Nihai değerler, organizasyonun uzun vadede nereye gittiği yönündeki çabayı anlamlandırmak ve birleştirmek için gereklidir ve olmak istediğiniz şirket türüne, elde edilecek boyuta, ulaşmak istediğiniz farklılaşmaya atıfta bulunur.
Nihai değerlerin uyumu aşağıdaki soruların cevaplanmasıyla yapılır: h2>
Nihai değerlerin uyumu aşağıdaki soruları cevaplayarak yapılır.
1) Biz kimiz ve organizasyon ne için var? (misyon)
2) Organizasyon nereye gidiyor? (vizyon)
3) Şirketin gittiği yere nasıl gidilir? (stratejik hedefler)
4) Müşteriler ne arıyor? (Anahtar Başarı Faktörleri)
5) Kilit başarı faktörlerine nasıl ulaşılır? (Temel Sonuç Konuları)
Kuruluşun misyonunun formülasyonu.
Misyon kavramı ve önemi kabul edilmektedir ve bu konuda çağdaş yazarlar arasında çok fazla farklılık göstermemektedir. Ancak konu ile ilgili literatür taramasında ilgili yazarların verdiği bazı kavramlar seçilmiştir:
James Stoner, Administration kitabında, misyonun, bir organizasyonun varlığını haklı çıkaran planlama öncüllerine dayanan, organizasyonun genel amacı olduğunu belirtirken, Peter Drucker, bir organizasyonu diğerinden tanımlayan kalıcı hedef beyanı olduğuna dikkat çeker. Similary.
Félix Martínez Díaz, misyonun genellikle şirketin sosyal sorumluluğu ile karıştırıldığını belirtiyor. Bu anlamda, Sallenave şunu ifade eder: «Şirketin sorumluluğu, şirketin bir dizi sosyal veya politik-ekonomik hedefe nihai katkısına ilişkin bir değer yargısı anlamına gelen sosyal fayda açısından tesis edilirken, Şirket yönetimi, liderlerin şirkete öncelikli olarak belirledikleri ve bir değer yargısı anlamına gelmeyen eylem alanının sınırlandırılmasından başka bir şey değildir…
… Bir misyonun tanımı, şirketin kaynaklarını genel bir alanda yoğunlaştırmak veya kalıcı bir hedefe yönlendirmek için olası faaliyetlerin eylem alanını tanımlar. Bir rehber ve disiplin olarak önemlidir »(D. Arellano).
Misyon, organizasyonun varlık nedenidir, enerjimizi ve yeteneklerimizi harekete geçiren hedeftir. Bir aidiyet duygusu geliştirmek için liderlerde ve işçilerde bir amaç birliği arayışının temelidir. Topluma en önemli ve en önemli katkıdır. Misyonun net tanımı olmadan hiçbir organizasyon ilerleyemez. Bir misyon beyanı, kuruluşun varlığını haklı çıkaran daha büyük amacın, daha geniş gerekçenin kısa bir açıklamasıdır.
Organizasyonun tüm seviyelerinde gidişatı ve davranışı yönlendirmelidir.
İyi formüle edilmiş bir görev, eylemleri, duyguları yönlendirmenize olanak tanır ve kuruluşun nereye gittiğini bildiğiniz imajının yanı sıra, bununla ilgili destek, zaman ve kaynakları verir. Yukarıdakilerden, bir misyonun amacının belirli hedefler koymak değil, genel bir yön vermek, örgütün gelişimini motive eden ve yönlendiren bir felsefe olduğu anlaşılmaktadır.
Diğer bir tartışma, ilişkinin sonları (misyonu), amaçları ve hedefleri etrafında odaklanan tartışmadır.
Sallenave için amaç, şirketin veya kuruluşun "neden" in örtük kavramıdır ve pratikten çok felsefi doğası ile karakterize edilir. Öte yandan, şirketin nihai amacına dayanan bir kategoriler sıralaması (hedefler, amaçlar ve hedefler) düşünebiliriz: Arellano, sona erdirmek istediğimiz yer - zamanı oluşturan ifade olarak sonu ayırt etmeyi önerir (D Arellano). Bu yazar misyonu bir veri olarak değil, hayal gücünü tamamen rasyonel hale getirme girişimi olarak değil, basit bir arzu veya amaç olarak değil, önemi performans kriterlerine göre sıralama kapasitesinde yatan bir kavram olarak vurgulamaktadır. ve bunun gibi bir eylemden insan alanını kurtarmanın yanı sıra.
