Şu anda, rekabetçi olmak için kaliteli bir eğitim vermek, üniversiteleri ve özellikle yönetimi pazara girmeye, sürdürmeye ve büyümeye izin veren mekanizmalar aramaya zorlayan değişen ve yenilikçi bir ortamda olmak anlamına gelir; kurumsal gelişime dalmış stratejik planlar, programlar, projeler, faaliyetler aracılığıyla.
Kamu yüksek öğrenimi gibi farklı bir deneyimin parçası olmak, Santo Domingo de los Tsáchilas eyaletindeki toplumun, bölgemizdeki çocuklarının mesleki gelişimini bilme ve hissetme olasılığını temsil eder.
Santo Domingo de los Tsáchilas eyaletinin yöneticileri, öğretmenleri, öğrencileri ve topluluğu tarafından sağlanan bilgiler, soruşturmanın uygulanmasının gerekli olduğunu doğruluyor; yeni kariyerlerin sunulmasına olanak tanıyan bölgenin yararına kurumsal gelişim alternatifi olarak; Üniversitede profesyonel kariyer yapmak isteyenlere güvenlik ve güven verecek uygun altyapı ve donanıma sahip.
Mevcut araştırma çalışması, Santo Domingo de los İlinde, 2011-2015 DÖNEMİ
EKVADOR SANTO
DOMINGO GENİŞLETME MERKEZ ÜNİVERSİTESİ İÇİN STRATEJİK PLAN ve KURUMSAL GELİŞTİRME ”nin detaylandırılmasından oluşmaktadır.
Tsáchilas; şehrin tüm bölgelerine hızlı ve zamanında ulaşımı kolay bir alanda projelendirilmiştir. ECUADOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO
MERKEZ ÜNİVERSİTESİ yönetimi , yetkisini vermiş ve bu nedenle, mevcut eğitim ve öğretimde olduğu için projenin uygulanması için büyük önem arz edecek olan seçici ve titiz bir şekilde yapılacaktır. rekabetçi, bunu gerektirir.
Başarı daha çok idarenin stratejik planlama ile etkili bir şekilde uygulanmasına bağlıdır, çünkü herhangi bir organizasyonu canlandıran ve yönlendiren zekaya ve dolayısıyla her üniversitenin hedeflerini oluşturmak, politikaları tasarlamak, motive etmek için ihtiyaç duyduğu uygulama ve kurumsal gelişmeye sahiptir. öğretmenleri, öğrencileri ve bütçelenen kaynakları, formüle edilen hedeflere ulaşılacak şekilde dağıtır ve yüksek öğrenimin hizmetini destekleyen bir kültürün gelişmesi teşvik edilir.
Soruşturmada önerilen stratejiler, öneriler ve tavsiyeler gelecekte uygulanacak ve böylece ileriye dönük yolu belirlemeye imkan verecek;
EKVADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ hedeflerine ulaşılması için ext. SANTO DOMİNGO.
YÖNETİCİ ÖZETLENDİRİYORLAR
Günümüzde kaliteli bir eğitim vermek, rekabetçi olmak için zorladığı, üniversitelere ve özellikle idareye zorla girmeye, kalmaya ve kalmaya imkan veren mekanizmaları aramaya zorladığı değişen ve yenilikçi bir ortamda olmak demektir. pazarda büyümek; stratejik planlar, programınız, projeleriniz, kurumsal gelişimin içine dalmış faaliyetleriniz aracılığıyla.
Yayınladığı üstün eğitim olduğu için farklı bir deneyimin katılımcısı olmak, Tsáchilas'ın Kutsal Domingo ilçesinin toplumunun, bölgemizdeki çocuklarının mesleki gelişimini bilme ve oturtma olasılığını temsil eder.
Tsáchilas'ın Kutsal Domingo ilçesinin yöneticileri, eğitim kurumları, öğrencileri ve topluluğu tarafından sağlanan bilgiler, soruşturmanın uygulanmasının gerekli olduğunu doğrulamaktadır; yeni kariyerler sunmanıza izin verdiğiniz / sundukları alan yararına bir kurumsal gelişim alternatifi gibi; Üniversitede profesyonel bir kariyer takip etmek isteyenlerin güvenini ve güvenini verecek altyapı ve uygun ekiplerle.
Mevcut araştırma çalışması, Tsáchilas'ın
Kutsal Domingo İlçesinde 2011-2015‖ EQUATOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO DÖNEMİ MERKEZ ÜNİVERSİTESİ İÇİN BİR STRATEJİK PLAN ve KURUMSAL GELİŞTİRME; hızlı ve elverişli bir biçimde şehrin tüm bölgelerine kolay erişilebilecek bir alanda öngörülen alanlar için.
EQUATOR EXTENSIÓN
SANTO DOMINGO MERKEZ ÜNİVERSİTESİ idaresi, yetkilerini vermiş ve bu nedenle, yürüyüşü düzenlemesi için büyük önem arz edecek olanı seçici ve titiz bir şekilde kendisine verecektir. proje, mevcut eğitim ve rekabet ortamında bu şekilde talep ediyor.
Başarı, idarenin stratejik planlamayla etkin bir şekilde uygulanmasından daha fazlasına bağlıdır, çünkü onun içinde her türlü organizasyonu canlandıran ve yönlendiren zekaya sahiptir ve buna bağlı olarak tüm üniversitelerin hedeflerini belirlemesini gerektirdiği uygulama ve kurumsal gelişimi, politik tasarlar, eğitici olanları, öğrencileri motive etmek ve bütçelenen kaynağı, formüle edilen hedeflerin tamamlanmasını ve yüksek öğretimin hizmetini destekleyen bir kültürün gelişmesini motive edecek şekilde dağıtmak.
Araştırmada ana hatlarıyla belirtilen stratejiler, öneriler ve öneriler, devam etme yolunda olanı tasvir etmeye izin verecek şekilde geleceğe uygulanacaktır;
EQUATOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ hedeflerine ulaşmak için ext. KUTSAL PAZAR.
GİRİŞ
Bölüm 1'de EKVADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ sorunu ext. SANTO DOMİNGO. Sebep ve sonuç süreci
yoluyla ve analiz yoluyla sorunu formüle edin. Üniversite,
Santo Domingo de los Tsáchilas Eyaleti belediyesi, Canton Santo Domingo belediye başkanı Ing. Verónica Zurita tarafından ödünç verilen Belediye Binası 2'de yer almaktadır, şu anda Kanton gibi ekonomik faaliyetlerdeki ilerlemeye karşı Ticaret, Sanayi, uygun ve uygun bilgi veren kaliteli üniversiteler gerektirir ve öğrenciler bunu farklı şirketlerde nasıl uygulayacaklarını bilirler, bu nedenle bu bağlamda
PUCE, UTE, UNIANDES, OGMANDINO, ESPE gibi üniversiteler buluyoruz. Ana
yetkinlikler olarak.
Bölüm II'de,
CHIAVENATO Idalberto gibi ana yazarların modelleriyle yönetim, idari süreçler, stratejik plan, kurumsal gelişim bağlamını anlamak için gerekli tanımlar teorik bir temel ile desteklenmektedir. İdari Süreçler, CERTO Samuel, Modern Administration, Mintberg Strategic Planning ve tez konusu ile ilgili olarak önemi kısaca açıklayan daha teknik kitaplar.
Bölüm III, Universidad Regional Autónoma de los Andes ―UNIANDES‖ tarafından bir görüşme kılavuzu olarak ve evrene uygulanan anketlerin anket formu olarak kullanımında gerekli olan metodolojik temeli ve bilimsel araştırma çizgilerine odaklanmaktadır.
EKVADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ ile ilgili olarak ext. SANTO DOMİNGO.
Ve son olarak, CSU'da yer alan kişilerin performansına, üretkenliğine, karlılığına, yaşam kalitesine katkıda bulunan ve iyileştiren modeller, matris formatları aracılığıyla tanıyı ve fikirlerinden gelen öneriyi kopyalayarak araştırmacının bilgi ve tekniklerini uygulayan Bölüm IV. ext. Santo Domingo, açık göstergeler aracılığıyla yöneticilerin emriyle uygulanır.
BÖLÜM I
SORUN
1.1 PROBLEMİN AÇIKLAMASI.
Ekvador Merkez Üniversitesi, 1651'de ilk devlet üniversitesi olarak başladı. Bağımsızlık kahramanları bu evin öğrencileriydi. Geçen yüzyılın ortalarına kadar, Merkez Üniversite, ülkedeki bilim ve bilgi için referans noktasıydı.
Merkez Üniversite şu anda kalitesi ve üstün bir kurum olarak performansıyla verilen "A" derecesine sahiptir. Sonra yüzyıllar boyunca biriken tüm prestij yeni bir imaj ve yaklaşımla topluma gelir.
Sosyal amaçlı bir devlet üniversitesi olan UCE Ext Santo Domingo, kendi altyapısına sahip olmamasına rağmen 12 yılı aşkın süredir hizmet vermekte olup, şu anda 1500'den fazla öğrencisi bulunmaktadır.
UCE ext. Santo Domingo'nun, aşağıdaki neden ve sonuçlardan dolayı zayıf kurumsal gelişmeye ek olarak zayıf bir yönetim olduğu kanıtlanmıştır:
Matris, ortama veya belirsizliğe neden olan altyapıya uygun olmayan, orta ve uzun vadeli hedefleri karşılamayan kılavuzlar gönderdiği için üniversitenin zayıf yönlerine göre planlanmamaktadır.
CONEA'nın OPTİMAL akreditasyon düzeyini sürdürmek için başarı sınırlamalarına neden olan öğretim, araştırma, toplulukla bağlantılar ve idari yönetim gibi farklı işlevler için kaynakların zayıf kanalize edilmesi.
Profesörlerin maaşlarının yerine getirilmemesi nedeniyle uygunsuz organizasyon ortamı.
Öğrenci huzursuzluğuna neden olan eğitim yönetimi süreçlerine dair hiçbir kanıt yoktur.
Ünlü Santo Domingo belediyesi tarafından Belediye Başkanı Ing. Verónica Zurita adına verilen kredinin zayıf konumlandırılması ve yönetimi.
Ders alacak yeterli mobilyanın olmaması öğrenciye uygunsuz bir pedagojiye neden olur, aralarındaki sosyal değerler güçlendirilmez: dayanışma, özgürlük, katılım, eşitlik, takım çalışması ve saygı.
Ev 2'nin altyapısının bakım eksikliği, bilim, bilgi ve uygulamaları çerçevesinde proaktif ve yenilikçi toplum nezdinde zayıf güçlenmeye ve temsiliyete neden olur.
Üniversite depo hizmetleri, genel kütüphane, üniversite yayınevi, üniversite yemek servisi, çalışanlara ve öğrencilere sağlık hizmeti, üniversite tiyatrosu ile birlikte Santo Domingo uzantısında ekipman eksikliği
Kolombiya kooperatif üniversitesinin önündeki konumu ile zayıf yasal yönetim, daha önce güvensizliğe neden oluyor öğrenci gücü ve öğretmenin motivasyon kaybı.
1.1.1 Problem Formülasyonu
soru
Ekvador Merkez Üniversitesi Ext.
Santo Domingo Tsáchilas.‖'de kurumsal gelişme nasıl sağlanır?
1.1.2 Sorunun sınırlandırılması
1.1.2.1 Çalışmanın Amacı
İdari süreçler
1.1.2.2 Eylem Alanı
Stratejik plan
1.1.2.3 Konum
Araştırma, Ekvador Merkez Üniversitesi'ndeki Santo Domingo de los Tsáchilas'ta iki evde topluma iş ve hizmet üreteci olacak şekilde yürütülecektir.
1.1.2.4 Zaman
Sunulan öneri
Ekvador Merkez Üniversitesi kurumsal gelişimini geliştirecek ext. Santo Domingo, 2011 sonunda sonuçları görmeye hazır olacak bir Stratejik Planın tasarımıyla ilgili.
1.2 AMAÇLAR
1.2.1 Genel Amaç
― Ekvador Merkez Üniversitesi Santo Domingo Uzantısının 2011-2015 dönemi için geliştirilmesine katkıda bulunmak amacıyla bir Stratejik Plan tasarlayın
1.2.2 Özel Hedefler
1.2.2.1 İdareyi eğitim kurumlarına, idari süreçlere ve ayrıca stratejik planlama ve kurumsal gelişime bilimsel olarak dayandırmak.
