Chiavenato'yu Analiz Etmek (2012), herhangi bir şirketin idari süreci çeşitli aşamaları içerir: Planlama, organizasyon, Yönlendirme ve Kontrol (tümü koordineli).
Planlama veya planlama, belirli hedeflere en verimli şekilde ulaşmak için bir şirketin ve aynı birimin her biriminin izlemesi gereken eylem planlarının seçimini içeren rasyonel bir önceden karar alma sürecidir. Organizasyon, şirketi oluşturan kişiler için küresel, resmi, kalıcı bir yapı ve rollerin kurulmasını içerir. Yönetim, organizasyondaki insanları etkilemeye çalışan, böylelikle gönüllü olarak ve ilgiyle, fonksiyonel birimlerinin ve şirketin hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmaya çalışan idari işlevdir. KontrolHedeflerden doğabilecek herhangi bir sapmayı düzeltmeyi amaçlayan takip faaliyetidir. Kontrol, hedeflere göre yapılan tahminlerin düzenli ve sistematik olarak karşılaştırılmasıyla planlara referansla gerçekleştirilir.
Bilimsel yönetim okulunun tipik odak noktası, ev ödevine yapılan vurgudur. Bilimsel yönetim adı, yüksek endüstriyel verimlilik elde etmek için bilim yöntemlerini yönetim problemlerine uygulama girişiminden kaynaklanmaktadır. Yönetim sorunlarına uygulanabilir temel bilimsel yöntemler gözlem ve ölçümdür. Bilimsel yönetim okulu, bu yüzyılın başında modern TGA'nın kurucusu olarak kabul edilen Amerikalı makine mühendisi Frederick W. Taylor tarafından başlatıldı. Bu yüzyılın başındaki endüstriyel manzara, bir yönetim bilimine ilham verecek tüm özelliklere ve unsurlara sahipti: oldukça farklı boyutlara sahip çok çeşitli şirketler, kullanılan makinelerin düşük performans sorunları,israf, operatörler arasında genel tatminsizlik, yoğun rekabet, ancak yetersiz tanımlanmış eğilimler, kötü kararlar alındığında yüksek kayıp hacmi, vb. Başlangıçta, klasik yazarlar, organizasyonun sorunlarını çözmek için bilimsel yasaların yerini alan ilkeleri uygulanabilecek bir yönetim bilimi geliştirmeye çalıştılar.
Bilimsel yönetimin kurucusu Frederick Wilson Taylor (1856-1915), Philadelphia, Amerika Birleşik Devletleri'nde doğdu. Katı ilkelerden oluşan bir aileden geldi ve disiplin, işe bağlılık ve tasarruf zihniyetiyle yetiştirildi. O zamanlar parça başına veya görevle ödeme sistemi modaydı. Bu Taylor, üretim sorununu en küçük ayrıntılarıyla incelemeye yöneltti, çünkü şirketteki ilerlemesi sayesinde işverenlerini ya da o zamanki mağaza müdürü olmak istemeyen iş arkadaşlarını hayal kırıklığına uğratmak istemiyordu. parça başı yaklaşımda onlara karşı sert olun. Taylor, fikirlerine karşı büyük bir direnişin üstesinden gelerek sonuçlarını uygulamaya çalıştığı, kendisini ünlü kılacak deneyimlere başladı. Taylor'ın Birinci Sahnesinde,işçinin işinden edindiği deneyimleri ve çalışmaları var, sonra yönetim için sonuçlarını genelleştirdi. 1895; "Kayış üzerine bir not". "Bir parça ücret sistemi". 1903: "Mağaza Yönetimi". Zamanların ve hareketlerin incelenmesi (Hareket-Zaman-Çalışması) yoluyla işçinin çalışmasının rasyonalizasyon teknikleriyle ilgilidir.
Bu yayında Taylor şöyle ifade etmektedir: Yüksek ücretler ve düşük birim üretim maliyetleri; İlkeleri formüle etmek ve standartlaştırılmış süreçler oluşturmak için küresel soruna bilimsel yöntemler uygulamak; Çalışanlar, standartların karşılanması için malzeme ve çalışma koşullarının bilimsel kriterlerle seçildiği hizmetlerde veya işlerde bilimsel olarak düzenlenmelidir; Çalışanlar, becerilerini geliştirmek için bilimsel olarak eğitilmelidir; Yönetim ve işçiler arasında samimi bir işbirliği atmosferi oluşturulmalıdır. Taylor 1911'in İkinci Aşamasında "Bilimsel Yönetim İlkeleri" var.
GENEL KARŞILAŞTIRMA TEORİSİ:
Enriquez oynamak (2013); Kıyaslama, yetkinliğimizin yönlerini referans almak ve işimize uyarlamaktan oluşan bir yönetim tekniği veya aracıdır. Kıyaslamadan yararlanmak için, öncelikle rakiplerimizi (özellikle müdürler veya liderler) incelemeli, onlar hakkında tüm ilgili bilgileri toplamalı, analiz etmeli ve kullandıkları veya uyguladıkları ve en iyi sonuçları elde ettikleri yönleri veya stratejileri tanımlamalı veya vurgulamalıyız. onlara veriyorlar. Bir sonraki adımda, bu yönleri veya stratejileri referans olarak alıp işimize uyarlayarak iyileştirmelerimizi ve yaratıcılığımızı ekleyerek ilerliyoruz. Örneğin ürünlerinizi, hizmetlerinizi, iş süreçlerinizi, politikalarınızı, iş stratejilerinizi, reklam kanallarınızı, satış noktalarınızı referans alabiliriz,promosyonlarınız, satış yöntemleriniz vb. Normalde bu yönetim tekniği, belirli bir şekilde rekabetimiz erişilemez veya rekabet etmesi zor olduğunda, konformist olmadığında ancak gerçeklik bizim için zorlaştırdığında ve bu nedenle kendimizi benzer bir sisteme adapte olma ihtiyacında bulduğumuzda düşünülebilir. rekabetimize.
İLK AŞAMA: KARŞILAŞTIRMA PROJESİNE YAKLAŞIM:
Bazı insanlar bunun, katı bir olaylar dizisine sağduyu uygulamaktan başka bir şey olmadığına inanıyor. Büyük ölçüde doğrular. Bununla birlikte, planlama aşamasındaki olayların sırası içe dönüktür ve bu nedenle nesnelliğe ulaşmak için büyük çaba gerektirir. Bu olayların sonucu, bir şirketin daha sonra yurtdışına yönelme yönünü değerlendirmesine izin veren şeydir.