Bu bağlamda yazar Salvador García, stratejik yön konusundaki yazarların vizyon, hedefler, taktik amaçlar, stratejik amaç, misyon, hedefler, hırslar, rehber davranış ilkeleri vb. Terimleri arasında önemli bir kafa karışıklığı gösterdiğini belirtmektedir. ve kültürel olarak yapılandırılmış her organizasyonun, günlük eylem hedeflerini yönlendiren iki büyük ortak değer veya ilkeler grubunu açıkça tanımlamış olması gerektiğine işaret eder.
- Vizyon ve misyonla ilişkili nihai değerler Kuruluşun, çevresinin talepleriyle yüzleşmeyi ve vizyon ve misyonuna ulaşmak için iç gerilimlerini bütünleştirmeyi amaçladığı şeyler düşünme ve yapma şekliyle ilişkili araçsal veya operasyonel değerler. kuruluş stratejilerinin uygulama aşamasında ortaya çıkar.
Bir organizasyona tutarlılık kazandıran şey, hedeflerinin ve ilkelerinin veya aynı şeylerin, hedeflerinin ve operasyonel değerlerinin açıklığı ve fikir birliğidir. Bir organizasyonun her misyonunun iki boyutu vardır: biri ekonomik, diğeri sosyal, ikincisi açıkça ilkine bağlıdır. Misyonun ekonomik boyutu, kritik karlı olma ihtiyacına atıfta bulunurken, sosyal olan, sektöre ve adanmış olduğu faaliyete göre belirli yönler olarak istihdam yaratma, profesyoneller geliştirme gibi spesifik olmayan yönleri ifade eder:, vb.
İşte herhangi bir kuruluşun misyonunu formüle etmek için zaman, kaynak ve yaratıcılığa yatırım yapmasının altı temel nedeni.
1. Çelişkili veya çelişkili amaçlar arayışından kaçınarak organizasyonun amaçlarına göre göreceli sürekliliği sağlar.
2. Kurumsal kaynakların tahsisi için genel bir mantık oluşturun.
3. Birbirleriyle ve misyonla tutarlı olması gereken hedeflerin, politikaların ve genel stratejilerin uygun formülasyonunu türetmek en uygun referanstır (belki de tek referanstır).
4. İnsan yeteneklerinin ve diğer örgütsel kaynakların çabalarının belirli bir yöne yoğunlaşmasına rehberlik ederek, açık, kesin ve net bir misyonun yokluğunda ortaya çıkan maliyetli ve verimsiz parçalanmayı azaltır.
5. Kuruluşun tüm birimlerinin, kuruluşun görevlerine uygun olarak kendi özel görevlerini formüle etmelerine izin verir. Genel formülasyon, uygun ve tutarlı bir şekilde belirli hedefleri ve hedefleri organizasyon yapılarına ve süreçlerine aktarmanın bir yoludur. Bu açıdan program ve projeleri tanımlamak en uygun referanstır.
6. Hem içeride hem de dışarıda bir çekim ve motivasyon kaynağı olarak hizmet edebilecek genel bir ortam ve örgütsel iklim oluşturulmasına izin verir.