1.2.2.2 Araştırma teknikleri, mekanizmaları ve prosedürleri aracılığıyla Santo Domingo de los Tsáchilas'taki Merkez Üniversitesinin mevcut durumunu ve olası çözümleri teşhis etmek.
1.2.2.3 Teknik matrisler ve yönetim göstergeleri ile karakterize edilen bir Stratejik Planın tasarımını önerin.
1.3 GEREKÇE
Kamu kesimini oluşturan tüm Devlet kurumlarının Cumhuriyet Siyasi Anayasası'nın 118. maddesi ve bu Kanunun 1. maddesinde belirtilen diğer kuruluşlar hükümlerine uymakla yükümlü olduğu idari yönetimdeki şeffaflık nedeniyle, Aynı kurumda uygulanan bir bilgi portalı veya web sitesi ve ayrıca kamuya açık gerekli araçlar aracılığıyla, bu Kanunun amaçları doğrultusunda zorunlu kabul edilen aşağıdaki asgari güncellenmiş bilgiler:
a) İşlevsel organik yapı, onu yöneten yasal dayanak, kuruluş için geçerli yönetmelikler ve iç prosedürler; idari birimlerin operasyonel programlarına göre amaç ve hedefleri;
b) Kurumun tam rehberi ve personel dağılımı;
c) İlgili hükümlere göre belirlenen, ücret sistemi dahil olmak üzere, pozisyon başına aylık ücret ve her türlü ek gelir;
d) Vatandaşların haklarını kullanabilmeleri ve yükümlülüklerini yerine getirebilmeleri için sunulan hizmetler ve bunlara erişim yolları, dikkat saatleri ve diğer gerekli göstergeler;
e) Kurumda yürürlükte olan tüm toplu sözleşmelerin tam metni, ekleri ve reformları;
f) Faaliyet alanına özgü prosedürler için gerekli olan başvuru formları veya formatları yayınlanacaktır;
g) Kurum tarafından idare edilen, bütçe sınıflandırıcılarına göre gelir, gider, finansman ve işletme sonuçlarını belirten ve bütçe yerleşimi, kamu kaynaklarının dağıtımının alıcılarını belirleyen yıllık bütçe hakkında toplam bilgi;
h) Bütçe yılı için iç ve hükümet denetimlerinin sonuçları;
i)
İmtiyazlar, izinler dahil olmak üzere, gerçek veya tüzel kişilerle kurum tarafından akdedilen sözleşme öncesi, sözleşme, yargılama ve uzlaştırma süreçleri, işlerin taahhüt edilmesi, mal alımı, hizmet temini, ticari kiralama işlemleri hakkında eksiksiz ve ayrıntılı bilgiler veya yetkilendirme;
j) Söz konusu
kurum ile sözleşmelerini ihlal eden şirketlerin ve kişilerin listesi;
k) Yürütmekte olan kurumun plan ve programları;
l) Harici veya dahili kredi sözleşmelerinin detayı; Bu kredilerin ödeneceği fonların kaynağı belirtilecektir. Krediler veya finansman sözleşmeleri söz konusu olduğunda, Mali İdare ve Kontrol Organik Kanunu, Devlet Genel Muhasebe Sorumlusu Organizasyon Kanunu ve Mali Sorumluluk ve Şeffaflık Organizasyon Kanunu'nda öngörüldüğü üzere, faaliyet ve sözleşmeler belirtilecektir. kredi, tutarlar, vade, finansal maliyetler veya faiz oranları;
m) Hedefler ve yönetim raporları ve performans göstergeleri gibi vatandaşlara hesap verebilirlik mekanizmaları;
n) Yetkili makamların, ileri gelenlerin ve kamu görevlilerinin ulusal veya uluslararası seferberliğinin seyahat masrafları, çalışma raporları ve gerekçeleri;
o) Bu Kanunda belirtilen kamuya açık bilgilere katılmakla sorumlu kişinin adı, ofis adresi, posta kutusu ve elektronik adresi;
Bilgiler, temalara, maddelere, sıralı veya kronolojik sıraya göre düzenlenerek, gruplandırılmadan veya genelleştirilmeden, vatandaşın doğru ve kafa karışıklığı olmadan bilgilendirilebileceği şekilde yayınlanmalıdır.
Yürütülecek bu araştırma konusu, yürütme nedenlerinin dayandığı yerde yürütmekten sorumlu olduğu idari sürecin bir parçasıdır.
Bu tema teknik açıdan gerekçelendirilmiştir çünkü araştırma önerisini geliştirmek için gerekli kılavuzlarla birlikte bir araştırma teşhisi vardır.
Bu proje, EKVADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ ekonomik performansını artıracak kabul edilebilir ekonomik faydalar sağlayacaktır.
Önerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını haklı gösteren Santo Domingo.
Bu çalışmanın, ortaya çıkabilecek benzer bir sorunu çözmek için referans alabilecek, aynı daldaki diğer benzer üniversiteler için model oluşturacak özgün bir bilimsel katkı oluşturacağını belirtmekte fayda var.
1.3.1 Teknik Fizibilite
Araştırmacı, EKVADOR'UN MERKEZ ÜNİVERSİTESİ'nde çalıştığı için teknik açıdan yapılabilir. SANTO DOMINGO, bu çalışmanın gerçekliğini ve sorunun amacını doğrudan bilerek, ortaya çıkan soruna çözüm olacak bir öneri formülasyonuna ulaşana kadar birincil ve ikincil kaynaklardan herhangi bir engel veya engel olmaksızın bilgi elde etmektir.
1.3.2 Ekonomik Fizibilite
Araştırma yapılabilir çünkü elde edilecek ekonomik faydalar EKVADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ İdaresi için teknik bir destek olacaktır ext. SANTO DOMINGO, organizasyonel kaynakların organize edilmesine izin vereceği için: insan, malzeme, mali, eğer uygun şekilde planlanırsa, etkililik seviyelerini artıracaktır.
13.3. Bilimsel Katkı
Bu araştırma çalışması ve önerilen çözüm,
EKVADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ kurumsal gelişimi için bilimsel olarak katkı sağlayacak ve stratejik planlama alanında bir rehber görevi görecektir. SANTO DOMINGO ve diğer eğitim kurumları için teorik-pratik bir model olarak hizmet edecek.
Los Andes Özerk Üniversitesi'nin yönergeleri, lisans tezi araştırmaları için uygulanacaktır.
1.3.4. deneyüstülük
Araştırma üniversitenin bilimsel seviyesini yükseltecek ve terminolojisi,
EKVADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ kurumsal gelişiminde stratejik planlamanın önemini araştırmaya devam etmek isteyen yeni araştırmacılar için erişilebilir olacaktır. SANTO DOMİNGO.
Ek olarak, bu araştırma çalışmasının hazırlanması , Quevedo uzantısındaki Universidad Regional Autónoma de los Andes'den İşletme ve İşletme alanında Yüksek Lisans derecesi elde etmesini sağlayacaktır.
BÖLÜM II
TEORİK ÇERÇEVE.
2.1. ARAŞTIRMA GEÇMİŞİ.
Şu anda yöneticiler,
ECUADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ kurumsal gelişimi için konunun önemi ve araştırmalarının yaratacağı güçlü yönlerin farkındadır. SANTO DOMİNGO.
Bu araştırma, kurumsal gelişim sorununa yönelik sonuçları ve çözüm stratejilerini destekleyen yazarlar, editörler ve baskıların göstergeleriyle güncellenmiş bibliyografyalar üzerine bilimsel temelli bir çalışma yapmayı amaçlamaktadır.
Tez çalışmasının ISO 690 ve 690-2 hükümlerine uygun olarak, sonuçları destekleyen yazar, yayıncı ve baskıların belirtilmesi ile yapılması amaçlanmaktadır.
Bu soruşturma tek bir ilkeye dayanıyor, çünkü varlığına ilişkin bir dizi aramadan sonra konuyla ilgili herhangi bir soruşturma bulunamadı. Andes Özerk Bölge Üniversitesi veri tabanında, pazarlama planları, iç kontrol stratejileri ile ilgili konular var ancak bunlar benzer değil çünkü ECUADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ ext. SANTO DOMİNGO.
UNIANDES veritabanındaki mevcut çalışmalar şunlardır: PADRE DAMIÁN
hastanesinde müşteri hizmetlerini ve ilgiyi iyileştirmek için Pazarlama Planı
. Yazar: Lcda. Quimis Jessica.
2.2. TEORİK TEMEL.
“
EKVADOR
SANTO DOMINGO GENİŞLETMESİ 2011-2015 MERKEZ ÜNİVERSİTESİ İÇİN STRATEJİK PLAN ve KURUMSAL GELİŞİM” konulu araştırma, bağımlı ve bağımsız değişkenin analizini gerektirmektedir, bunun için aşağıdaki konular ve alt konular kullanılacaktır.
2.2.1. Mintzber, H., George'a (2000) göre Yönetim:
İşletme, İşletme olarak da bilinen, kaynakların planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi ve kontrolü ile ilgilenen sosyal ve teknik bilimdir (insan, finans, mümkün olan en yüksek faydayı elde etmek için kuruluşun malzemeleri, teknolojisi, bilgisi); Bu fayda, kuruluşun izlediği amaçlara bağlı olarak ekonomik veya sosyal olabilir.
İdare, şirketin işleri iyi yapmak için yürüttüğü çalışmaları planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme sürecidir, yani eylemlerin iş amaçlarına ulaşmak için ortak ve işbirlikçi bir sisteme sahip olması gerekir.
2.2.1.1. Reyes Ponce Agustín'e (1997) Göre Yönetimin Önemi Toplumumuzdaki en basit yönetim biçimlerinden biri evin idaresidir ve en karmaşıklarından biri de kamu yönetimidir. Ancak yönetim olgusu sadece insanlıkla doğmakla kalmadı, aynı zamanda tüm coğrafi alanlara yayıldı ve Evrensel karakteri nedeniyle her yerde mevcut olduğunu görüyoruz. Ve insan çabası alanında, planlanan tüm çabaların her zaman idari bir yönü vardır.
İdarenin önemi, insan çabalarına katkıda bulunmadaki etkinliğinde görülmektedir. Daha iyi personel, ekipman, malzeme, para ve insan ilişkileri elde etmeye yardımcı olur. Değişen koşulların önünde kalır ve öngörü ve yaratıcılık sağlar. İyileştirme onun değişmez parolasıdır.
Reyes Ponce (2000) idarenin önemini şu şekilde sıralar:
Yönetim, sosyal bir organizmanın olduğu her yerde gerçekleşir, ancak mantıksal olarak daha gerekli olmasına rağmen, o kadar büyük ve karmaşıktır.
Bir sosyal organizmanın başarısı, doğrudan ve anında, iyi yönetimine ve ancak onun aracılığıyla, bu organizmanın sahip olduğu maddi ve insani unsurlara bağlıdır.
Büyük şirketler için, teknik veya bilimsel yönetim tartışılmaz ve tabii ki zorunludur, çünkü büyüklüğü ve karmaşıklığı nedeniyle, oldukça teknik bir yönetime dayalı olmasaydı hareket edemezlerdi.
Küçük ve orta ölçekli şirketler için de, belki de başkalarıyla rekabet edebilmelerinin tek yolu, yönetimlerini iyileştirmektir, yani, öğelerinin daha iyi bir koordinasyonunu elde etmektir: makine, markalama, emeğin niteliği, insan sermayesi.
Bugün ekonomik ve sosyal alanda belki de en önemli endişe olan üretkenliğin artması, bu nedenle şirketlerin yeterli yönetimine bağlıdır, çünkü eğer o ekonomik-sosyal yaşamın her bir hücresi verimli ve üretkense, onlar tarafından oluşturulan toplumun kendisi de olmalıdır.
Özellikle gelişmekte olan ülkeler için; Belki de temel gereksinimlerden biri, yönetiminin kalitesini iyileştirmektir, çünkü sermayeleştirme oluşturmak, çalışanlarının ve çalışanlarının niteliklerini geliştirmek, gelişiminin temellerini geliştirmek için, tüm unsurların en verimli koordinasyon tekniği vazgeçilmezdir. bu nedenle bu gelişmenin başlangıç noktası olur.
