Günümüz organizasyonlarının sorunlarının cevabı genellikle endişe verici veya sağlamdır ve yapı nadiren yeterlidir. Ve tüm bunlar kısmen yerleşik modellerin yetersizliğinden kaynaklanmaktadır, çünkü şirketlerin neden değişikliklere uyum sağlamakta bu kadar yavaş olduklarını anlamak ve en sık nedenlerin hepsinin aşağıdaki gibi değişkenler olması bizi şaşırtmamalıdır. Nasıl:
- Artık kullanılmayan konuları çerçeveleyen tüm sistemler ve işe yaramaz sistemle kurulan stratejiye tamamen aykırı sonuçlar veren yönetim tarzı Şirkete bir yerden bağlanmayı amaçlayan daha yüksek hedeflerin olmaması Ortak amaç: İnsan işgücü sorunlarının ve kuruluşlar için her fırsatın ele alınmaması. (Mintzberg ve Quinn, 1993).
7 dairenin şeması
Tüm yöneticilerin ve danışmanların, bir organizasyonel sürecin basit grafikler veya metin kutularından, noktalı çizgilerden, bir pozisyonun tanımından ve bir illüstrasyon şeklinde bahsedilebilecek daha birçok şeyi içerdiği bilgisine sahip olduğu söylenir; Bu nedenle, çoğu zaman bir şeylerin farkında değilmişiz gibi davranırız, çünkü gerçekten bir şeylerin değişmesini istiyorsak, bazıları çok önemli olsa bile, bir değişiklik olsa bile bunun organizasyon için verimli olacağını hesaba katarak yapısal değişiklikler yapmalıyız. Stratejinin çok kritik olduğu düşünüldüğünde, yapıdaki basit bir değişiklikten çok daha fazlası. Bir organizasyonun etkili olduğuna dair ana fikir, farklı faktörler ve etkileşimleriyle ilgilidir, bir örnek vermek gerekirse, 1 numaralı şekle bakalım.
7 dairenin şeması
- Bir kuruluşun kendi değişim sistemini değiştirme yeteneğini etkileyen çok sayıda faktör. Bu görüntü, her bir değişkenin var olan ilişkisini, bazı alanlarda önemli bir ilerleme elde ederek, Fortune dergisi, mantıksal olarak diğer alanların etkileneceği bir organizasyonda, stratejilerle ilgili makalelerinden birinde, ihtiyatla planlanan stratejinin belki de% 90 oranında gündeme getirilebileceği, bizi götüreceği için çalışmayacağı yorumunu yapıyor. Diğer çemberlerin hiçbirinde dikkat eksikliği olması sonucu, görüntüde görebileceğiniz gibi, başlangıcı veya sonu yoktur,Tüm daireler birleşse de organizasyon içinde değişimin başlangıcını değiştirecek olan çemberin tam olarak belirlenmesi mümkün değildir.
Organizasyon yapısının temel sorunlarından biri, çoğu tasarımcının zamanını boşa harcadığı, koordinasyon konusunda olmasa bile her bir birey için görevlerin nasıl tasarlanacağı konusunda ortaya çıkmıyor, bu şeylerin nasıl elde edileceğidir. doğru bir şekilde çalışıyorsa, asıl zorluk organizasyonun büyümesi için en önemli olan alanlara ulaşma ve böylece değişiklikleri gerçekleştirmek için doğru yaklaşımı bulma becerisine sahip olmaktır. (Waterman Jr, Peters ve Phillips, 1980).
strateji
Strateji, bir kuruluşun dış ortamındaki değişikliklere hızlı tepki vermesi için yarattığı tüm eylemler olarak anlaşılır, bu onun rekabeti ve ortak ve potansiyel müşterileridir.
Bu, rakiplerimizle (rekabetle) yüzleşebilmek için işleri nasıl yapmamız gerektiğini temsil eder, bunu başarmak için farklı yöntemler arayabiliriz, belki de düşük bir dağıtım veya üretim maliyetiyle, böylece fiyat piyasa kârında belirleyici olur veya artan promosyonlar, indirimler vb. ürünlerimize değer katmak Satışlara veya tüketici hizmetlerine hakim olarak da elde edilebilir, böylece en iyi kârımız orijinal değerdir.
"Yapı stratejiyi izler"
Bu, örgütsel bilgeliğin ifadesidir.
