Dengeli Karnesi veya Dengeli Puan Kartını İngilizce adıyla uygulama sürecinin bir parçası olarak, şirketlerin Stratejik Planları olarak tanımladıkları şeyleri girdi olarak dikkate almalıyız.
Çoğunun net bir odağı var, ancak bazılarında yaklaşımımızdan bir şekilde farklı olan bir dizi unsur buluyoruz.
Misyon:
Bazı şirketler önce Vizyonu sonra da Misyonu tanımlarlar ki bu bilgimizin en iyisi bir çelişki, çünkü önce var olma nedenimiz, sonra gelecekte nasıl tanınmak istediğimiz veya neyi arzuladığımızdır. Pek çok şirketin misyonlarını gözden geçirdiğimizde, şüphe onların varolma nedeni olup olmadığı veya istedikleri şey buysa, bazı durumlarda gözden geçirdikten sonra Misyonlarının bazı unsurlarını yeniden düşünerek onları Vizyonun ne olduğuna aktarırlar. Genel olarak, misyonlar “Biz biriz….” İfadesiyle başlar, ki bu doğrudur, diğerleri, çoğunlukla kamuya açık olanlar, genellikle onları yaratan kanun veya kararnameye uyan “Olma nedenimiz…..” ile başlar.
Görünüm:
Birkaç durumda, şimdiki zamanda anlatılan vizyonlar bulduk, büyük çoğunluk, organizasyonlarının olmasını istedikleri şeyin gelecekteki bir özlemi olarak kabul edilir, ancak en çok endişelenen, tanımlanmadan hepsi lider olacağı için tekrarlanan kelimeler ve ifadelerdir. içinde. Puan kartını geliştirdiğimizde, müşteri perspektifinden, şirketlerin iş stratejilerini veya değer önerilerini tanımlamalarını isteriz. Herkes için her şeyde lider olacakları mı yoksa belirli bir yöne mi odaklanacakları konusunda şüphe duydukları anda.
SWOT-SWOT.
Birkaç durumda, çevreye ilişkin ilk analizlerini yaparken, bunu şirketin Vizyonunu tanımlamadan önce yaptıklarını ve bununla birlikte Vizyonlarını çevrenin onlara sağladığı şeyi belirleme hatasına düştüklerini gördük. ve gerçekten olmak istedikleri şeyde değil. Yapılması gereken doğru şey önce Vizyonu tanımlamak ve buna dayanarak Vizyonun gerçekleştirilmesine olumlu veya olumsuz katkıda bulunacak ortamdaki değişikliklerin neler olduğunu değerlendirmektir. Yukarıdakiler, Vizyonu gerçekleştirmemize ve tanımladığımız gelecekteki koşulu etkilemeyen tehditler hakkında endişelenmemize yardımcı olacak fırsatlardan yararlanmamızı sağlar.
Kendi adına, tanımlanan Vizyona ulaşmak için gerekli kritik unsurlarla ilgili olmayan, ancak genellikle şirketin sahip olmadığı her şeyin eleştirisi olan bir dizi güçlü ve zayıf yön buluyoruz. Sözde zayıflıkların çoğu Vizyon ve geçmişin büyük güçleriyle ilgili değildir ve daha iyi bir geleceğin gelişmesine izin vermez.
Doğru olan, öncelikle, içinde bulunduğumuz işletme içerisinde tanımladığımız Vizyona ulaşabilmek için gerekli olan ve Misyon'da açıkça ifade edilen “Kritik Başarı Faktörleri” ni tanımlamaktır. Önceki bir stratejinin başarılması için gerekli olan etkenler, şimdi ve daha da kötüsü, yeni stratejinin sürdürülebilirliği için farklılaştırıcı unsurlar olmayabilir.
Şirketin sahip olduğu bu kritik faktörler, rekabetten bir derece üstün, güçlü yönleri, tam tersine, eksik olduğu faktörler zayıf yönleri olacaktır. Güç, temelde yeni stratejinin başarılması için temel bir unsur olmalıdır, aksi takdirde bu güç çok az değerlidir. Çimento ve tuğla örgütü olduğu sürece geçerli olan, ancak gelirin artırılacağı sanal bir kuruluşun yeni stratejisinde müşterileri için geniş park yeri olduğunu güçlü yönleri içinde tanımlayan bir müşterimizi hatırlıyoruz. elektronik olarak müşterilerin (Telefon, e-posta, İnternet), park etmek pek mantıklı değil. Stratejinin hem yapıyı hem de fiziksel ve BT altyapısını tanımladığını unutmamalıyız.
