımının uygulanabilirliğini keşfetme olasılığı.
Bu analizde, diğerlerinin yanı sıra akış şemaları, süreç diyagramları, aktivite diyagramları, aktivite analizi matrisi, teşhis anketleri ve organizasyon şemaları gibi kalite yönetimi araçlarının her ikisinin de kullanımı temel öneme sahiptir.
Atık tespiti. Japonca'da mudas olarak da adlandırılan bu yöntem, sistematik olarak onları tespit etmek, önlemek ve ortadan kaldırmak için çeşitli atık türlerinin tanınması konusunda herkesi eğitmeyi içerir. Sahip olduğumuz yedi klasik atık arasında: a) Aşırı üretim (raporlar); b) Envanterler (basılı formlar); c) Hareketler (ofis veya yerleşim düzeninin kötü düzenlenmesi); d) Taşıma (formlar, listeler, raporlar güzergahındaki fazlalık); e) İşleme (süreç tasarım hataları); f) Kalite hataları (müşteriler için bilgi veya belge işlemedeki hatalar); ve g) Bekleme süreleri (ham kuyruktaki belgeler).
"Darboğazların" ortadan kaldırılması. Sistematik araştırma ve kısıtlamaların ortadan kaldırılması operasyonun hızını arttırır, süreçteki prosedürlerin miktarını azaltır, maliyetlerin azalmasına ve memnuniyet seviyelerinin iyileştirilmesine katkıda bulunur.
Maliyet Azaltma Matrisi. MRC, süreçler ve sektörler düzeyinde kaliteyi iyileştirmek, üretkenliği artırmak ve maliyetleri düşürmek için farklı alternatifleri ve olasılıkları keşfetmek için katılım ve ekip çalışması yoluyla katkıda bulunur. Bu matris, sütun başlıkları olarak maliyetleri düşürmek için çeşitli uygulanabilir yöntemlere ve satır başlıkları olarak analiz edilecek çeşitli işlemlere sahiptir.
Daha sonra, yöntemle süreç arasındaki her kesişme (satırlı sütun), söz konusu sürece dahil olan, çeşitli metodolojilerde daha uzmanlaşmış personel veya şirketin iç personelinin üyeleri tarafından ele alınır. Söz konusu metodolojiyi sürece uygulama olasılığının olup olmadığını belirlemek ve mümkünse, uygulanması için bir plan yaparak ilgili eylemi belirlemeye devam edin. Sütunların üst kısmındaki azaltma yöntemleri, stratejik planlarına göre Yönetim tarafından belirlenir.
E-İş. İç ve dış prosedürleri azaltmak için İnternet ve Intranet teknolojisinin uygulanması. Böylece daha yüksek düzeyde memnuniyet ve aynı zamanda daha düşük işlem maliyetleri oluşturur. Klasik bir örnek, mal veya malzeme siparişidir.
Süpervizör eğitimi. Bunları ilham verici ve kolaylaştırıcı liderlikten daha fazlasını gerektiren yeni zamanlara uyarlamak için. Yeni süpervizör, personelin yaratıcılığını teşvik etmeye ve çalışma ekiplerini yönetmeye hazırlıklı olmalıdır.
Çalışma ekipleri. Bunların arasında, personelin aktif katılımını kolaylaştıran ve onları daha yüksek ve daha yüksek bir taahhüt düzeyine götüren Kalite Çemberlerimiz var. Unutulmamalıdır ki "belirli faaliyette bulunanlar uzmanlardır" ve diğer yandan "katılım olmadan taahhüt yoktur".
Problem Çözme ve Karar Verme Sistemleri Eğitimi. Hem Sürekli İyileştirme faaliyetlerini hem de Kalite Çemberleri ile ilgili görevleri kolaylaştırır.
Bilgisayar sistemlerini en iyi şekilde kullanma eğitimi. Diğerlerinin yanı sıra özel programlar, elektronik tablolar, kelime işlemciler, veritabanları içerir.