Yönetimin önemini objektif olarak ortaya koyan gerçeklerle sonuçlandırabiliriz:
Yönetim her tür şirket için geçerlidir
Bir kuruluşun başarısı doğrudan ve derhal iyi yönetimine bağlıdır.
Doğru yönetim üretkenliği artırır
Etkin bir yönetim tekniği, gelişimi destekler ve yönlendirir.
Büyük idari organlarda tartışılmaz ve esastır.
Küçük ve orta ölçekli şirketlerde rekabet etmenin tek yolu idareyi uygulamaktır.
İdarenin önemi, dünyanın üretken, ekonomik, sosyal ve kültürel ortamının yaşadığı hızlı değişimlerin yarattığı bilimsel ve teknolojik ilerlemeler doğrultusunda kalıcı bir yenilik ve dinamizm sürecini belirlemektedir.
Önemi, hedeflerine kalite ile ulaşmaları için şirketlerin kaynak ve personelinin verimli kullanımını planlama, organize etme, yönetme, değerlendirme, kontrol etme ve kalıcı olarak iyileştirme eyleminde yatmaktadır.
2.2.1.2. İdari süreç.
Yönetim, deneysel bilginin araya girdiği bir sanattır. Ancak, organize bilgi kullanıldığında ve uygulama tekniklerle desteklendiğinde buna Bilim denir.
Teknikler, esasen bir şeyleri yapmanın yolları, belirli bir sonuca daha etkili ve verimli bir şekilde ulaşma yöntemleridir.
Bu kavramlardan, FAYOL'un (1983) zamanında şu şekilde tanımladığı Yönetim işlevinin unsurları ile İdari Süreç doğmuştur: Öngörmek, Organize Etmek, Komuta Etmek, Koordinasyon ve Kontrol. Fayol'un önerdiği çizgide, Klasik ve neoklasik yazarlar, Yönetsel Süreci teorilerinin çekirdeği olarak benimser; Dört Unsuru ile: Planlayın, Organize Edin, Yönetin ve Kontrol Edin.
URWICK gibi yazarlar, yönetim sürecini, aşağıda ayrıntıları verilen yedi (7) öğeyle yöneticinin işlevleri olarak tanımlar:
1. Araştırma
2. Planlama
3. Koordinasyon
4. Kontrol
5. Tahmin
6. Organizasyon
7. Komut
KOONTZ YO´DONNELL (2000), İdari Süreci beş (5) unsurla tanımlar:
1. Planlama
2. Personelin Atanması
3. Kontrol
4. Organizasyon
5. Yönetim
MINER, İdari Süreci beş (5) unsurla tanımlar:
1. Planlama
2. Organizasyon
3. Yön
4. Koordinasyon
5. Kontrol
Yönetim, Organizasyonların etkilendikleri insanlara hizmet etme derecesinde fark yaratan ana faaliyettir.
Örgütün hedeflerine ulaşmada ve ayrıca sosyal yükümlülüklerini yerine getirmede elde edebileceği başarı, büyük ölçüde yöneticilerine bağlıdır. Yöneticiler işlerini düzgün bir şekilde yerine getirirlerse, organizasyonun hedeflerine ulaşması muhtemeldir, bu nedenle Yönetsel Performansın, yöneticilerin İdari Süreç sırasını yerine getirme derecesine göre ölçüldüğü ve bir Organizasyon Yapısına ulaşıldığı söylenebilir. diğer
Kuruluşlardan farklı.
Sistematik bir süreç olarak Yöneticinin İşlevleri; şu şekilde anlaşılmaktadır:
Fonksiyonların performansı, aşağıda gösterildiği gibi sözde idari döngüyü oluşturur:
Yöneticinin işlevleri, yani yönetim süreci, dinamik bir etkileşimle ilişkili olduklarından, yalnızca döngüsel bir sıra oluşturmazlar. İdari Süreç, aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi döngüsel, dinamik ve etkileşimlidir:
Kaynak: I. Chiavenato Genel Yönetim Teorisine Giriş..
Sistemik bir yaklaşımdaki İdari işlevler, yönetim sürecini oluşturur; Planlama, Organizasyon, Yönlendirme ve Kontrol unsurları tek başına düşünüldüğünde, bu dört unsur (Planlama, Organize Etme, Yönlendirme ve Kontrol) küresel bir yaklaşımda ele alındığında sadece idari fonksiyonlardır. Hedeflere ulaşmak için etkileşim,
İdari Süreci oluşturur.
Yazarların HAROLD
KOONTZ VE HEINZ WEIHRICK (2003) adlı kitabına göre Yönetim kitabına göre, yöneticinin işlevleri şunlardır:
Sistemik açıdan bakıldığında İdari Süreci oluşturan Planlama, Organizasyon, Yönlendirme ve Kontrol. Fayol, bu unsurların ticari, politik,
dini, hayırsever ve askeri organizasyonlarda uygulandığına dikkat çekiyor.
Göre: STONER J., WANKEL C. İdari Süreç.
2.2.1.2.1 PLANLAMA
Planlama, yöneticilerin hedefleri ve eylemleri hakkında önceden düşünmeleri ve eylemlerini önsezilere değil, bazı yöntem, plan veya mantığa dayandırmaları anlamına gelir.
Planlama, organizasyonun amaçlarını veya hedeflerini tanımlamayı, bu hedeflere ulaşmak için genel bir strateji oluşturmayı ve faaliyetleri koordine etmek için eksiksiz bir Planlar hiyerarşisi geliştirmeyi gerektirir.
Her iki ucu da ele alır (ne yapılmalı?) Ve anlamı (nasıl yapılmalıdır?).
Planlama bir yönü tanımlar, değişimin etkisi azaltılır, israf en aza indirilir ve kontrol için kullanılan kriterler belirlenir.
Yöneticilere ve tüm organizasyona yön verir. Çalışanlar kuruluşun nereye gittiğini ve bu hedefe ulaşmak için neye katkıda bulunmaları gerektiğini bildiklerinde, faaliyetlerini koordine edebilir, birbirleriyle işbirliği yapabilir ve ekipler halinde çalışabilirler.
Planlama olmadan, departmanlar çelişkili amaçlarla çalışıyor ve organizasyonun hedeflerine verimli bir şekilde ilerlemesini engelliyor olabilir.
Planlar kuruluşun hedeflerini sunar ve bunlara ulaşmak için uygun prosedürleri belirler. Bunlar aynı zamanda aşağıdakiler için de bir rehberdir:
Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli kaynakları elde etmesi ve tahsis etmesi.
Üyelerin faaliyetleri seçilen hedeflere ve prosedürlere göre yürütmesi.
Yetersiz olması durumunda düzeltici önlemlerin alınması için hedeflere ulaşmadaki ilerlemenin izlenip ölçülmesi.
Planlamanın ilk adımı, organizasyonun hedeflerini seçmektir. Kuruluşun alt birimlerinin her biri için hedefler aşağıda belirlenmiştir. Bunlar tanımlandıktan sonra, hedeflere sistematik bir şekilde ulaşmak için programlar oluşturulur.
İlişkiler ve zaman, faaliyetlerin planlanması için çok önemlidir. Planlama, şu anda mevcut kaynaklar ve geçmiş deneyimler göz önüne alındığında, arzu edilen gelecekteki koşulların bir resmini üretir.
Tüm organizasyonun sorumluluğunu taşıyan üst yönetim tarafından hazırlanan planlar beş ile on yıl arasında değişen süreleri kapsayabilir.
2.2.1.2.2 ORGANİZASYON
Bu kavramın anlamı, bizim dilimizde "organizma" kelimesine verilen kullanımdan gelmektedir. Bu zorunlu olarak şunu ima eder:
a) Çeşitli parçalar ve işlevler: hiçbir vücut özdeş parçalara sahip değildir veya aynı işlevi görür.
b) İşlevsel birim: Çeşitli, ancak ortak veya aynı amaca sahip olanlar.
c) Koordinasyon: Tam da bu amaca ulaşmak için, her biri farklı bir eylemde bulunur, ancak diğerlerini tamamlar: ortak hedef doğrultusunda çalışırlar ve diğerlerinin kendilerini belirli bir teolojiye göre inşa etmelerine ve düzenlemelerine yardımcı olurlar.
Bunu şöyle tanımlıyoruz: "Organizasyon, belirtilen planlar ve hedefler dahilinde maksimum verimi elde etmek için bir sosyal organizmanın maddi ve insan unsurlarının fonksiyonları, seviyeleri ve faaliyetleri arasında olması gereken ilişkilerin teknik yapılanmasıdır.".
Organizasyon, bir organizasyonun üyeleri arasında organizasyonun hedeflerine ulaşabilecekleri şekilde iş, yetki ve kaynakların düzenlenmesi ve dağıtılması sürecidir. Farklı hedeflere ulaşmak için farklı yapılar gerekir.
Yöneticiler, organizasyon tasarımı olarak bilinen bir süreç olan organizasyonun yapısını hedeflerine ve kaynaklarına uyarlamalıdır.
Organizasyon, bir organizasyonun ilişkilerinin yapısını üretir ve bu yapılandırılmış ilişkiler gelecekteki planların gerçekleştirilmesine hizmet edecektir.
a) Organizasyon, idari mekaniğe karşılık gelen elemanların belki de en tipik kısmını yapılandırmaya atıfta bulunur.
b) Aynı şekilde, "işlevler, hiyerarşiler ve
faaliyetler nasıl olmalıdır ?"
c) Aynı nedenden ötürü, her zaman, az çok uzaktan "yapılandırılmak üzere olan" işlevler, seviyeler veya faaliyetlere atıfta bulunur: geleceğe, hemen veya uzaklara gidin.
d) Organizasyon bize her şeyi nasıl ve kimin yapacağını, hangi pozisyon anlamında, hangi kişi değil, özellikle söyler.
ORGANİZASYON VE ÖNEMİ
1. Teorik yönün son unsuru olan organizasyon, bir şirketin nasıl olması gerektiğine dair planlamanın gösterdiği her şeyi eksiksiz olarak toplar ve son detaylarına ulaşır.
2. Örgütün önemi o kadar büyük ki, bazı durumlarda birçok yazarın yönetimin bir parçası olduğunu gözden kaçırmasına neden oldular ve sanki ilki teorik olanı temsil ediyormuş gibi, ikincisine karşı çıkmalarına neden oldular. ve bilimsel ve ikincisi pratik ve ampirik. Bu, daha önce gördüğümüz her şey için uygunsuz.
3. Urwiek'in idari mekanik olarak adlandırdığı teorik yönler ile aynı yazarın dinamik adı altında bildiği pratik yönler arasında bağlantı noktasını oluşturduğu için de büyük önem taşımaktadır: "olması gereken" ve "olan" arasında ».
2.2.1.2.3 YÖN YÖNÜ
Planlananın, idareci yetkisi ile etkin bir şekilde gerçekleştirilmesinin, kararlara dayalı olarak uygulandığı idare unsurudur.
Bu sayede öngörülen ve planlanan sonuçlara ulaşılır. Bu sonuçları elde etmek için iki katman vardır:
a) Uygulama düzeyinde (işçiler, çalışanlar ve hatta teknisyenler), üretken olması gereken faaliyetleri "yürütmek", "yürütmek" meselesidir.
b) İdari düzeyde, yani herkesin başı olan ve tam da kendisi olduğu ölçüde, mesele "yürütme" değil, "yönetme" meselesidir. Patron infaz etmez ama başkalarını idam ettirir. Ancak, kendi "eylemleri" vardır. Bu tam olarak yönetmenlikten ibarettir.
Liderlik, çalışanları temel görevleri yerine getirmeleri için komuta etmeyi, etkilemeyi ve motive etmeyi içerir. Yönetim, yöneticilerin kendileriyle çalışan her bir insanla ilişkilerinin en altına iner.
Yöneticiler, planlama ve organize etme adımlarından ortaya çıkan geleceği elde etmek için başkalarını kendilerine katılmaya ikna etmeye çalışarak liderlik ederler.
Yöneticiler, doğru ortamı ayarlayarak çalışanlarının ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına yardımcı olur.
