İş dünyası bir geçiş sürecinden geçiyor. Manuel işgücünü organize etmek ve yönlendirmek ve imalat sanayinin verimliliğini garanti etmek için tasarlanmış ve tasarlanmış bir yönetim modelinden, bilgi çalışanlarının yeteneklerini, inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarını harekete geçirmeyi ve optimize etmeyi mümkün kılan bir modele doğru gelir. bilgi ve hizmet çağında şirketlerin üretkenliği ve rekabet edebilirliği için.
Anlaşmalı bir ölüm belgesine sahip olmasına rağmen, günlük uygulamada geleneksel modelin hala sağlıklı olduğu geniş bir dönemden geçiyoruz. Öte yandan, yeni ortaya çıkan model, doğumda birbirini izleyen girişimlerin yaklaşmakta olan hamileliğin kesin belirtilerini verdiği karmaşık bir gebelik sürecinden geçmektedir, ancak yeni doğum henüz sertifikalandırılamamaktadır. Başka bir deyişle, farklı iş yönetimi paradigmalarının bir arada bulunduğu ve insanların bu modellerin bir arada varlığının ikiliklerine maruz kaldığı bir “dalgalar arası” dönem, bir ilerleme ve gerileme anı yaşıyoruz.
Bu derin ve sürekli mutasyon süreci bizi birçok zorluğun önüne yerleştirir ve bunları bütüncül bir şekilde düşünmek, bunu iki büyük boyutta yapmak gerekir, bu da yakın etkileşimdedir: örgütsel sistemin ve onu oluşturan insanların boyutu.. Hem örgütlerin hem de bireylerin bu geçiş dinamiğinin merkezi kahramanları olduğunu ve örgütsel değişimin ve kişisel dönüşümün karşılıklı bağımlılığı artıran alan adları olduğunu biliyoruz.
Ayırt edici yeterlilikler: işgücü
İş performansında iş verimliliğini etkileyen iki tür beceri olduğunu söyleyebiliriz: teknik ve genel beceriler.
Teknik yeterliliklerden bahsederken, bir bireyin belirli bir alan hakkında sahip olduğu bilgi ve becerilere değiniriz. Bu yeterlilikler doğrudan bir çalışma alanının bilgisi ile ilgilidir ve genellikle örgün eğitim alanlarında veya bir ticaretin uygulanması deneyimiyle edinilmiştir.
Böylece muhasebeciler, inşaatçılar, sistem analistleri, tesisatçılar, mühendisler veya veterinerler olabilecek farklı teknik beceriler buluyoruz. Ancak bu yetkinlikler, bir bireyde ne kadar gelişmiş olurlarsa olsunlar, iş performanslarını etkileyecek faktörlerden (gerçekten çok önemli) sadece birini oluştururlar.
Böylece, aynı özel yeteneklere sahip iki kişinin aynı işyerinde farklı bir performansı olabilir. Her birinin uzmanlık alanında bildiklerinden bağımsız olarak, eylem kapasitesi, gerçekleştirdiği görevlerdeki gelişimi ve iş kariyerinin gelişimi, genel yeterliliklerine göre koşullandırılacaktır.
İşgücü verimliliği amacıyla, teknik yeterliliklerin kesinlikle gerekli, ancak tamamen yetersiz olduğunu teyit edebiliriz. Çoğu zaman iyi performans göstermeyen mükemmel profesyoneller görüyoruz. Ve bu gerçekleşir, çünkü belirlenen hedeflere ulaşmak için, teknik yeterliliklere ek olarak, etkili bir şekilde hareket etmeyi ve etkileşime girmeyi mümkün kılan bir dizi jenerik yeterlilikleri faaliyete sokmak genellikle gereklidir.
Genel yeterliliklerden bahsettiğimizde, fikir ve kavramları açık ve ikna edici bir şekilde iletmek, disiplinlerarası gruplarda etkileşim kurmak, çalışma ekiplerine liderlik etmek, anlaşmaları müzakere etmek ve üretmek gibi çok çeşitli eylemleri gerçekleştirmek için gerekli kapasiteleri gerçekleştiriyoruz. kolektif ve uzlaşı bir şekilde kararlar alır, çatışmaları giderir, ilgili farklı aktörlerle eşzamanlı olarak ve işbirliği içinde çalışır, projeleri yönetir, bilgiyi seçer, kullanır ve paylaşır. Kişi bir örgütün hiyerarşik ölçeğine yükseldikçe, faaliyetlerinin doğası bu tür becerilerle giderek daha fazla ilişkili olacaktır.