İKİNCİ AŞAMA: GEREKLİ VERİLERİN TOPLANMASI
Veri toplama aşamasındaki sıra daha dışa dönüktür. Bir ön anketin geliştirilmesi, kıyaslama sürecindeki bu ikinci aşamaya bir köprü sağlar. Bu anket, ekibin veri arama ile ilgili kriterlerini düzenleyen bir araç görevi görür. Bu, anket katılımcılarının belirli konulara verdikleri yanıtları ortak bir referans kullanarak hedefleyerek gerçekleştirilir. Bu nedenle bu araç, farklı şirketler arasında seçim yapmak için bir karşılaştırma temeli sağlar.
Karşılaştırma modelinin veri toplamaya odaklanan ikinci aşaması üç aşamadan oluşur:
Birinci ve üçüncü aşamalar neredeyse aynıdır. Soruları cevaplamaktan oluşurlar: "Bunu nasıl yaparız?" ve "Bunu nasıl yapıyorlar"? Veri toplamada aynı kriterler ve parametreler kullanılarak, sürecin aynı derecede detayı, ilgili şirketinkilerle olduğu gibi süreçlerden de toplanmalıdır.
İkincil araştırma, veri toplama aşamasının ikinci aşamasında başlar. Dolaylı kaynakları kullanarak belirli bir konu hakkında bilgi aramaktan oluşur. Bu, tekrarları önler ve bilginin yeni olduğu ve kamuya açıklanmadığı alanlarda doğrudan etkileşimlere yoğunlaşabilen ekip için çaba tasarrufu sağlar. Bu, potansiyel kıyaslama ortaklarının "süreç mükemmelliğine" ilişkin harici bir görüş oluştururken, şirketin süreci ve kamuya ifşaları hakkında arka plan bilgisi sağlayabilir. Aynı zamanda kıyaslama çalışmasına geçmişe dönük içgörüler sağlar ve iş ortağının zaman içinde süreci iyileştirmedeki potansiyel ilerlemesini karşılaştırmak için bağımsız bir standart geliştirilmesine yardımcı olur.
İkincil araştırma, temel bir kriteri takip eder ve araştırmacının bilgisayar yeterliliğini veya bir araştırma kütüphanesine erişimini (belki yerel bir kolej veya üniversiteden) gerektirir. Süreç, kıyaslama çalışmasının amacı veya incelenecek sürecin karakterizasyonu ile ilgili konular olan “anahtar terimlerin” belirlenmesi ile başlar. Örneğin, "karar destek bilgi işlem araçları" üzerine ikincil araştırmaya başlamak için anahtar terimler şunları içerir: yazılım mühendisliği, yapılandırılmış analiz, kalite işlevi dağıtımı, yazılım üretkenliği, programlama ve seçilen şirketlerin belirli isimleri. Anahtar terimler, diyalog yoluyla temel verileri elde etmek için kullanılır,şirketlerin bu alanlarda ne yaptıkları konusunda tavsiyelerde bulunan bir bilgi servisi. "Anahtar terimler" yorumlarında her zaman spesifik değildir, bu nedenle yinelemeli bir kriter her zaman gereklidir. Bu bakımdan, çeşitli veri tabanlarından anahtar kelime sözlüklerine aşina olan bir profesyonelin hizmetlerini kullanmak son derece faydalı olabilir.
Veriler çeşitli kaynaklardan toplandıktan sonra, ortak temalara ve kategorilere göre sınıflandırılır. Genel olarak, elde edilen bilgileri anlamlandırmak kıyaslama ekibi uzmanlarının görevidir. Bunu, bilgileri kendi üzerinde çalışılan sürecin parametreleri ve verileriyle karşılaştırarak yaparlar.
İkincil araştırma, kıyaslamaya profesyonel bir yaklaşımın kilit unsurudur. Anket kullanımıyla tamamlanan ikincil araştırma, kıyaslama sürecindeki “terleme unsurunu” temsil eder. İlerleme yapmak zaman alır ve adanmışlık gerektirir, ancak genellikle karşılığını fazlasıyla alır. Yayınlarda gerekli bilgiler mevcut olduğundan, bazı kıyaslama çalışmaları yalnızca ikincil araştırmalar yoluyla tamamlanmıştır.
Araştırma yapmanın ve veri toplamanın diğer üç yolundan daha önce bahsedilmişti: telefon anketleri, posta anketleri ve kişisel görüşmeler. Telefon anketleri, potansiyel ortakları araştırmak, seçmek ve konuya olan ilgilerini belirlemek için kullanılır. Posta anketleri, diğer şirketler tarafından kullanılan belirli süreç önlemleri ve veriler hakkında daha ayrıntılı bilgi edinmek için kullanılır. Kişisel görüşmeler, önceden elde edilen bilgileri açıklığa kavuşturmak ve doğrulamak için kullanılır. Veri toplamanın son bir yolu da site ziyaretidir. Bu, süreçle ilgili önlemlerin doğrudan takdir edilmesini sağlayacak ve sürecin belirli bir performansına yol açan davranışları gözlemleme fırsatı sunacaktır.Bu gözlemler genellikle ziyaret ekibi tarafından bir raporda belgelenir.
ÜÇÜNCÜ AŞAMA: AÇILAR VE PERFORMANSIN "KOLAYLAŞTIRICILARI" ÜZERİNE VERİ ANALİZİ:
Kıyaslama sürecindeki analiz aşaması beş aşamadan oluşur: veri analizi, veri sunumu, kök neden analizi, sonuç projeksiyonu ve “kolaylaştırıcıların” belirlenmesi. Bu aşamanın amacı, uygulamaya aday olan uyarlanabilir süreç kolaylaştırıcılarını belirlemektir.
DÖRDÜNCÜ AŞAMA: PROSES TESİSATÖRLERİNİN UYARLANMASI YOLUYLA İYİLEŞTİRME:
Kıyaslama sürecindeki son aşama, kıyaslamayı stratejik değişimi yönetme süreci olarak tanımlayan hareket tarzını sağlar. Bu aşamanın amacı, kıyaslama çalışması sırasında öğrenilen bilgileri uygulayarak organizasyon içinde seçilen iyileştirmeleri tanıtmaktır.
