Peter Senge (" Beşinci disiplin ", Ediciones Granica, Buenos Aires), bir kurbağayı kaynar suya koyarsak, hemen çıkmaya çalıştığını söylüyor.
Ama onu oda sıcaklığında suya koyarsak, mesela 21 derece, kurbağa hiçbir şey yapmıyor ve hatta iyi vakit geçiriyor gibi görünüyor. Sıcaklık yükseldikçe kurbağa giderek sersemler ve sonunda sudan çıkmasını engelleyen hiçbir şey olmasa da ölür. Neden? Çünkü hayatta kalmaya yönelik tehditleri tespit etmeye yönelik iç aygıtınız çevrenizdeki ani değişikliklere hazırdır, ancak yavaş ve kademeli değişikliklere hazır değildir. Zihinsel modeller kavramı eski zamanlara dayanır, ancak bu ifade 1940'larda İskoç psikolog Kenneth Craik tarafından icat edilmiştir.
Buna ve diğer yazarlara göre, rutin ve günlük zihinsel kalıplardaki kısa vadeli değişiklikler zamanla birikir ve uzun vadeli, derin inançlarda kökleşmiş değişiklikler haline gelir.
Aynı fenomen şirketlerde sıkça görülebilir: pazar paylarında kademeli düşüşler; kısa vadede sonuçlar üzerinde çok az etkiye sahip olan düşük verimlilik oranları; Zamanla sınırlı belirli eylemlerden mi yoksa yapısal durumlardan mı kaynaklandığını analiz etmeden son olaylara atfedilen işgücünde artan memnuniyetsizlik; ve böylece tüm iş fonksiyonlarından geçebiliriz. Senge, deneyimlerden öğrenmenin bir yanılsama olabileceğini, çünkü bazen eylemlerimizin öğrenme ufkunu aşan ve tüm iş sistemini etkileyen ve yıllarca ve hatta on yıllarca süren sonuçlarını algılamadığını ekliyor.
Sistemik düşünme, sadece kısmi olayın değil yapısal bütünün algılanması, kısa vadede sorunların - taktiklerin - çözümünden memnun olmak yerine, orta ve uzun vadede stratejik yaklaşıma yardımcı olmayı hedefler - ve başarır. Bu çelişkiyi, sonuçların daha etkili kontrolünü elde etmek için kaynakların kontrolünden vazgeçen konuma karşı kaynakları kontrol ederek sonuçları kontrol etme açısından da ifade edebiliriz. Peter Drucker'dan bir terim kullanarak yönetmek, liderlik doğru şeyleri yaparken doğru şeyleri yapmaktır.
Es relativamente frecuente encontrarse con grupos empresariales en los que se pasa de escuchar pasivamente o se debate y se argumenta. Por ninguno de estos medios se pueden integrar pensamientos y cuestiones complejas, porque estos enfoques promueven la comparación y la crítica. Si de una situación en la que prevalecen la identidad y el mantenimiento de las ideas pre-definidas, se pasa a otra en la que se modelan y representan gráficamente todas las ideas importantes y sus relaciones, se puede llegar a consensos reales sobre la mejor decisión posible.
Groupthink modelleme, girişkenliği kişileştirmez ve ekibin ödün vermeyen çözümler üretmesini sağlar. Fikirlerimiz ve grubun fikirleriyle bir model göstermek, onları sözlü olarak açıklamaya çalışmaktan çok daha etkilidir. "Açık düşünme modelleri" oluşturarak, kendi zihin haritalarımızı ve diğerlerininkini anlıyoruz.
Hepimizin bilinçli veya bilinçsiz olarak uğraştığımız zihinsel bir etkinliği var. Düşünmek bilinçli bir süreçten daha fazlasıdır. Gerçekte düşünce, fikirlerimizi, kararlarımızı ve eylemlerimizi yönlendiren çok çeşitli zihinsel modelleri veya beynimizde gömülü olan anlamlı bağlantıları içerir. Düşünme yeteneğimizi geliştirmek için bu gizli zihinsel işlemlerin farkında olmamız ve sonra daha iyi düşünce sistemlerini nasıl oluşturacağımızı öğrenmemiz gerekir. Alışılmış düşünce kalıplarımızı askıya alabilir ve yeni zihinsel disiplinler getirebilirsek, sezgi ve algı geliştirmemize yardımcı olabilecek yeni yaklaşımları teşvik ediyoruz.
Şirketlerde, işimizi tamamlamak için genellikle rasyonel analizi içgüdüler, sezgiler ve önsezilerle karıştırıyoruz. Hepimiz çok çeşitli örtük veya zımni bilgiye sahibiz. İdoller (fikirler + ikonlar) aracılığıyla grafik gösterimlerle, örtük bilgilerimizin çoğunu açık veya bilinçli hale getirmeye çalışabiliriz.