Bir Ofis Yönetimi Kontrolü uygulayın. Ofis konularında kalite ve verimlilik düzeylerini, faaliyetlere, süreçlere ve sektörlere veya departmanlara göre ölçmek için endeksleri, parametreleri, göstergeleri, oranları ve çeşitli nedenleri belirleyin.
TKY ve Altı Sigma Sisteminin Uygulanması. Toplam Kalite Yönetimi, kuruluşun en zayıf halkası kadar güçlü olacağından, her zaman kalitenin kuruluşun tüm faaliyetlerine ve sektörlerine genişletilmesi anlamına gelir. Müşterilere sağlanan hizmetlerin mükemmel olması için destek ve karar alma faaliyetleri kaliteli olmalıdır. İstatistiksel Proses Kontrolünün uygulanması ve Sigma seviyelerinin belirlenmesi, proseslerin kapasitesini kalıcı olarak izlemek ve dolayısıyla düzeltici önlemler almak için gereklidir.
Poka Yoke - SMED - TPM. Önceki yöntemi tamamlayan sistemler, hataların (Poka Yoke), araçların hızlı değişiminin veya hazırlık sürelerinin (SMED) azaltılmasının önlenmesi için uygulanmalıdır; yazıcıların ve diğer ofis sistemlerinin kullanımının iyileştirilmesi söz konusu olduğunda çok faydalı bir şey. Aynı derecede önemli olan, hata yapmaktan, uzun bekleme sürelerinden veya kesinti sürelerinden kaçınmaya ve ofis makineleri veya araçlarından daha iyi yararlanmaya yardımcı olacak verimli bir bakım sistemine (TPM) sahip olmaktır.
Ofis otomasyonu. Ofis görevlerinde otomasyon anlamına gelir, bu da prosedürlerin hızında bir artışa ve daha düşük bir hata seviyesine neden olur. Başka bir deyişle, Bilgi Teknolojileri (BT) uygulamak demektir, ancak süreçleri daha önce yeniden yapılandırmazsak bu sonuç vermeyecektir, çünkü aynı önceki süreçleri daha hızlı yapmak faydasız olacaktır. Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD), barkodlar, nesneye yönelik programlama, düz monitörlerin kullanımı gibi karmaşık araçların kullanımı, diğerlerinin yanı sıra, süreçleri hızlandırır, çalışan sayısını ve kaplanan alanı azaltır., işin kapsamındaki sonuçta iyileşme, verim ve artan karlılık.Çok az yönetici, "geleceğin ofisinin" ne olması gerektiğine dair gerçek bir kavrayışa sahiptir; bu, birçok mükemmel şirkette bugün zaten bir gerçektir.
Süreçlerin standardizasyonu. Görevleri gerçekleştirme şeklini standartlaştırmaya götürür. Bu, el kitaplarının basılması anlamına gelmediği gibi, bunların hareketsizleştirilmesi anlamına da gelmez. Standartlar, CQD hedefine (kalite-maliyet-teslimat; en yüksek kalite, en düşük maliyetle ve en kısa teslimat süresi ile) ulaşmak için sürekli iyileştirme süreçlerine tabidir. Bu metodoloji ile, coğrafi konumu, tecrübesi, kapasitesi veya rütbesi ne olursa olsun, herkesin faaliyetlerini en iyi şekilde yapmasını, tüm personelin görevlerini geliştirmesinde normalleşme sağlamasını engelliyoruz. Şubeye bağlı olarak aynı faaliyetin farklı şekillerde yürütüldüğü banka şubelerinde örnekler çoktur.
• Beş "S". Ofislerde uygulanması gereken beş temizlik aşaması şunlardır:
1. Seiri: İşyerindeki gerekli ve gereksiz unsurları birbirinden ayırın, ikincisini atın.
2. Seiton: Seiri'yi uyguladıktan sonra kalan tüm unsurları düzenli bir şekilde düzenleyin.
3. Seiso: makineleri ve çalışma ortamlarını temiz tutun.
4. Seiketsu: temizlik kavramını kendine genişletin ve önceki üç adımı sürekli olarak uygulayın.
5. Shitsuke: Öz disiplin oluşturun ve standartlar belirleyerek 5 S'ye katılma alışkanlığı oluşturun.
5 S'nin uygulanması şunlara katkıda bulunur:
1. Öz disiplin edinin.
