Eric Gaynor Butterfield tarafından özet: Organizasyonel Değişim ve Kalkınma Konferansı - Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, Latin Amerika; www.theodinstitute.org
Son zamanlarda, Dr. Terry Armstrong ("Organizasyonlar ve Değişim"; Ağustos 2004 - Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Haber Bülteni), birçok yüksek lisans öğrencisinin kendisine "Mesleğe başlamak için ne yapmaları gerektiğini sorduğunu belirtti. Organizasyonel Gelişim "
Son yıllarda kurumsal ve örgütsel dünya oldukça sarsıldı, "Danışman", "baş aktör" ya da "yardımcı aktör" olmasına bakılmaksızın, içinde varlığı olan bir aktördü. Bazı gerçekleri analiz edelim.
1. Temmuz 1999'da Dublin'deki Organizasyon Geliştirme Enstitüsü tarafından düzenlenen Dünya Kongresi'ndeki sunumum sırasında ortaya çıkan ve bana sorulan en ilginç sorulardan biri Danışman Mesleği veya Organizasyonel Gelişim Mesleği ile ilgiliydi. farklı Latin Amerika ülkelerinde.
2. Son üç yıl içinde, web sitemizi ziyaret eden çok sayıda kişi, özellikle ticari şirketlerdeki iyileştirme süreçleri ile ilgili ve bunlarla ilgili birçok makale, vaka ve deneyime ilgi göstermiştir. örgütsel dünya.
3. Enstitümüzde, Organizasyonel Gelişim ve Değişim alanlarında “okumaları gereken belirli kitapları öğrenmek” ile ilgilendiklerini söyleyen profesyonellerden bazı çağrılar alıyoruz.
4. Değişim ve Organizasyonel Gelişim Kongreleri ve Konferansları sırasında şu sırayla bazı sorular ortaya çıkıyor: Danışman mesleğini icra etmek için (çok iyi üniversitelerden mezun olmuş profesyoneller olarak sıfatlarıyla) ne yapmaları gerekir?
5. Yöneticiler, yöneticiler ve profesyoneller tarafından "Davranış Bilimleri" nin önemi ve "kendi" organizasyonlarını geliştirmek için bunlardan ne şekilde yararlanılabileceği konusunda istişare aldık.
6. İnsan Kaynakları alanından sorumlu yöneticiler, çalışan şirketlerde İç Danışman olarak hizmetlerin yaygınlaştırılması amacıyla Organizasyonel Değişim ve Gelişimin “teknikler, araçlar ve metodolojilerle ilgili eğitimlere” ilgileri konusunda bize daha fazla danışmaktadır. bunun, konumlarını sağlamlaştırmalarına yardımcı olması gereken güvenlik.
7. "Organizasyon ve Yöntemler" ve "Yeniden Mühendislik" olarak adlandırılan önceki dahili alanları yeniden canlandırmak ve "Organizasyonel Gelişim" veya benzeri bir şey olarak yeniden tanımlamak için artan bir ilgi var.
8. Yaklaşık üç ay önce, motivasyon, liderlik, NLP, duygusal zeka, satış gibi içeriklerde çok deneyimli bir eğitmen, bir Müşteri ondan dikte etmesi için bir teklif sunmasını istediğinden, bizden "organizasyonel değişimle ilgili materyal" istedi. bir Organizasyonel Değişim Çalıştayı.
9. Farklı profesyonellerle (kendilerini danışman olarak tanımlayanlar) gayri resmi toplantılar, bize genellikle "Müşterilere ulaşmakta daha fazla sorun yaşadıkları" ve "danışmanlık işinin büyük ölçüde azaldığı" gösterilen diyaloglarla sonuçlanır.
Birkaç sayfada bu kadar çok soruya bir çözüm bulmaya cesaret edemeyeceğiz, ancak bunları yanıtlamanın yollarını keşfetmeye veya daha da iyisi, soruları yeniden formüle edebilmeye yönelik en iyi çabayı göstereceğiz. yeni ve daha geniş bir perspektiften fenomen.
Bu konuda bir dizi açıklama yapmalıyız ve bunları tek tek detaylandıracağız.
Danışman mesleği ile bağlantılı öncüllerden biri, her birinin kendi ve iç vizyonunun - bireysel, grup veya organizasyon düzeyinde - karşılaştığımız durumları çözmemize yardımcı olamayacağı gerçeğine dayanmaktadır.
Tüm insanlar genellikle değişimden ve ayrıca "değişime direnmekten" bahseder, ancak nadiren "değişime karşı direnişimiz" veya "insanların değişimin olası sonuçlarını önceden bilmediklerinde değişime direndikleri şeklinde konuşulur. söz konusu ".