Sistemler
Sistemden ne anlıyoruz?
İşlerin yürümesi için kuruluşlar içinde yürütülen gayri resmi veya resmi prosedürlerin her biri, örneğin:
- Yatırımlar Eğitim Maliyetleme ve muhasebe prosedürleri İnsan kaynakları Üretim bütçeleri Pazarlama ürünleri
Bunlar, organizasyon içinde belirleyici olması gereken bazı noktalardır, çünkü bunu bilmek için sistemlerinin nasıl çalıştığını bilmek gerekir.
Çoğu yönetici için, kelime sistemi gerçek bir telaş kavramına sahiptir, ancak çoğu durumda sistemlerdeki değişikliklerin organizasyonun etkinliğini ve büyümesini büyük ölçüde artırabileceği ortaya çıkmıştır.
Stil
Kişiliğin bunu popüler bir söz olarak değiştirmediği söylenir, ancak yöneticilerin tarzlarından biri, zamanlarının en uygun şekilde bölünebilmesi, yöneticilerin çabalarını doğru bir şekilde katılmadan bazı şeylere odaklamalarının çok yönlü bir yolu olmasıdır. Henry Mintzberg'den alıntı yapmak gerekirse, üst düzey yöneticiler her talebi zamanında karşılamada kusurludur ve her bir yönü özel bir şekilde ele almak için yalnızca yaklaşık 9 dakika kullanır.
9 dakikada neler yapılabilir?
Görevlerin nasıl yürütüldüğüne dair bir yorum yaparsanız, bir mesaja güç vermeye çalışın, bir göreve doğru şekli ve nedeni verin veya işbirlikçileri düşünürseniz, elbette bu yetenek, bir organizasyondaki değişiklikler. Kişiliğin diğer insanların ve örgütün davranışını büyük ölçüde etkilediğini hesaba katarsak, bu üst düzey bir yöneticinin davranışıdır.
Personel
Un administrador de recursos humanos deberá canalizar las funciones de los colaboradores a que sus tareas se hagan de forma más amena y controlando en sentido práctico las actividades de los individuos, tomando en cuenta que los recursos humanos es una fuente que debe día a día ser nutrida para el correcto funcionamiento de la organización, debe ser desarrollada, ubicar correcta y adecuadamente a cada individuo en sus labores y proteger los derechos y beneficios de los trabajadores. No nos causa ninguna extrañez escuchar frases tales como, si logramos una buena estructura los empleados se adaptaran rápidamente a ella, o no expongas a la empresa a las personas, o las persona correcta hace que la organización funcione correctamente, en ninguno de estos casos esas afirmaciones son correctas ya que el personal es parte fundamental de la organización pero solo es una de las 7 variables que tiene una organización.
Yetenekler
Bu değişken bize kuruluşların sahip olduğu özellikleri anlatır, her kuruluşun sahip olduğu ek yetenekler beceriler olarak bilinir, kuruluşların iş dünyasında çok sık büyük işlevsizliklere sahip olduğunu ve daha fazlasına ihtiyaç duyduklarını fark ederiz. basit, "değişim yaklaşımı veya stratejisi", çoğu zaman yeni bir beceriyi uygulamalıdırlar, ek yetenekler için bu büyük ihtiyaç genellikle stratejide bir değişiklik olduğunda kaybolur veya bu başarısız olursa, organizasyondaki yapı değişir, bu gereklidir. şirketin büyümesini destekleyen yeni becerileri yavaş yavaş geliştirmek için önceki becerileri ortadan kaldırdı.
Daha yüksek hedefler
Daha yüksek hedefler ifadesinin, takip edilmesi basit hedeflerden çok daha büyük bir sıraya sahip bir şey olduğu anlamına geldiğini anlıyoruz, bu nedenle bunların gelecekteki eylemler için bir rehber görevi göreceğini, çoğu durumda bile olmayan bir özlemler grubu olduğunu anlıyoruz. yazılı olmasını isteyen ve şirketler tarafından belirlenen hedeflerin üzerine çıkan bu fikirler, işin bu şekilde geliştirildiği mesajı oluşturur ve genellikle en çok dikkate aldığımız değerlerdir; şirketin yönetim grubu, onu organizasyonun gelecekteki yolu için işbirlikçiler arasında yaymakla görevlidir.
