Giriş
Bir yöneticinin temel rolü, diğer insanların çabalarını kuruluşun hedeflerine doğru yönlendirmektir. Yönetimin çok önemli bir parçası planlama (hedefler belirlemek) ve kontrol etmektir (sonuçları belirlenmiş hedeflerle karşılaştırmak).
Mevcut organizasyonel problemler, onları öngören bile etkili çözümler gerektirir. Çözümler yapı temelli olduğunda nadiren etkilidir. Bu verimsizlik, şirket tarafından oluşturulan modelin genellikle modası geçmiş olması, bu da şirketin değişikliklere yavaşça uyum sağlamasına neden olması ve aşağıdaki gibi değişkenlere düşme nedenlerinin nadir olmaması gerçeğinde yatmaktadır (Mintzberg, 1993).
- Sistemler, eski veya modası geçmiş varsayımlara dayanmaktadır, bu, yerleşik stratejiye aykırı olan idari tarzdır. Örgütü ortak bir amaçtan bağlayan daha yüksek hedeflerin eksikliği vardır. "Sorunlarla" somut bir şekilde ilgilenme reddi vardır. " insanlar ”ve fırsatlar.
Planlama ve kontrol neden önemlidir?
Bir şirketin hedefler koyması gerektiğini söylediğimizde, tamamen bariz bir şey söylüyoruz gibi görünüyor. Sonuçta, bir organizasyonun hedefleri olması tamamen doğal değil mi?
Planlamanın önemini anlamak için kendi deneyimlerimize bakmak yardımcı olur. Yeni bir kişisel veya profesyonel projeye başladığımızda, hedefler belirler miyiz? Şimdi, örneğin, bu konuyu okuyorsunuz.
Bu dosyayı indirdiniz ve belki de konuyu ilginç ve okumaya değer buldunuz. Ama hedefler koydunuz mu?
Düşünmeye başlarsak, çoğu durumda hedefler koyacak kadar inatçı olduğumuzu anlayacağız.
Genel olarak, neyi başarmak istediğimizi düşünmekten vazgeçmeyiz, belirli hedefler koymayız. Paradoksal olarak, hedef belirlemenin çok doğal ve arzu edilir olduğunun farkındayız, ancak bunu yapmak söz konusu olduğunda isteksiziz. Görünüşe göre bir şeyin başlamaya değer olduğu sonucuna varmak yeterli ve sonra hedefler koymadan başlıyoruz.
Genellikle kişisel olarak başımıza gelen bu, organizasyonlarda da olur. Bizi şaşırtmamalı. Sonunda, kişisel veya profesyonel kararlarında hedefler koyma konusunda isteksiz olan aynı kişi, planlamanın bir dereceye kadar şirketleri veya departmanları için gereksiz olduğunu görecektir.
Aslında, birçok şirkette planlama hala tamamen resmi bir alıştırmadır: Bunu yapmamak "profesyonelce" olmayacağı için bir plan oluşturulur, ancak gerçekten çok ciddiye alınmaz. Planın göründüğü gibi alınmaması gerektiği ve "planın söylediği şeyden, aslında yaptığımız şey başka" şeklinde üstü kapalı bir düşünce var.
Ama o zaman neden planlıyoruz? Biçimsel bir şekilde planlamayan veya bunu yapan bir kuruluşa ne olur?
Planlama olmadığında "reaktif" davranırız, yani sorunlar veya ihtiyaçlar ortaya çıktıkça kararlar alırız.
Biz "proaktif" değiliz: yalnızca çözülecek şeyler olduğu ölçüde hareket ederiz. Gerçekte, öngörülemeyen veya acil problemler olmasaydı, hiçbir şeyi değiştirmeden her şeyi rutinimize göre yapmaya devam ederdik. Sorun şu ki, bu şekilde hareket ederek organizasyonumuzun amaçsızca gitmesine izin veriyoruz. Nereye gitmek istediğimiz konusunda net bir fikrimiz olmadan en endişe verici sorunları çözüyor olacağız.
Planlama nedir?
Planlama, kuruluşun hangi hedeflere nasıl ulaşmak istediğini belirlemeye çalışır. Planlama süreci genellikle yazılır çünkü bu şekilde planları iletmek ve bunları açık bir şekilde tartışmak çok daha kolaydır. Bir plan dahilinde aşağıdakiler belirlenir:
- Hedefler: Şirketin ulaşmak istediği belirli hedefler (karlılığı% 5'ten% 15'e çıkarmak, pazar payını% 20'den% 30'a çıkarmak, vb.) Şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlayacak özel eylemler. Kaynakların tahsisi: eylemleri gerçekleştirmek için gerekli mali kaynakların nasıl elde edileceği Uygulama yönergeleri: farklı aktörler arasında görev dağılımı ve yürütme çizelgesi.