2.2.1.2.4 KONTROL
Planlı olarak yapılmasını sağlayan ve önemli sapmaların düzeltilmesini sağlayan faaliyetlerin izlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Tüm yöneticiler, birimleri planlandığı gibi performans gösterirken bile kontrol işlevine katılmalıdır. Yöneticiler, hangi faaliyetlerin gerçekleştirildiğini değerlendirip gerçek performansı istenen standartla karşılaştırana kadar birimlerinin düzgün çalışıp çalışmadığını gerçekten bilemezler. Etkili bir kontrol sistemi, faaliyetlerin kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına yol açacak şekilde tamamlanmasını sağlar. Bir kontrol sisteminin etkinliğini belirleyen kriter, hedeflere ulaşmayı ne kadar kolaylaştırdığına bağlıdır. Yöneticilerin kuruluşlarının hedeflerine ulaşmasına ne kadar çok yardım ederseniz, kontrol sistemi o kadar iyi olur.
Yönetici, kuruluşun üyelerinin eylemlerinin onu belirlenen hedeflere yönlendirdiğinden emin olmalıdır. Bu, kontrol fonksiyonudur ve üç ana unsurdan oluşur:
1. Performans standartlarının oluşturulması.
2. Mevcut performans sonuçlarını ölçün ve bunları performans standartlarıyla karşılaştırın.
3. Standartlar karşılanmadığında düzeltici önlem alın.
Kontrol sistemlerini tasarlamak için üç farklı yaklaşım vardır: piyasa, bürokratik ve klan.
Piyasa kontrolü, kontrol sisteminde kullanılan standartları oluşturmak için fiyat rekabeti ve nispi pazar payı gibi dış piyasa mekanizmalarını kullanmaya odaklanan bir kontrol yaklaşımıdır. Bu yaklaşım genellikle firmanın ürün ve hizmetlerinin açıkça belirlendiği, farklı olduğu ve pazar rekabetinin güçlü olduğu organizasyonlarda kullanılır.
Bürokratik kontrol, kuruluşun yetkisine odaklanır ve idari kurallara, düzenlemelere, prosedürlere ve politikalara bağlıdır.
Klan kontrolü, çalışanların davranışları, paylaşılan kuruluş kültürünün değerleri, normları, gelenekleri, ritüelleri, inançları ve diğer yönleri tarafından düzenlenir.
Yönetim faaliyetlerinin işlevsel zincirinin son halkası olduğu için kontrol önemlidir. Yöneticilerin örgütsel hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ve neden veya neden ulaşılmadığını bilmelerinin tek yolu budur.
Bu süreç, kuruluşun hedeflerinden sapmasına izin vermeden doğru yolda ilerlemesini sağlar. Standartlar ve yönergeler, çalışan eylemlerini kontrol etmenin bir yolu olarak kullanılır, ancak standart ayar da sürecin doğal bir parçasıdır. Düzeltici önlemler, planlarda bir düzenleme olduğunu varsayar. Uygulamada, idari süreç bahsedilen izole unsurları değil, birbiriyle ilişkili bir grup işlevi içerir.
Bazı yazarların tanımladığı gibi idari süreç:
STONER J., WANKEL, KOONTZ Y HEINZ WEIHRICK, I. CHIAVENATO, KOONTZ Y O´DONNELL, MINER, URWICK Y FAYOL, tienen su fundamento desde la escuela clásica de FAYOL, quienes han tomado los principios y han aplicado a la empresa moderna frete a 4 parámetros importantes como la planificación, organización, dirección y control, sin embargo es necesario referirse a un punto muy importante la gestión del talento humano, que es el motor vital de las empresas, que actualmente se hace énfasis en su estudio de conocer a nuestro colaborador y dar valor a las actividades a él encomendadas y se puede resumir que, LA PLANIFICACIÓN comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos de una institución, es el punto de partida. Si analizamos ORGANIZAR, es generar procesos en los medios a disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para alcanzar la producción de eficiencia y eficacia. EJECUCIÓN O DIRECCIÓN, es hacer que los miembros de la organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, por que ellos quieren lograrlo; la ejecución significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la dirección de una autoridad suprema, el último proceso el CONTROL, que facilita el logro de las metas, mejora la productividad y ayuda a los gerentes a alcanzar las metas y objetivos programados.
En síntesis se trata de una comprobación o verificación de los resultados, contrastados con lo que se planeo previamente.
Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIÓN, a la cual muchos la consideran como una función separada del administrador. Sin embrago lo más exacto, es considerarla como la esencia de la administración, ya que el logro de la armonía en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecución de las metas del grupo, es el propósito de la Administración.”
2.2.1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Figura T7
Mintzberg ve Waters'a (2000) göre stratejik planlama Stratejik
planlama, bir organizasyonun hedeflerini ilişkilendirme, bu hedeflere giden yolda belirli hedeflere ulaşmak için gerekli politika ve programları belirleme ve bunu sağlamak için gerekli yöntemleri oluşturma sürecinden başka bir şey değildir. politikalar ve programlar yürütülür, yani organizasyonel hedefleri tanımlamak ve bunlara ulaşmak için kullanılan formüle edilmiş uzun vadeli bir planlama sürecidir.
Daha önce ortaya konan stratejik planlama kavramlarında, aşağıdaki gibi birkaç ortak yön değerlendirilebilir:
Örgütsel hedefleri tanımlamak ve bunlara ulaşmak için kullanılan bir süreçtir.
Anlaşmaya uygunluğu değerlendirebilmek için gerekli mekanizmalar oluşturulmalıdır.
Uzun vadeli bir planlama sürecidir.
Çevrenin analizi temelinde gerçekleştirilir.
MIKLOS'a göre, TOMAS Y MALDONADO (2000) Stratejik Planlama.
Stratejik planlama, şirketin işlerini ve ürünlerini, tatmin edici bir gelişme ve kar elde etmek için değiştirilecek şekilde modellemek ve yeniden şekillendirmektir. Bu nedenle, stratejik planlamanın ne olduğunu tanımlamadan önce, 4 önemli noktayı göz önünde bulundurmalıyız: Mevcut kararların geleceği
Bu, stratejik planlamanın gerçek veya kasıtlı bir kararla ilgili olarak belirli bir süre boyunca neden ve sonuçların bir sonuç zincirini gözlemlediği anlamına gelir. Kuruluşun yöneticisi veya yöneticisi tarafından alınacak
Süreç
Örgütsel hedeflerin belirlenmesi ile başlayan, hedeflere ulaşmak için strateji ve politikalar belirleyen, stratejilerin uygulanmasını sağlamak için detaylı planlar geliştiren ve böylelikle istenen sonuçlara ulaşan bir süreçtir.
Felsefe
Stratejik planlama bir tutum, bir yaşam tarzıdır, geleceği gözlemleyerek hareket etme kararlılığı ve yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak sürekli ve sistematik bir şekilde planlama kararlılığı gerektirir. Buna ek olarak, bir zihinsel süreci, entelektüel bir egzersiz yerine öngörülen süreçler veya bir dizi tekniği temsil eder.
Yapı
resmi bir stratejik planlama sistemi olan temel planların 4 tip birleştiren:
Stratejik planlar
Orta vadeli programlar
Kısa vadeli bütçe
Operasyonel planlar
2.2.1.3.1 Stratejik planlamanın
unsurları İyi bir stratejik plan önemli unsurlar gerektirir:
Tarihsel bilgiler
Mevcut performans indeksleri
Rakipler olan şirketin çevresi hakkında detaylı bilgi de gereklidir. Hangi maliyetle, kalite düzeyinde, hizmet piyasası, devlet düzenlemeleri ile kaç hizmet sunuyorlar? Elde edilen bilgilerle ilk adım şu şekilde tanımlanan mevcut durumun bir analizini
yapmak: Misyon: Ne yapıyoruz?
Vizyon: Nereye gidiyoruz ve gelecekte kendimizi nasıl görüyoruz?
Değerler: Beklenen davranış için kurallar dizisi?
Mevcut rekabet konumu
Yukarıdakilere dayanarak, üç temel seviyede eylem stratejilerinin ne olduğuna dair daha iyi bir panorama görmemizi sağlayacaktır:
Stratejik seviye: ne yapacağımızı ve neden
Taktik seviye: hangisinin nasıl yapılacağını belirleyecektir. bunu hangi kaynaklarla başaracağız.
Operasyonel seviye: Her departman tarafından gerçekleştirilmesi gereken ve özellikle kimin, nerede ve neyle gerçekleştirileceğini detaylandıracaktır.
2.2.1.3.2 STRATEJİK PLANLAMANIN FAYDALARI
Çeşitli çalışmalar, satışlar, karlar, pazar payı, hissedarlara dağıtım, işletme oranları, hisselerin maliyeti / karı gibi alanlarda stratejik planlama ile elde edilen iyi sonuçları göstermektedir.
Stratejik planlama iki tür yönle el ele gider:
Stratejik yön: operasyonlar için rehberlik, yön ve sınırlar sağlar. Bir organizasyon yapısının en üst seviyelerinde gerçekleştirilir.
Operasyonel yön: Kuruluşların mal ve hizmetleri üretme biçimleriyle ilgilidir. Operasyonların tasarımı, yönetimi ve iyileştirilmesi ile ilgili kararlardan sorumludur.
Finansal faydalar
Stratejik planlama konseptlerini kullanan organizasyonlar, kullanmayanlara göre daha karlı ve başarılıdır.Genel olarak , yüksek performanslı şirketler daha stratejik bir yönelimi ve uzun vadeli odaklamayı yansıtır.
İş faydaları
Artan çalışan üretkenliği, değişime karşı daha az direnç
Performans ve sonuçlar arasındaki mevcut ilişkilerin daha net kapsamı
Misyon, vizyon ve stratejilerden edinilen ilkelerin güçlendirilmesi
Kaynakların hedefine öncelikler atayın.
Disiplin ve resmileştirme yönetimi, yöneticileri planlamayı makro bir perspektiften görmeye zorlar, merkezi hedeflere işaret ederek onlara ulaşılmasına katkıda bulunabilirler.
2.2.1.3.3 STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
Durumun değerlendirilmesi. - organizasyonun çevresini ve organizasyonun kendisini analiz etmekten sorumludur. Ortamın değerlendirilmesi, değişiklikleri tahmin ederken, organizasyon için anlamlarını değerlendirirken ve bunlarla yüzleşmek için stratejiler hazırlarken organizasyonun fırsatlarını ve tehditlerini tanımlar. Organizasyonel değerlendirme, organizasyonun fırsatlara ve tehditlere yanıt verme yeteneğini dikkate alır.
Organizasyonel Misyon.- Misyonlar, politikalar ve organizasyonel performans hakkında yönetimsel beklentiler oluşturur. İyi geliştirilmiş bir misyon beyanı, çevrenin güçlerine karşı hassastır ve iyi olması için müşterinin ihtiyaçlarına hizmet etmelidir.
Organizasyonel hedefler - organizasyonun ulaşmak istediği en önemli, uzun vadeli performans için amaç beyanlarıdır. Genellikle satış büyümesi, pazar liderliği pozisyonu, satış istikrarı açısından belirtilirler, organizasyonel stratejilerin üzerine inşa edilebileceği temellerdir.
Organizasyonel stratejiler - organizasyonel misyonu gerçekleştirmek ve hedeflere ulaşmak için tasarlanmış uzun vadeli eylemlerdir.
Büyüme stratejileri. - Organizasyonun büyümesi için 4 temel noktayı belirtin.
Pazara giriş. - ürünlerini mevcut farklı pazarlara odaklayarak tanıtımı arar.
Ürün geliştirme. - Şirket, rakipleriyle yüzleşmek için ürün hatlarını modifiye ederek müşterilerinin temel ihtiyaçlarına hizmet eder Pazar
geliştirme. - Yeni ürünlerin
çeşitlendirilmesi veya genişletilmesi için girişimler. - Pazara yeni ürünler, sürekli büyüme
“MIKLOS, TOMAS ve MALDONADO yazarlarını inceleyerek;
Stratejik planlamada Mintzberg ve Waters, şu sonuca varılabilir: Stratejik planlama hakkında konuştuğumuzda, değerlendirme ile tamamlayabileceğimiz aşağıdaki sorulara cevap vermeyi amaçlayan bir düşünme ve karar verme sürecinin uygulanmasına atıfta bulunuyoruz.:
Kısacası, stratejik planlama, operasyonel planla "yapılacak olanı" ifade eder, "yapılacak iradeyi" ifade eder. İzlenecek katı bir eylem planı tasarlamayı içermez, bunun yerine "nereye gitmek istediğimiz" konusunda kalıcı bir endişe uyandırır.