İnsanlara anlam aktarırlar ve anlamı iletmek liderliğin temel işlevlerinden biridir.
Daha yüksek hedeflerin organizasyon üzerinde kademeli bir etkisi olmasını başardığımızda ve bazı yöneticilerin başlattığı sinyalin istenen sonuca ulaşması liderlik olarak bilinir.
Kontrol sistemleri planlaması
20 yıldan fazla bir süredir, organizasyonlarda planlama hakkındaki bilginin büyümesi önemli ilerleme kaydetti, Chandler'in stratejisi ve yapısı, kurumsal yapılar üzerine modern araştırmanın başlangıcını sağladı, ancak aşağıdaki araştırmanın bir parçası olarak örgütsel özellikler olarak bilinen basit bir yapının ötesinde merkezi durumlar.
Tüm kuruluşlar şunları içerir:
- ObjectivesStructureProcessesSystemsPersonalGoalsMissionVisionClientsSuppliers
Ortak olarak, tüm kuruluşlar üst düzey yöneticilerle yakın koordinasyon ve işbirliği içinde çalışırlar; ana amaç, şirketteki her bireyin aradığı ortak hedeftir, normalde şirketlerin büyük çoğunluğunda ulaşılması gereken hedef, kuruluşun yapabilir veya Nakit akışları, yatırımların geri dönüşü veya başarısız olursa karlılık gibi daha yüksek hedeflerinize ulaşmak için idari planlamayı yönetin.
Daha önce gördüğümüz 7 dairenin şemasının iyi yapılandırılmış bir analizi yapılmalıdır; bu, planlama sürecimizin sağlam bir temelini oluşturmamıza yardımcı olacaktır ve bunun, bir süreci başlatmak için başlangıç noktası oluşturmasının nedenleri doğru planlama.
Şirketin yöneticileri veya üst düzey yöneticileri, gerçekten var olan sorunları, zayıf yönlerini ve güçlü yanlarını çözebilmek için şirketin en alt seviyelerinde bulunan işbirlikçilerle köklü bir bağa sahip olmalıdır. onlardan bazıları:
- Toplam faaliyetin optimum planı Uzun vadeli hedeflerin planlanması Hızlı tepki veren üst düzey yöneticiler Kuruluşun giderlerini ve maliyetlerini planlayın Hangi departmanın özel dikkat gerektirdiğini veya bunun yapılmaması halinde kalıcı kontrol gerektirdiğini bilmemizi sağlayan ölçüm göstergelerine sahip olun. astların faaliyetleri.
Bu noktada kontrolleri yönetmenin en önemli yanı şudur:
- Kuruluşun toplam Geliştirme projelerine sahip olun Şirketinizin departmanlarının sayısı
Şirketin gerçekten doğru kontrol sistemlerine sahip olup olmadığını doğrulayın.
Bu öğelerden veri elde etmek, doğru bir karar alma sürecine sahip olmak ve bizi yönlendiren spesifik önerileri planlayabilmek için organizasyonun sahip olduğu departmanların, işbirlikçilerin ve sistemlerin her birinin işleyişinin doğru analizini yapmamızı sağlayacaktır. şirket içi iyileştirmeler. (Anderson ve Schwab Inc.)
Organizasyon sistemlerinin yapısı
Bu yüzyılın başında örgütsel yapı dediğimiz kavramımız daha iyi bir biçime sahip olma yaklaşımıyla yakından bağlantılıydı, bir sistemi veya bir organizasyonu yapmanın yanlış ve doğru bir yolu var, bu nedenle doğru yaklaşımın hepsi bağlıdır. … Yapının, organizasyonun doğru mevcut durumunu yansıtması gerektiği. Planlama sistemlerinin ve genel yapının şekli, kontrolleri ve ademi merkeziyetçiliği, bağımsız olarak değil, şirket genelinde mantıksal ve sistematik bir şekilde gerçekleştirilmelidir.
Bir sistem olarak organizasyonun temel bölümleri
Bir sistem olarak organizasyonun temel bölümleri
- Operasyon Çekirdeği: Organizasyonun üssü. İşçiler ve üretim ve / veya hizmetlerin temel görevleri Stratejik tepe: Sistemlerin doğru işlediğinin farkında olan işbirlikçiler Orta hat: Yöneticiler, yöneticiler veya bölüm başkanları Tekno yapı: personel adı verilen geleneksel işlemden bağımsız görevler Destek İdari: Hukuki tavsiye, halkla ilişkiler vb. İdeoloji: İyi desteklenmiş veya firma kültürü.