Görev özellikleri:
- Satışını yaptığı ürünü değil, kurumun verdiği hizmeti ifade etmelidir.Kurum üyelerinde pozitif değerlerin gelişmesini ve tanıtımını hedeflemelidir.Kuruluşun dışına, genel olarak Toplumun ihtiyaçlarına yöneliktir. ve bireylerin. Örnek: Bir Güvenlik ve Koruma şirketinin başarısı, bu nedenlerle herhangi bir hırsızlık veya ekonomik kayıp olmaması, başarılarının yurtdışında olması; içeride, maliyetler, çabalar, kaynaklar, vb. Kısa vadeye değil, geçmişe değil uzun vadeli geleceğe yöneliktir. Sadece değişikliklere yanıt vermekle kalmaz, aynı zamanda terfi ettirilmeleri gerekir Hem organizasyonun bileşenleri hem de hizmeti alanlar için güvenilirliğe sahip olun. Herkes Misyonu bilmeli, anlamalı ve paylaşmalıdır Basit, açık ve doğrudan olun.Aşırı uzun görevler, fikirlerle dolu, güzel amaçlar ve güzel sözler işe yaramaz. Özgünlük içerir. Bizi hizmet verdiğimiz insanlardan ayıran ve gurur ve takdirle dolduran farklı, daha iyi bir şey yapılmalıdır. Kuruluşa atanan sosyal düzeni diğerlerinden ayıran açıklığa kavuşturun. Bizi yerine getirmeye götüren birkaç somut ve ölçülebilir hedefe bölünebilmesi için yeterince geniş olması gerekmesine rağmen, belirli bir soyut ve iddialı içeriğe sahip olması gerekir. Pratik, spesifik ve ulaşılabilir sonuçlarla ilgili olmalıdır. İnsani olarak mümkün olanı elde etmek, ideal olarak arzu edileni elde etmeye çalışmaktan daha iyidir En azından her 2 veya 3 yılda bir sürekli olarak gözden geçirilmeli ve gerekirse güncellenmeli ve yeniden tanımlanmalıdır.Hiçbir insan kurumu ebedi değildir, hepsi zamanla değişir ve misyon ebedi olsa bile, belirli hedefler değişebilir.
Görev hedefleri:
- Organizasyon üzerinde derin bir etki yaratacak değişiklikleri önleyin Çalışanlara, müşterilere ve diğerlerine büyüme birimleri hakkında bir kimlik ve anlayış sağlayın Stratejik seçenekleri üretmek ve projelendirmek için bir araç sağlayın Organizasyon üyelerinde olumlu değerler geliştirin görevlerin yerine getirilmesini kolaylaştıran.
Misyonun detaylandırma süreci:
- Üst yönetimin başlatması ve ilgisi Diğer yönetim kademelerinin ve çalışan temsilcilerinin katılımı ve taahhüdü Ekibin kavramsallaştırma sürecine hazırlanması Misyonun ifadesinin hazırlanması Gözden geçirme ve geri bildirim Onay ve taahhüt
Görevin uygulanmasına ilişkin kurallar:
- Onu kurun, onurlandırın ve onunla yaşayın, bir organizasyon kültürü yaratın Yeni çalışanları işe alın Herkesin bir taahhüdü olarak herkes için görünür kılın Kararlarda, stratejilerde, yapılarda, sistemlerde, tarzlarda ve becerilerde kullanın Periyodik olarak gözden geçirin.
Misyonun teorik yönleri analiz edildikten sonra, sadece varoluş nedeni olarak değil, aynı zamanda tüm kaynakların çabalarını kanalize etmenin yolu olarak, sadece herhangi bir organizasyon için sahip olduğu önemi eklenecektir. Sona ulaşmak için, örgütün sahip olduğu veya toplumun yararına katkısı için ihtiyaç duyduğu tüm değerlerin ifadesi. Formülasyonundan sonra teşhis edilmesi tavsiye edilir.
Vizyon.
Stratejik yönetimin ilk modellerinde vizyon dikkate alınmadı. 1991 yılında Dr.Eugenio Yañez González misyonu, stratejik segmentasyon, iç ve dış ilişkilerin analizi ve senaryolardan sonra vizyonu tasarlayan ve yerleştiren modelin ilk adımı olarak tanımlıyor ve bu model, Küba'da en yaygın olanı ve Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos ve Reynaldo Fernández'in bölgesel stratejik yönetim çalışmalarındaki modellerine dayanılarak takip ediliyor. Teknoloji, Doktorlar Fermín Orestes Rodríguez ve Sonia Alemañy Ramos modelinde olduğu gibi.
90'ların son yıllarında, Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 ve diğerleri gibi yazarlar, misyonun formüle edilmesinden sonra vizyonu ikinci sıraya yerleştirdiler.
1997'de yazarlar Joan Goldsmith ve Keneth Cloke, katkıda bulundukları stratejik yönetim modelinde vizyonu ilk sıraya yerleştirir ve organizasyonun misyonunu ikinci olarak tanımlar. 1999 yılında, EASDE Stratejik Yönetim dergisinin 1. cildinde, yazarlar ortak değerleri ilk sıraya koyuyorlar ve ikinci sırada kuruluşun misyon ve vizyonunu bütünleştiriyorlar.
