Şu anda hem uluslararası hem de kendi aramızda, şirketler ve kuruluşlardaki akademik tartışma ve insan kaynakları yönetimi uygulamalarının sorunları, inovasyonu ve entegrasyonu destekleyen unsurlara, kuruluşların performansı ve genel verimliliği.
Çalışma, yönetim uygulamalarını belirleyen kurum tarafından geliştirilen strateji mi yoksa genel stratejiyi belirleyen insan kaynakları yönetimi uygulamaları mı netleştirmeye odaklanan kriter ve yaklaşım çeşitliliğini analiz eder.
Bazı uygulamaları belirleyen, sözde stratejik olan küresel strateji mi, yoksa küresel stratejiyi belirleyen insan kaynakları uygulamaları mı olduğu düşüncesi, gelenekselci düşünce kadar indirgemeci ve belirleyici olabilir, sözde modası geçmiş olabilir, ancak bu bir şekilde yol hakim olmaya devam ediyor.
Giderek artan talepkar ve şiddetli uluslararası rekabet nedeniyle herkesin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, maksimum etkinlik ve verimlilik elde etmenin yanı sıra, şirketlerden üstün iş performansı aramaktır ve şirketler kendilerini hedef olarak belirlemeye devam etmektedir. öncelikli maliyet azaltma, yüksek kar seviyeleri, artan verimlilik.
Ancak bugün ve aramızda, iş yönetimi yalnızca kâr, verimlilik ve üretkenlik temelinde ölçülemez.
Ekonomik, üretken ve finansal sonuçlarda nispeten yüksek seviyelere ve tarihsel geçmişe ulaşılır, ancak bu onların bireysel kalkınma ile hiçbir ilgisi olmayabileceğini söylemek değil, yeni değer kattıkları veya katmakta oldukları anlamına gelmez. kişinin veya gerekli değerlere göre adresi; İnsanlar için yarattığı muazzam tarihsel psikolojik ve sosyal maliyetin izini sürmemek için.
Bu nedenle, “insan kaynaklarını” yönetmeye yönelik bazı veya diğer uygulamalar önemlidir ve her geçen gün daha önemlidir, çünkü bütünleştirici düşünme veya geleneksel şekilde deterministik düşünme ile devam etme veya yöntem ve modeller aynı değildir. önceki yönetim modellerinin "bir kaynağı olarak kişiyi" yönetmek için sözde gelişmiş.
Maliyet düşürmeyi ana hedef olarak düşünürsek veya stratejik hedefler arasında, tüm organizasyonun büyümesinin ayrılmaz bir parçası olarak düşünmek, motivasyonları veya hedefleri arasında maliyetleri düşürmek de aynı değildir.
İnsan kaynakları yönetiminin, organizasyonlardaki insanların rolünün tek anahtar faktör olduğu tüm toplumun ve her organizasyonun çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmet üretmenin temel amacı, Ülkemize stratejik bir düşünce değişikliğiyle yaklaşılmalıdır.
Ancak, organizasyonun veya yönetimin bütünleştirici düşüncesi ne olurdu? Sadece insan kaynaklarının bütünleştirici düşünmesini söylemek doğru olmayacağından, gerçekten tüm organizasyona sistemik veya bütünleştirici bir yaklaşım yürütmeye çalışıyorsak, sadece bunun dışında.