Danışmanların Örgüt Teorileri biliminin durumuna ilişkin bilgisizliği. Www.Gestiópolis.com'da yayınlanan bir çalışmada, kuruluşların davranışlarını anlamaya gerçek katkılarda bulunan 60 kadar önemli yazara atıfta bulunulmaktadır. Bir saha çalışması (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional", Buenos Aires - 1997), şirketlerdeki ve danışmanlardaki dahili profesyonellerin çoğunluğunun bu kavramsal çerçevelerin ve bunların olası uygulamalarının büyük çoğunluğunun farkında olmadığını göstermektedir.
Çoğu Danışmanın, iş dünyasında ve kurumsal dünyada iyileştirmelerin nasıl başlatılacağına ilişkin "bazı noktalara dayanan uygulamalara" aşinalığı. Burada okuyucu, www.Gestiópolis.com adresinde yayınlanan çalışmaya da gidebilir "Organizasyonel Gelişim: Yapmamız gereken şey NE'dir, bunu NASIL yapmalıyız?" Farklı uygulayıcıların sahip olduğu 60'tan fazla "En İyi Uygulama" şirketlere yaptığı müdahaleler sırasında kullandı.
Danışmanların bu "En İyi Uygulamalardan" sadece bazılarına aşinalığı - ve sonuç olarak tüm evrenin bilgisizliği - Danışman mesleğinin etkili bir uygulamasını savunmasız hale getirir.
Önceki noktadan itibaren, bazı sorular ortaya çıkar ve bunların arasında aşağıdakileri formüle edebiliriz: Bir danışman, bir veya iki "En İyi Uygulama" konusunda uzmanlaştıysa ve danışmanlık müdahalesini gerçekleştirirken kullanılıyorsa, bu müdahale durumunda örgütsel gelişme nasıl beklenebilir? Özellikle, danışman daha önce uygulanmış olan "En İyi Uygulamaları" veya henüz uygulanmamış sayısız diğer "En İyi Uygulama" seçeneğini dikkate almıyor mu? Birkaç kez “3 T” ye atıfta bulunduk ve Danışmanların mesleklerinin gelişiminde, özellikle de kendi danışmanlık müdahalelerinin geliştirilmesinde, aralarında net bir ayrım olduğunu hala fark etmiyoruz.
Gelenek içindeki değişimler, geçiş değişimlerinden daha azdır ve ikincisi, dönüşümsel değişikliklerle herhangi bir ilişki içermez. Ve dönüşümsel değişikliklerle başa çıkabilmek için, Davranış Bilimlerinin durumunu bilmek - ve tabii ki daha sonra etkili bir şekilde uygulayacak konumda olmak - gereklidir.
Davranış Bilimleri ile ilgili kuramlar, uygulamalar, araştırmalar ve değerler / etik açısından çok sayıda prestijli Üniversitenin diğer ülkelerdeki Üniversite seviyesine ulaşmamış olması son derece talihsiz bir durumdur.
Burada kendimize sorduğumuz soru şudur: Değişim süreçleriyle ilgilenen profesyoneller, yöneticiler ve yöneticiler, “insanların davranışlarıyla bağlantılı bilgi cephaneliğine sahip değillerse, zorlukları ve sorunları nasıl görselleştiremezler? "? Günün sonunda, bir danışman "Toplam Kalite", "Yeniden mühendislik", CRM veya SCM gibi belirli bir en iyi uygulamayı "seçtiğinde", bunu "insan olmadan" uygulamak zorunda mı? Ya da belki de etkilenen organizasyonel katılımcılar insan değil, Müşteriler insan değil, sağlayıcılar insan değil ve bu teknolojilerin, yazılımların ve metodolojilerin çoğunun uygulayıcıları da insan! Henüz kendi ürettiğimiz, kendi kendimize yönettiğimiz veya kendi uyguladığımız uygulama metodolojilerimiz yok.