90'larda görülebileceği gibi, yazarlar için bu unsurları entegre etme eğilimi olmuştur, ancak bunlar ayrı ayrı üç bağımsız adım olarak ele alınmaktadır, bu üç unsurun ifade etmek için birleştirilmesi gerektiği mevcut eserin kriterinin yazarıdır. organizasyonun nihai değerleri.
Vizyon, ulaşılması istenen ideal durumun bir dizi değer ve tanımıdır. Kuruluşların vizyonunun formülasyonu, çağdaş stratejik yönetim modellerinde konum açısından gelişmiştir.
Vizyonun formülasyonu bir adım daha sayılamaz, ancak belirleyici bir adım olarak kabul edilebilir, çünkü vizyonun tanımıyla, kuruluşun ne olması gerektiğinin, kuruluşa sunulan minimum kabul edilebilir istenen durumla tanımlanmasıdır, ve bu nedenle, gerçek uygulanabilir terimlerle objektif bir denge probleminin tanımını kesin olarak kurmaya ve sonuç olarak, bir problemin stratejik formülasyonunu ve istenen bir duruma ulaşılmasıyla çözümünü şekillendirmeye izin veren şeydir.Bununla birlikte, sistemin, sorunun hareket ettiği karar verme çerçevesinin ötesine yerleştirmeyi başaran niteliksel bir dönüşümün doruğa ulaşıp ulaşamayacağını belirleme ve sadece maksimumu değil, yeni bir sorun yaratarak onu stratejik bir karara dönüştürme olasılığı olup olmadığını belirlemek. beklenen operatif karar ve aynı zamanda operatif problemin kendisi, bu nedenle kalp ile oluşturulmalı, ancak kesinlikle objektif olmalıdır.
Ana gücü, arzulanan geleceğin öngörülen tanımında değil, bir kolektifin uygulanabilir ve paylaşılan istekleri haline gelmek için bir kişinin rüyasını veya göstergelerini ikame eden kolektif bir süreçte yatmaktadır. Bu anlayış liderliği güçlendirir, çünkü lider gelecek vizyonunu kollektife aktarmayı ve geri beslemeyi başarır, kolektif istekleri, arzuları ve çıkarları ifade eden fikir birliğini paylaşır.
Vizyonun formülasyonu için aşağıdaki adımlar önerilir:
- Bilginin değerlendirilmesi. Önceki adımlarda elde edilen tüm bilgilerin, yani güçlü yönler, zayıf yönler, tehditler, fırsatlar, genel stratejik sorunun ana hatları, genel stratejik çözüm ve senaryoların olumlu, orta ve olumsuz varyantları ile değerlendirilmesinden oluşur. vizyon. Bilginin analizinden sonra, vizyon ifadesinin tanımlanacağı fikirlerin beyin fırtınası yapılması, fikir birliğine varmak için teknikler aracılığıyla doğrulanması önerilir Geri bildirim ve sabitleme. Son olarak, elde edilecek sonucun tanımlanan misyonla uyumlu olup olmadığı, gerçekleşmesine gerçekten katkıda bulunup bulunmadığı ve başarısının kuruluşun elinde olup olmadığı doğrulanan bir misyon vizyon geri bildiriminin gerçekleştirilmesi tavsiye edilir.
Bir vizyon belirlemede temel eksiklikler.
- Misyon dışında bir vizyon tanımlayın, vizyon oluşturulduktan sonra onu misyonla uyumlu hale getirmek için gereklidir.Görüntü vermediklerinde rakamlarda ısrar edin, temel şey nitel olabilir Geri bildirim ve ayarlama olmadan fikir üretmeye yönelik süreçler geliştirin Dış unsurlara aşırı vurgu., elinizden gelenden istediğinize gidin İç ve dış faktörler arasındaki ilişkilerin analizini yapmadan bir vizyon oluşturun.
Başarı için temel faktörler.