Bütünleştirici düşünce savunuluyorsa, kişi tutarlı olmalı ve insanların kaynak olarak gördüklerinden farklı olarak insan kaynakları yönetimi uygulamaları (insan kaynaklarını anlama) gerçekleştirmelidir; elitist bir vizyonla veya her durumda ayrıcalıklı bir vizyonla, çünkü yukarıdan aşağıya tüm düşünce ve eylemlerin başlangıç noktasını oluşturuyor ve tüm düşünce ve eylemi aşağıdan yukarıya sona erdirebiliyor, ancak tekniklerle çalışırken bile her zaman indirgemeci bir vizyonla ve modern araçlar; kendi içinde bürokratik ve otoriter eğilimlerin katı bir yönünü, dolayısıyla yöntem ve tarzları bütünleştirici yaklaşımlardan ve örgütlerin yaşamındaki baskın bireycilikten çok uzak tutan.
| Deterministik düşünme | Bütünleştirici düşünme |
| İnsanlar-kaynaklar | Hedefleri olan insanlar |
| Üst yönetim vizyonu | Paylaşılan vizyon |
| Organizasyonel hedefler | Kişisel zihinsel modeller-varlığın değerleri |
| bireycilik | Takım-toplu öğrenme |
Aynı zamanda ve sıklıkla hızlı bir şekilde söylenen bütünleştirici yaklaşımlar ve bütünleştirici düşünme ve anlam hakkında düşünmeyi bırakmayız, onu nasıl gerçekleştireceğimizden çok daha az. Daha sonra, aynı bilinen uygulamalarla onu taşıma veya gerçekleştirmeye çalışma hatası yapılır.
Toplumsal ve kişiselde köklü bir değişimin gerekli olduğunun farkında değiliz. Ve insan kaynakları yönetiminin yeni uygulamalarının odaklanması gereken yer burasıdır.
Belirleyici yaklaşımın aksine bütünleştirici yaklaşım ve düşünme, bir kaynak olarak kişinin vizyonundan kopan ve "Kişisel Alanı" ya da önerdiğimiz hedefleri, bunun ötesinde ele alan insan kaynakları yönetimi uygulamaları geliştirmelidir. bilişsel, duyuşsal ve davranışsal düzeylerde kişiye ve içindeki değişim sürecini doğrudan yönlendiren yetkinlikler ve beceriler.
Bu, "Zihinsel Modellerin" veya dünyayı algılama yollarının tanınmasına ve bir organizasyonun tüm üyelerinin "Paylaşılan Vizyonuna" götürür, bu Üst Yönetimin "vizyonunun" ötesinde ve daha fazlasını mümkün kılar. gerekli entegrasyona ulaşın.
Bireyciliğin aksine "Takım Öğrenimi" ne götürür ve bireysel bakış açısının ötesine geçen grup ve takım becerileri ve tutumları geliştirmelidir.
Sistemli bir yaklaşımla çalışan entegre ve stratejik bir insan kaynakları yönetimi yaklaşımı, yenilikçi şirketler için hem işletme yönetimi hem de İK alanını öncü bir alan haline getirmek için güçlü bir araçtır. Geleneksel idari ve işlevsel-örgütsel yaklaşımlarla ilişkili gelişmiş bir yaklaşımdır ve hem yönü, planlaması, organizasyonu, kontrolü, değerlendirmesi, uyarımı ve gelişimi açısından farklı işlevleri, içeriği ve stratejik kapsamı ifade eder.
Şirketin yönü ve yönetimine daha entegre olduğu için daha büyük ve daha iyi nicel ve nitel sonuçlar, verimlilik ve etkililik, ekonomik-finansal ve üretken ve ayrıca çalışanların memnuniyeti ve bağlılığı sağlayabilir.
Küresel strateji ile İK'nın uyumlu hale getirilmesi ve bunların eylemlere dönüştürülmesi bugün akademisyenlerin ve girişimcilerin hedefi ve stratejik haritalar, göstergeler ve eylem planları içeren matrisler ve gerçek zamanlı olarak karar vermeyi kolaylaştırın.
Ancak bu yönetim modelleri ve kullandıkları araçlar, sosyal ve kişisel düzeyde değişiklikleri ihmal ettikleri veya sınırlandırdıkları için genellikle olgunlaşma ve yenilenme aşamalarına ulaşmazlar.
