Çözümleri bugünün (bazen korkunç) organizasyonel problemler tek başına yapının çağırmak olduğunu - veya strateji ve yapısı - nadiren yeterli. Yetersizlik, kısmen bu yerleşik modelin beceri eksikliğinden kaynaklanmaktadır, çünkü kuruluşların neden değişikliklere uyum sağlamakta bu kadar yavaş olduklarını açıklamak için, aşağıdaki gibi değişkenlere düşme nedenleri nadir değildir:
- Modası geçmiş varsayımları içeren sistemlerde, yerleşik stratejiye aykırı olan yönetim tarzı Örgütü ortak bir amaçtan bağlayan üstün hedeflerin olmaması Somut bir şekilde "insan sorunları" ve fırsatları ele almayı reddetme. (Mintzberg ve Quinn, 1993)
7 dairenin şeması
Teoride, tüm yöneticiler ve danışmanlar, bir organizasyonel sürecin, kareleri, noktalı çizgileri, iş tanımları ve onu gösterebilecek diğer şeylerle bir grafikten çok daha fazlasını içerdiğini bilir; ancak, genellikle bilmiyormuşuz gibi davranırız; bir değişiklik istiyorsak yapıyı değiştiririz; Bu önemli olsa bile , bir organizasyonda üretken bir değişikliğin yapının ötesine geçtiğine inandığımız için. Strateji çok kritik olduğundan, strateji ve yapı arasındaki etkileşim kadar basit değildir. Ana fikrimiz, bir organizasyonun etkililiğinin birkaç ve farklı faktörlerin etkileşimine bağlı olduğudur ve Şekil 1'de ortaya konmuştur.
- Bir kuruluşun kendi değiştirme şeklini değiştirme yeteneğini etkileyen faktörlerin çokluğu Sunulan diyagram, değişkenlerin birbiriyle bağlantılı olduğu fikrini iletmeyi amaçlamaktadır, fikir, bir alanda önemli bir ilerleme sağlanırsa, Fortune dergisi strateji ile ilgili bir makalede, bir kez dikkatlice planlanan stratejilerin oranının % 90 kadar artabileceğini söylüyor. Diğer çevrelerde dikkat eksikliğine neden olan şey figürün bir başlangıç noktası yoktur, ancak bir yakınsama noktası vardır, bu nedenle bir organizasyonda değişime neden olan faktörün hangisi olduğu belirlenemez.
Yapılandırmadaki temel sorun, çoğu organizasyon tasarımcısının zamanını boşa harcadığı, yani görevlerin nasıl bölüneceği değildir. Belirtmek daha iyi, bu bir vurgu ve koordinasyon meselesidir - her şeyin nasıl daha iyi çalışmasını sağlayacağımızı. Buradaki zorluk, organizasyonun gelişimi için baskın olan alanlara odaklanma ve böylece onları uygun değişime yeniden odaklama yeteneğini geliştirmekte yatmaktadır. (Waterman Jr, Peters ve Phillips, 1980).
strateji
Strateji yoluyla, bir şirketin dış ortamındaki, tüketicilerindeki ve rakiplerindeki değişikliklere yanıt olarak veya beklentisiyle planladığı tüm eylemleri anlıyoruz. Strateji, bir şirketin rekabete karşı konumunu, belki de düşük üretim veya dağıtım maliyetleri yoluyla, belki de tüketiciye daha fazla değer sağlayarak veya satışlar ve hizmetler üzerinde hakimiyet sağlayarak iyileştirme arayışını temsil eder. Başka bir deyişle: "Bu, orijinal bir değeri nasıl üreteceğimizdir."
" Yapı stratejiyi izler " örgütsel bilgeliğin temelidir.
Sistemler
Sistemle, organizasyonun yıldan yıla çalışmasını sağlayan tüm resmi ve gayri resmi prosedürleri anlıyoruz: bütçeleme, sermaye yatırımı, eğitim, maliyetler için muhasebe prosedürleri, bütçeleme, üretim, insan kaynakları vb. Bu değişken baskın olmalıdır, çünkü bir kuruluşun hedeflerine nasıl ulaştığını anlamak istiyorsanız, Sistemleri gözlemlenmelidir.