Diğer durumlarda, fırsatları zayıf yönlerle ve güçlü yanları tehditlerle veya yukarıdakilerin herhangi bir kombinasyonuyla birleştirmek için ilginç bir çaba bulduk; bu, Vizyon daha önce belirli hedeflere ulaşmamışsa anlamını yitirir ve bu da daha iyi bir şekilde şirket başarmak istiyor.
SWOT analizi ulaşılacak hedefleri belirlemez, aksine Vizyondan çıkan hedefler ve bunlar üzerinde etkisi varsa SWOT analizinin doğrulanması vizyonu gerçekleştirmek için gerekli girişimler haline gelecektir.
Hedefler ve göstergeler:
Stratejik Planlama süreci, değerlendirilen şirketlerin çoğunda birkaç istisna dışında ISO ile yapılana benzer. ISO 9000'de bir politika tanımlanır, hedefler tanımlanır ve ardından iki olay ilişkilendirilmeden bir dizi gösterge belirlenir. Standardın neleri ortaya çıkardığının hafif bir şekilde okunması ve şirketleri sertifikalandıran denetçilerin kritiklik eksikliğinden kaynaklanan, birbirleriyle ilişkili olmayan izole unsurlardır. ISO 9000 standardı, sürecin nasıl geliştirilmesi gerektiğini açıkça tanımlamaktadır.Maalesef, bazıları standardın karşılanması gereken sadece bir “kontrol listesi” olduğunu düşünüyor. Normu biliyorlar, ancak iş hakkında veya şirket için nasıl değer yaratacaklarını bilmiyorlar.
Perspektifler arasındaki neden-sonuç ilişkisini, stratejinizin dayandığı hipotezi ortaya koymanın bir yolu olarak tanımlayarak, aşağıdakiler, Vizyonun ortaya çıkardığını basit ve somut bir şekilde ortaya koyan hedefleri tanımlamaktır. Her hedef için, başarıları gösteren değişkenler belirlenir ve böylece genel olarak sonuç olan göstergelerin oluşturulması kolaylaştırılır.
ISO'da tanımlandığı gibi, süreç yaklaşımının neyi ortaya çıkardığı açıkça anlaşılsaydı, göstergelerde tanımlanan sonuçların ancak bir süreç yaklaşımı ile elde edilebileceğini bilirdik, dolayısıyla her bir hedef ve gösterge için Sonuç olarak, ilgili süreçleri belirlemeliyiz. Belirlenen bu süreçler, planlanan sonuçların elde edilmesine katkıları açısından ölçülmelidir; bunun için hedefler ve organizasyonel seviyeler arasında kademeli bir etkiyle her süreç için hedefler ve göstergeler oluşturulur.
Balanced Scorecard'ı bilenlerin birçoğu için, bunun Organizasyonun Stratejik Planından geliştirildiğini bilirler, ancak planların çoğu stratejinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmaz, bu yüzden onu görmezden gelmek tercih edilir ve BSC'yi yokmuş gibi başlatın.
BSC veya ISO gibi Stratejik Plan, kuruluşların sürekli gelişimine katkıda bulunan yalnızca araçlardır, ancak her şey gibi, araçlar başarıdan veya başarısızlıktan sorumlu değildir, ancak araç uzmanlarının yapabilme yeteneklerinden kaynaklanmamaktadır. bu kadar değerli araçların doğru bir şekilde uygulanması. Ne yazık ki bir kitap okuyorsunuz, bir kursa gidiyorsunuz ve biz zaten bu konuda uzmanız. Sonra uygulamasının sonuçlarından pişmanlık duyuyoruz.
Bu makaleyi Dr. Robert Kaplan'ın (Harvard Business School Liderlik Gelişimi'nden M. Bower Prof.) bir cümlesiyle sonlandırıyoruz: "İyi göstergelere sahip olmak kimseyi zengin yapmaz, eğer daha iyi kararlar verir", sonraki bölümümüzün konusu.
Grupo Kaizen SA, Orta Amerika bölgesi genelinde ve Meksika ve Ekvador gibi ülkelerde BSC (Balanced Scorecard) konusunda eğitim ve uygulamaya katkıda bulunmuştur, [email protected] adresinden bilgi alın.
Orijinal dosyayı indirin