Haritalar, göstergeler ve yazılım dramatik bir şekilde düşer, bir müşteri bir kuruluşa ulaştığında ve daha en başından ona olması gerektiği gibi hizmet etmezler, katılmak zorunda olanlar konuşmaya devam eder ve dikkatlerini çektikten sonra da konuşmaya devam ederler. konunun bittiğini düşünüyorlar.
Bu anlarda, değişimi Kabul etmenin yaratması gereken motivasyon, güven ve bağlılıktan geçmeden davranışsal ve Uygulama düzeyinde, Diyelim Yetkinlikler veya Takım Çalışması düzeyinde değişikliklere ulaşmanın mümkün olmadığını anlıyoruz. Başlangıçta yeterli ve gerekli bilgileri içeren bir Resepsiyon olsa bile.
"O halde, kişi ile değişim arasında, başarısını, etkililiğini ve aynı zamanda sürdürülebilirliğini garanti eden birleşik ve eklemlenmiş bir uygulama üretmek için kişideki değişim sürecinin izlemesi gereken yörüngeyi göz önünde bulundurmak gerekir" (Maisch, E. ve Tarazona, S. 2000).
Değişimi Kabullenme düzeyinden Kabullenme düzeyine kadar, reddedilme ve direnişten geçebilirsiniz, ancak "çalışmadan", "yönetmeden", motivasyon olmadan, yeni uygulamalara ulaşmanız mümkün veya olası değildir. güven ve bağlılık.
Daha sonra plan ve uygulama aşamasında Zihinsel Modeller, Kişisel Alan, Paylaşılan Vizyon, Takım Öğrenimi bazında, Yetkinliklerin oluşturulması ve geliştirilmesi, ne olursa olsun, Takım Çalışmasında sağlanabilir. ve Yenilik.
Ve bütünleştirici, sistemik Düşünme, ki bu, tüm organizasyonu herhangi bir yönden ve karmaşıklık seviyesinden görselleştirmeye izin veren şeydir.
| disiplinler | Kişisel Ustalık Zihinsel Modelleri
Paylaşılan vizyon Takım öğrenimi |
Kişide değişim düzlemleri |
| Resepsiyon | Bilgi alışverişi | |
| Kabul | Motivasyon Güveni
taahhüt |
|
| infaz | Yeterlilikler Takım Çalışması
yenilik |
Bu genel olarak kabul edilirse, işler nerede ve ne zaman başarısız olur, neden pekiştirilip geliştirilmesin?
En büyük sorunların, sözde bütünleştirici ve kapsamlı bir organizasyonun, resmi stratejilerle, organizasyonun düşüncesinde, organizasyon anlayışında, felsefesinde ve ondan kaynaklanan sonuçlarında, formel stratejilerle, küresel yönetimde olmaya devam ettiğini düşünüyoruz. geleneksel örgütsel motivasyonlardan farklı olduğu varsayılan küresel hedeflerle ve tabii ki pratikte geleneksel nedenleri takip eden uygulama ile parçalanmış olarak kalır.
Bu nedenle, insan kaynakları uygulamalarını belirleyen ve belirleyiciliğe geri dönen küresel strateji mi, yoksa örgütün küresel stratejisini belirleyen insan kaynakları uygulamaları mı, yoksa tanınmış yazarlara göre mi açıklığa kavuşturmak yerine bir yola götürürse, neden-sonuç ilişkisinin ötesinde, stratejiler ve uygulamalar ve küresel sonuçlar üzerindeki etkiler arasındaki karşılıklı ilişkilerden ve ayarlamalardan bahsetmek daha doğru olacaktır (Bird ve Beechler, 1995; Delery ve Doty 1996; Bennett el al. 1998).