2.2.1.4 STRATEJİK PLANLAMA MODELLERİ
Aşağıda,
çeşitli yazarlar tarafından önerilen, bir şirketin Stratejik Planlaması ve Yönetimi için oluşturulmuş ilgili farklı modeller bulunmaktadır.
1. Latin Amerika Kalkınma İdaresi Merkezi. (2001)
Stratejik planlama sürecinin aşamaları.
1. Misyonun veya var olma nedeninin belirlenmesi.
2. Stratejinin belirlenmesi.
3. Taktiklerin belirlenmesi.
4. Projelerin belirlenmesi.
Stratejik planlama süreci için aşamalar.
1. Hedeflerin belirlenmesi.
2. Planlama stratejisi.
3. Hedef Belirleme
4. Şirket felsefesini geliştirmek.
5. Politikalar oluşturun.
6. Organizasyonun yapısını planlayın.
7. Personeli sağlayın.
8. Prosedürler oluşturun
9. Kolaylıklar sağlayın.
10. Sermaye sağlayın.
11. Standartların oluşturulması.
12. Yönetim programları ve organizasyonel planlar oluşturun.
13. Kontrollü bilgi sağlayın.
14. İnsanları motive edin.
2. Marwin Bower (1983)
Resmi stratejik planlama süreci.
1. Hedeflerin Formülasyonu
2. Mevcut hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi
3. Çevresel analiz
4. Kaynak analizi
5. Stratejik fırsatların
belirlenmesi 6. Belirleme
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez (1983)
Stratejinin tasarımı için model.
1. Misyonun belirlenmesi.
2. GZFT matrisi.
3. Anahtar faktörler.
4. Eylem senaryosu.
5. Sonuç alanlarını belirleyin.
6. Hedeflerin geliştirilmesi.
7. Stratejilerin tanımı
8. Eylem Planı.
4. José R. Castellanos Castillo ve Orlando A. Garcia. (1994)
Stratejik planlama modeli
Şirketin başarıları olan, güçlü ve zayıf yönleri olanları belirleyin.
Acil eylem.
Şirketin hedeflerinin sınıflandırılması.
Çevreyi tanıyın.
Beklentileri bilin.
Alternatiflerin değerleri.
Hazırlık ve uygulama.
5. Carlos Gómez Pardo (1977)
Stratejik planlama modeli
1. Çeşitli organizasyonel girdiler
2. Şirketin profili.
3. Üst Yönetim Oryantasyonu.
4. Şirketin Hedefleri.
5. Mevcut iç ortam.
6. Dış ortam.
7. Stratejilerin geliştirilmesi.
8. Planlama ve uygulama.
6. Harold Koontz (2003)
Stratejik planlama modeli
1. Genel amaçlar ve hedefler: ütopyadan mezun olmak.
2. Eylemin temel üsleri.
3. Organizasyon yapısı.
4. Destek altyapısı.
5. Daha iyi bir ilişki, daha iyi bilgi.
6. Finansman.
7. Değerlendirme mekanizmaları.
8. Strateji zamanı.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández ve David Bustelo, Mitzbert.
Strateji tasarım modeli (2001)
1. Misyonun belirlenmesi.
2. GZFT matrisi.
3. Görme formülasyonu
4. Temel Sonuç Alanlarını belirleyin.
5. Hedeflerin detaylandırılması.
6. Stratejilerin tanımı.
7. Eylem planı.
8. Organizasyonel tasarım.
9. Kontrol Sistemi.
"Stratejik planlama modellerinin çeşitliliği, herhangi bir araştırma kurumu için uygun olanı formüle etmeye izin verir; bunların içinde, mevcut alternatifler arasında en iyi eylem planını belirlemede yararlı olan karar veya optimizasyon modelleri vardır.
Stratejinin formülasyonu, uygulanması ve kontrolüne yönelik modeller, uygun çözümleri sunmak için yaratıcı düşüncenin yoğunlaşmasına katkıda bulunan farklı araçların kullanılmasına izin veren belirli bir esneklik ve minimum yapılandırma gerektirir.
2.2.1.5 SWOT MATRIX SWOT
analizi, kurum veya programın güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra dış bağlamdan elde edilen bilgilerle ortaya çıkan fırsat ve tehditleri belirlemek ve analiz etmek için kullanılır. İlk yaklaşım şu şekilde olacaktır:
Bu analiz stratejik teşhisi kurar ve amacı, bir grafik veya tabloda, programın güçlü ve zayıf yönlerini, stratejinin aralarında yeterli bir uyum sağlaması gerektiği mantığına uygun olarak, dış tehditler ve fırsatlarla birlikte belirlemektir. iç kapasitesi ve dış rekabet konumu.
Sütunlara göre SWOT matrisinde, ortamın analizi oluşturulur, ilk sütun: Tehditler ve ikinci sütun: Fırsatlar. Proje teşhisi satırlar halinde yapılırken, ilk sıra: Güçlü yönler ve ikinci sıra: Zayıf Yönler. Böylece, projenin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için benimsenmesi gereken olası stratejileri yansıtan dört kadran oluşturulmuştur.
Güçlü Yönler
İnsan kaynakları deneyimi
Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için teknik ve idari süreçler
Büyük mali kaynaklar
Sunulan ürünün özel nitelikleri
Yüksek düzeyde olduğu düşünülen hizmetin nitelikleri
Zayıf Yönler
İşletme sermayesinin kötüye kullanılması
Kötü yönetim becerileri
Sözleşmeli pazar bölümü
Sorunlar kalite
ile Eğitim eksikliği
Fırsatlar
Yetersiz hizmet verilen pazar
Ürüne olan ihtiyaç
Güçlü satın alma gücü
Ulusal tedarikçi lehine düzenleme
Tehditler
Çok agresif rekabet
Mevzuattaki değişiklikler
Pazardaki olumsuz eğilimler
Uluslararası anlaşmalar
2.2.1.6 STONER J., WANKEL C, (1996) 'ye göre stratejik ve operasyonel planlar Şirketin genel planlarını oluşturan ve organizasyonu çevresine göre konumlandırmaya çalışan organizasyon genelinde uygulaması olan planlara plan denir. stratejik. Genel planların nasıl gerçekleştirileceğinin ayrıntılarını belirleyen planlara operasyonel planlar denir.
Stratejik ve operasyonel planlar arasında üç fark tespit edilmiştir.
Zaman Çerçevesi: Kısa Vade (1 yıldan az) ve Uzun Vade (5 yıldan fazla) Özgüllük: Spesifik (açıkça tanımlanmış), Yönsel (esnek, genel yönergeler belirleyin).
Kullanım sıklığı: Tek kullanım (Benzersiz bir durum için üretilirler), Kalıcı (tekrarlanan faaliyetler için sürekli planlar)
2.2.1.6.1 Stratejik ve operasyonel planların hedefleri
Bireyler, gruplar ve hatta tüm kuruluşlar için istenen sonuçlardır. Tüm yönetimsel kararlara yön verirler ve başarının ölçülebileceği ölçüyü oluştururlar.
Stratejik ve operasyonel planların HEDEFLERİNİN oluşturulması
Vizyonu belirli eylem hedeflerine dönüştürün.
Performansı izlemek için standartlar oluşturun.
Yenilikçi ve odaklı olmaya itin.
Hedeflerin uzatılması gerektiğinde maliyetleri ve kayıtsızlığı önlemeye yardımcı olur.
"Stratejik ve operasyonel planların uygulanması, sonuçları ölçmek ve yönlendirici kararlar verebilmek için tüm şirketlerde belirli bir dönemde geliştirmek istediklerinizi önlemektir ve matrislerde önceden planlanmışsa yenilik daha kolaydır. ulaşılması gereken hedefler ve kontrol edebilmek, stratejiyi değiştirmek, yürütmenin standartlarına uygun teknikler. "
2.2.1.7 KURUMSAL GELİŞİM
2.2.1.7.1 EĞİTİM YÖNETİMİ İÇİN
KURUMSAL GELİŞİM
erkekler için eğitimin birincil amacı talimat sınıfta sınırlı olamaz, bu hesaba alınmalıdır kişisel ve entelektüel yerine getirilmesi ise, kurum Genel olarak, yönetimin rehberliğinde, sağladığınız hizmetin kalitesinin sorumluluğunu almalısınız ve bu ancak iyi bir eğitim yöneticisi ile sağlanabilir.
Las políticas que el sistema educativo pone en práctica, son vigiladas por la ciudadanía en general, quien cada vez demanda más de la educación. Los principios tradicionales son replanteados, razón por la cual el papel del administrador es más importante. Desde el punto más alto de la pirámide educativa hasta los niveles más bajos, ese papel administrativo actualizado le exige a cada individuo un mayor esfuerzo personal en el desarrollo de las relaciones humanas. Pero no basta con ejercer el cargo, es indispensable un liderazgo que le permita al administrador realizar su labor, y este liderazgo dependerá del compromiso de los involucrados.
Se pueden entonces tomar dos caminos, el de la cooperación y el trabajo en equipo, o el de la burocracia; eso por supuesto dependerá del tipo de individuo que dirija la organización.
Cuando se habla de la Administración Educativa en pro del Desarrollo Institucional, se habla de la superación de una gran cantidad de obstáculos que limitan y entorpecen la función institucional. Es frecuente la falta de vinculación de la comunidad con el proceso educativo, la negatividad hacia la innovación, el desconocimiento legal, los choques entre el personal, la insuficiente asesoría para el cuerpo docente, la falta de supervisión y control, entre otros muchos aspectos.
Bu durumda Eğitim Yönetimi, sosyal düzeni tatmin eden yetkinliklerle bilgi ve mesleki eğitimi oluşturmak ve yeniden oluşturmak olan Yüksek Öğretim Kurumu tarafından istenen başarıyı elde etmek için eğitim için mevcut en uygun araçtır. Profesyonel eğitim beklentilerini karşılamanın teminatı kadar kalite güvencesi de önemlidir.
Üretken sektör, yetkin bir profesyonel beklediğinden, şirkete veya kuruma katkılarının farkında olduğundan, tüm alanlardaki teknolojik gelişme, gelecek profesyonellerin Üniversite Misyonu olan Vizyonunun gerçekleştirilmesine katkıda bulunur. (ROJAS, Yesenia (2006), Educational Administration, Editorial University of Sciences and Art, Costa Rica; s. 3-4)
CHIAVENATO'ya (2000) göre Kurumsal Gelişim:
Bir dizi sosyal teknolojinin kurumsallaşmasını görselleştiren planlı bir kültürel ve yapısal modifikasyon sürecidir; bir danışmanın. Sürekli ortaya çıkan yeni durumlara, pazarlara, teknolojilere, sorunlara ve zorluklara daha iyi adapte olabilmesi için organizasyonun tutum, değer, davranış ve yapısını değiştirmeyi amaçlayan çok karmaşık bir eğitim çabasıdır.
2.2.1.7.2 Kurumsal çevre
Fernández, Lidia, (1994) 'e göre, genel olarak, kurumsal bir ortam, yasal ve meşru olmayan eylemlerin «bölgesini» belirleyen normlar, değerler, kılavuzlar ve rutinlerden oluşan bir gerçeklik boyutudur. her türlü organizasyon. Eğitim alanında, kurumsal alandan bahsederken, fiziksel veya somut düzeyin yönlerinden değil, üyelerinin bireysel davranışları için düzenleyici bir çerçeve olarak bir eğitim kurumunun kültürel sembollerini oluşturan yönlerden bahsedilir. ve okulda gerçekleştirilen faaliyetler.
2.2.1.7.3 Aguerrondo'ya göre, Inés, (1990) Kurumsal Yönetim, özellikle, okul kurumunun eğitim planlamasına dayalı belirli hedeflere yönelik yönetimini teşvik etmeyi ima eder, bunun için bilgi, beceri ve deneyimler üzerinde çalışması amaçlanan ortam ve eğitim görevlerinde yer alan kişiler tarafından kullanılan uygulamalar ve mekanizmalar. Bu noktada, sürüş aktivitesi ile yakından ilgili olan planlama kavramı, eğitimde veya okulda, sürüş yönetimi ve yönetim eylemlerinin geliştirilmesine izin verdiği için önem kazanmaktadır.