Kuruluş nedenini öğrendikten sonra, yanıtlanması gereken bir sonraki anahtar soru şudur: Kurumsal amacını gerçekleştirmek için ne gereklidir? Şirketin hedef kitlenin neyi tatmin etmeyi umduğu ihtiyacı, neye değer verdiğini ve neye değer vermediğini bilmesi, yani temel başarı faktörlerini tanımlaması esastır. Başarı için anahtar faktörleri bilen şirket, eylemlerini onlara ulaşmaya yönlendirebilir, bu da müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamayı ve böylelikle rekabeti açısından farklı özellikler kazanmasını ve sadakatini kazanmasını açıkça sağlayacaktır. tüketicileriniz ve ikame ürünlerin tehdidini azaltmak.
Temel Sonuç Alanları.
Temel sonuç alanları, kuruluşun belirli bir anahtar başarı faktörüne ulaşmasından öncelikli olarak kuruluşun sorumlu departmanları veya gruplarıdır. Organizasyonun bir veya diğer alanlarının anahtar olması için aranan anahtar faktörün türüne bağlıdır. Kilit sonuç alanları, bireysel ve toplu çabaların ve kaynakların nerede konumlanacağını belirler.
Görevler.
Önceki adımların tamamlanmasıyla birlikte örgütün varoluş sebebi biliniyor yani misyonu, ulaşılmak istenen durum, stratejik konumu, artık mevcut durumdan geçişinin nasıl sağlanacağının tanımlanması gerekiyor. istenen gelecek duruma.
Bir sonraki adımda stratejik hedefler belirlenir. Hedefler, organizasyonun ve özellikle liderlerinin eylemlerini şartlandırdıkları için yönetim faaliyetinin temel kategorilerinden birini oluşturur. Bir hedef, elde edilecek bir amacın ifadesini oluşturur.
Hedeflerin sınıflandırılması için birkaç kategori vardır, bunlar arasında:
- Kolektif ve bireysel, genel ve özel, birincil ve ikincil, uzun ve kısa vadeli.
Kesinlikleri nedeniyle hedefler şu şekilde sınıflandırılır:
- Hedef yörünge. Nereye gideceğimize yönelik politikalar, yönelimler belirlemek ve küresel stratejiler önermek önemlidir, ancak belirli bir zaman çerçevesinde bir yönetim sürecini yürütmek için görev hedeflerine göre yönlendirilmeleri önemlidir. Zaman içinde amacın sürekli bir doğasını ifade ederler ve bunun takip etmemiz gereken bir yol olduğunu ifade ederler, insanların veya departmanların işlevi olabilirler. Normatif hedefler. Bir yörünge hedefinin veya ulaşmak istediğimiz diğer herhangi bir hedefin karşılaması gereken niceliksel veya niteliksel derece. İstediğimizi garanti eden hedefin istenen durumunun ne olduğunu ifade ederler. Hedef görevleri. Zamanla ifade ederler. Elde etmek istediğiniz miktar ve / veya kalite.
Bunlar en yaygın olanlardır, bunlar olmadan bir süreci planlamak, organize etmek ve kontrol etmek mümkün değildir. Bazıları nicel olarak ifade edilebilir, diğerleri daha zor hale getirilir ve ek nitel kesinlik gereklidir veya yalnızca nitel olarak ifade edilebilir.
Hiyerarşik açıdan bakıldığında, hedefin birinci seviyesi, organizasyonun misyonu tarafından ekonomik ve sosyal rolü açısından var olma nedeninin en genel ifadesi olarak tanımlanır. Bir organizasyonun amaçlarının ikinci aşaması, misyonuna bağlı olarak, ancak aynı zamanda çevrenin durumuna ve özellikle gelişimine bağlı olarak küresel ölçekte ve uzun vadede amaç veya hedefleri ifade eden genel hedeflerdir. gelecek, özellikle de sunduğu fırsatlar ve tehditler ile organizasyonun iç durumu.