Birçok yönetici için "sistem" kelimesi, aceleci bir kavramın anlaşılmasına yol açar; ancak, sistemlerdeki değişikliklerin örgütsel etkinliği bu kadar güçlü bir şekilde nasıl güçlendirdiğini görmek şaşırtıcı.
Stil
Kişilikler değişmez veya en azından popüler bilgeliğin taşıdığı şey budur, bir yöneticinin tarzının unsurlarından biri, zamanını nasıl dağıtmayı seçmesidir, yöneticilerin dikkatlerini vermeleri gereken sonsuz sayıda şey vardır, Hiçbir üst düzey yönetici, tüm talepleri zamanında karşılayamaz; Henry Mintzberg'e göre, yaşlılar zamanlarının tüm taleplerini karşılamıyorlar ve herhangi bir konuda harcanan ortalama süre sadece 9 dakika.
Bir yönetici 9 dakikada ne yapabilir? Aklınızdan geçenleri yorumlayın, bir mesajı pekiştirin, insanların düşüncelerini belirli bir yöne yönlendirin; Bu yetenek, çok üstün bir değişim ajanıdır. Ayrıca kişiliğin , yöneticinin "sembolik" davranışını veya tarzını etkilemesinden kaynaklanmaktadır .
Personel
Personel boyutu sadece bir insan kaynakları yöneticisi tarafından daha keyifli ve pratik açıdan kontrol edilmeye değer bir şeye yönlendirilmeyecek, personel beslenmesi, geliştirilmesi, korunması ve uygun şekilde yerleştirilmesi gereken bir kaynak kaynağı olarak görülmelidir; "İyi bir yapıya kavuşun ve insanlar otomatik olarak adapte olacak" veya "organizasyonu insanlara ifşa etmeyin" gibi şeyler duymak veya "doğru insanlar herhangi bir organizasyonun iyi çalışmasını sağlar" gibi başka bir yöne eğilmek alışılmadık bir durum değildir.; hiçbir durumda bu pozisyonlar doğru değildir; kişi sayılır, ancak personel 7 değişkenden yalnızca biridir.
Yetenekler
Bir şirketin belirli özelliklerini yakalamamıza olanak tanır. Her organizasyonun olağanüstü özellikleri veya yetenekleri, yetenek olarak bilinen şeydir. İş koşullarında büyük kesintilerle karşılaşan kuruluşların stratejik odak noktasında basit bir değişimden fazlasını gerektirdiğini, genellikle yeni bir beceriye ihtiyaç duyduklarını sürekli gözlemliyoruz, bu olağanüstü yeteneklere duyulan ihtiyaç genellikle strateji değiştiğinde veya değiştiğinde kaybolur. yapının; Yenisini eklemek için değiştirilecek becerileri sökmüş olmak önemlidir.
Daha yüksek hedefler
"Daha yüksek" kelimesi kelimenin tam anlamıyla "en yüksek seviyeden bir şey" anlamına gelir. Daha yüksek hedeflerle, her zaman yazılmayan, geleneksel kurumsal hedef beyanlarının ötesine geçen bir rehber, bir dizi özlem olarak hizmet eden kavramları anlayacağız. Daha yüksek hedefler, bir işletmenin etrafında geliştiği temel fikirleri oluşturur, bunlar onun temel değerleridir, bunlar, yönetim ekibinin organizasyon genelinde aşılamak istediği gelecek yönünün genel kavramlarıdır.
İnsanlara anlam aktarırlar ve anlamı iletmek liderliğin temel işlevlerinden biridir.