Uygulamada, sistem düşüncelerinin iş durumlarına uygulanması dört aşamada yapılabilir:
- Olayı açıklayın. - Farklı düşünceleri ve sezgileri ifade ederek başlıyoruz Bunların basit temsili bize açıklık getirebilir Normal tamamlama departmanı doygun hale gelen bir şirket düşünelim. Şirketin başka bir ekspres teslimat departmanı da var. Bu durumlarda, maliyeti ne olursa olsun, şirket kural olarak siparişleri İspanya'nın herhangi bir yerine 48 saatten daha kısa sürede teslim etmek zorundadır. Bu sürenin dolması için, olağanüstü harcamalar yapmaya isteklidir ve personel “on birinci saatte” gösterilen çabaların ödendiğini veya özellikle takdir edildiğini bilme kültürünü edinmektedir. Müşteriler durumun farkına vardıklarında, siparişlerini daha fazla acil olarak iletiyorlar.Durumu bir grafikte temsil edin. - Önceki açıklamada, mevcut enerjinin çoğunun o anki sorunları çözmeye odaklandığı görülebilir. Bu durumu bir grafikte toplarsak, onu geçmişten bugüne uzatabilir ve geleceğe yansıtabiliriz. Durumu açıklayan bir cümle oluşturun. Bu durumda şöyle olabilir: "Sorun ortaya çıktıkça çözme konusunda iyi çalışıyoruz, ancak bu sorunlar neden daha sık ve yoğun hale geliyor?" Nedeni nedir? Yapıyı tanımlayın.- Yukarıdakilerin tümünü gözden geçirerek, grafiksel olarak temsil eder ve ayrıca "Post-It" tipi yapışkan etiketler aracılığıyla, sorunun açıklamasından yapıyı gösteren bir diyagramın oluşturulmasına geçilmesine olanak sağlar.
Bu alanda ve bu araçlarla çalışan profesyoneller, istisnasız tüm katılımcıların katkılarıyla katkıda bulundukları ve hepsinin kendinden yapışkanlı etiketlerde temsil edildiği grup toplantılarında kolaylaştırıcı olarak hareket ederler. Kolaylaştırıcı, gruba katkıların hiçbirini sorgulamalarına izin verilmediğini bildirir; anlamını ancak net değilse sorabilirsiniz. Daha sonra kolaylaştırıcı, katılımcıları tüm fikirler arasında, gruplar veya kümeler oluşturan ilişkiler aramaya davet eder. Son olarak, ok çizgileri kullanılarak, çeşitli kümeler arasındaki karşılıklı ilişkiler, nedenleri araştırırken analiz edilir.
Kolaylaştırıcılar olarak, grubun dinamiklerini yönetmeliyiz. Sistem objektif görünmesine rağmen, katılımcılar tarafından algılanmayabilecek duyguların, değer yargılarının olduğunu unutamayız. Kolaylaştırıcı bu gerçekliğin farkında olmalı ve grubun çalışmalarını engelleyebilecek verimsiz bir dinamik içine düşmemesini sağlamaya çalışmalıdır.Bazen bir grup grafiksel olarak temsil edilen fikirlere oldukça katılabilir, ancak söz konusu olduğunda Gruplamalar (kümeler) yüzleşmelere veya tartışmalara yol açabilecek farklı bakış açıları ortaya çıkarır. Düzgün bir şekilde yönlendirilirlerse, zenginleştirici başka içgörüler oluşturabilirler.
Bu tür işlemlerin avantajları şunlar olabilir:
- Sahiplenme duygusu. Her bir kişinin katkısı ve “nihai ürüne” ulaşmanın değeri açıkça tanımlanabilir. Grup hafızası. Süreç, başlangıç belirsizlikleri, karşılıklı ilişkiler hatırlanır ve dikkate alınır çünkü bunlar grafiksel olarak temsil edildiler. Çatışma alanlarının yeniden inşası. Bu yöntem, katılımcıların farklı katkılarının alternatifler alanını genişletmek için kullanılmasına izin verir. Toplantının başında farklılıklar tartışıldığında hiçbir savunma pozisyonu sunulmaz. Farklı bakış açılarının entegrasyonu. Çoğu zaman, bir takımdaki kişiler, ister yönetici, ister orta düzey yönetici, isterse farklı iş fonksiyonlarını oluşturan gruplar olsun, farklı algı ve değerlere sahiptir. Bir iş problemini tutarlı bir şekilde çözmek istiyorsak, çeşitliliğin zenginliğini koruyarak, farklı katkıları mümkün olan en iyi uyumla birleştirmeliyiz.
Şirketlerde karar verme, sistem düşüncesinin yolunu hazırladığı önlemlere veya yaratıcı ilerlemelere giderek daha fazla ihtiyaç duyuyor.