Okul yönetiminde planlama, tüm kurumsal sürecin yönünü mümkün kılar ve günlük aktivitelerde değişiklik üretmeye çalışırken çok gereklidir.
Okul yönetimi ile ilgili önlemler kurumsal alana karşılık gelir ve herhangi bir türden belirli bir kurum üzerinde doğrudan bir etki sağlamayı amaçlayan, söz konusu hedeflerle tutarlı hedefler ve eylemler veya yönergeleri içerir. Kısacası, tekil okul kurumunu ve onun referans eğitim topluluğunu kapsayan bir yönetim seviyesidir.
Her yönetim tedbiri, bir niyetin gerçekleştirilmesi eğiliminde olduğu sürece politik bir bileşen varsayar. Uygulamanın kapsamı okul kurumu olduğunda, eylemin ilgi alanı, genellikle her bir eğitim topluluğu tarafından yürütülen okul eğitim etkinliği tarafından anlaşılan şey aracılığıyla belirli pedagojik sonuçlar elde etmektir. Bu nedenle - Inés Aguerrondo'nun işaret ettiği gibi - okul kurumunun tüm üyeleri, sınıfta ve kurumda çalışma ekipleri düzenlerken, idari önlemleri alırken ve kuruluşun yönetimini yaparken, mekanizmaları tanımlarken eğitim politikası kararlarını günlük olarak uygular. öğrencilerin kaydı, öğrenmelerinin değerlendirme yöntemleri.
Özellikle kurumsal yönetim, okul kurumunun, faaliyet göstermesi amaçlanan çevre ve uygulamalarla ilgili bilgi, beceri ve deneyimlerin gerekli olduğu eğitim planlamasına dayalı belirli hedeflere yönelik davranışını teşvik etmeyi ifade eder. ve eğitim görevlerinde yer alan kişiler tarafından kullanılan mekanizmalar. Bu noktada, sürüş aktivitesi ile yakından ilgili olan planlama kavramı, eğitimde veya okulda, sürüş, idare ve yönetim eylemlerinin geliştirilmesine izin verdiği için önem kazanmaktadır.
Okul yönetiminde planlama, tüm kurumsal sürecin yönünü mümkün kılar ve günlük aktivitelerde değişiklik üretmeye çalışırken çok gereklidir.
2.2.1.7.4 Lapassade, George'a göre, (1985) Eğitim planlaması
Eğitim planlaması, sürücü ekip tarafından belirlenen belirli hedeflere ulaşmak amacıyla bir eğitim kurumunda gerçekleştirilecek eylemlerin tahminini ifade eder. Bu tür eylemler, kurumu ve orada geçerli olan öğretim ve öğrenim koşullarını olumlu yönde etkilemeyi amaçlamalıdır.
Sözde planlama metodolojileri 1960'lardan beri hem ulusal hem de kurumsal düzeyde büyük bir gelişme göstermeye başladı. 1960'dan 1970'e kadar, sözde klasik veya normatif planlama modeli galip geldi. Bu model, metodolojisi ardışık eylem aşamalarının geliştirilmesini içeren rasyonel bir şemaya dayanıyordu:
* hedef belirleme, neyi başarmak istediğinizi bulmak için;
* mevcut sorunları bilmek için bir teşhis yapmak;
* Gerçekleştirilecek eylemlerin tasarımı ve programlanması;
* Bilinen gerçekliği değiştirme eğiliminde olan eylemlerin yürütülmesi;
* Bu tür eylemlerin sahip olabileceği etkinin değerlendirilmesi.
70'li yıllardan itibaren, pedagojik uygulamanın belirsizlikleri, öngörülemeyenleri ve tuhaflıkları ile yüzleşmek ve her okul kurumunda mevcut olması nedeniyle normatif planlama modeli krize girdi. Pek çok durumda, öngörülemeyen değişikliklere veya çatışmalara uyum sağlamakta güçlük çekmeleri nedeniyle yetkililer tarafından yürütülen planlama gerçekleştirilememiştir.
Bu durum, özellikle kurumların belirli sorunlarına somut çözümler sunacak yeterli stratejiler sağlayarak eğitim ve okul yönetimine yardımcı olacak diğer planlama biçimleri hakkında düşünme ihtiyacını doğurmuştur. Böylelikle, şu anda çeşitli akademik ve
politik alanlardan teşvik edilen stratejik-durumsal planlama modeli yönetilmeye başlandı.
Stratejik planlama modelinin öncekinden temel farkı, belirli bir anda, özellikle her bir kurumun gerçekliğine dayalı olarak eylemleri düşünmeyi amaçlaması, bu eylemlere, önlemlere veya yönergelere verilen öneme göre öncelik vermesidir. mevcut sorunlar. Artık mesele her şeyi bir anda çözme meselesi değil ve küresel çözümler aranmıyor. Bunun yerine, birden çok önceliğe odaklanan ve küçük de olsa sürekli ilerlemeyi destekleyen bir strateji belirlemeye çalışılır.
Her durumda, bu modelde, hedefler veya hedefler olarak işlev gören ve karar vermeyi üreten belirli "ideal" durumların belirlenmesi de gereklidir. Ancak bu idealler, liderliğin gerçekleştirdiği eylemlere rehberlik etse de, vurgu her kurumun somut gerçekliğine, her kurumun kimliğini tanımlayan ritim ve rutinlerine yerleştirilir.
Bununla birlikte, stratejik-durumsal planlamayı okul seviyesinden daha yüksek bir seviyede - bir eğitim sisteminin hükümetinin merkezi seviyelerinde - teşvik etmenin, bir bütün olarak sistemin vizyonunu kaybetme riski taşıdığı unutulmamalıdır ki bu, en büyüklerinden biridir. klasik planlama modelinin tanılarının erdemleri. Bir bütün olarak bir eğitim sisteminin teşhisi (ulusal, il veya belediye düzeyinde), siyasi otoritenin önlemleri ve kararları almasını kolaylaştıran sistem arzının bir tür haritasının elde edilmesini sağlar.
2.2.1.7.5 Matus, Carlos, (1983) Yönetim ekibine göre
Yönetim ekibi, sırayla kurumun diğer üyeleriyle paylaştığı çalışmayı organize etmekten sorumludur: öğretmenler, öğrenciler, yardımcı personel, ebeveynler ve eğitim topluluğunun diğer üyeleri. Bu organizasyonel eylemde, yönetim ekibi, farklı üye sektörlerin her birinin görevlerini ve sorumluluklarını oluşturmalı ve bunların uygulanmasını kontrol etmelidir. Inés Aguerrondo, tartışma ve işlevleri üzerine düşünme anları yaratarak ekibin kurumdaki eğitim faaliyetlerinin organizasyonunu değerlendirip yeniden düşündüğüne dikkat çekiyor.
2.2.1.8 ALANÍS HUERTA, Antonio'ya göre. (1990)
KURUMSAL PLANLAMA
Planlama, kurumun mesleki eğitim, bilim ve teknolojideki kültürü hakkındaki algısını bilmemizi sağlar; aynı şekilde kurumlarda en çok karşılaşılan sorunların çözümüne yönelik projelerin uygulanmasına olanak tanır; son olarak da yönetimin desteğiyle akademik öğretim, araştırma ve kurumsal gelişim projelerinin tasarımına yönelik unsurlar sağlar.
“Kurumsal planlama, yüksek öğrenim kurumunun misyonundan türetilenlerle uyumlu olarak ulusal ve eyalet eğitim politikalarını düzenleme ve sistematikleştirme amacına sahiptir; yaratılışından bu yana belirli bir odak noktası ve amaçları olan
Yüksek öğretim kurumlarındaki programların ve projelerin planlanması, işletilmesi ve idaresi, toplumun bilgisini edinmeyi ve korumayı ve kendi araştırma projeleri yoluyla yeni bilgi üretmeyi amaçlamaktadır.
Kurumsal planlama, üç temel fonksiyonun programlarından ve projelerinden oluşur: öğretme, araştırma ve kültürün yaygınlaştırılması ve yayılması; ve idarenin sıfat işlevinin programı ve projeleri. Bu programlar ve projeler, kurumun geçmişini, misyonu ve vizyonu ile felsefesini, kurumsal hedefleri, kurumsal eğitim modelini ve eğitim kavramları üzerine teorik çerçevesini içeren Kurumsal Gelişim Planını oluşturur. toplum, yöntem, öğretme-öğrenme süreci, değerlendirme ve bağlamsal bağlantı.
Kurumsal Gelişim Planı, yöneticiler ve öğretmenlerden destek personeline kadar kurumun tüm üyeleri tarafından tasarlanmalı, işletilmeli, yönetilmeli ve değerlendirilmelidir. Direktif yönetiminin temel bir dönemini düşünmelidir (3 ila 4 yıl)
Üç temel alandaki ve sıfat alanındaki programların her biri en azından aşağıdaki projeleri içermelidir:
1. Öğretim Programı: Lisans Akademisi, Eğitim Hattı Akademisi,
Eğitim Rehberliği, Öğretmen Yetiştirme ve Güncelleme, Mesleki Uygulamalar, Grup Dersi, Okul Kontrolü, Nitelikler.
2. Araştırma Programı: Disiplinler arası bir ekibin aşağıdaki araştırma alanlarından herhangi biri üzerine en az üç kurumsal projesi:
- Müfredat Araştırması.
- Epistemolojik Araştırma.
- Metodolojik Araştırma.
- Eğitim Politikası, Planlama, Yönetim ve Değerlendirme üzerine Araştırma.
- Gelişim için Eğitimde Araştırma.
- Yüksek Öğretimde Araştırma.
- Lisans ve
Lisansüstü Programların farklı alanlarında araştırma.
3. Kültürün Genişletme ve Yayılma Programı: Yayılma, Kütüphane veya
Bilgi Merkezi, Profesyonelleşme, Editoryal, Akademik Etkinlikler, Kültür, Sanat ve Spor Etkinlikleri, Web Sitesi.
4. İdare Programı: Planlama Komitesi, Teknik Konsey, Yönetim, Akademik Alt Müdürlük, İdari Alt Müdürlük, İnsan Kaynakları, Malzeme Kaynakları, Mali Kaynaklar, Yönetmelikler, Altyapı.
Programların ve projelerin her biri aşağıdaki yapıyı düşünebilir: Genel veriler, Gerekçe, Hedefler, Hedefler, Prosedür, Tematik, Faaliyetler, Program, Ürünler, Kaynaklar (insan, teknik, fiziksel, malzeme, mali), Değerlendirme (nicel, nitel), Gözlemler,
Sorumlu.
2.2.1.9 KURUMSAL DEĞERLENDİRME
Yüksek öğretim kurumları, temel alanlarıyla sürekli olarak bilgiyi yeniler. Aynı şekilde kurumlar ve programları da sürekli yenilenmelidir.
“Bu yenilemenin temel stratejisi, kapsamlı programlar açısından sahip olduğu küreselleşme kapsamı nedeniyle kurumsal değerlendirmedir. Toplanan bilgiler, süreçler ve içinde bulundukları mevcut durum (izleme) hakkında anında fikir veren grafiklerin veya projeksiyonların hazırlanması için temsili verilerin sistematize edilmesini ve kaydedilmesini gerektirir. Bu, karar verme için raporların desteklenebileceği projelerin geliştirilmesine ilişkin özel istatistiklerin detaylandırılmasına izin verecektir.
Kurumsal değerlendirmenin amacı, bir eğitim kurumunun işlevlerini ve faaliyetlerini nasıl yerine getirdiğine, kaynaklarını nasıl kullandığına ve amaçlarına nasıl ulaştığına ilişkin bilimsel, güvenilir ve geçerli bir tanı koymaktır.
Kurumda müfredatı, programları ve tüm kurumsal çalışmaları değerlendirmek için bir örnek olmalıdır. Kurumsal Gelişim Planını ve ilgili kaydını tutması gereken budur. Bir müfredat önerisini veya çalışma planını değerlendirmek için bir araştırma uygulamak araştırma alanına bağlıdır. İlk nesil ile bir çalışma planı uygularken, kabul, eğitim ve mezuniyet süreçlerini değerlendirmek ve değerlendirmek için bir araştırma yapılması tavsiye edilir. İkincisi, toplum üzerindeki etkilerini görmek için iki yıl boyunca mezunların takibi yoluyla.