Bu nedenle, hem düşünce hem de yaklaşım, insan kaynakları yönetimi stratejisi ve uygulamalarında bir değişiklik için, “sadece Organizasyonun Etkinliğine ulaşmaya yönelik bir kültürü değiştirmek, aynı şeyin, bir Destek Kültürü ve sürekli İnovasyon için geliştirilmesi, sadece teknolojik değil, aynı zamanda ekip üyelerinin etkileşimde bulunurken katkıda bulunabileceklerini İnovasyon yoluyla anlamak, o kadar derin bir değişimdir ki, eğer ise kademeli ve kademeli olmalıdır. üstün sonuçlar elde etmek istiyorlar ”(Alhama ve diğerleri, 2004).
Böylelikle, Verimlilik Kültüründen Destek ve İnovasyon Kültürüne evrimleşme ihtiyacını ifade ettiğimizde, Örgüt'ün sosyal ve kişisel olana, tüm Organizasyon düzeyindeki sonuçlara doğru yeniden yönlendirilmesini savunuyoruz.; Porter, M.'yi hatırlatmak için "operasyonel verimliliği" "stratejik etkililik" ten ayırmayı savunuyoruz. (İdem); operasyonel verimlilikten çok daha fazlası olan, ancak onu içeren stratejik bir etkinlik.
Sistemik yaklaşıma göre, insan kaynakları yönetimi, şirketin genel yönetimiyle birbiriyle ilişkilidir ve bağımlıdır. Ve bir alt sistem olarak şirket sistemine yanıt verir. İnsan kaynakları yönetiminin entegrasyonu, gerekli üstün iş ve yüksek ekonomik ve sosyal etkiye sahip organizasyonel performansa yönelik sürekli iyileştirmenin temel bir ayağıdır.
Sonuç olarak, entegre yönetimin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi şirket genelinde sonuçlara geri döndürülmelidir. Ancak bu, personel bağlılığı, memnuniyeti veya yetkinliği gibi nitel verimliliği de içerir.
Kırk yılı aşkın bir süre önce ülkemizde ve özellikle son yıllarda gerçekleştirilen ekonomik ve sosyal, eğitimsel ve kültürel dönüşümler, teknik-teknolojik devrimin ve ekonomik yeniden yapılanmanın itici gücü nedeniyle giderek önem kazanmıştır ve bu yapılmaktadır. Bu, genel olarak şirketlerdeki ve kuruluşlardaki İK faaliyetleri için özellikle önemlidir, çünkü onların muamelesinde daha fazla titizlik ve organizasyon düzeyinde personel gelişimi ve verimlilik ve etkinlik açısından daha iyi sonuçlar gerektirir.
Ekonomimizin katma değeri yüksek, gelişmiş hizmetlere doğru evrimi, son derece karmaşık faaliyetlerin güçlendirilmesi ve geliştirilmesi ile kullanılan ve uygulanan bilgi düzeyinin yeni bir boyut kazanmasıdır. Altını çizmek gerekir, çünkü ancak bu şekilde üretimlere ve hizmetlere yüksek değer katarlar, şirketler ve kuruluşlar için yeni organizasyon, yönetim ve yönetim zorlukları empoze ederler.
Stratejik Entegre İnsan Kaynakları Yönetiminin ana hedeflerinden biri olan Kişinin Bütünsel Gelişimi, yeni bilgi ve becerilerin, deneyimlerin kazanılmasını, aynı zamanda tutumların, değerlerin ve ihtiyaçlara dikkatin oluşumunu hedeflemelidir. ve kişisel ve grup motivasyonları; tüm bunlar elbette üretken yaklaşımın ötesine geçiyor.
İnsan kaynaklarının da mevcut olduğu organizasyon ve yönetimin yanı sıra bu insan yönleri, insan kaynakları yönetiminin işlenmesinde önemli olarak kabul edilir ve bu da şirket inovasyonunun temel bir faktörü olarak kabul edilir (Galbraith, 1984; López, Vidal, 1993; Morcillo, 1997).
Net bir vizyon tasarlanırken, teknoloji kullanımı, fırsat arayışı, pazar durumu, deneyim ve insan potansiyeli, insan kaynaklarının yönetimine her geçen gün daha fazla önem verilmektedir.
