Bir "kurumsal stratejik planlama" sürecini yürütme kararı olduğunda, büyüme ve büyüme için yeni "fırsatların" açıldığı geçmiş - şimdiki - geleceğin bir dönüm noktası olan bir "kırılma" anına sahip olma kararı verilmektedir. kurum için iyileştirme.
Aktörlerin, teşhis ve stratejik planlama sürecini, bir analiz anı olarak, yapılan çalışmaları değerlendirmek ve kurum içinde ve aynı zamanda bölgedeki yeni büyüme yollarını tanımlamak için dikkate alması önemlidir. Hareketler. Bir mola anı, bir dönüm noktası, platformu ve bugüne kadar elde edilen başarıları kaybetmeden yeni zorluklarla, yeni hedeflerle, yeni hedeflerle yüzleşme fırsatı. Kurumsal Teşhis sürecinin, teknik ve idari ekip üyelerinin yanı sıra ortakların kurumun geçmişi, şimdiki ve gelecekteki durumu hakkında dürüst olmalarını gerektirdiğini dikkate almamız önemlidir.
Teşhis, durumların veya eylemlerin suçlularını değil, amaç ve hedeflerine ulaşmak için kurum veya kuruluşun kapasitelerini ve potansiyellerini en üst düzeye çıkarmayı zorlaştıran unsurları arar. "Kurum" un geçmiş ve şimdiki durumu ile gelecek planları (amaç, hedefler ve eylemler) hakkında gerekli bilgi gereklidir.
ADED - Valle idari, mali ve lojistik yapısında zor bir dönemden geçmesine rağmen, niceliksel ve niteliksel olarak aşikârdır, önemli ölçüde toparlanmıştır, "Yanıt Kapasitesi" nominal değerinde 5,5 olarak derecelendirilmiştir. 10, ortalama değerle. ADED-Valle'nin son üç (3) yılda güçlendirdiği ana "başkentlerden" biri, farklı bölgesel aktörlerin yüksek derecede GÜVENİLİRLİK VE GÜVEN olmasıdır, ancak bu "sermaye", güçlenmede doğrudan destek anlamına gelmez. kurum için kapasite ve mali kaynaklar.
ADED - Valle, "bölgesel düzeyde Stratejik İttifaklar" ın geliştirilmesi için bir referans noktası olarak kendini kanıtlamıştır; bunların çoğu, belirli hedeflere ulaşmak için ADED - Valle'nin "iyi imajını" kullanan üçüncü tarafları lehine, bunların gerçekleştirilmesine katkıda bulunmadan organizasyonun Vizyonu, Misyonu, Hedefleri ve Stratejik Eksenleri. "Ortaklar" tarafından temsil edilen ADED - Valle'nin organizasyon yapısı orta düzeyde bir bütünlüğe sahiptir, yönetim ile teknik ve idari personel tarafından bugüne kadar gerçekleştirilen eylemler hakkında yeterli düzeyde bir algı vardır, aynı şekilde durumu anlarlar. ADED - Valle'nin şu anda karşı karşıya olduğu ekonomik istikrarsız. Ortaklar, ADED - Valle'nin yönetimini ve operasyonel yapısını desteklemeye istekli olmalarına rağmen,Kısa vadede ADED-Valle'nin durumunu dönüştüren eylemlere izin vermeyen organizasyonel ve mali zayıflıkları var, mali düzeyde en yüksek mali destek olasılığına sahip ortaklar Belediyeler olacaktır. Yerel yönetimlerin ağırlığına ve ADED-Valle hakkındaki iyi algılarına rağmen, şimdiye kadar teknik, idari, mali ve operasyonel kapasitelerin karşılıklı olarak güçlendirilmesine izin veren "anlaşmalara" yansımadı.Şimdiye kadar teknik, idari, mali ve operasyonel kapasitelerin karşılıklı olarak güçlendirilmesine izin veren "anlaşmalara" çevrilmedi.Şimdiye kadar teknik, idari, mali ve operasyonel kapasitelerin karşılıklı olarak güçlendirilmesine izin veren "anlaşmalara" çevrilmedi.
ADED - Valle'nin sunduğu temel zayıflık,% 49'a düşen bir kredi temerrüdünün sürüklenmesidir, ADED - Valle'nin ekonomik finansmanını temizlemeye, bölgeyi ve özellikle de bölgeyi olumlu yönde etkilemeye izin veren hiçbir ek kaynak yoktur. ortaklar.
ADED - Valle'nin "temel sorunu", teknik, mali ve idari alanlarda finansal kendi kendine sürdürülebilirlik döngüsünü yaratmaya izin veren yeterli bir "kredi portföyü" oluşturmak için finansman eksikliğine indirgenmiştir, spesifik ve kesin eylemler üretmek gerekir. kredi ve teknik danışma süreçlerini kolaylaştırmak için "yeni" kaynaklara erişmek. ADED - Valle platformunu bölgede stratejik bir aktör olarak kullanabilen "Bölgesel Ekonomik Kalkınma" yaklaşımı altında faaliyetleri yürütmek için eylemleri teşvik eden veya yeniden yönlendiren Uluslararası İşbirliğinin bir dizi "programı ve projesi" vardır, Kilit Aktörlerin Haritalanması, Kapsamlı Çok Boyutlu Teşhis, Bölgesel Planlamaya odaklanan Bölgesel Kalkınma Planı, Bölgesel Kalkınma için Stratejik Plan gibi Bölgesel düzeydeki farklı çalışmalarda teyit edilmiştir.
- Önümüzdeki beş yıl (2014 - 2019) için ADED - Valle için stratejik bir geliştirme modeli tanımlayın Mevcut ortakların uyumunu güçlendirin, bölgedeki kilit paydaşlara üyeliğinizi genişletin ADED - Valle'yi programlar için stratejik bir ortak olarak görünür kılın ve hükümet projeleri ve uluslararası işbirliği ADED - Valle'ye açık, pragmatik ve açık bir işletme mantığını birbirine bağlayan idari, mali ve operasyonel araçlar sağlamak. Stratejik ittifaklar ve Yerel Ekonomik Kalkınma eylemlerine aktif katılım Yerel Ekonomik Kalkınmayı teşvik etmek amacıyla bölge ile bağı güçlendiren bir kurumsal kalkınma modelini teşvik etmek,Üretken Değer ve Rekabetçi Zincirler Ortak Belediye Şirketleri ile stratejik ittifaklar kurun ve Yerel Ekonomik Kalkınma Biriminin (UDEL) oluşturulması ve birleştirilmesini amaçlayan Bölgesel Ekonomik Kalkınma süreçlerinde tavsiye ve güçlendirme sağlamak için entegre olun. Bölgenin kalkınması için, karları en üst düzeye çıkarmak için zincirdeki bağlantıların ilişkisel yaklaşımını güçlendirmek için ortak aktörleri entegre etmek Ekonomik büyümeyi ve eşit bölgesel kalkınmayı teşvik eden yerel, belediye, bölgesel ve ulusal girişimlere katılın bölgeden destekleyici ve adil ADED - Valle üyeliğinin bilgi yönetimini ve kapasite geliştirmesini teşvik edin,Bölgenin Ekonomik Kalkınma Bölgeselliği yaklaşımında bölgenin kilit aktörleri olarak.