Tahmin ve planlama hedeflerini yöneten dört temel ilke şu şekilde özetlenebilir:
- Doğruluk: Tüm astlar ve dahil olanlar tarafından anlaşılmalı ve ölçülebilir olmadıklarında doğrulanabilmelidir, başarılarını değerlendirmek için kriterler tanımlanmalıdır. Katılım. Planlamanın etkinliğinin en önemli unsurlarından biri, çünkü astlar ne kadar çok katılırsa, hedeflere ulaşmada o kadar büyük taahhüt olacaktır. Entegrasyon: Bir formülasyonda bunun güvence altına alınması için görevlerin dikkate alınması için en fazla sayıda ilgili yönü entegre etmek gereklidir. Gerçekçilik: Kararlı, meydan okuyan ve uygulanabilir olmaları, tüm çabaların onlara yönelik olması, ancak başarmanın mümkün olması gerekir.
Öte yandan, hedef belirleme teorisi, hedefler ve performans arasındaki ilişkinin beş gerekçelendirici ilkesi olduğunu belirtir :
- Performans. Hedefleri tanımlayan bir çalışanın performansı, bunlardan yoksun olana göre daha yüksektir. Özgüllük. Açıkça ve özel olarak tanımlanmış hedefler, yetersiz tanımlanmış hedeflerden daha yüksek performansa yol açar. Zorluk. Orta derecede zor olan hedefler, ulaşılması çok zor olarak algılanan hedeflerden daha yüksek performansa yol açar. Gerçekçilik. Bireyin bunları başarmak için çaba göstermesi gerekiyorsa, zorlu hedefler eşit derecede gerçekçi veya ulaşılabilir olmalıdır. Kabul. Zorlayıcı ve gerçekçi hedefler, onlara ulaşması gereken kişi tarafından karar verildiği veya en azından kabul edildiği sürece daha yüksek performansla ilişkilendirilir. Grup hedefi belirleme, kabulü artırır.
Genel hedeflerin nasıl tanımlandığına bakılmaksızın, hedeflerin formülasyonuna memurların katılımı kadar, formülasyonlarına katılımın sadece üst yönetimle sınırlı olmaması gerektiğine dikkat etmek önemlidir. Bunların yerine getirilmesindeki bağlılık düzeyi de öyle olacaktır.
Kişinin bilinçli niyetleri (amaçları ve hedefleri), eylem çabası için motivasyonunun birincil belirleyicileridir. İnsanlar zorlu hedeflerin peşinde koştuklarında, elde edilmesi daha kolay olan hedeflere ulaşmak istediklerinden daha iyi performans gösterirler.
1 Stoner, James. Yönetim, 5. baskı.
2 Peter Drucker, Guillermo Ronda tarafından alıntılanmıştır. Holguin Yüksek Lisans Tezi 2000. s 32.
3 Martínez Díaz, Felix. Stratejik Misyon. Değerlerin bir kategori olarak geri kazanılmasının önemi. / Broşürler Gerenciales, No 5, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 pp..
4 Sallenave, Jean, P. Yönetim ve stratejik planlama / Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp.
5 Garcia, Salvador. Değerlere Göre Yönetim / Salvador García ve Shimon Dollan./ SPI, 307 pp..
6 Yañes González, Eugenio. Stratejik Yön / stratejik kararlar. / Ed SIME Printing Workshops, La Haba Cuba, 239 pp..
7 Lazo Vento, Carlos. Bölgesel Stratejik Yönetim. Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Ceballos ve Reynaldo Fernández Lorenzo./ Hedefler ve Stratejik Yönetim ile Yönetim, Küba deneyimi. Makalelerin özeti, CCED, MES, Havana Cuba, s. 125 - 156.
8 Rodríguez González, Fermin O. Stratejik Odaklanma, Yönlendirme ve Planlama. Kavramlar ve metodoloji. / Fermín O. Rodríguez Gonzales ve Sonia Alemañy Ramos./ Hedefler ve Stratejik Yönetimle Yönetim, Küba deneyimi. Makalelerin özeti, CCED, MES, Havana Cuba, s. 10-40.
10 Kuyumcu, Joan. Teknik rapor: Hedeflere Göre Yönetim Çalıştayı, Nisan 1997./ Joan Goldsmith ve Keneth Cloke. Derleyen: Esperanza Carballal del Rio, Jorge Rodríguez López ve Carlos Díaz Llorca./ Hedefler ve Stratejik Yönetim ile Yönetim, Küba deneyimi.
11 İspanya. Şirket için stratejik plan nasıl hazırlanır / ESADE, No 1, s 1-36.