Kurumsal Gelişim Planının değerlendirilmesi ile ilgili olarak, sorumlu ekibin, yürütülen planlanan faaliyetler, yürütülmeyen planlanan faaliyetler ve faaliyetler hakkında aylık rapor vermek üzere her program ve proje için bir format tasarlaması tavsiye edilir. plansız gerçekleştirildi. Programların ve projelerin her bir raporunun bir konsantresi hazırlanır ve programlardan ve projelerden sorumlu olan herkes göz önünde bulundurularak saklanır.
Her dönemin sonunda, kurumsal değerlendirmeden sorumlu ekip, sonuçları paylaşmak ve ilgili ayarlamaları yapmak için Kurumsal Gelişim Planının programlarını ve projelerini değerlendirmek için bir kurumsal etkinlik planlamalıdır.
Kurumun müfredatının değerlendirilmesi ile ilgili olarak, araştırma alanından bir ekip tarafından yapılmalıdır. Bunun için aşağıdaki hususları dikkate almalısınız:
- İdeoloji (misyon ve vizyon)
- Kurumsal hedefler
- Teorik çerçeve (eğitim, insan, toplum, yöntem, öğretme-öğrenme süreci, değerlendirme, bağlamsal bağlantı, özsel ve sıfat fonksiyonları ve organizasyon kavramları.
Bir müfredat önerisinin veya çalışma planının değerlendirilmesi için, aşağıdaki hususlar dikkate alınarak araştırma alanından bir ekip tarafından da ele alınmalıdır:
- Kavramsal Düzlem
- Felsefi
Düzlem - Normatif Düzlem.
- İhtiyaçların
Belirlenmesi - Toplumun
İhtiyaçlarının
Belirlenmesi - Mesleğin İhtiyaçlarının Belirlenmesi
- Kurum İhtiyaçlarının Belirlenmesi - Çalışma planı (gerekçe, genel amaç, ara hedefler, mezunların mesleki profili, bilgi alanları, tutumları ile, yetenek ve becerileri, öğretmenin mesleki profili, mesleki profili elde etmek için eğitim alanlarıyla müfredat yapısı, müfredat haritası veya yatay ve dikey tutarlılığı ile çalışma planının yapısı, çalışma programları veya açıklayıcı harfleri).
- Öğrenmeyi ve müfredatı değerlendirmeye yönelik standartlar.
- Müfredatın dış değerlendirmesi veya toplum üzerindeki etkisi.
2.2.1.9.1 Örgütsel Gelişim Olarak Kurumsal Eğitim Gelişimi Kurumsal eğitim gelişimi veya okul özerkliği kavramıyla ilişkili ana sütunlardan biri veya en önemli yeniliklerden biri, örgütsel gelişim stratejilerinin dahil edilmesidir. Mevcut değişim stratejilerinin çoğu, okulların özel bir organizasyon yapısına sahip organizasyonlar olarak algılanmasına dayanmaktadır. Buna göre, okullar sadece öğrenen örgütler değildir, yani sistematik öğrenme süreçlerini organize etmekten sorumludurlar, aynı zamanda örgütler olarak kendileri de öğrenme süreçlerine açılabilirler.
2.2.1.7.7 Philipp'e göre; Eikenbusch, (2000)
EĞİTİM MERKEZİNDEKİ ORGANİZASYONEL GELİŞİM ARAÇLARI
Zamanla, eğitim merkezi için bir dizi uygulama modeli, yöntemi ve örgütsel gelişim araçları geliştirilmiştir.
Çoğu durumda, eğitim merkezlerinin örgütsel gelişiminde beş aşama göz önünde bulundurulur: temas (temas kurma ve işbirliğinin netleştirilmesi), durumun araştırılması (başlangıç durumunun teşhisi ve analizi), hedeflerin tanımlanması (ve eylem planlaması), uygulama ve değerlendirme. Teşhis aşaması için bir araç olarak, Kurumsal Öğrenme Rehberi (GIL), 10 kategori üzerinden32 başlangıç durumunu belirlemeye çalışan iyi sonuçlar vermiştir veya kartlarla sorular aracılığıyla güçlü yönleri sorgulayan SWOT analizi, fırsatlar, zayıflıklar ve tehditler.
Kurumsal eğitim gelişiminin önemli unsurları olarak, yenilikçi projelerin yanı sıra okul profili üzerinde bilinçli çalışmaların yürütülmesi ve ortaklaşa müzakere edilen vizyonlara ve hedeflere dayalı eğitim merkezinin bir gelişim programının detaylandırılması geçerli olabilir:
Genel olarak, proje kavramı çok tanımlanmamıştır: hem pedagojik bir proje hem de bahsedilen kurumsal eğitim gelişimi alanlarından herhangi birine atıfta bulunabilecek yenilikçi projeler olabilir. Projelerin ortak geliştirilmesi ve yürütülmesi, işbirliği süreçlerini güçlendirebilir, öğretmenlerden veya bireysel sınıflardan oluşan eğitim merkezinin parçalı temel yapısına karşı çalışabilir ve belirli ihtiyaçlara ve sorunlara hızlı tepki verebilir. İnovasyon ve uygulama araştırmasının bulgularına göre, proje çalışması yoluyla orta düzeyde başarılara ulaşmak ve kurumsal eğitim geliştirme çalışmaları için diğer paydaşları kazanmak da mümkündür.
Bir okulun profili, okul türünün eğitim düzeninin yaratıcı bir şekilde yorumlandığı, bağımsız olarak detaylandırılmış öğretme ve eğitim görevinin temel noktalarından oluşur. Her okulun az ya da çok göze çarpan bir profili olsa da, özellikle eğitim merkezi, kurumsal eğitim geliştirme süreciyle kasıtlı olarak ilişkilendirmeksizin kendine ait ve açık bir özel profil arayışına girmiş olsa da, kendi programının geliştirilmesi birdir. en önemli kurumsal eğitim geliştirme araçlarından biri ve kurumsal eğitim geliştirme sürecinin ayrılmaz bir parçası.
2.2.1.9.3 Lindau-Bank'a (2000) göre Okul Programı
Yazılı olarak formüle edilmiş bir okulun eylem kavramı. Okul programı, herkesin sahip olduğu temel pedagojik tutumu (okul ideali) ve okul hedeflerine ulaşmak için somut planları (çalışma programı) belirtir ve gerekçelendirir.
Dolayısıyla, bir program ancak eğitim merkezinin tüm üyelerini içeren ve onların iyi bir okulun ne olduğuna dair vizyonlarına yer veren bir sürece dayandığında canlıdır. Program, eğitim merkezinin temel noktalarını açıklar, neyin başarıldığının sistematik bir şekilde değerlendirilmesinin temelini oluşturur
(değerlendirme) ve eğitim merkezinin kamuya sunumu için yararlıdır »
2.2.1.9.4 Bastian ve Combe'ye (2000) göre öğretim ve personel
gelişimi olarak kurumsal eğitim gelişimi Kurumsal eğitim geliştirme süreçleri örgütsel, personel veya öğretim gelişimi ile başlayabilir. Karar verme yetkilerinin eğitim merkezi lehine dağıtılması talebi ciddiye alınırsa, o zaman her eğitim merkezi, öncelikle hangi temel gelişme noktasını tercih etmek istediğine kendisi karar verebilmelidir. Bu, bazı pedagogların, şu anda örgütsel gelişim prosedürlerine atanan güçlü ağırlığın, özünün gelişimi olan eğitim merkezinin pedagojik gelişiminin ihmal edilmesine yol açacağına ilişkin gözlemiyle karşı çıkmaktadır. öğretim.
Eğitim merkezindeki tüm geliştirme çabaları öğretime ulaşmazsa boşuna.
Bu nedenle, kurumsal eğitim gelişiminin temel amacı eğitim merkezinin asıl görevine adanmalı ve eğitim ve öğretimin iyileştirilmesine yönelik olmalıdır: Meyer'e göre kurumsal eğitim gelişimi her zaman öğretimin gelişimine dayanmalıdır.
Klippert ayrıca öğretmenlerle güçlendirilmiş metodolojik eğitimi ve öğrencilerde iletişim ve ekip çalışması becerilerini teşvik etmeyi savunur.
Bastian ve Combe, hem öğretimin hem de personelin gelişimini içeren eğitim merkezinin pedagojik gelişimini, iyi öğretim arasında bir ilişki kurmak için çalıştıkları kurum üyelerinin kendi kendine eğitim süreci olarak tanımlar. öznenin özgürleşmeye yönelik bir gelişimi ve bunun için uygun kurumsal koşullar. Ortak çalışmanın başlangıç noktası, öğrenme kültürünün yenilenmesine ve bundan kaynaklanan bireysel ve kurumsal değişikliklere olan ilgidir.
Meyer ve Ulrich'e göre öğretim ve kadronun gelişimi için olası başlangıç noktaları, öğrencilerin kendiliğindenliği ve özerkliği, konuların entegrasyonu, metodolojik açıklık, yani öğretmenlerin ve öğrencilerin metodolojik yeterliliklerinin genişletilmesi, özgür çalışma, ritimdir. öğretim, sınıfların ve okul mimarisinin düzenlenmesi, takım çalışması - örneğin sınıf takımlarında ve performans takımlarında, kolej denetim ve destek gruplarının oluşturulması ve öğretmenlerin iç eğitiminin yürütülmesi
2.2.1.9.5 Kurumsal Eğitim Gelişimi ve Açılış
Kurumsal eğitim gelişimi söylemleriyle ilgili olarak, eğitim merkezinin dışarıya açılması fikri de yeniden harekete geçirildi. Dışarıya açıklık, ebeveynler ve mahalle ile çalışmanın yoğunlaştırılması (toplum eğitimi), sınıflarda uzmanların işbirliği, bilgilendirme ve yaygınlaştırma faaliyetleri, dış kuruluşlarla (sosyal kurumlar, kurumlar hizmetler, ticari kuruluşlar), bir öğrenme merkezleri ağının inşası, diğer okullarla işbirliği (komşu okullar, ilgili okullar), öğretmen değişimi (gönüllü, sınırlı bir süre için), proje haftaları, proje günleri, teknik konferanslar, açık ev günleri, öğretmenlerin gönüllü tartışma çevreleri,Bireysel gelişim planlarının bilimsel olarak izlenmesi veya öğrenme atölye çalışmalarının kurulması.
2.2.1.9.6 Zorluklar ve Kör Noktalar
Bu arada, kurumsal eğitim gelişimi kavramı "enflasyonist olduğu kadar popüler" de görünüyor. Bunda Rolff, hem fikrin parçalanmış bir anlayışını hem de teorik bir eksikliği, özellikle sosyal koşullarla bağlantılı olarak kurumsal eğitim gelişiminin eklenmesi için sosyolojik bir teori inşasına ilişkin olarak teyit eder. Özerklik söylemi çerçevesinde, her bir okulun gelişimi (özyönetim) ile bir bütün olarak sistemin gelişimi (sistem yönetimi) arasındaki bağlantıya ilişkin önemli soru büyük ölçüde ihmal edilmektedir. Rolff, farklı genlikteki geliştirme alanlarına izin veren ve farklı koordinasyon sorunları bırakan beş farklı yerleştirme modeli sunar:
Kurumsal eğitim gelişiminin evrenselleştirilmesi hakkında
Farklı ülkelerdeki okullarda kurumsal eğitim geliştirme süreçlerinin analizi, söylemlerinin ve uygulamalarının giderek artan bir evrenselleşmesini anlamamızı sağlar. Model teşebbüslerinin münferit bir uygulama olmadığı gibi, Latin Amerika özerklik çabaları da uluslararası ademi merkeziyet politikalarına bağlı.
Örneğin Amerika Birleşik Devletleri'nde, 1970'lerin sonlarına doğru, okul nüfusunun ırkçılığa dayalı olarak ayrılmasına karşı bir önlem olarak 1990'larda yüksek derecede çekicilik gösteren kamu temel eğitim merkezleriyle birlikte tanıtıldı. Minnesota'daki Charter okulları ve Boston'daki pilot okullarla yeni özerklik modelleri ortaya çıktı. Ayrıca Latin Amerika'da, okul özerkliği tartışması giderek daha geniş bir alan kazanıyor. Inter-American Development Bank (IDB) için, özerklik süreçlerinin teşviki, öğretim kalitesini artırmak, kaynakları daha verimli kullanmak ve sosyal farklılıkları azaltmak için önemli bir strateji olarak kabul edilir.