Kıyaslama modelinin bu son aşamasında, araştırma çabası "iş sürecinin iyileştirilmesi için eylem" haline gelir. Eylemi ihmal etmek, tamamen akademik bir egzersiz olmadıkça çalışmayı işe yaramaz hale getirecektir. Bir şirket, yalnızca doğru hedef seçimi ve belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olanın uygulanması yoluyla değişim için motive edilebilir. Hedefler, iyileştirme faaliyetlerinin uygulanmasına rehberlik eder. Ancak, projenin sonunda dikkate alınması gereken başka bir husus daha vardır: bireylerin ve ekibin katkılarını yeterli takdirle ödüllendirme ihtiyacı. Yönetim, çalışmayı tamamlama çabaları için onları kabul ederek, kıyaslama sürecini uygulanabilir bir faaliyet olarak onaylıyor,çalışanları gelecekte başka çalışmalara katılmaya teşvik ederken.
KARŞILAŞTIRMA UYGULAMASI
Pek çok kuruluş, kalite standartlarının ve küresel ölçekte tahmin edilen en iyi uygulamaların elde edilmesiyle son derece bağlantılı belirli bir süreçte köklü bir değişiklik uygulamak istediklerinde, Karşılaştırma tekniklerini kullanır. Bu, teknolojik ve hizmet süreçlerindeki yeniliklerin ve kalıcı iyileştirmelerin ritmine eklenen, Kıyaslamanın kalıcı evrim ve tamamlanmamış kapsamın bir pratiği haline geldiği koşullar.
Kıyaslama, mevcut en iyi uygulamaları belirlemeyi, öğrenmeyi, uyarlamayı ve dahil etmeyi hedefliyorsa anlamlıdır. Bu nedenle, Kıyaslama tekniğinin kullanımının aşağıdaki durumlar söz konusu olduğunda uygun olduğu sonucuna varabiliriz:
- İster teknik üretim ister müşteri hizmetleri olsun, belirli temel süreçlerin iyileştirilmesi yoluyla müşterilerimizin memnuniyetini artırma ihtiyacımız olduğunda Çok daha yüksek bir kalite ve / veya talep seviyesinde rekabet etmek istediğimizde veya buna ihtiyaç duyduğumuzda. hizmet Organizasyonel olgunluk seviyemiz, süreç standardizasyonumuz ve hizmetlerimizin algılanan teknik kalitesi bizi uluslararası ölçekte rekabet etmeye zorladığında Stratejik planlamamızın gelişimi bizi pazar ortalamasının çok üzerinde hizmet ve kalite standartları oluşturmaya zorladığında Üstün üretkenlik ve karlılık elde etmemizi sağlayan belirli temel süreçlerde en iyi uygulamaları oluşturmaya çalıştığımızda.Endüstriyel sektörümüzde belirli bir süreç veya uygulama açısından küresel rekabet seviyesi hakkında kalıcı olarak bilgilendirilmemiz gerektiğinde Endüstriyel sektörümüzün olağan standardını bozan yüksek bir rekabet değeri talep ettiğimizde Diğer rakiplerden yüksek stratejik değere sahip bilgi almamız gerektiğinde Küresel pazarın bir iyileştirme ve / veya sonuç elde etme sürecinde hızlı hareket etmesi için Ürünlerimizin ve / veya hizmetlerimizin teknik kalitesine yüksek değer katan yeni bir teknolojik gelişmeyi dahil etmemiz gerektiğinde organizasyon değişime yöneliktir ve mükemmelliğe yönelik bir strateji geliştirmeye kendini adamıştır.Kuruluş halihazırda yeniliğe ve üretim veya hizmet süreçlerindeki ayarlamaların uygulanmasına dalmışsa Endüstrinin (sektör) dinamikleri hızlı bir şekilde değiştiğinde ve bu değişiklikler kuruluşun üretkenliğini ve sonuçlarını etkilediğinde. Müşteri beklentilerini karşılamak ve aşmak için kilit süreçlerde, ürünlerde veya hizmetlerde büyük bir değişiklik gerektiğinde.
KARŞILAŞTIRMA AVANTAJLARI
- Kendi sektörlerinde veya farklı teknolojilerde halihazırda uygulanmış yeni teknolojilerin keşfi yoluyla inovasyon fırsatlarını belirleyin. Sektördeki en iyilere göre önemli farklılıkların olduğu süreçleri belirleyin, bunu değişim için bir teşvik ve izleme aracı olarak kullanın. daha iyi üretildi Kendi sektörünüzdeki veya başkalarındaki şirketlere karşı göreceli konumu bilin, durgunluktan kaçınma ve farklı alternatifler sunma Yeni eğilimleri ve stratejik yönleri önceden bilmek ve bunlara dayanarak değişimi yeterli şekilde yönetmek Değişiklikleri ve eğilimleri tespit etmek piyasalarda.İlişkilerin takibi ve işbirliği planlarının geliştirilmesi.
KONUDA ÖZELLEŞTİRİLEN TEORİK TEMELLER
STRATEJİK PLANLAMA:
Johnson & Scholes için (2013)stratejik planlama, neyi başarmayı ve bunu nasıl başarmayı planladığımızı netleştirmekten oluşan bir eylem programıdır. Bu program, mükemmel yönetime doğru yürüyüşümüzü yönlendirecek önemli kararları belirlediğimiz bir fikir birliği belgesine yansıtılmıştır. Stratejik planın amacı, bize vizyonumuza ulaşmak için atılacak adımları gösteren bir organizasyon haritası çizmektir; projeleri eylemlere dönüştürün (eğilimler, hedefler, hedefler, kurallar, doğrulama ve sonuçlar). Stratejik plan, karar alma organları ile farklı çalışma grupları arasındaki bağlantıları geliştirmek için gerçekleştirilir; organizasyonun en iyilerini keşfetmek: Amaç, insanları en iyi yaptığımız şeylere değer vermeye dahil etmektir.sorunları ve fırsatları belirlememize ve gelecekteki fikirleri netleştirmemize yardımcı olma: Çoğu zaman, şirketimizin gündelik sorunları, günlük sorunları bizi o kadar çok emer ki yarının ötesini görmemize izin vermezler. Bu süreç, kendimizi bir organizasyon olarak ve gerçekten inşa edeceğimiz bir geleceğimiz olup olmadığını incelememiz için "gerekli bir duraklama" yapmaya "zorlayacaktır".