2. Giriş
Stratejik Planlama, kuruluşların mevcut görev ve gelecekte çevre tarafından empoze edilen değişikliklere ve taleplere uyum sağlamak ve başarmak için seyahat etmeleri gereken yol etrafında karar vermelerini desteklemeye izin veren bir yönetim aracı olarak kavramsallaştırılmıştır. sağlanan mal ve hizmetlerde daha fazla verimlilik, etkinlik ve kalite.
Stratejik planlama temelde bugünden bir gelecek yaratmaya hizmet eder, yani yeni bir çağ için rekabetçi stratejiler aramayı hedefler ve bundan, stratejik planın geleceğin başarısını temel almak için bugün alınmasına izin verdiğini takip eder. Stratejik planlamada, böylesine değişen bir ortamda elde edilmesi gerçekten çok zor olan gelecek için öngörülerde bulunmak gerekir.
Yukarıdakilere dayanarak, Türkiye'nin Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansı
Valle Departmanı, ADED-Valle, ADEDValle Stratejik Planını kurumsal kapasitelerini güçlendirmek ve dolayısıyla Yerel Ekonomik Kalkınmayı teşvik etmede yönetimini iyileştirmek amacıyla formüle etmeyi düşündü ve ADED-Valle için stratejik bir kalkınma modeli belirledi. önümüzdeki beş yıl için (2014 - 2019).
Yerel Ekonomik Kalkınmanın bir strateji olarak teşviki, yatırım ve istihdam yaratmak için yerel ekonomiyi güçlendirmek için bir yerelliğin karşılaştırmalı avantajlarını ve benzersiz avantajlarını teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Bu açıkça bölgenin, potansiyelinin, doğal kaynaklarının ve insan kaynaklarının, adaptasyon ve yenilik kapasitelerinin ve bölgesel aktörlerin girişimlerinden ortaya çıkan fikir birliğine dayalı önerilerin yeniden keşfedilmesi anlamına gelir.
Özellikle, Yerel Ekonomik Kalkınma, diğer unsurların yanı sıra, diyaloğu teşvik etmeye ve yerel ekonomiyi artırmak için yerel aktörler arasında sinerji aramaya odaklanmaktadır; mikro şirketler ve iş dernekleri aracılığıyla istihdam stratejilerinin oluşturulmasında; kültür ve kimliğe dayalı somut ve somut olmayan ürünlerin tanıtımında ve yeniliklerinde; çağrışımcılığa elverişli bir ortamın güçlendirilmesinde, çağrışımcılık, girişimcilerin resmileştirilmesi, finansmana erişim ve değer zincirlerinin geliştirilmesi anlamına gelir.
Bu organizasyonun amacı, katılımcı bir şekilde, potansiyeli temelinde bölgeyi rekabetçi bir alan, bir yatırım ve istihdam alanı olarak teşvik eden ortak bir ekonomik kalkınma stratejisi oluşturmaktır. Bu başarıdan önce, aktörler arasındaki bölgenin avantajları, dezavantajları, engelleri hakkında açık danışma gibi ara alanlarda seyahat etmek gerekir. Kalkınma, misyon, vizyon, hedefler, programlar ve projelerin stratejik eksenlerini belirten ortak bir kalkınma perspektifi oluşturmanın yanı sıra. Bu süreç aynı zamanda ADED'in yönetim kapasitesinin güçlendirilmesinden geçmelidir.
Bunun için, kurumsal güçlendirme çerçevesinde, ortaklarla ilişkilerinde teknik, idari ve mali boyutlarda ADED - Valle kurumsal çerçevesinin üç (3) oturum durumsal analizi geliştirilir; kurumun sosyal algısı ve kurum için iki (2) aracın nihai entegrasyonuna izin veren senaryoların belirlenmesi: 1) Katılımcı Kurumsal Teşhis (DIP) ve 2) ADED - Valle Kurumsal Stratejik Güçlendirme Planı.
Kurumsal Stratejik Planın temel belgesi şu yönleri içerir: durumsal teşhis, stratejik bileşenler (vizyon, misyon, genel hedefler, özel hedefler, stratejik amaçlar, stratejik eksenler ve bir eylem planı taslağı).
Fotoğraf 1: "Valle Ekonomik Kalkınma Ajansı'nın (ADED - Valle) Kurumsal Güçlendirme Sürecinin Genel Çerçevesi"
Kaynak: Melgar, M. 2014
3. Geçmiş
3.1 Bölgenin Çerçeve Geliştirme Durumu
Honduras'ın son on yıldaki ekonomik gelişimi karışık sonuçlar gösteriyor: daha fazla makroekonomik istikrar, ihracatın hızlı ve başarılı bir şekilde çeşitlendirilmesi, ancak kişi başına GSYİH'de büyüme yok. Ayrıca, kronik mali açık, döviz kuru durgunluğu, bir zamanlar reel GSYİH'ye göre ayarlanmış çok düşük vergi yükü ve hepsinden önemlisi harcamaların verimsiz tahsisi gibi önemli yapısal sorunlar devam etmektedir. Geçen on yılda gösterilen çabalara rağmen, Honduras kıtada kişi başına en düşük gelire sahip üçüncü ülkedir.
Dış ticaretin ülke için temsil ettiği ekonomik öneme rağmen, Honduras hala dış ticareti yönetmek için sağlam bir kurumsal kapasiteye sahip değil. Son yıllarda ve uluslararası ticaret yükümlülüklerinin çoğalmasıyla, ticaret politikası yönetiminin kurumsal yönlerini yeniden yapılandırma ve yeniden düzenleme aciliyeti ortaya çıkmıştır.
Honduras'ın Dünya Ekonomik Forumu'nun rekabet gücü sıralamasındaki göreceli konumu, hafif imalat sektöründe oldukça rekabetçi olmasına ve ormancılık, turizm ve turizm sektörlerinde önemli ölçüde kullanılmayan potansiyele sahip olmasına rağmen, bölgedeki en düşüktür. tarımsal sanayi.