Başlangıçta stratejik planlama temelde finansaldı (beş yıllık bütçeler) ve gelecekte ortamın istikrarlı olacağı varsayımı altında yapıldı. Yavaş yavaş, çevrenin önemi ve bütçeleri oluşturmadan önce bu ortama karşı bir stratejiye sahip olma ihtiyacı dikkate alındı: Bütçeleri benimsemeden önce stratejik seçenekleri tartışma ihtiyacı. Son olarak, tüm çalışanlara bu stratejiye katkıda bulunmalarına olanak tanıyan araçları sağlama ihtiyacına dair artan bir farkındalık oluşmuştur (bu, "stratejik yön" olarak adlandırılır).
İki planlama ufku vardır:
- Uzun vadeli planlar (stratejik planlama): değişken bir süreye sahiptir (şirkete bağlı olarak) ancak en normal olanı yaklaşık 5 yıl olmasıdır Kısa vadeli planlar (taktik planlama): 1-2 yıl.
Stratejik Planlama:
Diğer planlar (taktik ve operasyonel) için bir temel olarak hizmet veren planlama için genel yönergeleri oluşturur. Şirketin en üst düzey üyeleri tarafından tasarlanmıştır ve işlevi, kuruluşun genel hedeflerine ulaşmak için gerekli araçların elde edilmesini, kullanılmasını ve düzenlenmesini yönetmektir. Uzun vadelidir ve tüm şirketi kapsar.
Stratejik planlama, bir kuruluşun hedeflerini seçme, hedeflere götüren belirli hedeflere ulaşmak için gerekli politika ve programları belirleme ve stratejik politika ve programların uygulanmasını sağlamak için gerekli yöntemleri oluşturma sürecidir..
karakteristikleri
Temel sorularla ilgilenir. Stratejik planlama aşağıdaki gibi sorulara cevap verir. Ne iş yapıyoruz ve ne iş yapmalıyız, müşterilerimiz kimler ve kimler olmalı?
Daha detaylı planlama ve sıradan kararlar için bir referans çerçevesi sunar. Yönetici bu tür kararlarla karşı karşıya kaldığında kendi kendine şu soruyu soracaktır: Stratejimize en uygun seçenekler hangileridir?
Diğer planlama türlerinden daha uzun bir zaman dilimi varsayar
Kuruluşun stratejilerini ve kaynaklarını yüksek öncelikli faaliyetlere yönlendirmeye yardımcı olur
Üst yönetimin aktif olarak dahil edilmesi gerektiği anlamında üst düzey bir faaliyettir. Bunun nedeni, organizasyonun tüm yönlerini dikkate alma vizyonuna sahip olan tek kişi olmasıdır.
Çekirdek ürün
- Şirketi inceleyin Çevreyi değerlendirin Hedefler belirleyin İzlenecek stratejileri belirleyin
Stratejik bir planın etkili olabilmesi için belirli özelliklere sahip olması gerekir:
- Profesyonel aktivite: Plan, şirketin işleyişini iyileştiren bir dizi eylemi gerçekleştirmek için bir araç olmalıdır. Uyum: Plan, organizasyonun ve çevrenin özelliklerine göre ayarlanmalıdır. Sinerji: Plan, entegre olmaya yardımcı olmalıdır. Hedeflere mümkün olan en iyi şekilde ulaşmak için şirketin farklı departmanlarının veya alanlarının çabalarını mümkün olan en iyi şekilde.
Taktik planlama:
Şirketin her bir departmanına atıfta bulunan ve stratejik planlara bağlı olan daha spesifik planlar belirler. Şirketin kaynaklarını uygulamaya koymak için orta düzey yöneticiler (fonksiyonel yöneticiler) tarafından kurulur ve koordine edilir.
Yoğun ve kapsamlı planlama arasındaki medyan olan taktik planlama, bir ila iki yıla yayılır ve bölüm yöneticilerinin şirketin stratejisini yerine getirmeye çalışacakları bir dizi taktik veya programla ilgilidir. Taktik planlama genellikle hedeflere göre bir yönetim programında kendini gösterir
Taktik planlama departman veya bölüm düzeyinde geliştirilir ve kısa vadeli bir ufka sahiptir. Bu planlama şunları tanımlamalıdır:
- Bölümde yapılacak faaliyetler Bu faaliyetlerin tamamlanması için son tarihler Bölümün bu faaliyetleri yürütmesi için gerekli kaynaklar
Taktik planlama hangi yönleri etkileyebilir?
- İş bölümü: Öncelikli hedeflere ulaşmak için görev bölümlerini değiştirebilir veya ihtiyaçlara göre yeni görevler oluşturabilirsiniz.
Operasyonel planlama
Taktik planlama tarafından oluşturulan yönergelere göre yönetilir ve işlevi, şirketin son hiyerarşik seviyeleri tarafından yürütülecek daha ayrıntılı faaliyetlerin formüle edilmesi ve görevlendirilmesinden oluşur. Genel olarak insan unsurunun geliştirmesi gereken faaliyetleri belirler. İşletim planları kısa vadelidir ve bir faaliyet alanının bölündüğü her bir birimi ifade eder.
