Müşterilerimize sunduğumuz hizmetlerden biri de Yönetim Koçluğu dediğimiz şeydir. Bu müşteri bunu "Daha iyi yöneticiler olmak için atölye çalışması" olarak adlandırdı (hiç şüphesiz ki bizim için herhangi bir şirket için bu kadar ilgili bir hedefle işbirliği yapmak büyük bir zorluktur). Bu atölye çalışmalarında düşünülen etkinlikler arasında (iş vakalarının analizi, problem çözme ve diğerlerinin yanı sıra kitap kulübü) tematik tartışmalar bulunmaktadır.
Birkaç gün önce, bu toplantılardan birinde, bize uygun görünen bir kavramı tartıştık: "Derinlik". Sanırım hiçbirimiz bu konseptin iş stratejisinin temel unsurları hakkında bize bu kadar ışık tutmasını beklemiyorduk.
Derinlik bize pek çok belirsizlik olmaksızın basit bir fikir verir. Bu çok özel bir kavram, ona verecek çok fazla dönüş yok. Ama düşünmek gerekiyor. Derinlik, alabileceğiniz bir kavramdır, ancak sırlarını hemen ortaya çıkarmaz. Derinlerde fırsatlar vardır: ulaştığımız sonuçlardan biriydi. Ancak bu fırsatları değerlendirmek her zaman kolay olmayacak.
Derin, muhteşem bir keşif olarak görünmüyor, çünkü güçlü ve söylemeye gerek yok, popüler düşmanları var. Bu kavramı iş stratejisine uygulamada fırsatlar olduğuna varmak ve ikna etmek olmayacaktır. Ancak şahsen, bu toplantıdan sonra ve birkaç hafta bu fikri çiğnemekten sonra, bunun doğru yolun bir parçası olduğuna kesinlikle inanıyorum.
İş Stratejisinde Derinlik nedir?
Bu belgenin amacı, şirketteki stratejiden sorumlu olanlar tarafından dikkate alınması gerektiğini düşündüğüm bir şeyi "açıklığa kavuşturabilir mi" bilmiyorum.
Stratejide Derinliği onun Misyonu yerine getirilmesi ile bir şirketin taahhüt derecesidir. Misyon ile, kuruluşun temel amaçlarına ulaşmak için gösterdiği çabalara odaklanan ve şirketimizin başarısının nerede yattığını somut bir şekilde gösteren bir imaj olarak anlıyoruz.
Derinlik, çeşitliliğin tam tersidir. Bir şirketin yöneticilerinin, şirketin stratejik tanımlarının yerine getirilmesinde çeyrek vermeden ilerleyebilme kapasitesidir.
Stratejik Derinlik hakkında bazı genellemeler
Disiplinli insanlar disiplinli düşünme ile birleştiğinde disiplinli eylemlerle sonuçlanır. Bu, yönetimin en çok satan kitabı "Öne Çıkan Şirketler" in ana konseptidir. Bu bağlamda, yukarıda tartışılan odak konusu ile yakından ilgili olarak Derinliğin yürütme eyleminde disiplin gerektirdiğini belirtmek önemlidir. Disiplin, ezberlemek kadar temel şeylerle başlamasına rağmen, Stratejiyi BİLMEK ile başlar.
Ayrıca Hedefleme konusu etrafında, Vazgeçme, Stratejik Derinlik için önemli bir husustur. Eşimin bana birden fazla kez hatırlattığı gibi, "seçim yapmaktan vazgeçmek" ve planlamamızda defalarca bahsettiğimiz gibi, YAPILACAK şeyleri tanımlamak kadar önemli olan şeyleri de iş stratejisine dayalı olarak tanımlamaktır. YAPILMAYACAKTIR.
Birden fazla vesileyle, Derinlik eksikliğinin bir argümanı olarak zaman kıtlığı kavramına rastladım. Buna dayanarak, Derinlik yerine miktar veya çeşitliliğe öncelik vererek hızlı hareket etmeli ve mümkün olduğunca çok şeyi kapsamalıyız. Bu kavramın bir yanılgıdan kaynaklandığına inanıyorum, o zaman kıt değil, çok bol ve doğru yönetimini kesinlikle çok zorlaştırıyor.
Bir yarışta olduğumuz inancı, bu yarışın "birçok konu" meselesi olduğuna inandığımız için "tek bir konuya" yeterince zaman ve enerji harcamaya açıkça aykırıdır.