2. İşyerindeki sayısız atığın (bilgisayarlar, monitörler, yedek parçalar, diğerleri arasında kağıt tomarları) vurgulanmasına olanak tanır.
3. Gemba'da (işyeri) atıkların (kalıpların) atılması 5-S sürecini yoğunlaştırır
4. Fazla envanteri gösterir.
5. Gereksiz hareketleri azaltın.
6. Görsel olarak tespit edilmelerini sağlar ve eleman eksiklikleriyle ilgili problemler çözülür.
7. Lojistik sorunlarını çözün.
8. İş verimliliğini artırın ve operasyon maliyetlerini azaltın.
9. Kaza olasılığını azaltır.
Devamlı gelişme. Planla - Gerçekleştir - Değerlendir ve Harekete Geç, Deming'in Sürekli İyileştirme Çemberinin temel adımlarıdır. Her süreci her gün daha iyi hale getirmek için asla durmaması gereken bir çember.
Çalışma ortamının iyileştirilmesi. Nesnelerin güvenliği, ergonomisi, ışığı, ısısı, nemi ve rengi açısından durumun uzmanlarla değerlendirilmesi, personelin daha fazla üretkenliği ve yaşam kalitesi için yeterli bir ortam oluşturmak için gerekli önlemlerin alınmasını sağlayacaktır.
Zaman yönetimi. Her düzeyde ve temelde yönetim düzeyinde, böylesine değerli ve kıt bir kaynağı en iyi şekilde kullanmak için zamanı en iyi şekilde kullanmak esastır. Zaman yönetimi eğitimi almak, bir işletmenin yapabileceği en iyi yatırımlardan biridir.
Motivasyon sistemleri. Yetkilendirmenin uygulanması, daha fazla çalışan katılımına sahip bir alanın oluşturulması, içsel ve dışsal motivasyonlar ve bunun sonucunda örgütsel davranıştaki en son gelişmelerin uygulanması, çalışanların motivasyonunu artırmak için iyileştirmeyi mümkün kılacaktır. bunlardan en iyi çalışma ortamında maksimum verimlilik.
Süreç yeniden yapılandırması. Sürekli iyileştirme önemli ve gerekliyken, rakiplere göre avantajları genişletmek veya bunları kısaltmak veya eşitlemek için yeniden yapılandırma da önemlidir.
Süreçlerin yeniden yapılandırılması, kalitede büyük artışlara neden olan değişiklikler yaratmak için, sadece önyargıları ortadan kaldırmayı, mevcut paradigmaları bir kenara bırakmayı ve gerçekliği ve süreçleri algılamanın ve görmenin yeni yollarını oluşturmayı gerektirir. verimlilik, yanıt süreleri, döngü süreleri ve memnuniyet seviyeleri. Günümüzde eğitim, sağlık ve adalete tahsis edilen kaynakların büyük bir kısmı büro işlerinde kaybedildiğinde, vergi mükellefleri, iştirakçiler için gerçek katma değerli hizmetleri yeniden üretmek için yeniden yapılanma ile yüzleşmek her zamankinden daha önemlidir. ve kullanıcılar.
Sonuçlar
Otomatik ofisin (OA) geliştirilmesi, yeni sanal ofis konsepti, "Sıfır Kağıtlar" arayışı, "dokunarak bilgi" kavramı veya felsefesi, şirketlere yön veren yeni ve güçlü kavramlardır. Mesele sadece ne kadar kağıt ve elektrik enerjisi tüketildiği, ne kadar fiziksel alan kullanıldığı veya kaç adam-saat ödendiği değil, aynı zamanda daha iyi karar verebilmek için eksiksiz, güvenilir, ekonomik ve zamanında bilgiye sahip olabilmek, hızlı hizmet verebilmek, müşteriler ve kullanıcılar için güvenli ve güvenilirdir ve idari süreçler ile üretim ve pazarlama arasında bir denge sağlar.