Jiménez ve Sanz Valle'nin (2002) inovasyon ve insan kaynakları yönetimi arasındaki ilişkiyi inceleyen yazarlara atıfta bulunduklarında belirttikleri gibi, "tüm kuruluşlar için geçerli ve eşit derecede etkili hiçbir insan kaynağı uygulaması yoktur," sonucuna varırlar. daha ziyade bunlar, organizasyonun özellikleriyle ve özellikle stratejisiyle tutarlılık veya uyum derecelerine göre az çok yeterli olacaktır. (Miles ve Snow, 1984; Purcell, 1989; Schuler ve Jackson, 1987; Peck, 1994; Wright, 1995; Raghuram ve Arvey, 1998) ”.
Bu doğrultuda en iyi bilinen ve en yaygın araştırmalar Miles and Show (1984) ile Schuler ve Jackson (1987) 'a ait olup, rastlantıların yanı sıra işçilerin eğitimi ve katılımına ilişkin anlaşmazlıklar da vardır. İlki, ikincisinden farklı olarak, çevrede büyük esneklik ve iş güvenliği olmadan, işçi katılımı ve planın az kullanımı ile beceriler (kaynaklar-insanlar?) Elde etmek için pazara başvurmayı önermektedir. yarış ve özellikle performans odaklı ve buna dayalı teşvikler.
Önemli çalışmalar, bu iki model ile şirketlerin uygulamaları arasındaki çelişkileri göstermekte ve hipotezlerin aksine girişimci firmaların iç gelişim stratejileri izlediklerine ve savunma stratejileri olan firmaların insan kaynakları pazarı ile özdeşleştiğine işaret etmektedir.
Ancak Schuler ve Jackson modeline göre çalışma ekiplerinin oluşturulması, farklı görev pozisyonlarının tasarımı veya geniş bir profil, iş güvenliği ve daha fazla katılımın, RR'nin yenilikçi stratejilerle ilişkili olduğuna şüphe yoktur..HH. Ve uygulamaları, bütünleştirici bir düşünce ile baskın bir rol oynar.
Eisenhardt ve Tabrizi (1995) gibi dikkate alınması gereken diğer yazarlar, çok işlevli ekipler ile yenilik üretme hızı ve ayrıca liderlik ve yenilik arasında olumlu bir ilişki buldu. Jackson vd. (1995) iş güvenliği ve yenilik arasında pozitif bir ilişki buldu; Eğitimle ilgili kesin sonuçlar olmamasına rağmen, Raghuram ve Arvey (1998) Ar-Ge ve eğitim arasında pozitif bir ilişki bulmuşlardır; ücret ile ilgili olarak Jackson ve ark. (1989) inovasyon stratejisi ile daha az teşvik kullanımı arasında önemli bir ilişki gözlemlediler, ancak Martínez-Ros ve Salas-Fumás (1999) maaş seviyesi ile inovasyon arasında pozitif bir ilişki bulmuşlardır. Hurley ve Hule'nin (1998) çalışmalarında katılımla olumlu bir ilişki bulunmuştur,ve Keng-Howe Chew ve Chong (1999) liderlik, seçim ve stratejik yenilik vizyonuna bağlılık arasında bir ilişki bulmaktadır.
Bu bizi başa getiriyor. İK resmi olarak ilk yönetim seviyesi olarak kabul ediliyorsa, ancak kurumun stratejisi ile insan kaynakları uygulamaları arasında bir uyum yoksa; sistemde çok az işlem varsa ve işlevler ve faaliyetler bütünleştirici olmayan yaklaşımlara dayanıyorsa; Değişikliğin kabul aşamasına kabul aşamasından daha fazla dikkat edilirse, yeterli ve gerekli hazırlık yapılmadan acilen uygulamaya konulması; Kişisel entegrasyona izin veren yeni disiplinler bilinmiyorsa, fenomen hem organizasyonu hem de insanları etkilemeye başlar ve bilinen katı uygulamalara geri dönme eğilimindedir: kısmi operasyonel iyileştirmeler ve uygulamadaki değişikliklerin ısrarı, İnsanların duygusal veya bilişsel düzeyini "yönetin".