En yoğun planlama şekli olan operasyonel planlama veya bütçeleme planlaması, şirketin taktik planlarının veya yönetim programının hedeflere göre mali açıdan ifadesidir. Bu planlar proforma, aylık veya üç aylık mali tablolar veya gider bütçeleri şeklini alır. Kapsadıkları dönem genellikle bir yılı aylara veya çeyreklere bölerek, yıl ilerledikçe bir çeyrek ekler. Bazı durumlarda, şirketlerin her zaman önümüzdeki on iki ay için bir bütçesi vardır.
Önceden plan yapmadıkça hiçbir yönetici başarılı bir şekilde organize edemez, yönetemez ve uzun süre kontrol edemez.
etki
Planlamanın etkili olabilmesi için aşağıdaki soruların cevaplarının gözden geçirilmesi gerekir:
Hangi eylem gerekli?
Neden?
Nerede?
Ne zaman?
Kim yapmalı?
Nasıl yapılmalı?
Planlanacak aşamalar
- Sorunu anlayın İlgili faaliyetler hakkında eksiksiz bilgi edinin Verileri analiz edin ve sınıflandırın Planlama tesislerini formüle edin Alternatif planları seçin Planı seçin Operasyonların sırasını ve yönünü ayrıntılı olarak sağlayın Önerilen planın nasıl ilerlediğini izleyin
Planlama sürecindeki adımlar
Planlama çok basittir ve 4 temel adımda özetlenebilir. Bunlar, organizasyonun herhangi bir seviyesindeki tüm planlama faaliyetlerine uyarlanabilir.
- Bir hedef veya hedefler kümesi belirleyin. - Planlama, organizasyonun veya alt birimin neye ihtiyacı olduğu veya istediği ile ilgili kararlarla başlar. Net bir hedef tanımı olmadan, kuruluşlar kaynaklarını çok geniş bir şekilde dağıtacaktır. Öncelikleri belirlemek ve hedefleriniz hakkında net olmak, kaynaklarınızı etkili bir şekilde yönlendirmenize olanak sağlar Mevcut durumu tanımlayın. - Kuruluş hedeflerinden ne kadar uzakta? Bunlara ulaşmak için hangi kaynaklar mevcut? Ancak mevcut durum analiz edildikten sonra ilerlemeyi açıklamak için planlar çizilebilir. Kurum içi ve birimleri arasındaki açık iletişim hatları ihtiyaç duyulan bilgileri sağlar Hedeflerin desteklerini ve engellerini belirleyin.- İç ve dış çevredeki hangi faktörler kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur? Hangi faktörler sorun yaratabilir? Şu anda neler olup bittiğini görmek yeterince kolaydır, ancak gelecek asla net değildir Hedefe veya hedeflere ulaşmak için bir plan veya eylemler dizisi geliştirin. - Planlama sürecindeki bu son aşama, istenen hedef veya hedeflere ulaşmak, alternatifleri değerlendirmek ve hedefe ulaşmak için aralarından en uygun olanı seçmek için birkaç alternatif eylem planı gerektirir. Bu, gelecekteki eylemlerle ilgili kararların alındığı ve etkili karar verme için kılavuzların en önemli olduğu adımdır.Hedefe veya hedeflere ulaşmak için bir plan veya eylemler dizisi geliştirin. - Planlama sürecindeki bu son aşama, istenen hedef veya hedeflere ulaşmak, alternatifleri değerlendirmek ve hedefe ulaşmak için aralarından en uygun olanı seçmek için birkaç alternatif eylem planı gerektirir. Bu, gelecekteki eylemlerle ilgili kararların alındığı ve etkili karar verme için kılavuzların en önemli olduğu adımdır.Hedefe veya hedeflere ulaşmak için bir plan veya eylemler dizisi geliştirin. - Planlama sürecindeki bu son aşama, istenen hedef veya hedeflere ulaşmak, alternatifleri değerlendirmek ve hedefe ulaşmak için aralarından en uygun olanı seçmek için birkaç alternatif eylem planı gerektirir. Bu, gelecekteki eylemlerle ilgili kararların alındığı ve etkili karar verme için kılavuzların en önemli olduğu adımdır.Bu, gelecekteki eylemlerle ilgili kararların alındığı ve etkili karar verme için kılavuzların en önemli olduğu adımdır.Bu, gelecekteki eylemlerle ilgili kararların alındığı ve etkili karar verme için kılavuzların en önemli olduğu adımdır.
Planlamada kritik faktörler
strateji
Stratejiyle, bir şirketin dış ortamındaki, tüketicilerindeki ve rakiplerindeki değişikliklere yanıt olarak veya beklentisiyle planladığı tüm eylemleri anlıyoruz. Strateji, bir şirketin rekabete karşı konumunu, belki de düşük üretim veya dağıtım maliyetleri yoluyla, belki de tüketiciye daha fazla değer sağlayarak veya satışlar ve hizmetler üzerinde hakimiyet sağlayarak iyileştirme arayışını temsil eder. Başka bir deyişle: "Bu, orijinal bir değeri nasıl üreteceğimizdir."
"Yapı stratejiyi izler" örgütsel bilgeliğin temelidir.