Durumun farkında olmak, israfın temel nedenlerine (çamurlar) saldırmak ve değişimi gerçekleştirmek için liderlik etmek yönetimin büyük hedefleridir. Ofis görevleri kalite ve sürekli iyileştirme süreçlerinin dışında herhangi bir bakış açısına bırakılamaz ve bırakılmamalıdır.
İdari-bürokratik süreçler ile örgütün diğer süreçleri arasındaki ilişkideki bir dengesizlik, finansal düzeyde dengesizliklere ve stratejik-rekabetçi bir düzenin sonucuna neden olacaktır.
Bu eğitim, sağlık, finans, sigorta ve adalet gibi konularda kayda değerdir.
Zaman hızlanıyor, ürün ve süreçlerin yaşam döngüleri giderek azalıyor ve bununla birlikte pazarlama, satış, finans ve üretim açısından hızlı kararlara izin veren bilgi ihtiyacı da artıyor. Bir ürün veya hizmet yaşam döngüsü altı ay civarındaysa, bunlarla ilgili kararlar aylar hatta haftalar alamaz. Hız ve hız vazgeçilmez hale geldi, ancak buna kalite ve verimlilik eşlik ederse çok daha iyi.
kaynakça
Yönetim Bilişim Sistemleri - Raymond McLeod - Pearson Education - 1998
İdari Sistemler - Fernando Magdalena - Ediciones Macchi - 1992
Organizasyon teknikleri, sistemleri ve yöntemleri - Editorial Club de Estudio - 1984
Ofis Organizasyonu - Place / Hicks / Wilkinson - Hispano Europea - 1980
Otomatik ofis. Ofis otomasyonu - Carlos Borrás de la Hoz - Editör Díaz de Santos - 1987
Ofis üretkenliğine çözüm - Manuel Rodríguez Rivas - Editör Díaz de Santos - 1993
İdari işler nasıl organize edilir ve basitleştirilir - J. Balderston - Editoryal Deusto - 1988
Bankacılık ve finans yöneticileri için kalite ve verimlilik - Latzko - Editör Díaz de Santos - 1986
İşin basitleştirilmesi ve ofis maliyetlerinin azaltılması. Nasıl Yapılır - Evers / Janzen / Krisher - Arthur Young & Company - 1983
Büyük ofis operasyonları. Nasıl Mükemmelleştirilir (Ofis Servis Sistemleri) - Martín Stankard - Arthur D.Little Inc. - 1983
Çalışma yöntemleri. Nasıl Geliştirilir - Irwin P. Lazarus - Lester Knight & Associates Inc. - 1983
Verimli ofis yönetimi. Üretkenlik ve verimlilik rehberi - Marilyn Manning / Patricia Haddock - Editoryal Iberoamérica - 1990
Üretkenlik ve kalite. İyileştirmenin temeli olarak ölçümü - Adam / Hershauer / Ruch - Trillas - 1985
Kaizen. İdari faaliyetlere ve süreçlere uygulanan sürekli iyileştirme - Mauricio Lefcovich - www.monografias.com - 2003
Debureaucratize - Outsource - Telework. Yeniden Mühendislik Olarak DTT - Mauricio Lefcovich -www.gestiopolis.com - 2004
Şirkette Süreç Yeniden Yapılandırması - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004
Kaizen. Atık tespiti, önlenmesi ve ortadan kaldırılması - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004
E-Ticaretten e-Ticarete. Sonraki Adım - Ravi Kalakota ve Marcia Robinson - Addison Wesley - 2001
Toplam Kalite - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005
TKY. Toplam Kalite Yönetimi - Mauricio Lefcovich - www.tuobra.unam.mx - 2005
Test edilen kalite - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005