Ormancılık sektörü. Bu sektördeki temel sorunlar, ormancılık amaçlı arazi kullanım hakkı, kaynakların sürdürülemez yönetimi, düşük orman üretkenliği ve yasadışı ağaç kesimi için teşviklerle ilgili belirsizliklerle ilişkili görünmektedir. hammaddelere yeterli erişim ve birincil sektörün genel işleyişi. Tarımsal-endüstriyel kısımda, su ürünleri yetiştiriciliği gibi alt sektörlerde değer zincirlerini derinleştirmek için önemli çabalar vardır, ancak diğerleri arasında süt ürünleri (örneğin, zanaatkar peynirleri) gibi bazı alt sektörlerde gelişmemiş bir potansiyel bulunmaktadır.
Turizm sektörü. Turizm, Honduras'ta maquila ve aile havaleleri tarafından geride bırakılan üçüncü en büyük döviz üreten endüstridir ve bunu kahve ve muz gibi geleneksel ihracat kalemleri ve son yıllarda durgun olan diğer ihracat kalemleri izlemektedir. karides ve ıstakoz. 2004 için turizm, ülkede üretilen toplam dövizin% 13'ünü temsil ediyordu. 2005 yılı için turizm 431 milyon dolar gelir elde etti. Bu rakam, son 4 yılda yıllık ortalama% 8 oranında büyüyor.
Tarım sektörü. Honduras, 6,6 milyonluk nüfusa sahip bir ülkedir. Toplam nüfusun% 46'sı yoksulluk oranının yaklaşık % 75 olduğu kırsal alanlarda yaşamaktadır ,kentsel alanda ise% 57'dir. Son 30 yılda, Honduras tarım sektörü, kendilerini bu faaliyete adayanlar için gelir yaratmada düzensiz ve yetersiz büyüme gösterdi. Ülkenin toplam nüfusu% 166, yani yıllık ortalama% 3,3 oranında artarken, tarımsal GSYİH sadece% 97 oranında artmıştır ki bu da yıllık ortalama oran 2'ye eşittir. % 3. Tarım-gıda ekonomisinin göreli geri kalmışlığı, aynı dönemde yıllık ortalama% 4,0 oranında artan ulusal ekonomide tarım dışı faaliyetlerin büyümesine kıyasla daha büyük ölçüde öne çıkmaktadır. Bu, sektörün ürettiği daha düşük kişi başına gelire yansır,tarım-gıda sektörü ve Honduras'ın kırsal alanlarıyla ilgili üreticilerin ve işçilerin ekonomik kapasite kaybı anlamına gelir. Buna karşılık, ülkenin kırsal kesimleri en yüksek yoksulluk ve marjinalleşme oranlarına sahiptir. Kırsal kesimde% 73'ü yoksulluk sınırının altında yaşıyor ve bu sektördeki nüfusun ortalama kişi başına geliri günde bir doların altında.
Mikro işletmeler sektörü. Honduras'ta, en az 600.000'i kırsal alanlarda bulunan yaklaşık bir milyon mikro işletme vardır. Öte yandan, kayıt dışı mikro işletmelerin sayısına bir yaklaşık olarak anlaşılabilecek yaklaşık 970.000 serbest meslek sahibi (382.000 kentsel ve 587.000 kırsal) bulunmaktadır. Başka bir mikrofinans talep araştırmasına göre, Honduras'ta 257.000'i tarım dışı olmak üzere toplamda yaklaşık 870.000 mikro ve küçük işletme bulunmaktadır. Bu toplamın% 20'sinden daha azı, faaliyetlerini verimli bir şekilde yürütebilmeleri ve böylece rekabet güçlerini artırabilmeleri için gerekli olan bir tür finansal hizmetlere erişime sahiptir.
Çoğunlukla mikro ve küçük girişimcilerden oluşan ülkenin üretken tabanı, şirketlerinin sınırlı yanıt ve yönetim kapasitesi, dış pazarlara kıt girmeleri, yüksek işlem maliyetleri, yeni başlayan Doğrudan Yabancı Yatırım nedeniyle engellenmektedir., diğerlerinin yanı sıra ülkedeki bilgi eksikliği, yasal engeller ve yasal belirsizlik seviyeleri. Honduras şirketlerinin rekabet gücünü de etkileyen ilgili faktörler arasında şunlar göze çarpmaktadır: finans sektörünün yüksek faiz oranlarına dönüşen ve finansman kaynaklarına erişimi kısıtlayan zayıflığı; üretim ve işlem maliyetlerini artırmaya katkıda bulunan düşük kaliteli altyapı ve temel hizmetler;yatırıma ek riskler getiren doğal afetlere karşı savunmasızlık; ve her şeyden önce kamu sektörü ile üretici sektör arasında ulusal bir stratejiyi, bir eylem planını ve potansiyel olarak rekabetçi sektörlerdeki kümelenmelerin gelişimini destekleyen bir koordinasyon aracının eksikliği.
Mikrofinans teklifi.Şu anda, Honduras'taki mikro işletmeler için finansal ürün tedariği farklı türden kuruluşlardan oluşmaktadır: Honduraslı mikro girişimcilere finansal hizmetler sunan ve 46 şubesinin 14'ünde yaklaşık 2.700 kentsel mikro işletmeye hizmet veren ticari bir banka olan BANHCAFE 1,7 milyon ABD doları portföy. Mikrofinans sektöründe faaliyet gösteren bir finans şirketi olan Financiera Solidaria (FINSOL), halihazırda 15.400 aktif müşteriye sahiptir ve kentsel alanlarda 10 şubeden oluşan bir ağ aracılığıyla hizmet vermektedir; Yaklaşık 195 milyon ABD doları portföyü ve yaklaşık% 50'si aktif krediye sahip 450.000 iştiraki olan yaklaşık 127 kuruluştan oluşan tasarruf ve kredi kooperatifi sektörü. Ortakların% 90'ının kentsel alanlarda olduğu tahmin edilmektedir; ve nihayet varlarşu anda, ana faaliyeti mikro kredi müşterilerine hizmet veren 37 OPD (Özel Kalkınma Örgütü); arasındaBunlar, esas olarak ticaret ve tarım alanlarında olmak üzere 497 mikro kredide 5, 596,000 Lempira portföyünü yöneten Valle ADED - Valle Ekonomik Kalkınma Ajansı'dır.
OPD'leri, kooperatifleri ve düzenlenmiş iki finansal kuruluşu içeren, ülkedeki en önemli 18 mikrofinans kurumu (MFI), 2004 itibariyle 33 milyon ABD Doları tutarında bir portföye sahipti ve yaklaşık 120.000 mikro işletmeye hizmet verdi. En önemli kuruluşlar Covelo Microfinance Foundation (9,1 milyon ABD doları ve 16,441 müşteri) ve ODEF, Kadın İş Geliştirme Örgütüdür (7,3 milyon ABD doları ve 12,031 müşteri). PDO portföyünün% 30'undan daha azının kırsal alanlarda ve% 3'ten azının özellikle tarım kredisinde yoğunlaştığı unutulmamalıdır.