Koordinasyon mekanizmaları
Karşılıklı uyum
Gayri resmi iletişim yoluyla kısa vadeli hedeflere ulaşmayı öğrenmeliyiz, insanlar iş yapmak için birbirlerini destekler ve bu, organizasyonların operasyonel çekirdeğinde meydana gelir, en yaygın ve şirketler içinde en çok kullanılan karşılıklı bir adaptasyondur., gerçekten de aşırı zorluk durumlarında çalışanlarla ilişki kuran tek güven biçimi olarak.
Doğrudan denetimi
Doğrudan denetim, isminden de anlaşılacağı gibi, bir organizasyondaki görevlerin doğru eylemi için patron ve astlar arasında var olan ilişkidir.Bu, operasyonlar çekirdeğinin zirvesinde gerçekleşir ve yönetici, operasyonun lideri olarak ortaya çıkar.
İş standardizasyonu
İzlenecek prosedürler, analistler, titizlikle koordine etmek için farklı kişilerin çalışmalarını planlar. Tekno yapısından Operasyon Çekirdeğine kadar gerçekleşir. Ayrıca, şartname veya programlamanın eşanlamlısıdır.
Şirket politikaları dahilinde, eylemlerin, işlerin veya görevlerin her birini doğru şekilde detaylandırmak için gerçekleştirmenin gerçek ve sistematik bir yolu olduğunu ve süreçlerin daha sıkı bir şekilde kontrol edilmesini sağladığını görüyoruz, bu, içindeki tekno-yapıda gerçekleşir. işlem çekirdeği ve ayrıca iş özellikleri veya çizelgeleme olarak da bilinir.
Sonuçların standardizasyonu
Tüm görevlerin bir sonucu olmalıdır ve organizasyon içinde yapılan her işi ölçmenin bir yolu vardır, bu işlemlerin çekirdeğinin tekno-yapı kısmında gerçekleşir ve görevi ortak hedefleri elde etmek için gerçekleştirilen işi ölçmektir.
Beceri standardizasyonu
Şirket içinde, yeni personel işe alırken veya eğitirken, her bir bireyin becerileri bilinir, tam olarak kuruluşun bu görevlerin bir standardına sahip olması gerekir, çünkü görevlerin standartlaştırılması için sistematik bir şekilde yapılması gerekir, bu, organizasyon ve bununla her birinden ne alacağımızı belirleyebiliriz.
Standartların standardizasyonu
Organizasyon içindeki görevler daha karmaşık hale geldikçe, sistemler değişebilir ve fayda için karşılıklı bir adaptasyona geri dönmek için süreçleri, normları, sonuçları ve iş becerilerini standartlaştırmayı amaçlayan doğrudan denetimin adaptasyonu ortak ve örgütsel.
Organizasyonların büyümesi ve pazarda istikrar için ortak sonuçlar arandığından, tüm şirketlerin, bunun tüm çalışanları arasında paylaşılan ortak hedefleri vardır.
Yönetim ve kontrol sistemleri
Bir organizasyon içinde bir kontrol sistemine sahip olmak esastır, çünkü sonuçları elde etmek için farklı departmanların, bölümlerin veya bölümlerinin farklı faaliyetleri kontrol edilmeli ve koordine edilmelidir. Bu sistemlerin büyük çoğunluğu bir eylem yöneliminden evrimleşmiştir, bu nedenle eski sistemler haline gelirler, örneğin bir işbirlikçinin üç hafta önce neden olunan bir sorunu gidermek için çok az eylemi vardır.
Yöneticiler ise ortamlarının çoğunu fütüristik bir vizyona sahiptir ve bu ayarları analistler aracılığıyla düzenlemeyi başararak şirket içinde daha uygun iklimler ve çalışanların işlerinde kalite yaratırlar.