Kişisel Ustanın yetkileri
Bugün şirketler tarafından gündeme getirilen en büyük sorunlardan biri şu soruda dile getirilmektedir: Personelin genel olarak sürüş düzeylerinde jenerik becerilerin kazanılmasını ve geliştirilmesini garanti etmenin en etkili yolu nedir?
Bu tür yetkinliklerin mesleki eğitim ve edinimini kolaylaştırmak için ulaştığım önemli bir sonuç, listelenebilen genel yetkinliklerin uzun listesinin ötesinde, aşağıdakileri oluşturan beş yeterliliğin küçük bir çekirdeğinin olmasıdır. diğerlerinin temeli ve desteği.
Ve bu böyledir çünkü herhangi birini uygulamak için bir dizi başka yetkinliği harekete geçirmek gerekir. Örneğin, anlaşmazlıkları müzakere etme ve çözme yeterliliğine bakalım. Tüm müzakere, bir diğeri ile diyalog kurarak gerçekleştirilir ve bu, iyi bir kişilerarası bağın nasıl kurulacağını, net ve ikna edici bir şekilde konuşulduğunu, derinlemesine dinlediğini ve beceriyle (konuşma becerileri) nasıl araştırıldığını bilme yeteneğini ima eder.
Ayrıca, açık bir tutumun söz konusu sorunu çözmenin yeni yollarını (duygusal güç) üretmesini sağlayan bir güven duygusallığı oluşturma yeteneğini de varsayar.
Genel yeterlilikler kümesini destekleyen ve oluşturan beş temel yeterliliğin bu çekirdeğini, kuruluşlarının ve gelişimlerinin en güvenli ve en etkili yol olduğu inancında, Kişisel Yüksek Lisans Derecesi altında gruplandırdım. sadece diğer jenerik yeterliliklerin edinilmesi için değil, kişisel ve mesleki gelişim süreci olarak da değerlendirilebilir. Bu temel yeterlilikler şunlardır: Kişisel Vizyon, Duygusal Güç, Öğrenme ve Değişim Kapasitesi, Konuşma Becerileri ve Kişilerarası Etkinlik. Her birini kısaca geliştireceğiz.
1. Kişisel Vizyon
Bu ilk yeterlilik, hayatımızda anlam ve amaç kavramını edinmeyi içerir. Varlığımıza amaç ve anlam veren ve eylemlerimizin yönlülüğünü belirleyen her birimizin değer ve isteklerinden oluşur.
Kişisel Vizyon'un sadece teorik bir kavram olmaması, ancak günlük eylemlerimizi yönlendiren bir enerjinin boyutunu elde edebilmesi için, yakınsak bir şekilde etkileşime giren üç bileşen elemente dayanması gerekir. Bu öğeler:
I. Gelecek Vizyonu
II. Kendini tanıma
III. Gelecek Tasarım ve İnşaat
Gelecek Vizyonu, inşa etmek istediğimiz kaderi hayal etmeyi, yaşamayı arzuladığımız yaşam imajını yaratmayı, olmak istediğimizi ve ne yapmak istediğimizi yansıtıyor.
Öz-bilgi, nerede olduğumuzu, bugün kim olduğumuzu, şu an, burada ve şimdi farkında olmayı içerir. Bu konuda netliğe sahip olmak esastır, çünkü istediğimiz yere ulaşmak için seyahat etmemiz gereken yolu oluşturmak için nereden başladığımızı bilmeliyiz.
Geleceğin Tasarımı ve İnşası kavramı, hayatımızın kaderinden, geleceğimizin inşasından ve buna göre hareket etmekten kendimizi sorumlu kılma fikrini içerir. Taahhütlü eylem olmadan, Vizyon sadece bir ifade, somut sonuçlar olmayan güzel bir fantezi.
2. Duygusal Güç
Duygusallık eylem için bir yatkınlıktır ve bu nedenle performansımızı koşullandırır. İçinde bulunduğumuz zihin durumuna bağlı olarak, bazı eylemler bizim için mümkündür ve diğerleri değildir.