Sistemler
Sistemle, organizasyonun yıldan yıla çalışmasını sağlayan tüm resmi ve gayri resmi prosedürleri anlıyoruz: bütçeleme, sermaye yatırımı, eğitim, maliyetler için muhasebe prosedürleri, bütçeleme, üretim, insan kaynakları vb. Bu değişken baskın olmalıdır, çünkü bir kuruluşun hedeflerine nasıl ulaştığını anlamak istiyorsanız, Sistemleri gözlemlenmelidir.
Birçok yönetici için "sistem" kelimesi, aceleci bir kavramın anlaşılmasına yol açar; ancak, sistemlerdeki değişikliklerin örgütsel etkinliği bu kadar güçlü bir şekilde nasıl güçlendirdiğini görmek şaşırtıcı.
Stil
Kişilikler değişmez veya en azından popüler bilgeliğin taşıdığı şey budur, bir yöneticinin tarzının unsurlarından biri, zamanını nasıl dağıtmayı seçmesidir, yöneticilerin dikkatlerini vermeleri gereken sonsuz sayıda şey vardır, Hiçbir üst düzey yönetici, tüm talepleri zamanında karşılayamaz; Henry Mintzberg'e göre, yaşlılar zamanlarının tüm taleplerini karşılamıyorlar ve herhangi bir konuda harcanan ortalama süre sadece 9 dakika.
Bir yönetici 9 dakikada ne yapabilir? Aklınızdan geçenleri yorumlayın, bir mesajı pekiştirin, insanların düşüncelerini belirli bir yöne yönlendirin; Bu yetenek, çok üstün bir değişim ajanıdır. Ayrıca kişiliğin, yöneticinin "sembolik" davranışını veya tarzını etkilemesinden kaynaklanmaktadır.
Personel
Personel boyutu sadece bir insan kaynakları yöneticisi tarafından daha keyifli ve pratik açıdan kontrol edilmeye değer bir şeye yönlendirilmeyecek, personel beslenmesi, geliştirilmesi, korunması ve uygun şekilde yerleştirilmesi gereken bir kaynak kaynağı olarak görülmelidir; "İyi bir yapıya kavuşun ve insanlar otomatik olarak adapte olacak" veya "organizasyonu insanlara ifşa etmeyin" gibi şeyler duymak veya "doğru insanlar herhangi bir organizasyonun iyi çalışmasını sağlar" gibi başka bir yöne eğilmek alışılmadık bir durum değildir.; hiçbir durumda bu pozisyonlar doğru değildir; kişi sayılır, ancak personel 7 değişkenden yalnızca biridir.
Yetenekler
Bir şirketin belirli özelliklerini yakalamamıza olanak tanır. Her organizasyonun olağanüstü özellikleri veya yetenekleri, yetenek olarak bilinen şeydir. İş koşullarında büyük kesintilerle karşılaşan kuruluşların stratejik odak noktasında basit bir değişimden fazlasını gerektirdiğini, genellikle yeni bir beceriyi dahil etmeleri gerektiğini sürekli gözlemliyoruz, bu olağanüstü yeteneklere duyulan ihtiyaç genellikle strateji değiştiğinde veya değiştiğinde kaybolur. yapı; Yenisini eklemek için değiştirilecek becerileri sökmüş olmak önemlidir.
Daha yüksek hedefler
"Daha yüksek" kelimesi kelimenin tam anlamıyla "en yüksek seviyeden bir şey" anlamına gelir. Daha yüksek hedeflerle, her zaman yazılmayan, geleneksel kurumsal hedef beyanlarının ötesine geçen bir rehber, bir dizi özlem olarak hizmet eden kavramları anlayacağız. Daha yüksek hedefler, bir işletmenin etrafında geliştiği temel fikirleri oluşturur, bunlar onun temel değerleridir, bunlar, yönetim ekibinin organizasyon genelinde aşılamak istediği gelecek yönünün genel kavramlarıdır.
İnsanlara anlam aktarırlar ve anlamı iletmek liderliğin temel işlevlerinden biridir.
Yönetim planlama ve kontrol sistemleri
Organizasyonel planlamanın temelini oluşturan bilgi alanında 20 yıldır büyük ilerleme kaydedildi. Kurumsal yapılar üzerine modern araştırmalar Chandler'in Stratejisi ve Yapısı ile başladı; ancak sonraki araştırmalar, sadece yapının ötesinde, örgütsel niteliklerin genişletilmesine odaklandı. Her organizasyon şunlardan oluşur: Stratejilere dayanan ve geliştirme aşamalarına göre oluşturulan Hedefler; Yapı, Süreçler, Sistemler ve Personel.
Normalde bu çalışma, organizasyonun üst düzey yöneticileri ile yakın işbirliği ve koordinasyon içinde yürütülür. Ve temel amaç, müşterinin daha yüksek hedeflerine ulaşmak için işlerinin Planlamasını ve Yönetimini yönetebilmesidir; bunlar şunlar olabilir: öngörülen nakit akışlarına, karlılığa veya yatırım getirisine ulaşmak, vb.