Şimdi, profesyoneller ve danışmanlar olarak kendimizi gözlemlemeye başlamalıyız. Danışmanların büyük bir çoğunluğu - pratik olarak% 97'den fazlası - çeşitli alanlarda mezun olan Üniversite Mezunu profesyoneller. Birçoğu farklı uzmanlık alanlarında mühendisler, diğerleri serbest muhasebeci ve yönetim mezunu, bilgisayar uzmanları da var ve bazen çeşitli uzmanlık alanlarından başka profesyonellerle de tanışıyoruz. Kendilerini ya da firmaları tanımlamış olan bu kişiler - özellikle kurumsal dağılımları açısından “büyük” danışmanlık firmalarında çalıştıklarında,Müşterilerin sayısı ve faturalandırma ve istihdam edilen çalışanların sayısı - “aynı organizasyondan profesyoneller tarafından yapılabilecek ve maaşlarını her ayın sonunda maaş bordrosunun bir parçası olarak bulan şirketler dahilinde işler yapıyorlar. Dolayısıyla danışman ayrımı hiçbir şekilde net değil.
Birisi bu bakış açısına daha fazla ışık tutmak istiyorsa, Edgar Schein'in ("Organizasyon Geliştirme: Süreç Danışmanlığı"; Addison ve Wesley - 1968) çalışmalarını dikkate almamalı ve burada çalıştığı üç ana forma atıfta bulunmalıdır. danışmanlık: "satın alma" yöntemi, "doktor-hasta" yöntemi ve süreç danışma yöntemi.
Eric Gaynor'un önerdiği gibi ("Danışmanlık işi yapmanın yolları": Michigan Eyalet Üniversitesi - 1975), Latin Amerika kültürlerinde şirket ve iş dünyasında meydana gelen üç özel ve ek ayrıma atıfta bulunur.
Bu yeni perspektifler (Edgar Schein ve Eric Gaynor) altında, JD Edwards veya SAP altında bir ERP uygulamasında uzman olan veya bir CRM veya SCM uygulamak için bir müdahaleye sonunda katılan bir uzman, mutlaka bir danışman değildir, çünkü aynı iş olabilir. Profesyonelin doğrudan işe alınması yoluyla gerçekleştirildi (kendi kendini danışman olarak tanımladı veya çalıştığı danışmanlık tarafından tanımlandı) ve "diğerleri" ile farkı, aynı gün içinde ücret alacağı için fark edilmeyecekti bile. Diğer organizasyon üyeleri de, genellikle ayın sonunda.
Bu anlamda bir "danışman" veya "bir danışmanlık firması" ile çalışmak, Güvenlik, Ulaşım ve Gözetim gibi diğer hizmetlerle sözleşme yapmaktan daha büyük ölçüde farklı değildir.
Geleneksel danışmanlık müdahalelerinin çok sık görülen başarısızlıkları, büyük ölçüde yukarıda bahsedilen faktörlerin çoğunun birleşiminden kaynaklanmaktadır. Ancak Latin Amerika'da kurumsal, örgütsel ve iş dünyasında “hakim organizasyonel düzenleme” ile ilgili ek bir faktör var.
Hiç şüphe yok ki, danışmanın müdahalesi bir boşlukta gerçekleştirilmez, daha ziyade bir organizasyon içinde doğrudan eyleme tabidir. Ve burası bir süre durmamız gereken yer.
Farklı hakim organizasyonel tipolojilere danışıldığı saha çalışması, danışmanlarla ilgili - en azını söylemek gerekirse - "sınırlı" yanıtlar alır. Yukarıda C. ve D. maddelerinde belirtildiği gibi "En İyi Teoriler" in büyük çoğunluğunun ve ayrıca "En İyi Uygulamaların", uzmanlaştıkları "sınırlı" En İyi Uygulamaların çok uzun sürmediğinin farkında değillerdir. ve çok iyi Üniversitelerde Diplomalarına götüren çalışmalar sırasında "bilinen veya duyulan" kavramsal çerçeveler, örgütsel davranış konusunda 50'den fazla önemli uzmanın her bir teorik veya kavramsal çerçevesinin değişkenlerini veya ana boyutlarını belirlemelerine her zaman yardımcı olmaz. hatta farklı organizasyonel düzenlemelere karşılık gelen temel hipotezler.
Mezun doktorlar Tıp Bilimi'nin gelişimini ve en önemli uzmanların katkılarını görmezden gelirlerse, hastalardaki "müdahaleleri", danışmanlar veya danışmanlık firmaları girdiğinde birçok kuruluşun başına gelenlerle özümsenebilirdi.
I. Şimdi, danışman tarafından analize tabi tutulması gereken organizasyonu ve bazı organizasyonel tipoloji veya taksonomilerde nasıl çerçevelendirildiğini analiz etmek ve sonunda açıklamak için biraz zaman ayıralım.