Stratejik planlama, organizasyonun bir veya daha fazla rekabet avantajını araştırmaktan ve avantajlarının yaratılmasına veya korunmasına izin veren stratejilerin formüle edilmesinden ve uygulanmasından oluşan bir araçtır; tüm bunlar Misyon ve hedeflerine, çevre çevre ve onun baskıları ve mevcut kaynakları. Amacı, kuruluşun pazarlarında ve iç kültüründe köklü değişiklikler üretmektir. Kurumsal verimliliğe dayanır ve uzun vadeli vizyon (yönetim felsefesi), orta vadeli (stratejik eylem planları) ve kısa vadeli (operasyonel planlar) bütünleşir. Stratejik planlama, kurum ve kuruluşların kararlarına tutarlılık, bütünlük ve bütünlük kazandıran katılımcı bir süreçtir. Tüm belirsizlikleri çözemez,ancak dinamik ve değişen ortamlarda hareket etmek için bir dizi amaç çizmeye izin vererek, kuruluşun belirlediği hedeflere ulaşmak için gerekli önlemleri ve düzeltmeleri almaya izin verir. Arzu edilen geleceğin mümkün olduğuna dair inanç, değişim sürecine dahil olan herkes arasında bir çıkarlar topluluğunun kurulmasına izin verir ve bu, önerilen hedeflere ulaşmak için temel bir gerekliliktir. Bu şekilde anlaşılan planlama süreci, bir kuruluşun üyelerinin çoğunu kapsamalıdır, çünkü aktörler grubu içindeki meşruiyeti ve bağlılık derecesi, büyük ölçüde uygulandığı katılım düzeyine bağlı olacaktır.Kuruluşun belirlediği hedeflere ulaşmak için gerekli önlemleri ve düzeltmeleri almaya izin vermek. Arzu edilen geleceğin mümkün olduğuna dair inanç, değişim sürecine dahil olan herkes arasında bir çıkarlar topluluğunun kurulmasına izin verir ve bu, önerilen hedeflere ulaşmak için temel bir gerekliliktir. Bu şekilde anlaşılan planlama süreci, bir kuruluşun üyelerinin çoğunu kapsamalıdır, çünkü aktörler grubu içindeki meşruiyeti ve bağlılık derecesi, büyük ölçüde uygulandığı katılım düzeyine bağlı olacaktır.Kuruluşun belirlediği hedeflere ulaşmak için gerekli önlemleri ve düzeltmeleri almaya izin vermek. Arzu edilen geleceğin mümkün olduğuna dair inanç, değişim sürecine dahil olan herkes arasında bir çıkarlar topluluğunun kurulmasına izin verir ve bu, önerilen hedeflere ulaşmak için temel bir gerekliliktir. Bu şekilde anlaşılan planlama süreci, bir kuruluşun üyelerinin çoğunu kapsamalıdır, çünkü aktörler grubu içindeki meşruiyeti ve bağlılık derecesi, büyük ölçüde uygulandığı katılım düzeyine bağlı olacaktır.ki bu, önerilen hedeflere ulaşmak için temel bir gerekliliktir. Bu şekilde anlaşılan planlama süreci, bir kuruluşun üyelerinin çoğunu kapsamalıdır, çünkü aktörler grubu içindeki meşruiyeti ve bağlılık derecesi, büyük ölçüde uygulandığı katılım düzeyine bağlı olacaktır.ki bu, önerilen hedeflere ulaşmak için temel bir gerekliliktir. Bu şekilde anlaşılan planlama süreci, bir kuruluşun üyelerinin çoğunu kapsamalıdır, çünkü aktörler grubu içindeki meşruiyeti ve bağlılık derecesi, büyük ölçüde uygulandığı katılım düzeyine bağlı olacaktır.
Koontz & O'Donnell için (2013)stratejik planlama, organizasyonda yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya etkileşimli bir süreçtir; Genel yönetim, şirket için genel hedefler belirler (alt birimlerden güvenli bir şekilde alınan piyasa bilgileriyle desteklenir) ve öncelikleri belirler; alt birimler sonraki dönem için planları ve bütçeleri belirler; bu bütçeler, onları geri gönderen, tekrar rötuşlanacağı vb. üst birimler tarafından birleştirilir ve düzeltilir. Sonuç olarak, resmi bir stratejik planlama sisteminin kurulması, organizasyonun tüm seviyelerinde stratejik endişeleri azaltır.
Stratejik planlama, bir süreç olarak, bir şirketin uzun vadeli yöneliminin belirlenmesi, belirli performans hedeflerinin belirlenmesi, bunlara ulaşmak için ilgili tüm dış ve iç koşullar ışığında stratejiler geliştirilmesi ve hedeflerin gerçekleştirilmesinden oluşur. seçilmiş eylem programları. Sonuç olarak, stratejik planlamanın, organizasyonların orta ve uzun vadede misyonlarını ve sahip oldukları vizyonu olabildiğince açık bir şekilde tanımlamalarını amaçlayan örgütsel, tanımlanmış ve disiplinli bir çaba olduğunu, Kuruluşun karmaşık, zorlu, değişen ve dinamik ortamlara uyum sağlamasına, ürün ve hizmetlerinin sunumunda maksimum verimlilik, etkinlik ve kaliteye ulaşmasını sağlar.Stratejik Planlama yoluyla, organizasyonların ve kurumların, hem organizasyonun dış koşullarından hem de iç gerçekliğinden kaynaklanan zorlukları ve fırsatları gözlemleme ve tahmin etme kapasitesi geliştirilir ve keskinleştirilir. Her iki değişim kaynağı da dinamik olduğu için bu süreç de dinamiktir.
Stratejik planlama, ayrıntılı eylemlerin ve programların maliyet ve zaman olarak bir sıralaması değildir, daha ziyade bir hedef belirleme, ona yaklaşmayı amaçlayan kaynakları ve eylemleri ilişkilendirme ve referans alarak bu kararların sonuçlarını ve sonuçlarını inceleme becerisini içerir. önceden tanımlanmış hedeflere ulaşmak. Hiçbir durumda bir tarif kitabı değildir, bir organizasyonun veya kurumun tüm sorunlarına veya endişelerine çözüm oluşturmaz. Bununla birlikte, kuruluşun kendisi için belirlediği hedeflere ulaşmak için izlemesi gereken ortak bir yol vizyonunun geliştirilmesine izin verir ve bu, kuruluş üyelerinin çabalarını ve yaratıcılıklarını bu hedeflere ulaşmada yoğunlaştırmayı mümkün kılar. Prensip olarak, bu gelecek vizyonu iki yönü dikkate almalıdır:Genellikle önümüzdeki 2 ila 3 yıl içinde, kuruluşun gelecekte nasıl olması gerektiğini açıklayın. Bu, misyonun, ideal yönetim türünün, gerekli kaynakların vb. Belirlenmesi anlamına gelir; Kuruluşun istenen geleceği nasıl elde edeceğini belirleyin.