Önceki bağlamda, Honduras, yoksulluk seviyesi nedeniyle, ekonomik kalkınmayı ve yoksul ve marjinalleştirilmiş gruplar için sosyal eşitliği teşvik etmeyi amaçlayan iş geliştirme kaynaklarına yatırım yapmaya uygun bir ülkedir; ve aynı zamanda bu hedef nüfusa sürdürülebilir bir şekilde sosyal mali hizmetler ve / veya topluluk kalkınması sağlamak. Valle Departmanının üretken sektörleri:
1.665 km2'lik, yani ulusal toprakların% 1.45'ini (112.665) bölgesel uzantısına sahiptir. Nüfus yoğunluğu km2 başına 91,2 kişidir. Valle departmanı dokuz (9) belediyeden oluşmaktadır: Nacaome, Alianza, Amapala, Aramecina. Caridad, Goascorán, Langue, San Francisco de Coray ve San Lorenzo. 77 köyü ve 518 mezrası vardır.Bölüm başkanı Nacaome'dir Başkent Honduras'a 96 km. Uzaklıktadır.
Bölümün nüfusu ulusal toplamın% 2,32'sini temsil etmektedir, yani 151.841 kişi, 74.575'i erkek ve 77.266'sı kadındır (% 50.89), sadece Amapala'da erkeklerde hafif bir artış vardır. Sayımlararası nüfus artış hızı (1988-2001), büyük ölçüde departmanı karakterize eden kalıcı acil durum nedeniyle son 13 yılda sadece 27.269 kişilik bir artış kaydederek 1.5'tir. Her yıl temel tahıl üretiminde büyük kayıplar yaratan kuraklık nedeniyle, nüfusun kademeli olarak ülkenin diğer bölgelerine, özellikle muz şirketlerinin ve serbest bölgelerin (maquilaların) bulunduğu kuzey bölgesine göç etmesine neden olmakta,ayrıca yaşam koşullarını iyileştirmek için akrabalarına para gönderdikleri Amerika Birleşik Devletleri'ne.
Yaş grubuna göre nüfusun çoğu 1 ila 4 yaş arasında yoğunlaşıyor, 18.351 çocuk (% 13); 5-9 yaş arası 22.464 çocuk (% 16); bunu 10-14 yaşları arasında 21.435 çocuk (% 15); 15-19 yaş arası, 18.355 genç (% 12) ve 20-24 yaş arası, 12,.395 genç (% 8) ve 25-50 yaş arası, 43.552 kişi (% 29). Kıdemli Yetişkin grubu 10.789 kişiden (% 7) oluşmaktadır.
Belediyeler, belediyeler arası birlikler veya birlikler aracılığıyla, kalkınma politikaları oluşturma kapasitesini güçlendirmeyi, stratejik ve operasyonel planlamalarını, idari ve mali yönetimlerini, yerel kalkınmayı ve sürdürülebilir kullanımı teşvik etmek için hizmetleri daha verimli sunma becerisini güçlendirmeyi amaçlamaktadır. mevcut ve yönetim kaynakları. Valle departmanında bu amaçlarla iki mancomunidades ve bir belediye başkanları birliği oluşturulmuştur.
Ormansızlaşma, ara sıra yamaç ekinleri ve genellikle uygunsuz kullanım nedeniyle topraklar düşük tutma kapasitesine sahiptir. Sonuç, gelişmiş bir bozulma süreci, az verimli kullanım ve yüksek çevresel hassasiyettir. Nacaome barajına bağlı bir sulama sistemi uygulama imkanı, orta vadede olası bir tarımsal üretim geri kazanımının projeksiyonunu mümkün kılmaktadır.
Eğimler, topografyası ve toprak türü nedeniyle bu arazilerin daha büyük orman potansiyeline sahip olmasına rağmen, erozyon ve kirlenme sorunlarına rağmen popülasyonlar için önemli su ve besin kaynakları olmasına rağmen, silvoagro-hayvancılık sistemleri uygulamasıyla karakterize edilir. suların.
Bölümdeki arazinin kullanımı ağırlıklı olarak temel tahıllar (mısır, fasulye ve sorgum), büyükbaş hayvanlar (sığır) ve küçükbaş hayvanlar (keçiler), küçük bir kısmı ise kavun ve karpuz mahsullerine yöneliktir.
Demirhindi, kaju, mango, nance, jocote, jícaro gibi bölgenin sahip olduğu meyve ağaçlarının potansiyeline rağmen kalıcı mahsuller çok az önemli alana sahiptir. Çoğu mahsulde, özellikle temel tahıllarda düşük verim, ulusal ortalamaların altındadır (m2 başına 45-50 qq); Vadinin üst kısmında verim 10 ila 12 qq'dir. mz tarafından. ve üst kısımda 20 ila 25 qq. mz tarafından. San Lorenzo ve Nacaome belediyeleri tuz kaynaklarının sahibidir.
Üretken başlıca ihracat faaliyetleri şunlardır: karides yetiştiriciliği ve tarım ticareti (kavun, karpuz ve süt ürünleri paketleme). Bölümde önemli istihdam ve döviz yaratma kaynaklarıdır; Ancak, bu şekilde üretilen servet eşit olarak dağıtılmaz; Nüfusun% 32'sinin (48.892) bir dolardan az geliri vardır ve çok az istihdam kaynağı vardır. Ayrıca küçük ölçekte siyah Lenca çanak çömlek ve hamaklar üretiyorlar.
Bölümün ana ticaret merkezi San Lorenzo'dur ve onu Nacaome izlemektedir. En önemli komşu şehir, Güney Bölgesi'nin ticari merkezi olan, Valle ve Choluteca'dan oluşan Choluteca'dır. Pan-Amerikan Otoyoluna göre coğrafi konumu nedeniyle bölüm, gelişme potansiyeli olan kuzey-güney koridorunun bir parçasıdır.
Turizm, hizmet ekonomisini geliştirmeye yardımcı olan, ulusal ve uluslararası turistleri çekmek için çekici doğal alanlara sahip olan Amapala ve San Lorenzo başta olmak üzere bir diğer önemli kalemdir. Üç ana şehirde (Amapala, San Lorenzo ve Nacaome) 16 otel, 21 restoran ve 37 konukevi bulunmaktadır.
Bölgede en çok gelişen sanayi, nüfusun küçük bir kesimi için önemli istihdam ve gelir kaynakları olan elektrik enerjisi üretimi ve petrolün dağıtımıdır. Sanayi sektörünün ürettiği zenginlik bölgede eşit olarak dağıtılmamaktadır.