Planlama süreci için bir temel veya temel teşkil edecek 7 dairenin şemasının derin bir analizi yapılmalıdır, bunun nedenleri yeni bir planlama sürecinin geliştirilmesi için başlangıç noktasını oluşturur ve şirket yöneticileri, güçlü ve zayıf yönleri. Birkaç isim:
- Faaliyetlerin planlamasını toplam faaliyet için en uygun planda ayrı ayrı koordine edin Çok yıllık bir ufukta planlama yaklaşımı Üst yönetime, zamanında karar vermeleri için alternatifler sunun Sermaye harcaması planlamasını ve sermaye harcaması planlamasını koordine edin Sürekli olarak özel yönetim ilgisi gerektiren alanları belirlemek için kullanılacak iş performansının temel bir ölçümünü sağlayın; Yöneticileri, makul bir gelecek koşulları için plan yapmaya teşvik edin; Üst yönetimi astlar için planlama hedefleri belirleyin.
Bu çalışmanın özü, şirketin sistem yönetimi kontrollerini ya a) şirketin tamamı ya da kurumsal, b) şirketlerinden ya da departmanları ya da c) büyük geliştirme projelerinden biri için belirlemektir. Bunu yapmak için genellikle:
Şirketin kontrol sistemlerine ne derece uyduğunu analiz edin.
Bu yargılarla elde edilen veriler, onları analiz etmemize izin verecek ve bu nedenle, önceden değerlendirilmiş yönetim sistemlerindeki iyileştirmeleri içerecek belirli sonuçları ve tavsiyeleri formüle edebiliriz. (Schwab, 2011)
Organizasyon sistemlerinin yapısı
Yüzyılın başından beri, organizasyon yapısı hakkındaki düşüncelerimize "daha iyi bir yol" yaklaşımı hakim oldu. Bir sistemi, bir organizasyonu tasarlamanın her zaman doğru ve yanlış bir yolu vardır, bu nedenle, organizasyonel yapıların şirketin gerçek ve mevcut durumunu yansıtması gereken "her şey şuna bağlıdır…" olmalıdır. Kontrol, resmileştirme ve ademi merkeziyetçilik türleri, planlama sistemleri ve genel olarak yapılar, bağımsız olarak değil, tutarlı gruplar halinde mantıksal olarak yapılandırılmalıdır.
Bir sistem olarak organizasyonun temel bölümleri (Tapia, 2011)
- Operasyonların Çekirdeği: Herhangi bir organizasyonun, operatörlerin ve temel üretim ve hizmet işlerinin üssü Stratejik tepe: Sistemin izlendiği tam zamanlı yöneticiler Orta hat: Operasyonların çekirdeği ile stratejik tepe noktası arasında bir yetki hiyerarşisi (genel müdürler) Tekno yapı: İdari görevleri yerine getiren analistler; Personel olarak da adlandırılır İdari destek: İç hizmetleri sağlamak için çeşitli türlerde birimler (hukuki tavsiye, halkla ilişkiler, vb.) İdeoloji: Bir kuruluşun gelenek ve inançları (yani, iyi desteklenen veya firma “kültürü”). Şekil 2.
Temel koordinasyon mekanizmaları
Karşılıklı uyum
Basit gayri resmi iletişim süreciyle iş koordinasyonunu sağlayın. İnsanlar koordinasyon sağlamak için birbirleriyle çalışırlar. Operasyon Çekirdeğinde meydana gelir, karşılıklı bir adaptasyondur ve organizasyonların en basitidir. Aşırı zor koşullarda olduğunuzda güvenilir tek araçtır.
Doğrudan denetimi
Bir kişi başkalarına emir vererek koordine eder, belli sayıda insanın birlikte çalışması gerektiğinde ortaya çıkar. Stratejik zirveden Operasyon Çekirdeğine kadar yönetici lider olur.
İş sürecinin standardizasyonu
İzlenecek prosedürler, analistler, titizlikle koordine etmek için farklı kişilerin çalışmalarını planlar. Tekno yapısından Operasyon Çekirdeğine kadar gerçekleşir. Ayrıca, şartname veya programlamanın eşanlamlısıdır.
Sonuçların standardizasyonu
Sonuçları ölçün. Yapısal Tekno bölümünden Operasyon Çekirdeğinin belirli bir alanına veya bölümüne doğru gerçekleşir ve sürecin her zaman sonuçlara odaklanan bir kısmını ölçer.
Beceri standardizasyonu
İşçinin bir standardizasyonu aranır; İşte uygulanacak bilgi ve becerilerin kazanılmasıdır. Organizasyon dışında meydana gelir ve Operasyon Çekirdeğinden gelen bu girdilerin performansa uygulanmasına neden olur ve onlardan ne bekleneceği belirlenebilir.
Standartların standardizasyonu
İşçiler bir dizi ortak inancı paylaşırlar ve bu nedenle onlara göre koordinasyon kurmayı başarırlar. Organizasyonun Merkezinde meydana gelir.