Derinlik, şüphesiz yöneticilerin işleri nasıl yaptıklarıyla ilgili olarak günden güne ortaya çıkan stratejik iş katmanına uygulanan bir kavramdır. Bir işletmenin nasıl yönetileceğine ve müşterileri şaşırtmanın yollarının aranmasına ilişkin uygulamalar ve görüşler meselesidir.
İş derinliği ve odaklanma
İşe odaklanmak, "Biz hangi işin içindeyiz?" Sorusunu doğru yanıtlamakla doğrudan ilgilidir. ve bu sorunun cevabının bize dikte ettiği emri tereddüt etmeden takip etmek.
İş Derinliği ve odaklanma ile ilgili bildiğim en ilginç vakalardan biri Coca Cola vakası.
Diğer girişimlerin yanı sıra başarılı "The Pepsi Challenge" kampanyası sayesinde Pepsi'nin önemli pazar payı elde ettiği büyük kola şirketleri arasındaki en kanlı savaş sırasında (1980'lerin başında), Coca Cola Başkanı Roberto Goizueta bazı basit ama güçlü sorular sorma yeteneğine sahipti:
Dünyadaki 4,4 milyar insanın günlük ortalama "kişi başına" sıvı tüketimi nedir? Ve bunun Coca Cola tüketimiyle nasıl bir ilişkisi var? Bu soruların cevapları elbette muhteşemdi. Dünya nüfusu günde kişi başına 2 litre tüketirken, Coca Cola tüketimi sadece 0,06 litre idi.
Müşterinin mide pazarındaki payımız nedir? Coca Cola'nın küresel meşrubat pazarındaki payı değil, müşterinin midesinde. O andan itibaren Coca Cola'nın rakibi artık Pepsi değil, kahve, süt, şarap, çay ve hatta sudur. Roberto Goizueta, Coca Cola pazarını herkesin hayal edebileceği en büyük pazar olarak yeniden tanımladı. Oradan, Coca Cola Şirketi içindeki insanlar algılarını değiştirdiler; Onu küçük bir gölde kısıtlanmış büyük bir balık olarak değil, okyanustaki küçük bir balık olarak gördüler. Zaten bildiğimiz hikayenin geri kalanı.
Derinlik basitliktir
İş Stratejisi Derinliği, en kolay şekilde basit kalmak için çaba gösteren işletmelerde bulunur. Nedeni açık: En basit işletmeler, daha net bir stratejik odak sağlayan işletmelerdir. Odaklanma, enerjilerin odaklanmasına izin verir. Lazer gibidir: yoğunluğu hem kendisine yatırılan enerjiye hem de yansıtılan ışığın çapına bağlıdır. Aynı enerjide, daha küçük çap, daha fazla ışık konsantrasyonu, dolayısıyla daha fazla güç demektir.
Karmaşıklık, şirkette çalışanlarla aynı kişiler tarafından üretildiği için göz ardı edilmesi kolay bir konu değildir. İşlerimizin gereksiz yere karmaşık hale geldiğini kaç kez gördük? İşimizi yürütmenin basit bir iş olduğu ve bugün dayanılmaz bir idari ve insani karışıklığa dönüştüğü o zamanları özlememiz başımıza gelmedi mi?
Karmaşıklıkla ilgili bir teorim var: zeka, büyük ölçüde bir kişinin karmaşık sorunları çözme yeteneğine dayalı olarak ölçülür. Şirketlerdeki yöneticiler, öncelikle zeka düzeylerine göre seçilir. Şirkete vardıklarında, zekalarına göre doğru seçildiklerini kanıtlamaları gerekir, yani ister var olsunlar ister yaratarak karmaşık durumlarda performans göstermeye çalışırlar. Karmaşıklık, daha yüksek derecede veya zeka türüne sahip bir kişinin daha iyi performans gösterdiği bir alandır, bu nedenle karmaşıklık arzu edilen bir durum olabilir. Açıkçası bu teze mutlaka katılamazsınız.