Steiner'e göre (2013)stratejik planlama, bu şekilde, organizasyon için en uygun olduğu düşünülen parkurdaki bir navigasyon şeması haline gelir. Stratejik planlamanın araçsal işlevlerinden biri, sırayla farklı sorulara yanıt veren üç tür güç arasında bir denge kurmaktır: Kuruluşun misyonu: Kurum veya şirketin anlamı nedir? Kuruluşun karşılaştığı ve dış çevreden gelen fırsatlar ve tehditler: Çevrenin bizlere getireceği talepler neler olacak? Ne tür zorluklar ve engeller yanıt verme yeteneğimizi engelleyebilir? Kuruluşun iç ortamının güçlü ve zayıf yönleri:Ne yapabiliriz? Daha büyük bir üretim talebi söz konusu olduğunda iç yapımızın hangi unsurları yetersiz kalabilir? Kuruluşun misyonu, yetenekleri ve çevrenin talepleri arasında yeterince çakışma yoksa, gerçek faydasını bilmeyen bir kuruluşla karşı karşıya kalacağız. Aksine, misyonun ne olduğuna dair net bir fikir, hangi fırsatların ve tehditlerin dikkate alınacağı ve hangilerinin atılacağına ilişkin kararlara rehberlik eder. Etkili bir stratejik plan, bu üç gücü dengelemeye, potansiyelleri ve sınırlamaları tanımaya, zorluklardan yararlanmaya ve risklerle yüzleşmeye yardımcı olur. Stratejik planlama temel konularla ilgilenir. Stratejik planlama aşağıdaki gibi soruları yanıtlar:Ne iş yapıyoruz ve ne iş yapmalıyız? Müşterilerimiz kimler ve kim olmalılar? Daha ayrıntılı planlama ve sıradan kararlar için bir çerçeve sunar. Yönetici, bu tür kararlarla karşılaştığı zaman kendi kendine şu soruyu soracaktır: Stratejilerimize en uygun seçenekler hangileridir? Stratejik bir planın geliştirilmesi, daha verimli yönetim yapma, insan ve malzeme kaynaklarını serbest bırakma becerisi ile ilgili faydalar üretir, bu da üretken verimlilik ve daha iyi bir yaşam kalitesi ve organizasyon üyeleri için daha iyi bir çalışma ile sonuçlanır. Genel olarak Stratejik Planlamanın: Organizasyonun performansını iyileştirdiğini söyleyebiliriz; Kuruluşların temel sorunlarıyla yüzleşmeyi sağlar; Kuruluşları yönetmenin modern bir yolunu sunar.
Villajuana'ya göre (2014)stratejik planlama, tam tersine, organizasyonların ve kurumların değişikliklerden uzaklaşmasını engelleyen değişim güçleri yaratır. Hiç şüphe yok ki, ürünler ve hizmetler üzerinde baskılar vardır ve bu da çoğu durumda, düşünmeye yer bırakmadan otomatik olarak hareket etmelerine neden olur. Stratejik planlama, kuruluşların yalnızca dış kurallara ve uyaranlara tepki vermekle kalmayıp, kendi üzerlerinde kontrol sahibi olmalarına da yardımcı olur. Bir organizasyon içinde stratejik planlama sürecini üstlenmek için başka nedenler de belirlenebilir: Stratejik planlama, bir organizasyonun aşkın bir ihtiyaca cevap vermesine, yaşayabilirliğini ve sosyal katkısını zaman içinde genişletmesine izin verir;Stratejik planlama aynı zamanda bir organizasyonda çalışan kişilerin bir amaca bağlılık tutkularını, duygularını ve arzularını uyandırmasına ve harekete geçirmesine izin veren bir süreçtir; Stratejik planlama süreci ayrıca, bir kuruluşun ulaşmak istediği temel stratejik konulara veya hedeflere, bağlı şirketi elden çıkararak veya daha az önemli olarak odaklanmaya veya öncelik vermeye izin verir; Stratejik planlama aynı zamanda bir kuruluşun hissedarlarını veya öncelikli müşterilerini memnun etmek ve bunları yerine getirmek için faaliyetler geliştirmek için yerine getirmesi gereken amaç, amaç, mantık ve temel görevlerin tanımlanmasını veya netleştirilmesini kolaylaştırır ve bu da hayatta kalmaya katkıda bulunur. organizasyonun;Stratejik bir plan, bir organizasyonun personelini bir fikir birliği stratejisi etrafında motive etmenin ve birleştirmenin harika bir yoludur; Stratejik plan aynı zamanda hedefleri, öncelikleri ve eylem planlarını açıklığa kavuşturmanın yanı sıra sonuç alanlarını ve performans göstergelerini belirleyerek bir kuruluşun insanları arasındaki anlayışı kolaylaştırır; Son olarak, stratejik bir plana sahip olmak, bir organizasyonun üyeleri arasındaki iletişimin daha akıcı ve etkili olmasını sağlar, çünkü tam da iradeler iyi tanımlanmış hedeflere ve sonuçlara yöneliktir. Süreç, kuruluşun stratejik olarak ilgilendiği konularda "derin ve sürekli görüşmeler" geliştirmek için alanların oluşturulmasını kolaylaştırır.Stratejik plan aynı zamanda hedefleri, öncelikleri ve eylem planlarını açıklığa kavuşturmanın yanı sıra sonuç alanlarını ve performans göstergelerini belirleyerek bir kuruluşun insanları arasındaki anlayışı kolaylaştırır; Son olarak, stratejik bir plana sahip olmak, bir organizasyonun üyeleri arasındaki iletişimin daha akıcı ve etkili olmasını sağlar, çünkü tam da iradeler iyi tanımlanmış hedeflere ve sonuçlara yöneliktir. Süreç, kuruluşun stratejik olarak ilgilendiği konularda "derin ve sürekli görüşmeler" geliştirmek için alanların oluşturulmasını kolaylaştırır.Stratejik plan aynı zamanda hedefleri, öncelikleri ve eylem planlarını açıklığa kavuşturmanın yanı sıra sonuç alanlarını ve performans göstergelerini belirleyerek bir kuruluşun insanları arasındaki anlayışı kolaylaştırır; Son olarak, stratejik bir plana sahip olmak, bir organizasyonun üyeleri arasındaki iletişimin daha akıcı ve etkili olmasını sağlar, çünkü tam da iradeler iyi tanımlanmış hedeflere ve sonuçlara yöneliktir. Süreç, kuruluşun stratejik olarak ilgilendiği konularda "derin ve sürekli görüşmeler" geliştirmek için alanların oluşturulmasını kolaylaştırır.Stratejik bir plana sahip olmak, bir organizasyonun üyeleri arasındaki iletişimin daha akıcı ve etkili olmasını sağlar, çünkü tam da iradeler iyi tanımlanmış hedeflere ve sonuçlara yöneliktir. Süreç, kuruluşun stratejik olarak ilgilendiği konularda "derin ve sürekli görüşmeler" geliştirmek için alanların oluşturulmasını kolaylaştırır.Stratejik bir plana sahip olmak, bir organizasyonun üyeleri arasındaki iletişimin daha akıcı ve etkili olmasını sağlar, çünkü tam da iradeler iyi tanımlanmış hedeflere ve sonuçlara yöneliktir. Süreç, kuruluşun stratejik olarak ilgilendiği konularda "derin ve sürekli görüşmeler" geliştirmek için alanların oluşturulmasını kolaylaştırır.