Yönetim planlama ve kontrol sistemleri
Organizasyonel planlamanın temelini oluşturan bilgi alanında 20 yıldır büyük ilerleme kaydedildi. Kurumsal yapılar üzerine modern araştırmalar Chandler'in Stratejisi ve Yapısı ile başladı; ancak sonraki araştırmalar, sadece yapının ötesine, örgütsel özelliklerin genişletilmesine odaklandı. Her organizasyon şunlardan oluşur: Stratejilere dayanan ve geliştirme aşamalarına göre oluşturulan Hedefler; Yapı, Süreçler, Sistemler ve Personel.
Normalde bu çalışma, organizasyonun üst düzey yöneticileri ile yakın işbirliği ve koordinasyon içinde yapılır. Ve ana amaç, müşterinin daha yüksek hedeflerine ulaşmak için işlerinin Planlamasını ve Yönetimini yönetebilmesidir; bunlar şunlar olabilir: öngörülen nakit akışları, karlılık veya yatırım getirisi vb.
Planlama süreci için bir temel veya temel teşkil edecek 7 dairenin şemasının derin bir analizi yapılmalıdır, bunun nedenleri yeni bir planlama sürecinin geliştirilmesi için başlangıç noktasını oluşturur ve şirket yöneticileri, güçlü ve zayıf yönleri. Birkaç isim:
- Faaliyetlerin planlamasını toplam faaliyet için en uygun planda ayrı ayrı koordine edin Çok yıllık bir ufukta planlama yaklaşımı Üst yönetime, zamanında karar vermeleri için alternatifler sunun Sermaye harcaması planlamasını ve sermaye harcaması planlamasını koordine edin operasyonlar; temel bir ölçüt sağlayın iş performansı sürekli olarak özel bir yönetim dikkat gerektiren alanları belirlemek için kullanılacaktır; gelecekteki koşulların makul bir aralığı için planına yöneticileri teşvik etmek; güçlendirin üst yönetimini etmek astlar için planlama hedefleri belirleyin.
Bu çalışmanın özü, aşağıdakilerden biri için şirketin sistem yönetimi kontrollerini belirlemektir:
- şirketin veya şirketin, şirketlerinden veya bölümlerinden birinin veya ana geliştirme projelerinden birinin toplamı. Bunu yapmak için genellikle:
- Şirketin kontrol sistemlerine ne derece uyduğunu analiz edin.
Bu yargılarla elde edilen veriler, onları analiz etmemize izin verecek ve bu nedenle, önceden değerlendirilen yönetim sistemlerindeki iyileştirmeleri içerecek belirli sonuçları ve tavsiyeleri formüle edebiliriz . (Anderson ve Schwab Inc.)
Organizasyon sistemlerinin yapısı
Yüzyılın başından beri, organizasyon yapısı hakkındaki düşüncelerimize "daha iyi bir yol" yaklaşımı hakim oldu. Bir sistemi, bir organizasyonu tasarlamanın her zaman doğru ve yanlış bir yolu vardır, bu nedenle, organizasyonel yapıların şirketin gerçek ve mevcut durumunu yansıtması gereken "her şey şuna bağlıdır…" olmalıdır. Kontrol, resmileştirme ve ademi merkeziyetçilik türleri, planlama sistemleri ve genel olarak yapılar, bağımsız olarak değil, tutarlı gruplar halinde mantıksal olarak yapılandırılmalıdır.
Bir sistem olarak organizasyonun temel bölümleri
- Operasyonların Çekirdeği: Herhangi bir organizasyonun, operatörlerin ve temel üretim ve hizmet işlerinin üssü Stratejik tepe: Sistemin izlendiği tam zamanlı yöneticiler Orta hat: Operasyonların çekirdeği ile stratejik tepe noktası arasında bir yetki hiyerarşisi (genel müdürler) Tekno yapı: İdari görevleri yerine getiren analistler; Personel olarak da adlandırılır İdari destek: İç hizmetleri sağlamak için çeşitli türlerde birimler (hukuki tavsiye, halkla ilişkiler, vb.) İdeoloji: Bir kuruluşun gelenek ve inançları (yani, iyi desteklenen veya firma “kültürü”). Şekil 2.