Kurumsal ve iş dünyasıyla bağlantılı yöneticilerin, yöneticilerin, profesyonellerin ve danışmanların çoğu, onu belirli bir kategoriye yerleştiren bir şirketten bahsediyor. Çeşitli saha çalışmaları (Eric Gaynor Butterfield: "Organizasyonel Gelişim Kongresi"; Trelew - 1997) karışık sonuçlar göstermektedir.
Yöneticilerin algısı, şirketlerinin dikey hiyerarşik modelden uzaklaşan bir biçim benimsediği, çok sayıda personel ise yüksek bürokratik yönelime sahip piramidal bir organizasyon olduğunu algıladığı yönündedir (gerçekte iki boyutu tam olarak bilmeseler de) Max Weber (1947) tarafından geliştirilen Bürokrasi Teorisi içinde örtük olan Ama "kendi organizasyonunuzu tanımlarken haklısınız" varsayımıyla devam edelim.
Daha gelişmiş ülkelerdeki kuruluşlar, piramit şeklindeki ve bürokratik örgütlenmenin birçok işlevsiz sonucu olduğunu uzun yıllardır kabul etmişlerdir (bkz. Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon, "Organizasyonlar"; Wiley and Sons - 1958) hem varoluşlarına hem de büyümelerine karşı ve yeni örgütsel düzenlemeleri uygulamaya koyuyorlar. James D. Thompson'ın çalışmaları - (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns ve Stalker (1967); Paul Lawrence ve Jay Lorsch (1968), piramit organizasyonuna ve aynı zamanda bürokratik organizasyona pratik olarak ölümcül bir darbe indirdi ve pratik girişimler, Robert Blake ve Jane Mouton'un (1959) yeni bir organizasyonel düzenleme geliştirmedeki muazzam katkısıyla aydınlatıldı. "Matris organizasyonu".
Ancak bu yeni organizasyonel düzenleme - hakim olanlardan daha üstün özelliklere sahip - karşılığında şirketin kendi organizasyonel katılımcılarına ciddi bir darbe indirir; hiçbirinin tek bir amirine rapor vermesi gerekmiyor ve bu İncil pasajına (tek Tanrı'nın) aykırı olduğunda bile işyerinde ikiye rapor vermek kolay bir iş değil.
Ve işte bu noktada örgütsel dönüşüm ikilemi - lütfen örgütsel dönüşümden bahsettiğimizi ve örgütsel dönüşümden bahsettiğimizi unutmayın - vazgeçilmez olan bireysel dönüşüme doğru ilerliyor.
Ancak insanlar çok hızlı dönüşmezler; bazı beceriler, beceriler ve bilgiler gibi küçük değişiklikler bile uzun yıllar sürebilir (Üniversite Diploması yaklaşık 16 yıl sürer). Bu nedenle, insanlarla kurumsal üyeler olarak, Müşteriler olarak, tedarikçiler olarak, bankacı olarak, hissedarlar olarak, diğerlerinin yanı sıra muhatap olması gereken danışmanlar, bireyler ve insanlarla bağlantı kurmak için gerekli becerilere sahip olmalıdır ve bunlar bilinirler. Davranış Bilimleri gibi… çoğunun bildiği - ne yazık ki - çok az.
J. Latin Amerika toplulukları içindeki çoklu müdahalelerde, matris sonrası örgütsel düzenlemelere dair pek kanıtımız yoktu. Okurlar, bu noktada, kesinlikle, bir modelin ZATEN bir model olduğunu düşünerek ve öne sürerek, piramit şeklinde veya bürokratik şema altında çalıştığını "algılamadığından" geçerli organizasyonel düzenlemenin ne olduğunu merak etmelidir " daha yüksek".
Bu okuyuculara bizim önerimiz, akrabalık ve sosyal bağların ayrıcalıklı olduğu yerlerde, bir tür “nepotik örgütlenmenin” ne ölçüde varolabileceğini ve hüküm sürdüğünü gözlemlemeye çalışmalarıdır.
Nepotik tipte bir organizasyonun, birkaç yüzyıl öncesine dayandığı için piramidal veya bürokratik organizasyondan bile "önce" olduğunu söylemeye gerek yok. Bu “örgütsel verimsizlik” perspektifi, “finansal küreselleşmeden” bu yana hakim olan bir uygulama tarafından bile etkili hale getirilmektedir; "Küresel düşünür ve yerel hareket edersin" sloganı iyi bilinir, bu da organizasyon stratejisinin, vizyonunun ve misyonunun dışarıdan tasarlandığını ve son derece spesifik ve sınırlı prosedürlere ve uygulamalara uyum sağlamanın yerel organizasyona kaldığını açıkça ortaya koymaktadır.