Robbins ve Coulter (2014), stratejik planlama sürecinin aşağıdaki aşamaların sıralı gelişimini içerdiğini düşünür: Felsefi Aşama: stratejik değerler, vizyon ve misyon beyanında ifade edilir. Analitik Aşama: Fırsatları ve tehditleri belirlemek için kuruluşun faaliyet gösterdiği dış çevre olarak adlandırılan genel çevrenin ve endüstriyel sektörün analizinden oluşan; ve kuruluşun kaynaklarının, kapasitelerinin ve merkezi yeteneklerinin teşhisi de dahil olmak üzere, amacı güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek olan kuruluşun iç gerçekliğinin analizi. Operasyonel Aşama: Stratejik hedeflerin belirlenmesi ve organizasyonun güçlü yönlerine göre strateji ve eylem planlarının belirlenmesinden oluşan ve aynı zamanda,fırsatlardan yararlanmak ve tehditlere karşı koymak için zayıf yönlerini etkisiz hale getirin. Eylem, Geliştirme ve Değerlendirme Aşaması: temelde planın uygulanmasından, kuruluşun performansını ölçmek için sonuç ve etki göstergelerinin seçimini içeren izleme ve değerlendirme sisteminden, her gösterge için ulaşılması gereken değerler ve temel mali kaynakların tahmini. Bu dört aşama statik ve dinamik olarak etkileşime girer. Bu nedenle, güçlü ve zayıf yönlerin analizi, dış fırsatlar ve tehditler ile ilgili olarak gerçekleştirilir ve analitik aşamanın her iki bileşeni de yalnızca kuruluşun misyonu ve vizyonuyla ilişkili olarak anlam ifade eder.Kuruluşun misyonu, yetenekleri ve çevrenin talepleri arasında yeterince çakışma yoksa, gerçek faydasını bilmeyen bir kuruluşla karşı karşıya kalacağız. Aksine, misyonun ne olduğuna dair net bir fikir, hangi fırsatların ve tehditlerin dikkate alınacağı ve hangilerinin atılacağına ilişkin kararlara rehberlik eder. Etkili bir stratejik plan, bu üç gücü dengelemeye, potansiyelleri ve sınırlamaları tanımaya, zorluklardan yararlanmaya ve risklerle yüzleşmeye yardımcı olur. Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.kapasiteleri ve çevrenin talepleri, o zaman gerçek faydasını bilmeyen bir organizasyonla karşı karşıya kalacağız. Aksine, misyonun ne olduğuna dair net bir fikir, hangi fırsatların ve tehditlerin dikkate alınacağı ve hangilerinin atılacağına ilişkin kararlara rehberlik eder. Etkili bir stratejik plan, bu üç gücü dengelemeye, potansiyelleri ve sınırlamaları tanımaya, zorluklardan yararlanmaya ve risklerle yüzleşmeye yardımcı olur. Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.kapasiteleri ve çevrenin talepleri, o zaman gerçek faydasını bilmeyen bir organizasyonla karşı karşıya kalacağız. Aksine, misyonun ne olduğuna dair net bir fikir, hangi fırsatların ve tehditlerin dikkate alınacağı ve hangilerinin atılacağına ilişkin kararlara rehberlik eder. Etkili bir stratejik plan, bu üç gücü dengelemeye, potansiyelleri ve sınırlamaları tanımaya, zorluklardan yararlanmaya ve risklerle yüzleşmeye yardımcı olur. Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.o zaman gerçek faydasını bilmeyen bir organizasyonun önünde olacağız. Aksine, misyonun ne olduğuna dair net bir fikir, hangi fırsatların ve tehditlerin dikkate alınacağı ve hangilerinin atılacağına ilişkin kararlara rehberlik eder. Etkili bir stratejik plan, bu üç gücü dengelemeye, potansiyelleri ve sınırlamaları tanımaya, zorluklardan yararlanmaya ve risklerle yüzleşmeye yardımcı olur. Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.o zaman gerçek faydasını bilmeyen bir organizasyonun önünde olacağız. Aksine, misyonun ne olduğuna dair net bir fikir, hangi fırsatların ve tehditlerin dikkate alınacağı ve hangilerinin atılacağına ilişkin kararlara rehberlik eder. Etkili bir stratejik plan, bu üç gücü dengelemeye, potansiyelleri ve sınırlamaları tanımaya, zorluklardan yararlanmaya ve risklerle yüzleşmeye yardımcı olur. Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.Aksine, misyonun ne olduğuna dair net bir fikir, hangi fırsatların ve tehditlerin dikkate alınacağı ve hangilerinin atılacağına ilişkin kararlara rehberlik eder. Etkili bir stratejik plan, bu üç gücü dengelemeye, potansiyelleri ve sınırlamaları tanımaya, zorluklardan yararlanmaya ve risklerle yüzleşmeye yardımcı olur. Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.Aksine, misyonun ne olduğuna dair net bir fikir, hangi fırsatların ve tehditlerin dikkate alınacağı ve hangilerinin atılacağına ilişkin kararlara rehberlik eder. Etkili bir stratejik plan, bu üç gücü dengelemeye, potansiyelleri ve sınırlamaları tanımaya, zorluklardan yararlanmaya ve risklerle yüzleşmeye yardımcı olur. Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.Hedefler, başarıları için gerekli olan stratejiler, politikalar ve organizasyon yapılarıyla bağlantılıdır ve geçerliliklerini uzatmak veya kısaltmak ya da basitçe bunları diğer hedeflerle değiştirmek için kalıcı olarak değerlendirilmelidir; bu, uzun vadede organizasyon.