2.2.1.7.9 IDB'ye göre, (2000) OKUL ÖZERKLİĞİ AŞAĞIDAKİ ŞEKİLDE TANIMLANMAKTADIR:
Okul özerkliği, sorumlulukların yürütülmesi için gerekli kaynaklarla birlikte daha yüksek bir hükümet düzeyinden eğitim merkezine aktarılması olarak anlaşılır. Kaynaklar para, ekipman, didaktik materyal ve / veya eğitim merkezinin aktarılan yeni fonksiyonları yerine getirmesine izin veren yasal koşullar olabilir. İkincisi şunlar olabilir: paranın idaresine yetki veren herhangi bir yasal figür veya konseylerin yetkilerini kullanmak için öğretmenlerin işe alınması ve işten çıkarılması gibi açık yetkilendirilmesi.
Ek olarak, bazı kontrol işlevleri ebeveynlerin eline veya yerel düzeyde yerleştirilir. Latin Amerika'da okul özerkliğinin gerçekleştirilmesine yönelik en yaygın stratejiler olarak, idari özerklik (AA) ve pedagojik özerklik (AP), aşağıdaki şekilde tanımlanmaktadır:
Model 1: Kanunlar ve kararnameler yoluyla sürüş
Bu model hiyerarşik olarak tasarlanmıştır ve sürüş modellerinin en geleneksel olanıdır. Bununla birlikte, son yıllarda katılığını yitirmiştir: hiyerarşiler iner, yönetim daha az detaylı çerçeve yasalar aracılığıyla veya daha uzak bir yerden gerçekleştirilir, böylece kurumsal eğitim gelişimi için bir marj açılabilir. Bununla birlikte, kalkınma koridorunun kasıtlı olarak daraltılması neredeyse her zaman bir sorundur ve bu da kurumsal eğitim gelişimine çok az yer bırakır.
Model 2: Testler ve Kıyaslamalarla Sürüş
Konuya göre performans testleri veya merkezi tutum ölçümleri temelinde, Karşılaştırmalar terimi altında standartlaştırılan ve kurumsal eğitim gelişimleri için eğitim merkezlerine bir kılavuz olarak hizmet etmesi gereken ulusal ortalamalar hesaplanır.
Bu performans karşılaştırmalarının metodolojik sorunları ve eğitim koşullarının eşitsizliği konusundaki cehaletinin yanı sıra, eşleştirme biçimi, okulların program işleyişiyle sonuçlara nasıl tepki vereceği ve nasıl tepki vereceğinin net olmadığı tehlikesini de içerir. gelişimsel. Bu model, özellikle Anglo-Sakson ülkelerinde ve Hollanda'da yayılma bulmaktadır ve şu anda Saksonya'da lise notlarına dayalı bir sınıflandırma yoluyla test edilmektedir.
Model 3: Ön sürüş
Bu geniş çapta yayılan eşleştirme modeli yanlış anlamalara dayanmaktadır, çünkü eğitim merkezlerine (resmi olarak) bir özgürlük payı verilmiştir, ancak bu (daha sonra) yine dar ayrıntı yönergeleriyle sınırlandırılmıştır. ayrı gelişimi önlemek için. Bu, eğitim merkezlerinde eğitim otoritelerine yönelik sık sık sinirlenmeye, kurumsal eğitim geliştirme çalışmalarına ilişkin motivasyon kaybına ve kurallara karşı direnişe neden olur.
Model 4: Değerlendirme
Burada eşleşme, okulun iç öz değerlendirmesi ile okul denetiminin dış değerlendirmesinin birleşimi yoluyla gerçekleşir. Bu model, eğitim merkezi daha baskın bir dış değerlendirme durumunda vesayet altında hissettiğinde veya değerlendirme yöntemleri ve / veya konuları üzerinde herhangi bir anlaşma olmadığında, öncelik veya koordinasyon sorunları üretebilir. Bu nedenle, önemli göstergeler ve standartlar üzerinde mutabakata varmak, ikili anlaşmalar yapmak önemlidir.
Model 5: Arkadan Sürüş
Arkadan çekişli bağlantı modeli, bireysel okul gelişiminin önemini vurguluyor. Sorunları, tüm eğitim merkezlerinin kontrolsüz parçalanma tehlikesinde yatıyor. Bu, bölgesel konferanslar düzenlemek ve ağlar kurmak gibi kendi kendini koordine eden sendikalar yoluyla önlenebilir.
Koordinasyon güçlerinin yeterli olmadığı durumlarda, gelişmelerin daha sonra okul denetimi tarafından koordine edilmesi gerekecektir. Diğer bir sorun, normatif varsayımlarla tartışmaya yönelik güçlü eğilimdir, örneğin "okul özerkliği, doğruluğu konusunda yeterli kanıt sunulmadan veya temel terimler yeterince açıklığa kavuşturulmadan eğitim kalitesini ve eşitliği teşvik eder. örneğin kalite kavramı. Çoğunlukla potansiyel engelleri en aza indirme eğilimi ile ilerleme inancına konu olan kurumsal eğitim gelişimi literatürü, kurumsal eğitim geliştirme süreçleri yoluyla okul gerçekliğini değiştirebileceğine dair büyük beklentiler uyandırmaktadır. Ancak,Eğitim merkezlerinin günlük hayatı, tartışma yoluyla önerilenden daha az yenilik gösterir.
bilimsel ve edebiyat.
Brandt konusunda uzman. Kurumsal eğitim geliştirme süreçlerinde kalkınma planlarının onaylandığı ancak uygulanmadığı, projelerin planlandığı ancak uygulanmadığı, programların çizildiği ancak hayatla doldurulmadığı defalarca gözlemlenir. Programlar genellikle boş formüller olarak kalırlar: “Resmi” hedeflerin formülasyonu genellikle sadece örgütün ritüel öz sunumunun dışarıya veya örgütün kendisinin daha az güçlü personeline hizmetindedir. Bu, farklı faktörlerde yatar: gerçekçi olmayan hedeflerin formülasyonu, kronik zaman sıkıntısı, genel idari, sosyal ve politik koşulların dikkate alınmaması, eğitim merkezinin mikro-politikasına tek taraflı yoğunlaşma, politik-eğitim bağlamını ihmal ederek,Çatışmalara ve direnişe ilişkin öngörü ve düşüncenin eksikliği ve ayrıca mevcut enerjiler ve bağlılık hakkındaki yanılsamalar.
2.2.1.9.7.1 Araştırma kriterleri
Görüldüğü gibi, kurumsal eğitim gelişimi terimi geniş bir konu yelpazesini kapsamaktadır. Soruşturmanın hazırlanmasında söylemlerin uluslararası düzeyde büyük ölçüde farklı olacağı şeklindeki orijinal varsayımın aksine, farklılıklardan daha yaygın özellikler doğrulanabilirdi. Peru'nun kurumsal eğitim gelişimine ilişkin söyleminin hem zaman (bir şekilde ertelenmiş olsa bile) hem de içeriği açısından uluslararası eğilimlere dayandığı görülmüştür.
Kurumsal eğitim gelişimi, bu çalışma çerçevesinde anlaşıldığı üzere, örgütsel gelişim, personel geliştirme, öğretim geliştirme ve eğitim merkezinin açılması gibi tematik alanları kapsamaktadır. Yorumlanmış kurumsal eğitim geliştirme modelleri dikkate alınarak, açık gözlem ve anket kılavuzları olarak hizmet etmesi gereken kriter katalogları geliştirilmiştir. Kriter katalogları aşağıdaki konu alanlarına bölünmüştür:
Kurumsal eğitim gelişimi için genel kriterler
• Organizasyonel
gelişim
• Personel gelişimi
• Öğretim geliştirme • Açıklık
Bazı kriterler kesin olarak bir konu alanına abone olamadığından, kısmen örtüşmeler vardır. Örneğin ekip geliştirme, organizasyonel gelişimde veya personel gelişiminde yer alabilir; öğrencilerin örgütsel gelişim veya eğitim merkezinin açılışına katılımı. Bu çalışma için her bir kriter tek bir alana tahsis edilmiştir.
Perspektif
Bu çalışma çerçevesinde, bir «öğrenen organizasyon» profili elde etmekle ilgilenen devlet eğitim merkezleri sunulmuştur. Bu sayede hem kasıtlı hem de kurumsal gelişim uygularlar. Ziyaret edilen model eğitim merkezlerinin deneyimleri, farklı gelişim stratejilerinin olduğunu göstermiştir. Her eğitim merkezi, bu süreçte temel noktalarda farklı vurgularla, çeşitli stratejileri içeren kapsamlı bir model izler: her şeyden önce organizasyonel gelişim, personel gelişimi ve öğretim geliştirme unsurları dikkate alınır.
Ancak, farklı nedenlerden dolayı, kurumsal eğitim gelişimi «aşağıdan, yani özellikle eğitim merkezinden, Peru'da da çatışma ve zorlukla dolu olarak sunulmaktadır: bu, okul organizasyonunun belirli özellikleriyle ilgilidir. personel gereksinimleri ve maddi koşullar ile eğitim sistemi ile her bir eğitim merkezi arasındaki bağlantı türü.
Sonuç olarak, yazarlar Fernández Lidia, Aguerrondo Ines, Laposso de Georgue, Matus Carlos, Alanis Antonio, Lindau'nun teorilerine dayanarak, Lindau kurumsal gelişimin yükseköğretime yönelik parametrelerini genelleştirerek bu şekilde kurumsal eğitim gelişimi uygulanabilir. makro yapısal eğitim reformları kadar hedefe çok az bağlı. Aşağıdan kurumsal eğitim gelişimi yukarıdan tayin edilemez: bunun bir sonucu, merkezi noktalarda karşılıklı olarak eşit olan ve genellikle mevcut gerçeklik tarafından zayıf bir şekilde desteklenen okul müfredatının yazılmasıdır. Bununla birlikte, kurumsal eğitim gelişimi yukarıdan ve ayrıca ortadan teşvik edilebilir, desteklenebilir ve güçlendirilebilir. Özellikle ikna etme işini düşünmelisiniz,fikir birliği, motivasyon ve özgür irade arayışı. Katılanların başında, zorlukla kurulması için sadece umut verici süreçler yapılacaktır.
IDB analizinde, modellere odaklanan kurumsal planlama ve kurumsal değerlendirme, bir yüksek öğretim kurumunun temel görevidir. Onlar olmadan işlev göremez veya yaratıldığı amaçlara cevap veremez. Onlar olmadan, kurum ve üyeleri durağan bir modele düşerler ve yavaş yavaş hareketsiz hale gelirler ve diğerlerinin yanı sıra konformizm, güç veya konum mücadelesi, kıskançlık, çatışmalar, simülasyon gibi birçok kurumsal ahlaksızlığın kurbanı olurlar..
Kurumsal planlama, bir yüksek öğretim kurumunun üyelerinin uzun, orta ve kısa vadeli bir vizyona sahip olmalarına izin verir; Sürekli bir gelişim, yeterlilik, etkinlik ve üretkenlik hareketini teşvik eder.
Kurumsal değerlendirme, bir yüksek öğretim kurumunun üyelerinin eğitim çalışmalarını değerlendirmelerine, kendilerini sürekli yenilemelerine ve geliştirmelerine, kurumu toplumun ihtiyaçlarına ve zamanına göre güncellemelerine olanak tanır.
2.3 SAVUNULACAK FİKİR
Teşhis, işlevlere göre SWOT matrisi, kritik düğümlerden oluşan bir matrisin oluşturulması, müttefikler, hedefler matrisi, stratejiler, POA matrisi, kariyerlerin akreditasyonu için iyileştirme planları, kontrol için yönetim göstergeleri ile karakterize edilen bir Stratejik Planın tasarımı ile
EKVADOR MERKEZ ÜNİVERSİTESİ'nin kurumsal gelişimini biçimlendirecek, ext. SANTO DOMİNGO.
2.3.1 Bağımsız Değişken:
Stratejik Plan
2.3.2 Bağımlı Değişken:
Kurumsal gelişme
Orijinal dosyayı indirin