Örneğin, bir şirketi basit tutmak, işin özüne daha yoğun bir şekilde odaklanmak için tüm bu temel olmayan alanlara dış kaynak sağlamayı düşünebilir. Tecrübelerime göre, dış kaynak kullanımının tavsiye edilenden daha fazla olduğu durumlarda, sorumlu yöneticilerin (genel müdürler ve sahipler dahil) şirketlerinin veya alanlarının alaka düzeyi açısından geri düştüğünü algılaması nedeniyle bir dereceye kadar muhalefetle karşılaşmak zorunda kalmıştır. Eskiden insanlar, malzemeler, süreçler ve yatırımların bir fatura, dönem olması nedeniyle göreceli önemi. Yönetilecek daha az şey var, daha az alakalı, daha az karmaşık. Buna inanılıyor.
80/20, Derinlik lehine oynuyor
Görünüşe göre 80/20 İlkesi veya Pareto Yasası - sonuçların çoğunu açıklayan birkaç faktör var - yüzeyselliğe bir çağrı gibi görünebilir. "Birkaç şey için endişelen ve işte" diye düşünebiliriz. Ancak bu yalnızca ilk yineleme için geçerlidir.
İlgili bir derinlik derecesine ulaşmak, Misyon, Rekabet Avantajı, Stratejik Eylemler, Temel Yetkinlikler veya diğerleri gibi İş Stratejisi ile ilişkili unsurların ilgili bir spektrumunu az ya da çok kapsıyor.
Stratejik Derinlikte, 80/20 İlkesi şeylere bir öncelik duygusu getirir. Derinleşme sürecine, dokunduğu unsurların işi etkileme sırasına göre yaklaşılabilir. Etki ne kadar büyükse, önerilen derinleşme o kadar büyük olur.
Stratejinin derinleştirilmesinde 80 / 20'nin uygulanmasına güzel bir örnek, hizmet kalitesiyle ilişkili süreçlerdeki iyileştirme eylemleriyle ilgilidir. İlk olarak, algılanan hizmet kalitesi açısından müşteriler üzerinde en büyük etkiye sahip olan süreçler ele alınır, böylece iyileştirmeler onlar tarafından daha yoğun bir şekilde yakalanır.
Derinlik ve Yenilik
80/20 ilkesine göre daha derine inmek, var olan şeyleri iyileştirmekle ilgilidir, ancak ürün ve hizmet inovasyonunda daha derine inmenin rolü ne olabilir? Bence bu çok önemli.
Stratejik Derinlik (odaklanma ve basitlik) olduğunda, daha az dağılım olur. Fikirler, daha net ve daha somut bir iş anlayışı ve amacına göre eşmerkezli olarak dolaşır. Açıklanacak daha az şey var ve insanlar şirket stratejisinin temellerini daha iyi anlıyor.
Müşterilerimizle yürüttüğümüz bazı Stratejik Planlama süreçlerinde, "Stratejik Özet" (veya Richard koch'un etkileyici kitabında "Stratejideki temeller ve en önemli şeyler" olarak adlandırdığı şekliyle "Stratejik Hap") adını verdiğimiz bir kavram geliştirdik. Bu alıştırma, iş stratejisini tek bir cümleye indirmekten ibarettir. Bazı örnekler:
- 3M: "Sizin için çalışan yenilik" Dell Bilgisayarlar: "Aracılar yok (doğrudan pazarlama)." Domino's Pizza: "Evde 30 dakikadan kısa sürede pizza teslimatı".Fedex: "Ertesi gün teslimat garantisi." Ikea: "Mobilya genç aileler için düşük fiyatlarla yüksek sınıf. ”Scandinavian Air (SAS):" Güven anları sayesinde müşteriler kazanıyoruz. "Sony:" Şık, minyatür yeni elektronik cihazlar. "Southwest Airlines:" Uygun, düşük maliyetli uçuşlar işaret edin ". Starbucks:" Kahve Kültü. "Bakire:" Yerleşik, işi eğlence olarak alt edin. "
Stratejik ifadelerinde derinlik, odaklanma ve basitlikle, pazarlarda şaşırtıcı olan yenilikçi teklifler geliştiren şirketlerden bahsediyoruz, çünkü bazen bazı endüstriler veya iş alanları daha fazlasını vermiyor gibi görünüyor. İnovasyon, açıkça tanımlanmış bir stratejik odağın amansız performansından kaynaklanır.
Yazar: Mauricio Castro Figueroa
Hkmk Consultores Genel Müdürü.
Www.hkmk.cl adresinde mevcuttur