Temel koordinasyon mekanizmaları
Karşılıklı uyum
Basit gayri resmi iletişim süreciyle iş koordinasyonunu sağlayın. İnsanlar koordinasyon sağlamak için birbirleriyle çalışırlar. Operasyon Çekirdeğinde meydana gelir, karşılıklı bir uyarlamadır ve organizasyonların en basitidir. Aşırı zor koşullarda olduğunuzda güvenilir tek araçtır.
Doğrudan denetimi
Bir kişi başkalarına emir vererek koordine eder, belli sayıda insanın birlikte çalışması gerektiğinde ortaya çıkar. Stratejik apeks itibaren Operasyonlar Çekirdek, müdür lideri haline gelir.
İş sürecinin standardizasyonu
İzlenecek prosedürler, analistler farklı kişilerin çalışmalarını titizlikle koordine etmek için planlarlar. Bu gelen oluşur Techno yapısına Operasyon Core. Ayrıca, şartname veya programlamanın eşanlamlısıdır.
Sonuçların standardizasyonu
Sonuçları ölçün. Yapısal Tekno bölümünden Operasyon Çekirdeğinin belirli bir alanına veya bölümüne doğru gerçekleşir ve sürecin her zaman sonuçlara odaklanan bir kısmını ölçer.
Beceri standardizasyonu
İşçinin bir standardizasyonu aranır; İşte uygulanacak bilgi ve becerilerin kazanılmasıdır. Organizasyon dışında meydana gelir ve Operasyon Çekirdeğinden gelen bu girdilerin performansa uygulanmasına neden olur ve onlardan ne bekleneceği belirlenebilir.
Standartların standardizasyonu
İşçiler bir dizi ortak inancı paylaşırlar ve bu nedenle onlara göre koordinasyon kurmayı başarırlar. Organizasyonun Merkezinde meydana gelir.
Örgütsel çalışma zor ve karmaşık hale geldikçe, tercih edilen koordinasyon araçları, karşılıklı adaptasyondan doğrudan denetime, daha sonra standardizasyona, tercihen iş süreçleri veya normları, sonuçları veya sonuçlarına kadar değişiyor gibi görünmektedir. beceriler, sonunda karşılıklı adaptasyona dönmek için.
Yönetim ve kontrol sistemleri
Farklı bölümlerin, bölümlerin, bölümlerin vb. Faaliyetlerinden dolayı her organizasyonda bir kontrol sistemi gereklidir. koordine edilmeli ve kontrol edilmelidir. Çoğu kontrol sistemi, oryantasyondan eyleme geçmiştir ve bu nedenle verimsizdir veya değildir. Örneğin, bir çalışanın iki hafta önce alınan önlemlerin sonuçlarını düzeltmek için bugün yapabileceği çok az şey var.
Yönetim (ana stratejik tepe noktası), aksine, geleceğe yönelik ayarlamalara sahiptir ve analistlerin kontrolünü düzenlemek ve böylece çalışan için daha motive edici bir ortam oluşturmak için gerekli ayarlamalara izin verir .
Ayrıca, birçok standart veya kontrol, belirli varsayımlar doğruysa ne olması gerektiğine dair basit tahminler olsa da, günümüzün kontrol sistemlerinde hataya çok az yer bırakan veya hiç alan bırakmayan bir kesinlik kazanırlar. Yöneticilerin kesin bir sayı yerine bir aralık belirlemesi ve zaman geçtikçe kuralları değiştirmesi ve yanlış hipotezleri test etmesi daha iyi olacaktır. Bu, çalışanları motive etmede daha adil ve olumlu olacaktır. En başarılı kontrol sistemlerinin altında yatan üç temel inanç vardır.