Örgütsel çalışma zor ve karmaşık hale geldikçe, tercih edilen koordinasyon araçları, karşılıklı adaptasyondan doğrudan denetime, daha sonra standardizasyona, tercihen iş süreçleri veya normları, sonuçları veya sonuçlarına kadar değişiyor gibi görünmektedir. beceriler, sonunda karşılıklı adaptasyona dönmek için.
Kontrol nedir?
Kontrol etmek, elde ettiğimiz sonuçları yaptığımız planlarla karşılaştırmak ve farklılıkları düzeltmek demektir. Kontrolün düzgün çalışması için şunlara ihtiyacınız vardır:
- Ulaşılması gereken hedeflerin tüm çalışanlara net bir şekilde iletildiğini ve gerçek olaylarla ilgili bilgi toplandığını. Bu, birkaç nedenden dolayı pahalıdır:
Zaman kaybı (fırsat maliyeti)
Fırsat maliyeti, başka bir karar değil, bir karar verilirken ortaya çıkan maliyet olarak anlaşılır. Alternatif bir A seçmek ve alternatif bir B'yi ihmal etmek için feda edilen bu değer veya faydadır. Bir yol izlemek, atılan yolun sunduğu faydadan vazgeçilmesi anlamına gelir.
Alınan her kararda, başka herhangi bir karar verilmiş olsaydı elde edilebilecek fayda veya faydalardan örtük bir feragat vardır. Her durum için, ona yaklaşmanın her zaman birden fazla yolu vardır ve her bir yol, diğerlerinden daha fazla veya daha az fayda sunar, bu nedenle, bir veya başka bir karar verildiğinde, diğerlerinin sunduğu fırsatlardan ve olanaklardan vazgeçilmiş olacaktır. bu daha iyi veya daha kötü olabilir (daha yüksek veya daha düşük fırsat maliyeti).
Fırsat maliyeti, şirketler için özellikle önemlidir, çünkü her gün birden fazla olasılık ve alternatif sunan zorlu bir ortamda kararlar almaları gerekir.
Ne zaman bir yatırım yapılacaksa, bir seçeneğe veya diğerine yatırım yapmanın daha iyi olup olmadığına dair ikilem ve belirsizlik vardır. Her seçenek, hangisinin daha düşük fırsat maliyetine izin verdiğine karar vermek için dikkatlice değerlendirilmesi gereken avantaj ve dezavantajları beraberinde getirir.
Bazı çalışanların bilgileri çarpıtma tehlikesi.
Bu, medya veya iletişimden sorumlu kişiler kamuoyuna bir değerlendirmeden elde edilenden farklı bilgiler sunduğunda gerçekleşir.
Çoğunlukla, çarpıtma, önyargılı bilgi verilerek, ikincil yönleri vurgulayarak ve temel yönlerini gizleyerek veya ihmal ederek üretilir, bu da halkın sonuçların gerçek içeriği hakkında yanlış bir fikir edinmesine olanak sağlar.
Sonuç, amacı kelimeleri ya da görünen ve sahte eserler kullanarak doğru olmayana inanmaya ikna etmek olan bir aldatmacadır.
Kontrol bileşenleri:
- Faaliyetlerin kontrolü: planlanan faaliyetlerin her biri için, doğru şekilde ve belirlenen son tarihlere göre yürütülüp yürütülmediğinin kontrol edilmesi meselesidir.Sonuçların kontrolü: elde edilen sonuçların planlananlarla karşılaştırılması meselesidir. Kapsamlı yönetim kontrolü: üst yönetim için üretilen sonuçlar.
Farklı bölümlerin, bölümlerin, bölümlerin vb. Faaliyetlerinden dolayı her organizasyonda bir kontrol sistemi gereklidir. koordine edilmeli ve kontrol edilmelidir. Çoğu kontrol sistemi, oryantasyondan eyleme geçmiştir ve bu nedenle verimsizdir veya değildir. Örneğin, bir çalışanın iki hafta önce alınan önlemlerin sonuçlarını düzeltmek için bugün yapabileceği çok az şey var.
Yönetim (ana stratejik tepe noktası), aksine, geleceğe yönelik ayarlamalara sahiptir ve analistlerin kontrolünü düzenlemek ve böylece çalışan için daha motive edici bir ortam oluşturmak için gerekli ayarlamalara izin verir.
Ayrıca, birçok standart veya kontrol, belirli varsayımlar doğruysa ne olması gerektiğine dair basit tahminler olsa da, günümüzün kontrol sistemlerinde hataya çok az yer bırakan veya hiç alan bırakmayan bir kesinlik kazanırlar. Yöneticilerin kesin bir sayı yerine bir aralık belirlemekten ve zaman geçtikçe kuralları değiştirip yanlış hipotezleri test etmeleri daha iyi olacaktır. Bu, çalışanları motive etmede daha adil ve olumlu olacaktır. En başarılı kontrol sistemlerinin altında yatan üç temel inanç vardır.
- Birincisi, planlama ve kontrol, yönetim işlevleriyle en yakından ilişkili iki şeydir.İkincisi, kontrol sürecinin insani yönü, görevlerin kapsamından daha fazla değilse de daha fazla vurgulanmalıdır. Son olarak, değerlendirme, eğitim ve ödül, uzun vadede ölçme, karşılaştırma, baskı veya cezalandırmadan daha etkilidir.