Şu anda çoğu üretici, mülkleri bankalar nezdinde ipotekli olduğundan finansmana erişemiyor. Teknik yardım hizmetleri özelleştirildi ve devlet kalkınma programları ile sözleşmeli kırsal kalkınma şirketleri aracılığıyla sağlanıyor. Teknolojiye, bilgiye ve pazarlara sınırlı erişim de sınırlayıcıdır.
Yerel olarak, Valle'nin üretken sektörlerinin sınırlamaları aşağıdaki sorunlar olarak gruplandırılabilir: a) sendikal organizasyon eksikliği, b) üretken modernizasyon eksikliği, c) yüksek iş danışmanlığı hizmetleri, d) ticari yönetim için destek eksikliği ve e) az fırsat finansman
Yukarıda ayrıntıları verilen durumdan, yerel tarım sektöründe aşağıdaki belirli sorunlar ortaya çıkmaktadır:
Valle Departmanındaki kırsal aileler, ihtiyaçları için yeterli tarımsal finansmana sahip değildir. Genel olarak, Valle'deki küçük tarım üreticisi, yıl boyunca çeşitli gelir kaynaklarını korumasına izin veren arsasını çeşitlendirmek istiyor. Başlıca mahsuller tahıllar, meyve ve sebzelerdir. Bu ürünler, geleneksel olmalarına rağmen, gerçek bir finansmana sahip değildir. Tohum genellikle sahip olunur ve bakım ve hasat süreçleri, teknik üretim standartlarına değil, finansmana erişim faktörlerine tabidir. Öte yandan, bazı üreticiler tarlalarını tarımsal-endüstriyel veya karpuz gibi meyve mahsulleriyle ihracata yönelik olarak çeşitlendirmeye başladılar, ancak,Finansman sorunu, daha zorlu teknik girdiler, yoğun bakım ve özel sulama sistemleri gerektirdiğinden, daha büyük ölçekte yansımalara sahiptir. Elde edilen finansman genellikle sadece tohum alımı için yeterlidir, ancak yeterli finansman sistemi olmadığı için gübreleme, hasat süreci ve paketleme gibi önemli faaliyetler gerçekleştirilmemektedir.
Geleneksel finansal sistemin kurumları, potansiyel kırsal alanlarda bulunan, ancak şartlar, miktarlar ve geri ödeme biçimleri bakımından finansal koşullar nedeniyle gelişimleri kısıtlanan üreticilerin ihtiyaçlarını karşılamalarına olanak tanıyan kredi teknolojilerinden yoksundur. Kırsal kesimdeki müşteriler ve onların gelir ve giderleri ile tarım sektörünün doğasında bulunan riskler hakkında da iyi bir bilgi yoktur.
Parçalı ve istikrarsız piyasalar. Halihazırda, yerel ürünler hem gıda endüstrisinden hem de tarım endüstrisinden aracılara ve tedarikçilere gayri resmi olarak satılmaktadır. Bir ekim mevsiminden diğerine orta vadeli planlamaya izin veren sağlam bir bağlantı yoktur. Ayrıca, pazarın parçalanması ve aracıların müdahalesindeki süreklilik eksikliği, üreticilerin artan talep ve pazar fırsatlarıyla sürdürülebilir bir şekilde bağlanmasına izin vermemektedir.
Sınırlı teknik girdi sağlanması. Küçük üreticilerin ihracat için sebze ve meyve gibi yeni ürünlere girmesine rağmen, yeterli verimi elde etmek için teknik destekten yoksundurlar. Sulama sistemleri daha iyi gübreleme uygulamaları gerektirir; genellikle yeterli önleme olmaksızın zararlılara eğilimli olan ürünlerin ve yan ürünlerin daha iyi kullanılması gerekir. Üretim için bazı teknik danışmanlık programları olmasına rağmen, bunlar kalıcı yerel finansman veya ticarileştirme sistemlerine bağlı değildir ve bu nedenle üretken faaliyeti etkili bir şekilde tamamlamaz.
Üreticinin kendi vizyonundan belirlenen tarım sektöründeki sorunların daha detaylı bir analizi aşağıdaki zorlukları ortaya çıkarmaktadır:
Büyük bir konsolide ve bağımsız organizasyon eksikliği
Merkezi hükümetten destek eksikliği
Pazar talebi, serbest ticaret anlaşması ve yeni gümrük vergileri bilinmiyor
İşgücü sıkıntısı
Ekonomik yatırım kaynaklarının eksikliği
Eğitim, teknoloji ve mesleki eğitim eksikliği
Suç ve güvensizlik
Bazı sektörlerde sulama eksikliği
Aynı şekilde yerel esnaf sektöründe tespit edilen sorunlar şunlardır:
Sektöre finansman eksikliği
Düşük vasıflı işgücü
Promosyon eksikliği ve marka tescili
Teknik yardım yok
Zanaatkarların entegrasyon eksikliği
3.2 Valle Dairesi Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansının Gelişimi (ADED-Valle)
ADED Valle vakfının 10 yıllık varlığında yaşadığı üç aşamaya ve mevcut durumuna dayanarak; Yönerge organları ve operasyonel personel, yönetişim yapılarının yeniden yapılandırılması ve sağlamlaştırılması sürecinden sonra belirlenen bir güçlendirme sürecine duyulan ihtiyacı belirlediler; ADED Valle'nin güncel bir SWOT analizini gerçekleştirmek için en az üç çalışma seansının gerekli olması.
Bu girişim, Körfez Bölgesi Bölgesel Kalkınma Planı, Kapsamlı Çalışma ve Goascorán Nehir Havzası Stratejik Bölgesel Kalkınma Planı gibi Bölgedeki mevcut Planlarda üretilen tekliflerle güçlendirilmiştir. OXFAM, CARE, FAO, Agrolibano, Swiss Contact, Fundación Vida, Üretici Kooperatifleri gibi konuyla ilgili aktörlerle paylaştığımız Bölgesel Yerel Ekonomik Kalkınma Kurulu'nun koynunda da başkanlığını yaptığımız bu alan.
Kurumun güçlendirilmesi sürecinde bir başlangıç noktasına sahip olmak için, prensip olarak, nerede olduğumuzu fark etmek gerekir? Nereye gitmek istiyoruz? Ve bunu nasıl yapacağız? Bu, stratejik planın oluşturulmasına rehberlik edecek gerçekçi bir durumsal teşhisin elde edilmesine yönelik yansıma noktası ile ilgili olarak Tablo 1'de yansıtıldığı gibi, kuruluşun durum durumuna doğru bir bakış anlamına gelir. Diğerinin gerçekliği, birinin gerçeğine yaklaşımına bağlı olacaktır.
Kurumsal Teşhis sürecinin teknik, idari ekip üyelerinin ve ortaklarının kurumun geçmişteki, şu andaki ve gelecekteki durumu hakkında dürüst olmasını gerektirdiğini düşünmek önemlidir.