- Birincisi, planlama ve kontrol, yönetim işlevleriyle en yakından ilişkili iki şeydir. İkinci olarak, kontrol sürecinin insani yönü, görevlerin kapsamından daha fazla değilse de vurgulanmalıdır. Son olarak, değerlendirme, eğitim ve ödül, uzun vadede ölçme, karşılaştırma, baskı veya cezalandırmadan daha etkilidir.
Çok az yönetici, bir iş planının şirketin kontrol sistemi için çerçeve sağlaması gerektiğinin farkındadır. Görevler, hedefler, stratejiler, hedefler ve planlar değişirse, bu nedenle kontroller değişmelidir. Ne yazık ki bu nadiren olur. En tepede (stratejik zirve) meydana gelen bu hataya rağmen, yansımaları her seviyede hissedilir.
Çoğu zaman, kontrol sistemlerinin standartları da önceki yılların bütçelerinden türetilir ve mevcut şirket hedeflerinden değil, sonuç, alt düzey çalışanların sadece faktörlere dayalı "piyonlar" olmasıdır. az bilgisi olan ve üzerinde neredeyse hiç etkisi olmayanlar (doğrudan denetim yerine getirilmemiştir).
Yukarıdaki, Planlama ve kontrol arasındaki ilişkiye dayanmaktadır, şekil 3.
İki yönetim / idare işlevinin Planlanması ve Organizasyonu, son yıllarda en popüler araştırma alanları olmuştur. Üçüncü yönetim işlevi olan Kontrol, şaşırtıcı derecede az ilgi gördü. Ancak yukarıda belirtildiği gibi, çalışanlar atanan görevleri yerine getirmek için motive edileceklerse, yöneticiler bir kontrol sistemi tasarlarken sürecin davranışsal yönlerini dikkatlice değerlendirmelidir. (ACCEL Takım Geliştirme, 2010)
Sonuç
Yönetim, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için kıt kaynakların kullanımını verimli bir şekilde organize etme sürecidir. Mintzberg yönetim işlevlerini listeler ve bunları planlama, organizasyon, personel, liderlik ve kontrol olarak gruplandırırken, tüm bu görevler birbiriyle ilişkilidir. Ancak temelde planlamanın hepsi üzerinde önemli bir etkisi vardır.
Planlama ve kontrol pratik olarak birbirinden ayrılamaz. Kontrolsüz planlama işe yaramaz ve kontrolsüz planlama anlamsızdır. Yönetimden "Siyam ikizleri" olduğu söylenebilir. İnsanlar bunları başarmayı ve bunları başarmak için gerçek çaba sarf etmeyi planlıyorlarsa planlar mantıklıdır. Planlar uygulanıyorsa, bu çabaların istenen yöne götürüp götürmediğini öğrenmenin tek yolu izlemektir. Planlama ve kontrol birbirinden ayrılamaz ve bazı insanlar bunlara bir bütün olarak davranır. İki sürecin ayrı ayrı analiz edilip değerlendirilmesine rağmen, bu çözülmez ilişkinin var olduğunun farkında olmak önemlidir. (Nijerya Ulusal Açık Üniversitesi, 2008).
Alıntı yapılan işler
- ACCEL Ekip Geliştirme. (2010). Takım oluşturma eğitimi ve gelişimi. 9 Şubat 2011 tarihinde Management Planning and Control Systems'den alındı: http://www.accel-team.com/control_systems/index.html Anderson & Schwab Inc. (nd). Anderson & Schwab - İşletme Danışmanları. 8 Şubat 2011 tarihinde Mintzberg, H. ve Quinn, JB (1993) 'den alındı. Stratejik Süreç. Kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Englewood Kayalıkları: Prentice Hall, Nijerya Ulusal Açık Üniversitesi. (2008). Nijerya Ulusal Açık Üniversitesi Çevrimiçi Kurs Kütüphanesi. 9 Şubat 2011 tarihinde www.nou.edu.ngWaterman Jr, RH, Peters, TJ ve Phillips, JR (1980, Haziran) adresinden erişildi. Yapı Organizasyon Değildir. İş Ufukları. Indianapolis, Indiana, ABD.