Çoğu durumda, yöneticiler tarafından belirlenen kontroller veya standartlar, yalnızca tahmin olmalarına rağmen, çoğu durumda genellikle doğrudur, çünkü kontrol sistemlerini doğru bir şekilde anlama yeteneğine sahiptirler ve bu onların az hata şansı ile erken analiz. Bu yöneticilerin büyük çoğunluğu kesin bir sayı vermek yerine bir aralık belirlemede çok daha doğru olacak, bu nedenle kuralların değiştirilmesi daha doğru ve başarılı olacaktır.
İyi ve başarılı bir kontrol sistemi oluşturmanın üç temel yolu vardır.
- Planlama ve kontrol Kontrol sürecinin insan tarafı Değerlendirme, eğitim ve ödül
Şirketi kontrol eden sistem için bir çerçeve sağlamaları gerektiğini gerçekten düşünen çok az yönetici var, eğer şirketin vizyonu, misyonu, stratejileri ve hedefleri planlarını değiştirirse, tabii ki kontroller de değişmeli, ne yazık ki bu nadiren değişiyor ve Şirketin çekirdeğinde meydana geldiği kesinlik ile, bu yüksek bir emirdir ve mantıksal nedenlerden dolayı yansımalar her seviyede aşılır.
Sıklıkla, bir kontrol sisteminin kuralları, politikaları ve prosedürleri de önceki yıllardan taşınmıştır ve şirket tarafından belirlenen yeni hedefler nedeniyle değişmez, bu maalesef alt kademelerdeki personelin piyon haline gelip piyon haline gelmemesi anlamına gelir. en düşük bilgiye sahip faktörlere ve organizasyon içinde gerçekten çok az etkiye sahip olan faktörlere dayalı olarak, doğrudan denetim, azalan bir doğrudan kontrol şeklidir.
Tüm bunlar, aşağıdaki şekilde gördüğümüz gibi bir planlama ve kontrol biçimine dayanmaktadır.
Yönetim ve kontrol sistemleri
Yönetim sistemlerinde iki temel işlevi planlamak ve organize etmek son zamanlarda en popüler araştırma haline geldi. İdarenin işlevlerinden biri olan kontrol, mantıksız görünmesine rağmen çok az dikkat çekmiştir, ancak daha önce belirtildiği gibi, yöneticiler "Kontrol Sistemi" sürecindeki davranışların her birinin yönlerini göz önünde bulundurmalıdır. Verilen görevlerin yerine getirilmesi için düşünceli ve motive olun. (ACCEL Takım Geliştirme, 2010).
Sonuç
Yönetim: Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için kaynakların kullanıldığı organizasyonel süreç.
Mintzberg, yönetim işlevlerini işaretler ve bunları planlama, liderlik ve kontrol, personel ve organizasyon gibi birbirleriyle ilişkili olarak bir araya getirir. Planlama ana şey olsa da ve her birini doğrudan etkiler.
Planlama ve kontrol neredeyse birbirinden ayrılamaz. Kontrolsüz planlama yararlı değildir ve kontrol planlamasına sahip olmamak hiçbir anlam ifade etmez. Bu nedenle, bazen yönetimin "Siyam ikizleri" dediğimiz şey. İnsanlar amaç ve hedeflere ulaşmaya kararlıysa, şirket sabit bir dizgin olmadan yürümezse, onlar yararlı olur. Kontrol yoluyla, kuruluşun planlarının doğru yönde olup olmadığını ve çabaların odaklanmış bir anlamı olup olmadığını gözlemlemenin yoludur. (Nijerya Ulusal Açık Üniversitesi, 2008).
Bibliyografik alıntılar
- ACCEL Ekip Geliştirme. (2010). Takım oluşturma eğitimi ve gelişimi. Erişim tarihi: 9 Şubat 2011. Yönetim Planlama ve Kontrol Sistemleri: Anderson & Schwab Inc. (nd). Anderson & Schwab - İşletme Danışmanları. Erişim tarihi: 8 Şubat 2011. Mintzberg, H., & Quinn, JB (1993). Stratejik Süreç. Kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Englewood Kayalıkları: Prentice Hall, Nijerya Ulusal Açık Üniversitesi. (2008). Nijerya Ulusal Açık Üniversitesi Çevrimiçi Kurs Kütüphanesi. Erişim tarihi: 9 Şubat 2011. Waterman Jr, RH, Peters, TJ ve Phillips, JR (1980, Haziran). Yapı Organizasyon Değildir. İş Ufukları. Indianapolis, Indiana, ABD.