Teşhis, durumlardan veya eylemlerden sorumlu olanları değil, kurumun veya kuruluşun amaçlarını ve hedeflerini gerçekleştirme kapasitesini ve potansiyelini en üst düzeye çıkarmayı zorlaştıran unsurları arar.
Bir "kurumsal stratejik planlama" sürecini yürütme kararı olduğunda, büyüme için yeni "fırsatların" bulunduğu, geçmiş - şimdiki - geleceğin dönüm noktası olan bir "kırılma" anına sahip olma kararı verilir ve kurum için iyileştirme
"Kurum" un geçmiş ve şimdiki durumu ile gelecek planları (hedef, hedefler ve eylemler) hakkında ilgili bilgi, bu senaryoların açıklığa kavuşturulması anlamına gelir. Örneğin, kurumun geçmişiyle ilgili olarak, geçmişte zayıf kurumsal gelişimin önündeki engeller nelerdi; ayrıca süreci desteklemeyen kurumların bilgileri, kurumsal gelişime neden eşlik etmedikleri ve aşılmaz bir krizle karşılaşıp karşılaşmadıkları. Kurumun bugünkü durumu karşısında, mevcut durumların karşısındaki zorlukların ne olacağını, stratejik müttefiklerinin ne olabileceğini, kalkınma için elverişli bir ortam olup olmadığı, süreçte açık işbirliği yapan müttefikler ve ortaklar olup olmadığını bilmek uygun olacaktır.. Gelecekteki senaryo ile ilgili olarak,kurumun kalıcı bir talebe ve sigortalı bir pazara bağlı olarak net bir büyümeye sahip olup olmayacağını bilmek fırsattır.
Aktörlerin, yürütülen çalışmaları değerlendirmek ve kurum içinde ve faaliyetlerin geliştirildiği bölgesel kapsamda yeni büyüme rotaları tanımlamak için teşhis ve stratejik planlama sürecini bir analiz anı olarak görmeleri önemlidir. Hareketler.
Fotoğraf 2: "Teşhis ve stratejik planlama sürecine dahil olan aktörlerin katılımcı süreci".
Kaynak: Melgar, M. 2014 3.3 Anahtar faktörlerin durumsal analizi
ADED-Valle ve kurumsal güçlendirme süreci, onu bir ADEDValle yapmak için ana sorunların, takip edilmesi gereken zorlukların ve engellerle yüzleşebilmedeki avantajların ve iyileştirilmesi önerilen zorlukların bir analiziyle sonuçlanır. güçlendirildi, eğitildi ve ilgili ortaklarıyla birlikte gelişimlerine ve sosyal büyümelerine katkıda bulundular.
ADED-Valle'nin gelişimini koşullandıran ve engelleyen temel durum faktörleri aşağıda vurgulanmaktadır:
Şema No.1: Durumsal Analiz Sonuçları
Kaynak: Melgar, 2014
Güçlendirmek, eğitmek ve vermek için gelen programların ve projelerin yeterli yönetiminin olmadığı ADED-Valle'nin içinden geçtiği duruma özgü bir başlangıç noktasında, temel faktörler öne çıkarken, olumlu ve olumsuz olanlar öne çıkıyor. ADED-Valle için oluşturulmuş süreçleri takiben, büyümesi ve güçlenmesi için gerekli olan kaynakları elde etmekte güçlükler yaşamak, olumlu yönlerini inşa etmeye başlamak için kendimizi temel almamız gereken olumsuz durumlardır. 3.4 Güçlü yönlerin, zayıf yönlerin, fırsatların ve tehditlerin durum analizi (SWOT)
Güçlü yönlerin, fırsatların, zayıf yönlerin, tehditlerin analizi (SWOT), stratejik planlama sürecine gerekli girdileri sağlayan temel araçlardan biridir. Bu araç, düzeltici eylemlerin ve önlemlerin uygulanması ve yeni projeler veya iyileştirme projelerinin oluşturulması için bilgi sağlar.
Bu anlamda, bu araç, iki tür dış ve iç faktör üzerinde durmaktadır; dış faktörler, planlama ve kurumsal gelişim sürecini dışarıdan etkileyen unsurlardır ve iç faktörler, hem güçlü yönlerini hem de zayıf yönlerini belirleyen kurumun doğasında bulunan faktörlerdir.
Dışsal ve içsel faktörler, ikisinin el ele geldiğini ve tam olarak tamamlayıcı olduklarını göz önünde bulundurarak, planlamanın karşıt kutuplarıdır; yani planlama süreçlerine biri eklenir ve diğeri çıkarır, ya da tam tersi.
DIŞ FAKTÖRLER:
- TEHDİTLER: Performansın ve hayatta kalmanın potansiyel hasarından kaçınmak veya en aza indirgemek amacıyla karşı karşıya kalması gereken çevrenin şu anki veya gelecekteki olumsuz durumu. FIRSATLAR: Uygun kullanımı veya fırsatı rekabetçi konumunu artıracak olan çevre tarafından sunulan mevcut veya gelecekteki elverişli bir durumdur.
İÇ FAKTÖRLER:
- GÜÇ: Kurumun bazı unsurları (kaynaklar, süreçler, vb.) İle ilgili olarak sahip olduğu ve onu bir fırsata veya tehdide etkili bir şekilde yanıt verecek bir konuma yerleştiren olumlu bir konumdur. ZAYIFLIK: Kuruluşun bazı unsurları açısından elverişli olduğu ve onu çevrenin fırsatlarına ve tehditlerine etkin bir şekilde tepki verememe koşullarına yerleştiren olumsuz bir durumdur.