Terry'ye (2000) görestratejik planlama Organizasyonun performansını artırır. Birçok çalışma, bir vizyon belirlemenin, misyonu tanımlamanın, planlamanın ve hedefler belirlemenin bir kuruluşun performansını olumlu yönde etkilediğini tutarlı bir şekilde göstermiştir. Tarih ve büyük liderler bize, çekici bir gelecek vizyonunun insanlar üzerinde çok canlandırıcı bir etkisi olabileceğini öğretti. Büyük veya küçük olsun, stratejik bir plan geliştiren kuruluşların, geliştirmemiş olanlardan daha iyi performans gösterdiğine dair bazı kanıtlar da toplanmıştır. Stratejik planlama, gelecek hakkında düşünmemize, yeni fırsatları ve tehditleri görselleştirmemize, misyona odaklanmamıza ve bir organizasyonun yönüne etkili bir şekilde rehberlik etmemize, yenilikçi bir yön ve liderlik eylemini kolaylaştırmamıza olanak tanır.Organizasyonların temel problemleriyle yüzleşmeyi sağlar. Kuruluşlar ve kurumlar, ayrı ayrı çözülmesi zor olan çeşitli sorunlarla karşı karşıyadır. Diğerlerinin yanı sıra, genellikle mali kısıtlamalara tabidirler; bu, bazı eylem hatlarını diğerlerine göre ayrıcalıklı kılma, ek finansman biçimleri arama, giderleri azaltma, süreçleri yeniden düzenleme ve diğerlerini ima eden kararlar almayı gerektirir. Stratejik planlama, bu kritik sorunların çoğuyla yüzleşmenin, onları bir bütün olarak çözmeye çalışmanın ve kararlarla yüzleşmek, yeni talepleri öngörmek ve tanımlamak için yararlı bir çerçeve sağlamanın kasıtlı ve koordineli bir yoludur. Kuruluşları yönetmenin modern bir yolunu sunar. İyi planlama, organizasyon hakkında daha fazla bilgi sahibi olmayı gerektirir.farklı seviyeler ve programlar arasındaki iletişimi ve koordinasyonu geliştirmek, diğerlerinin yanı sıra yönetim becerilerini geliştirmek Şu anda, gelişmiş ülkelerde ve ayrıca Peru'da, birçok kuruluş ve kamu hizmeti kurumunun normal olarak stratejik planlar geliştirme eğiliminde olduğunu görmek kolaydır, bu plan yavaş yavaş arzu edilen geleceği belirlemenin olağan yolu haline gelir. harekete geçin, ilerlemeyi izleyin ve değişen koşullara göre harekete geçin.Yavaş yavaş, istenen geleceği belirlemenin, harekete geçmenin, ilerlemeyi izlemenin ve değişen koşullara göre harekete geçmenin olağan yolu haline gelir.Yavaş yavaş, istenen geleceği belirlemenin, harekete geçmenin, ilerlemeyi izlemenin ve değişen koşullara göre harekete geçmenin olağan yolu haline gelir.
Toso için (2014), Kurumsal stratejik planlar (PEI), çok yıllı sektör stratejik planlarına (PESEM) benzer stratejik planlardır, bunlardan farklıdırlar çünkü her bir bütçe beyanı düzeyinde kurumsal bir kapsama sahiptirler. PEI'nin toplamı, PESEM'de tasarlanan stratejik hedefleri daha ayrıntılı olarak yansıtacak ve bütçe cetvelinin ait olduğu sektör tarafından belirlenen hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunma şekline yanıt verecektir. PEI'nin hazırlanmasına Planlama ve Bütçe Ofisi veya Programlamadan sorumlu kişi veya onun yerini alan ve bütçe şartnamesini oluşturan yürütme birimlerini içeren kişi başkanlık eder. PEI'nin hazırlanması için, Şartnamenin Yürütme Birimleri ile yaptıkları iş nedeniyle,Kurumun performansında temel aktörler olup, çağrılanların tümü söz konusu toplantılara katılmakla yükümlüdür. PEI'lerin ve çok yıllı kamu yatırım programlarının (PMIP) hazırlanması, kurumsal Misyonlarına göre, bunları oluşturan Bütçe Şartnamelerinin ve Yürütme Birimlerinin atıf ve sorumluluklarına uygun olarak hedeflerin ve kılavuzların tanımlanmasını, Belirli bir Sektörün üye kuruluşu olarak yapılması önerilmektedir. Bu aşamada, Bütçe Şartnameleri ve Yürütme Birimleri, amaçlarını ve eylemlerini fiziksel ve parasal olarak ve bunları başarmak için benimseyecekleri strateji ve eylem planlarını nicelleştirir. Her bir Şartnamenin belirlediği hedefler ve eylemlerin her biri arasında bir öncelik sırası oluşturmak gerekir.
PEI, tanımı gereği, sayısal hedefler ve eylemlerin önceliklendirilmiş bir ilişkisi (en yüksekten en düşüğe) olacaktır. PEI formülasyon aşaması, PEI kayıt sürecini kolaylaştırmak için hazırlanan formatlar kullanılarak Kamu Sektörü Çok Yıllı Programlama Genel Müdürlüğü (DGPMSP) ile yakın koordinasyon içinde yürütülecektir. Her Kurumsal Temsilci ve Şartname sahibi, bu direktifte belirtilen şartlar dahilinde PEI'nin formüle edilmesinden sorumludur. PEI'ler, stratejik düşünme sürecinin bir sonucudur ve Kurumlara kısa, orta ve uzun vadede büyük etkisi olabilecek sorunları ve riskleri belirlemek gibi bir dizi hedef ve avantaj sağlar. Aynı şekilde,Bütçe Şartnamelerini oluşturan Yürütme Birimlerinin katılımını teşvik ederek, yeni geliştirme stratejilerinin araştırılmasına ve sistematik olarak tespit edilmesine yardımcı olurlar. Kurumsal Stratejik Planlar aşağıdaki yapıya sahip olacaktır: 1. Teşhis; 2. Orta ve Uzun Vadeli Perspektifler.