K. Bu noktada ortaya çıkan soru, Organizasyonel Gelişim disiplini ve mesleği içinde bilinenleri uygulamanın mümkün olup olmadığı konusunda da birçok danışman tarafından sıkça sorulmuştur.
Hiç kimse bu soruya Enstitümüz başkanı Dr. Donald W. Cole'un bugün Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Başkanı ve 1968'de Kurucusu sıfatıyla duyduğumdan daha iyi bir cevap vermedi. Cevap, aynı kişiye sorulan bir soru sonucunda ortaya çıkıyor: Sizin ülkenizde Sanayi Devrimi ne zaman gerçekleşti? Gerçek şu ki, Amerika Birleşik Devletleri'nde 60 yıllık Sanayi Devrimi'nden sonra, bir organizasyonun nasıl yönetileceğiyle ilgili ilk Yönetim kitabı yayınlandı ve çok prestijli bir Üniversite - Harvard Üniversitesi - öğrencilerinize içerikten daha fazlasını verin çünkü organizasyon ve iş dünyasına yararlı olmayacaklarsa,bununla ünlü "vaka yöntemi" doğdu.
Vaka yönteminin "yeterli olmadığını" ve "rol oynama" olduğunu ve son olarak matris organizasyonunun patlaması ve örgütsel katılımcılar üzerindeki sonuçlarının ortaya çıkmasıyla birlikte başka bir pratik öğrenme teknikleri setinin ortaya çıktığını öğrenmek 20 yıl daha alır. Örgütsel Gelişim Mesleği içinde oluşturulan Davranış Bilimlerine dayalı yeni bir disipline ışık tutar.
Bu yaklaşık 150 yıl sürdü ve üyelerimizde sadece uygulayıcılar, yöneticiler ve danışmanlar değil, aynı zamanda farklı kavramsal çerçeveleri sorgulamamıza yardımcı olan akademisyenler ve araştırmacılar bulduğumuz için Organizasyon Geliştirme Enstitüsüne katılanların hepsini öğrenmeye devam ediyoruz. "Davranış Bilimleri" tarafından oluşturulan temel sütun üzerindeki en iyi en iyi uygulamalar.
Ancak cesaret kırıcı görünen bu kadar çok habere - ve lütfen Üniversite Diplomalarının bozulabilir yiyeceklerle bir tür benzerliği korudukları 5 yıllık bir son kullanma tarihine sahip olduğunu göz ardı etmeyin - biz Davranış Bilimlerinin durumunun ne olduğu ve bunun ne kadarının iyileştirmeler için uygulanabileceğinin bir sonucu olarak, Organizasyonel Gelişim Mesleği veya Danışman Mesleği veya Organizasyonel Gelişimde Danışman Mesleğini geliştirebildiğimiz için son derece şanslıyız. organizasyonlardaki değişiklikler.
Ve Danışmanlığı meslek haline getirmekle ilgilenen herkes için çok güzel haberlerimiz var.
Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, 20 yıldan fazla bir süredir, Danışman Mesleği veya Organizasyonel Gelişim Mesleğinin icrası için gerekli olan Yetkinliklere sahip olmak için en büyük ve en iyi enerjilerini ve kaynaklarını kullanmaktadır.
Ve daha da iyi haber: bu yetkinlikler, bir danışmanlık müdahalesinin farklı aşamalarının her biri için zaten ayırt edildi.
Bir danışman olarak veya danışmanlık mesleği ile ilgileniyorsanız, yine de sadece Üniversite Diplomanıza bağlı kalmak istiyorsanız, bu materyalin ilk bölümünde bahsettiğimiz soruları bize soran kişiler arasında olmanız mümkündür.
Mesleğinizi yeniden kavramsallaştıracak bir pozisyondaysanız (alternatif modeller olarak Edgar Schein ve Eric Gaynor'un önerilerine bakın), kendinizi Davranış Bilimleri bilgisi ve uygulamasında pekiştirin, geçiş değişiklikleri yerine dönüşümsel değişiklikler için eğitim alma ihtiyacını algılarsınız, Yukarıda bahsettiğimiz Organizasyonel Gelişim Mesleği için Yetkinlikleri geliştirir ve uygular ve son olarak Dr.
Söz konusu Haber Bülteninde Terry Armstrong, Danışmanın kendisinin, Organizasyonel Gelişimdeki profesyonelin müdahaleden OLDUĞUNU, o zaman önünde size ve kesinlikle Müşterilere fayda sağlayacak önemli katkıların olduğu bir dünya var. Birçok Müşteri zaten "çok fazla yaralandı".