Şekil 2: Güç, fırsatlar, zayıflıklar, tehditlerin durumsal analizi (SWOT)
Kaynak: Melgar, 2014
Güçlü yönlerin, fırsatların, zayıflıkların ve tehditlerin durumsal analizinin uygulanmasının sonuçları aşağıda sunulmuştur:
Tablo No.2: Güçlü Yönlerin ve Fırsatların Analizi
| GÜÇLÜ | FIRSATLAR |
| 1. Aktif ortaklar
2. Yasal durum 3. Kamu kuruluşları tarafından entegre edilmiştir - özel 4. Ekonomik Kalkınma konusundaki net görüş 5. Yüksek düzeyde kurumsal güvenilirlik 6. Diğer ulusal ve uluslararası yapılara üyeliklerle 7. Bir kurum olarak tanınır bölgede stratejik 8. Ekipman ve kurulu lojistik 9. Kaynakların yönetiminde şeffaflık 10. Bölgesel ittifaklar kuruldu 11. Bir platformu var ortak kurumlar 12. Belediye yetkililerinin siyasi iradesi |
1. Bağışçılar Ekonomik Kalkınma yaklaşımına öncelik verdiler
Yerel 2. Bölge'de formülasyon ve uygulamada yeni projeler 3. Model Bölge Beyanı 4. CDE'nin yaratılması - MIPYME 5. Sürekli personel eğitimi süreçleri 6. Kuru Kanal İnşaatı 7. Platformlara katılım stratejik 8. Kamu-özel platformların konsolidasyon süreçleri 9. Ülke ve sınır ülkelerinde başarılı ADELES 10. Güzergahın oluşturulması ve güçlendirilmesi güneşin 11. Güven yönetimine güven |
Kaynak: kendi kendine
Valle ADED-Valle Departmanına bağlı Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansı, hem zayıf yönlerini hem de güçlü yönlerini güçlendirme sürecinden geçiyor ve en önemlilerini vurgulamasını sağlayan ve en önemli zayıflıkları yansıtan bir analizi başlangıç noktası olarak koyuyor. Bölge nezdinde yeni beklentiler öneren, kapasitelerin güçlendirilmesine izin verecek planlama eksikliği. En çok öne çıkan güçlü yönler arasında, Yerel Ekonomik Kalkınma Ajanslarını güçlendirecek ulusal programların olmaması. Aşağıda ADED'in durumu - Valle'nin Tehditleri ve Zayıf Yönleri:
Tablo No. 3: Zayıflıkların ve Fırsatların Analizi:
| ZAYIFLIKLAR | GÜÇLÜ | |
| 1. Kendi tesisi yok
2. ADED portföyünü artırmak için krediye erişim 3. Finansal kaynakların eksikliği 4. Ortak taahhüdünün olmaması 5. Üyeler yıllık katkı payı ödemezler 6. İç denetim yoktur 7. Güncelliğini yitirmiş yönetmelikler a mevcut gerçeklik 8. Eski modası geçmiş teknolojik ekipman 9. Eski programlar (yazılım) güncel değil 10. İletişim planı yoktur, sürekli eğitim bilgisi 11. Organizasyonel olarak zayıf ortaklar 12. Sınırlı finansal yönetim 13. İşlevsel olmayan organizasyon şeması 14. Modası geçmiş Vizyon ve Misyon ve gerçek dışı 15. Ortakların gerçek mülkiyeti yoktur 16. Eğitim zayıflıkları olan personel 17. portföyünde yüksek temerrüt kredi |
onların
yy yy içinde |
1. Bölgede yüksek işsizlik oranları.
2. Genel ekonomik kriz 3. Bölgedeki iş ortamını zayıflatan yüksek organize suç oranları. 4. İklim değişikliğinin neden olduğu çevresel etkiler 5. Verimsiz bürokrasi 6. Bölge'de yeni kredi kuruluşlarının oluşturulması. 7. Hükümetin bozulması 8. Kalkınma işbirliğinde azalma 9. Kamu Aktörlerinin Dönüşü 10. Nacaome Belediye Başkanlığı Karşıtlığı 11. Ekonomik Kalkınma Ajanslarını güçlendirecek ulusal programlar bulunmamaktadır. |
Kaynak: kendi kendine yapılan.
SWOT analizi sonuçları genel olarak aşağıdakileri yansıtır:
- Belediyelerdeki her bir önemli aktör tarafından kurumdaki güvenilirlik düzeyine yansıyan sosyal uyum konusunda temel unsurlar vurgulanmaktadır. Teknik ekibe kesinlikle güçlendirilebilecek bir çok inanç var. Kendi tesisleri var ve her belediyenin katkısı ve diğer kurumlardan önce bir tür proje yönetimi var. Kuşkusuz, uygulanabilir dış seçenekleri temsil eden fırsatlar açısından, güçlü bir sosyal doku var. ADED-Valle'ye inanan ve mevcut hükümetle örtüşen kamu politikalarının varlığı çerçevesinde ona bahse giren çeşitli kuruluşlar. Zayıflıklar konusunda,Her belediyenin ihtiyaçları arasındaki ayrılık ve ADED-Valle'nin teknik ekipleri tarafından projelerin hem planlanmasına hem de ana hatlarının belirlenmesine rehberlik etmesi gereken yönergelerdeki tutarsızlık açıktır. Bu aynı zamanda, belediyenin kalkınma gündemine, işbirliğinin yatırım yapmayı amaçladığı konularla tutarlı bir şekilde karşılık gelen bir proje portföyünün yönetimi ve yürütülmesinde uzmanlaşmış birimlerin eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu aynı zamanda Devletin yatırım teklifi ve İşbirliği ile uyumlu olarak projelerin formülasyonu, teşhisi, yönetimi, uygulanması ve izlenmesine yönelik kapasiteleri entegre eden teknik bir ekibin güçlendirilmesine yol açar.Ademi merkeziyetçilik konusunda belediyelerin kapasitelerini zayıflatabilecek bir unsur olarak algılandığında açık bir hata var. Aksine, ADED-Valle ve belediyeler, belediye gelişimi açısından yeni taahhütler üstlenebilmek için yönetim kapasitelerini oluşturma ve güçlendirme zorluğuyla karşı karşıyadır. Belediye İdaresi ve çalışma ekibi, vatandaşın refah ihtiyaçlarını karşılamak için oynadığı ilk senaryoyu temsil eder. Aksine, işbirliği becerilerini ve proje yönetimi ve yürütme seviyesini test etmek için bir fırsattır.Belediye İdaresi ve çalışma ekibi, vatandaşın refah ihtiyaçlarını karşılamak için oynadığı ilk senaryoyu temsil eder. Aksine, işbirliği becerilerini ve proje yönetimi ve yürütme seviyesini test etmek için bir fırsattır.Belediye İdaresi ve çalışma ekibi, vatandaşın refah ihtiyaçlarını karşılamak için oynadığı ilk senaryoyu temsil eder. Aksine, işbirliği becerilerini ve proje yönetimi ve yürütme seviyesini test etmek için bir fırsattır.
3.5 Ana sorunun belirlenmesi
Valley Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansı'nın (ADED-Valle) temel sorunlarının belirlenmesi. Problemlerin neden-sonuç ilişkilerine göre yerleştirildiği, merkezi bir problemin seçimi yoluyla analize odaklanılmaya çalışılır.
Teorik sunuma dayalı olan ve merkezi sorunun uygulanmasından türetilen Valley Yerel Kalkınma Ajansı (ADED-Valle) için sonuçlar, ekteki diyagramda gösterildiği gibi.
Şema No. 3: Ana sorunun belirlenmesi.
Kaynak: Melgar, 2014
Açıkça, bu süreç, bu organizasyonun karşılaştığı temel sorunun, ADED-Valle'nin kredisi ve işletimi için finansman eksikliği olduğunu göstermektedir. Başarılı bir operasyonu garanti altına almak için kurumsal bir güçlendirme stratejisi arayan.