Çok az yönetici, bir iş planının şirketin kontrol sistemi için çerçeve sağlaması gerektiğinin farkındadır. Görevler, hedefler, stratejiler, hedefler ve planlar değişirse, bu nedenle kontroller değişmelidir. Ne yazık ki bu nadiren olur. En tepede (stratejik zirve) meydana gelen bu hataya rağmen, yansımaları her seviyede hissedilir.
Çoğu zaman, kontrol sistemlerinin standartları da önceki yılların bütçelerinden türetilir ve mevcut şirket hedeflerinden değil, sonuç, alt düzey çalışanların sadece faktörlere dayalı "piyonlar" olmasıdır. az bilgisi olan ve üzerinde neredeyse hiç etkisi olmayanlar (doğrudan denetim yerine getirilmemiştir).
Yukarıdakiler, Planlama ve kontrol arasındaki ilişkiye dayanmaktadır.
Nerede:
|
Planlama |
Kontrol |
| Hedefler belirlemek | Standartlar koy |
| Faaliyetleri belirleyin | Ölçün ve karşılaştırın |
| Temsilci | Sonuçları değerlendirin |
| Ev ödevi programları oluşturun | Geri bildirim ve koçluk |
| Kaynakları bulun | Düzeltici önlemleri alın |
| İletişim kurun ve koordine edin | |
| Teşvikler sağlayın |
Yukarıdaki, planlama ve kontrol arasındaki önemli ilişkileri şematik olarak göstermektedir, görülebileceği gibi, kontrol süreci çoğu yöneticinin inandığı gibi planlama süreci bittikten sonra başlamaz.
İki yönetim / idare işlevinin Planlanması ve Organizasyonu, son yıllarda en popüler araştırma alanları olmuştur. Üçüncü yönetim işlevi olan Kontrol, şaşırtıcı derecede az ilgi gördü. Ancak yukarıda belirtildiği gibi, çalışanlar atanan görevleri yerine getirmek için motive edileceklerse, yöneticiler bir kontrol sistemi tasarlarken sürecin davranışsal yönlerini dikkatlice değerlendirmelidir. (ACCEL., 2010)
7 dairenin şeması
Teoride, tüm yöneticiler ve danışmanlar, bir organizasyonel sürecin, kareleri, noktalı çizgileri, iş tanımları ve onu gösterebilecek diğer şeylerle bir grafikten çok daha fazlasını içerdiğini bilir; ancak, genellikle bilmiyormuşuz gibi davranırız; bir değişiklik istiyorsak yapıyı değiştiririz; Bu önemli olsa bile, bir organizasyonda üretken bir değişikliğin yapının ötesine geçtiğine inandığımız için. Strateji çok kritik olduğundan, strateji ve yapı arasındaki etkileşim kadar basit değildir. Ana fikrimiz, bir organizasyonun etkililiğinin birkaç ve farklı faktörlerin etkileşimine bağlı olduğudur ve aşağıdaki şekilde kurulmuştur.
Hedefler
- Bir kuruluşun kendi değiştirme şeklini değiştirme kabiliyetini etkileyen faktörlerin çokluğu Sunulan diyagram, değişkenlerin birbiriyle bağlantılı olduğu fikrini iletmeyi amaçlamaktadır; fikir, bir alanda önemli bir ilerleme kaydedildiğinde, Fortune dergisi strateji ile ilgili bir makalede, bir kez dikkatlice planlanan stratejilerin oranının% 90 kadar artabileceğini söylüyor. Diğer çevrelerde dikkat eksikliğine neden olan şey figürün bir başlangıç noktası yoktur, ancak bir yakınsama noktası vardır, bu nedenle bir organizasyonda değişime neden olan faktörün hangisi olduğu belirlenemez.
Yapılandırmadaki temel sorun, çoğu organizasyon tasarımcısının zamanını boşa harcadığı, yani görevlerin nasıl bölüneceği değildir. Belirtmek daha iyi, bu bir vurgu ve koordinasyon meselesidir - her şeyin nasıl daha iyi çalışmasını sağlayacağımızı. Buradaki zorluk, organizasyonun gelişimi için baskın olan alanlara odaklanma ve böylece onları uygun değişime yeniden odaklama yeteneğini geliştirmekte yatmaktadır. (Waterman Jr, 1980).
Uygulamada planlama ve kontrol
Sistem planlama ve kontrol sürecinin özellikleri
Birincisi, katılımcı bir süreç olması, yani bağlılık ve işbirliğine katkıda bulunmak için organizasyonun üyelerine stratejik seviyeden operasyonel seviyelere kadar aktif katılım sağlamalı ve bu şekilde rekabet avantajı yaratmalıyız.
Önemli olan ikinci özellik, esnek olması gerektiğidir ve esnek derken, sürecin süreksizliği ilkesine uyması gerektiğini kastediyoruz. O nedir? Kontrol süreci gerçekleştirilirken, gerçekte olanla planlanan arasındaki sapmaları ortaya çıkarır, ardından plan durdurulur, düzeltmeler uygulanır ve eyleme geri dönülür.