Varsa uzun vadeli vizyonla çelişki vardır ve kuruluşun genel stratejisi etkileyebildiği kadar, strateji ve insan kaynakları uygulamalarıyla hiçbir etkileşim veya etkileşim yoktur, bu durumda bunlar uyumlu hale getirilemez veya desteklenemez. genel strateji.
Örgütler enerjilerini yalnızca gerçeklere ya da davranış düzlemine değil, yoğunlaştırmalıdırlar, çünkü en fazla tepkisel olacaklar, pek yansıtıcı olmayacaklar ve asla üretken olmayacaklar. Herkes arasında diyalog ve işbirliği, hiçbir şeyin atılmadığı ve her şeyin sorgulandığı kolektif öğrenme, gidecek bir yoldur. Ancak bu aynı zamanda şu veya bu düşünce tarafından belirlenir ve tanımlanır.
Bütünleştirici düşünme karmaşıktır ve birçok karşılıklı ilişkiyi özümseyerek ve ayrıntıların karmaşıklığını bütünleştirerek dinamik karmaşıklığı içinde ele alınmalıdır. Bu sadece bir organizasyonun “tüm” üyeleri tarafından yapılabilir, çünkü bu onların kişisel Alanlarının ve insanların her birinin zihinsel Modellerinin bir parçasıdır.
Araçsal ve sosyal ve kişisel unsurların üstünlüğü arasındaki anlaşmazlıklar ve dengesizlikler, aşağıdaki paragrafta iki Latin Amerikalı meslektaş tarafından mükemmel bir şekilde ifade edilmektedir:
"Metodolojik terimlerle ifade edilen bu endişe, bu kurumlarda bir örgütsel öğrenme alıştırmasının iki faaliyet seviyesini düşünmesi gerektiğini ima eder: araçsal faaliyetler - kontrol, değişim, iyileştirme ve pratik özgürleştirici faaliyetler - amaçların tartışması, sosyal anlamda sorgulama. İkinci seviye birinci seviyeye rehberlik etmelidir. Dinamik-sistemik örgütsel öğrenme açıkça birinci seviye için sağlam bir platform sunuyor - enstrümantal, ancak ikinci - pratik - özgürleştirici - önünde açık kalan ve şu soruyla sentezlenebilecek sorular var:? Systems Dynamics, enstrümantalizm tuzağı? Bir Sengian ifadesinin örtülü yankısı yankılanıyor: sistemin tutsakları mı yoksa kendi düşüncemizin tutsakları mı? " (Sotaquirá ve Gélvez, 1998).
kaynakça
Alhama, BR; Alonso, AF ve Núñez, MT. (2004): Yeni Örgütsel Formlar. Emek Çalışmaları ve Araştırma Enstitüsü. Havana.
Ferrari, RC (1997): Gelişmiş yönetime yaklaşım. XVII Ulusal Konferansı. Toledo. İspanya.
Jiménez, JD ve Sanz Valle.R. (2001): "Şirkette insan kaynakları yönetimi ve yenilikçilik". XI Ulusal ACEDE Kongresi. Madrid.
Maisch E. ve Tarazona, S. (2000): “Değişim yolu: sosyalden kişisel olana”. Peru Emek Dergisi, Lima.
Marchant, RL (2005): Organizasyonel Gelişim için Güncellemeler. İlk Seminer. Viña del Mar. Şili.
Senge, MP (1992): Beşinci disiplin. Gránica Editoryal. Barselona, İspanya.
Sotaquirá GR ve Gélvez, PL (1998): Örgütsel öğrenmeyi öğrenmek. http: //.sistemika. homepage.com