Bizi asla yapmak istemeyeceğimiz eylemleri gerçekleştirmeye iten zihin halleri vardır (örneğin öfke uyduğumuzda) ve yapmamız gereken eylemleri gerçekleştirmemizi imkansız kılan başka zihin halleri de vardır (örneğin toplum içinde konuşmaya cesaret edemediğimizde) korku veya utanç dışında).
Her duygu bizi farklı bir eylem türüne yatkın kılar ve bu yüzden duygusallık bireylerin ve çalışma ekiplerinin iş verimliliğini güçlü bir şekilde etkiler ve kurumsal üretkenliği ve iş rekabetçiliğini etkiler. Duygusal Güç, insanların duygularını bilme ve yönetme yeteneğidir. Gelişimi için karşılıklı olarak ilişkili üç seviyeyi tanımayı öneriyoruz:
• Duygusal farkındalık
• Duygusal öz kontrol
• Duygusal Liderlik
3. Öğrenme Kapasitesi ve Değişim teknik yeterlikleri
Sosyal ve emek senaryolarının sürekli ve hızlandırılmış dönüşümü bize değişim ve yaşam boyu öğrenme ihtiyacını sunar. Bu nedenle "öğrenmeyi öğrenme", edinebileceğimiz gelecekteki tüm yetkinliklerin annesi olan önemli bir yetkinliği oluşturur. Yeni zorluklar ve bilginin hızla eskimesi, yıllar içinde edinilen becerilerin çoğunun şu anda performansımıza hizmet etmediğini veya engellemediğimizi gösteriyor.
Öğrenme ve Değişim Kapasitemiz, eylemlerimizin etkili olmaya devam edebileceğini ve bize sunulan birbirini izleyen şartların gerektirdiği yeterlilikleri elde ettiğimizi ve mükemmelleştirdiğimizi garanti edebilecek tek yetkinliktir.
4. Konuşma Becerileri
Çalışma faaliyetimizde yürüttüğümüz görevlerin büyük bir kısmı, başka biriyle diyalog içinde gerçekleştirdiğimiz için önemli bir konuşma bileşenine sahiptir. Çoğu jenerik beceri ortak olarak konuşma becerilerine dayanmaktadır. Konuşmaları dışında hiç kimse liderlik edemez, müzakere edemez, eylemleri koordine edemez veya ekip olarak çalışamaz. Bu nedenle, insan iletişimi kişisel etkinlik ve örgütsel verimlilik için anahtar bir faktördür.
Her konuşmada konuşma ve dinleme ile dinleme ve konuşma arasında sürekli bir yolculuk, sürekli bir kelime ve duygu alışverişi vardır. Konuşmacımızın sözlü ve sözsüz dilini konuşur, dinler, gözlemler ve anlam veririz. Bu eylemlere dayanarak, etkili konuşma sanatının beş Konuşma Yetkinliğinin gelişimi ile yakından ilişkili olduğunu öneriyoruz:
• Güçlü konuşun
• Derinlemesine dinleyin
• Ustalıkla araştırın
• Dinlenin
• Yapıcı konuşun
5. Kişilerarası etkililik
Şirketlere konuşma doğalarından bakarsak, organizasyonel fenomenin, konuşmalar yoluyla, eylemlerini koordine etmelerini sağlayan taahhütler bağlantıları oluşturan bir insan ağının etkileşiminde meydana geldiğini fark edersek, iş verimliliğimizin davranışlarımızın iki boyutu. Gerçekleştirdiğimiz belirli görevleri yerine getirebilmemiz şartlandırılmıştır, ancak buna karşılık süreçlerde ve toplu iş akışlarında bu görevleri koordine etme yetkinliğimizden etkilenir. Her iki husus da sadece bireysel etkinliği değil, aynı zamanda kolektif etkinliği de etkiler.
Örgütsel yönetimin bu yönü, kişilerarası etkileşimde rekabetin önemini göstermektedir. Bizi, emek eylemlerinin gerçekleştiği farklı ilişkiler ağlarında etkin bir şekilde yönetme yeteneğinin boyutu konusunda uyarır. Kişiler Arası Etkinlik, bu ilişkiler ağlarında üretken eylemlerin geliştirilmesinin mümkün olması için kalite bağlantıları oluşturmak ve geliştirmek, taahhütler oluşturmak ve yerine getirmek, eylemleri koordine etmek, ortaya çıkan çatışmaları yönetmek ve gerekli güveni üretmek için yetkin eylemler anlamına gelir.