ADED-Valle'nin operasyonel zayıflığı var, çünkü stratejik ortaklar amaçlarının talebine cevap vermiyorlar, Yerel Ekonomik Kalkınma yaklaşımı konusunda yetersiz bir algıya sahip değiller, ortaklar mevcut kredi ödemeleri konusunda yetersiz bir kültüre sahipler, yenilik yok operasyonel (destek), kendi imkanlarına sahip değiller, bu mevcut bütçeyi zayıflatıyor, hem ekonomik, hem teknik hem de lojistik destekle fayda sağlayacak zayıf bir proje yönetimi var, iklim değişikliğinin etkisi mevcut sorunların bir parçası. Ajans, projelere destek sağlamak için çok az ilgi gösteriyor.
4. Stratejik bileşenler
ADED-Valle'nin, yönetiminin zayıf performansına karşılık gelen, modası geçmiş bir Stratejik Planı olduğu açıktır. ADED-Valle'nin işlevlerini ve durum analizini temel alarak, ana bileşenleri arasında, üzerinde anlaşmaya varılan vizyon ve misyonu, değerleri, stratejik hedefleri, stratejileri ve bunların ilgili planlarını içeren Stratejik Planın formüle edilmesi gerekli görülmüştür. aksiyon.
Bağışçılar, Bölgedeki yeni projelerin formülasyonu ve yürütülmesine odaklandıkları ADED-Valle'nin Kurumsal güçlendirilmesini bir başlangıç noktası olarak alarak Yerel Ekonomik Kalkınma yaklaşımına öncelik verdiler. ADED-Valle personeli için bir eğitim sürecinin yürütüldüğü, CDE-MIPYME'nin oluşturulduğu bir Model Bölge olma iddiası.
Bölgede başarılı ADELES ile bir kamu-özel platformunun konsolidasyon süreçlerine bahis yapıyor.
Valle ADED-Valle Departmanına bağlı Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansının operasyonel kapasitelerle güçlendirilmesini garanti etmek, böylelikle Bölge sakinlerinin yaşam kalitesini birleştiren bir Ajans olduğunu iddia etmek.
ADED-Valle'yi güçlendirecek olan misyon, vizyon ve hedeflerle tutarlı olarak stratejik eksenlerin tanımı önerildi.
4.1 Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansının Misyonu 2014-2019
Bölgede önümüzdeki 5 yıllık çalışma için ortaklar, teknik personel ve ADED - Valle için kilit aktörler tarafından kabul edilen Misyon şu şekildedir:
ADED-Valle, bölgenin başkentlerinin kullanımı, aktörlerin uyumu, kamu-özel sektör ittifakları ve sivil toplum aktörlerinin kullanımı yoluyla, kendi topraklarında refah üretimi için kapasiteleri sürdürülebilir ve eşit bir şekilde geliştirmeye kararlıdır., bölgede daha iyi bir yaşam standardı elde etmek için .
4.2 20142019 Valle Dairesi Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansı Vizyonu
Ortakların, kurumların ve kilit aktörlerin vizyonlarının yaklaşımdan inşa edilecek kritik bir yolu tanımladığı katılımcı bir sürecin ürünü olan Valle Departmanı Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansının önümüzdeki beş yıl için gelecek vaat eden geleceği Ajansın geleceğindeki belirsizlik düzeyini azaltmayı amaçlamaktadır.
Kendi kendine sürdürülebilir bir kurum olmak, kamu-özel sektör için finansal ve sosyal hizmetlerin sunumunda lider olmak, ortakların aktif ve sorumlu katılımı ile Bölgesel Ekonomik Kalkınmayı teşvik etmek, kaynaklarının etkin yönetimi için ittifakların entegrasyonu., sıcaklık, şeffaflık, sağlamlık ve bağlılıkla
4.3 Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansının 2014-2019 Genel Hedefi
Etki alanı sakinlerinin yaşam standartlarını iyileştirmede kilit faktörler olarak, bilgi, eğitim ve danışma mekanizmaları yoluyla bölgenin kendi kendine sürdürülebilir Ekonomik Kalkınmasını teşvik etmek.
4.4 Valle Dairesi Yerel Ekonomik Kalkınma Ajansının (ADED-Valle) Özel Hedefleri
| Teşvik ederek Bölge ekonomisini modernize edin ve / veya artırın | |||||||
| stratejik hatlar ve faaliyetler.
bölgesel |
|||||||
| 4.2 Yönetim Havzaya ve bölgeye göre bölgenin iş veritabanı | |||||||
| 4.3 Girişimcilerde bilgi ve eğitim ihtiyaçları için bir Teşhis elde etmek için kapasitelerin güçlendirilmesi | |||||||
| 5. Geliştirme Projelerinin oluşturulması ve desteklenmesi ve birlikte yürütülmesi | |||||||
| 5.1 Bölgedeki ADED-Valle Ortaklarına ve MIPYME kumaşlarına idari ve mali hizmetler sağlamak |
Kaynak: kendi kendine yapılan.
4.8 Kaynakça
- CEPAL- El Kitabı Seri No. 69: Kamu sektörünün stratejik planlama ve performans göstergeleri. Haziran 2011 KLAUSEWITZ, Karl von. War.MELGAR'dan Marvin. Ortak COLOSUCA Kurumsal Stratejik Planı, Gracias Lempira, 2012MELGAR, Marvin. Belediye Yönetimleri için Stratejik Planlama Modeli, EPOE, 2006.MELGAR, Marvin, ADED Kurumsal Stratejik Planının Hazırlanması için Metodolojik Teklif - Valle, 2014.TZU, Sun. Savaş Sanatı MINZTBERG, JB QUINN (1993); Stratejik Süreç; Editör Prentice Hall Hispanoamericana, México.HAX, Y N. MAJLUF (1996); Stratejik Vizyona Sahip İşletme Yönetimi; Editör Dolmen, Şili, ANDER EGG (1995); Planlamaya Giriş; Editoryal Lumen, Buenos Aires.ARISTÓTELES (1978); Ruh hakkında; Gredos, Madrid, DAVID (2003);Stratejik Yönetim Kavramları; Editör Pearson-Prentice Hall, México.ARAMAYO (2005); Geleneksel Planlama; Diploma Sunumu "İletişim, Kamu Politikaları ve Kalkınma Stratejileri" II versiyonu. ICEI; Şili Üniversitesi. Fotoğraf Ek
M, Melgar, 2014
CEPAL- El Kitabı Seri No. 69: Kamu sektörünün stratejik planlama ve performans göstergeleri. Haziran 2011.
Melgar, M., 2014. Durumsal Analiz Sonucu.
Melgar, M., 2014. SWOT durum analizi
Melgar, M, 2014. Ana sorunun analizi.
Orijinal dosyayı indirin