Uygulamada planlama ve kontrol
Bununla birlikte, planlama ve kontrol kavramlarını eylem halinde göreceğiz.
Yapmamız gereken ilk şey, stratejik çerçeveyi tanımlamamız gerektiğidir, kuruma bir kimlik vereceğiz, müşteri bu çerçeveyi okuduğunda takdir etmelidir kuruluşun nereye gittiğini, hayallerini, ürünlerini, işlerini, vb. Bu, uzun vadeli olacak misyon, vizyon ve stratejik hedeflerin ifadesiyle.
Misyon vizyon
Yukarıdakilerin oluşturulduğu andan itibaren, stratejileri geliştireceğiz; yani stratejik çerçeveye uymamızı sağlayacak eylemler dizisi.
Stratejiler
Sonra taktiksel hedefleri oluşturacağız; Diğer bir deyişle, orta seviyeler kendi yönetim hedeflerini tanımlamalıdır.
Taktik hedefler
Daha sonra bütçeleri oluşturacağımız operasyonel hedefleri tanımlayacağız, yapacağımız tüm çabaları rakamlara çevireceğiz.
Operasyonel hedefler
Ve sonra harekete geçeceğiz. Organizasyon yuvarlanmaya başlar, bulunduğu çevrede öncü rolünü yerine getirmeye başlar. Yönetim olarak da adlandırılır.
yönetim
Son olarak, bu sürecin tamamlanabilmesi için, zahmete değer, mantıklıdır, son aşama geliştirilir, bu temeldir, yani yönetim kontrolü, stratejik çerçevenin yürürlükte olup olmadığını, hedeflerin geçerliliğini yitirmişse stratejilerin yeterli olup olmadığını bilmemiz gerekir. Yönetim verimli ve etkiliyse, buna geri bildirim de denir.
Kontrol
Geri bildirimlerle, bir sapmayı tespit ettiğimiz, düzeltdiğimiz ve eyleme döndüğümüzde süreksizlik ilkesini uygulayacağız.
Yönetim sistemlerinin planlanması ve kontrolü
Sonuç
Yönetim, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için kıt kaynakların kullanımını verimli bir şekilde organize etme sürecidir. Mintzberg yönetim işlevlerini listeler ve bunları planlama, organize etme, kadrolama, liderlik ve kontrol olarak gruplandırırken, tüm bu görevler birbiriyle ilişkilidir. Ancak temelde planlamanın hepsi üzerinde önemli bir etkisi vardır.
Planlama ve kontrol pratik olarak birbirinden ayrılamaz. Kontrolsüz planlama işe yaramaz ve kontrolsüz planlama anlamsızdır. Yönetimden "Siyam ikizleri" olduğu söylenebilir. İnsanlar bunları başarmayı ve onlara ulaşmak için gerçek çaba sarf etmeyi planlıyorlarsa planlar mantıklıdır.
Planlar uygulanıyorsa, bu çabaların istenen yöne götürüp götürmediğini bilmenin tek yolu izlemektir.
Planlama ve kontrol birbirinden ayrılamaz ve bazı insanlar bunlara bir bütün olarak davranır. İki sürecin ayrı ayrı analiz edilip değerlendirilmesine rağmen, bu çözülmez ilişkinin var olduğunun farkında olmak önemlidir. (Nijerya., 2008)
Son olarak, dua eden şu çileği hatırlayalım: Planlama sırasında enerjiye yatırım yapmayan, uygularken ona yatırım yapmalıdır; Yani, ne istediğimizi, nereye gitmek istediğimizi veya hedeflerimizi planlamak için zaman ayırmazsak, o zaman şirket zaten çalışırken zaman ayırmamız gerekecek, yani sadece ne olduğunu görmek için enerji ve zaman harcamayacağız. günlük faaliyetlerimizi yürütmekle birlikte, yapılanın yapılacak doğru şey olduğunu kontrol etmekle, piyasanın taleplerinin olup olmadığını veya şirketin gerçekleştirdiği eylemlere katılıp katılmadığımızı kontrol etmekle de zaman kaybediyoruz.
Alıntı yapılan işler
- ACCEL., TD (11/02 2010). Yönetim Planlama ve Kontrol Sistemleri Mintzberg, H. &. (1993). Stratejik Süreç. Kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Englewood Kayalıkları: Prentice Hall, Nijerya., NO (9 Şubat 2008). Nijerya Ulusal Açık Üniversitesi Çevrimiçi Kurs Kütüphanesi. Www.nou.edu.ngSchwab, A. &. Adresinden erişildi. (8 Şubat 2011). Anderson & Schwab - Bussines Consultants.Tapia, FA (24/03, 2011). Gestiopolis. Http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planeacion-control-sistemas-organizacionales.htm Waterman Jr, RH (1980) adresinden alındı. Yapı Organizasyon Değildir. İş Ufukları. Indianapolis, Indiana, ABD.