Ulusal Stratejik Planlama Sistemi Yasası ve Ulusal Stratejik Planlama Merkezi'ne (CEPLAN) göre; Ulusal Stratejik Planlama Sistemi ve Ulusal Stratejik Planlama Merkezi (CEPLAN), entegre kalkınmanın stratejik hedefine ulaşmak için gerekli eylemlerin bir rehberi ve düzenleyicisi olarak, hükümet ve kamu yönetimi için teknik bir araç olarak uyumlu planlamayı yürütmek ve geliştirmek için oluşturulmuştur. ülkeden. Peru Siyasi Anayasası ve hukuk çerçevesinde kendisini oluşturan organların amacını, niteliğini, kapsamını, ilişkilerini, organizasyonunu ve işlevlerini düzenler. Bu yönetmeliğin amaçları doğrultusunda, Ulusal Stratejik Planlama Sistemi, hükümetin teknik bir aracı olarak uyumlu planlamayı yürütmek ve geliştirmek amacıyla yapılandırılmış ve işlevsel olarak bütünleşmiş birimler olarak anlaşılacaktır.ülkenin bütünsel kalkınmasını sağlamak için gerekli eylemlerin rehberi ve düzenleyicisi. Ulusal Stratejik Planlama Merkezi tarafından oluşturulan standartlar, yöntemler ve prosedürlerle yönetilir.
Ulusal Stratejik Planlama Ulusal Sisteminin merkezi olmayan hedefler hedefi, kamu sektörünün çeşitli kurumlarının katılımını yönetir ve organize eder, böylece özel sektörle birlikte formüle edilir ve izleme planları ve hedefleri ulusal, bölgesel ve yerel.
Temelde ademi merkeziyetçi bir perspektif içinde Ulusal Stratejik Planlama Sisteminin hedefleri: a) Gelecek nesillerin ihtiyaçları karşılama kapasitesinden ödün verilmemesi için, ülkenin sürdürülebilir ve ademi merkeziyetçi kalkınmasının stratejik hedeflerinin yanı sıra harcama, kamu ve özel yatırım ve uluslararası işbirliği önceliklerini önermek geçerli. b) Gelecek için ortak bir ulusal vizyon tanımlayın. c) Üç yönetim kademesinin stratejik kalkınma planlarını ve kurumsal gelişim planlarını açıkça ifade etmek ve tutarlı bir şekilde entegre etmek. d) Stratejik planlama için gerekli yönelimleri, yöntemleri, araçları ve eğitimi sağlamak.e) Belirlenen hedeflere ulaşılmasına katkı sağlayacak şekilde hükümet yönetiminin modernizasyonunu sağlamak için sonuçlara dayalı stratejik yönetimin takip ve değerlendirmesini yapmak ve bunların gerçekleştirilmesinin ilerleyişi hakkında ülkeyi bilgilendirmek. f) Stratejinin oluşturulması ve programın yürütülmesi için kamu ve özel sektör arasında işbirliğini ve anlaşmayı teşvik edin. g) İleriye dönük stratejik planları hazırlayın ve periyodik değerlendirmelerini yapın. Ulusal Stratejik Planlama Sistemi şunları içerir: a) Özerkliklerini koruyan, stratejik planlamada sorumluluk ve yetki sahibi Yürütme Gücü, Bölgesel Yönetimler ve Yerel Yönetim organları.b) Düzenleyici Organların ve Ulusal Hükümete, Bölgesel veya Yerel Yönetimlere ait Devlet şirketlerinin planlama organları; ve özerkliklerini koruyan EsSalud'un. Özel sektör stratejik planlama sürecine Ulusal Anlaşma Forumu, Ulusal Stratejik Planlama Merkezi (CEPLAN) Yönlendirme Konseyi, Sektörel Danışma Konseyleri, Bölgesel Koordinasyon Konseyleri ile İl ve İlçe Yerel Koordinasyon Kurulları aracılığıyla katılır, ilgili seviyelerde. Siyasi partiler ve hareketler, Ulusal Anlaşma Forumu ve Ulusal Stratejik Planlama Merkezi (CEPLAN) Yönetim Kurulu aracılığıyla stratejik planlama sürecine katılırlar. Yasama Gücünün stratejik planlama süreçleri,Yargı Gücü, Anayasal Özerk Kuruluşlar ve Seçim Sistemi organları, anayasal özerkliklerini koruyarak ulusal kalkınmanın stratejik hedefleriyle uyum içindedir. Bu amaçla, Ulusal Stratejik Planlama Merkezi (CEPLAN), stratejik planlama süreçlerini sağlamakta, koordine etmekte ve desteklemektedir. Ulusal Stratejik Planlama Sisteminin üyesi olan organlar şunlardır: a) Ulusal Stratejik Planlama Merkezi (CEPLAN); b) Kanunun 4. maddesinin a) ve b) fıkralarında belirtilen ajanslar Ulusal Stratejik Planlama Merkezi, Ulusal Stratejik Planlama Sisteminin yönetim organıdır.Sistemin organları, yetkileri dahilindeki konularda Ulusal Stratejik Planlama Merkezi ile teknik ve işlevsel bir ilişki sürdürür ve yayınladığı hedeflere, kılavuzlara ve direktiflere uymakla yükümlüdür. Teknik-işlevsel ilişki, Ulusal Stratejik Planlama Sisteminin organları ile Ulusal Stratejik Planlama Merkezi arasında hiyerarşik veya idari bir ilişkiye yol açmaz.
Ulusal Stratejik Planlama Merkezi aşağıdaki işlevlere sahiptir: Genel İşlevler: a) Üniter ve ademi merkeziyetçi bir çerçevede, ülkenin geleceğine ilişkin ortak ve uyumlu bir vizyon oluşturma sürecine liderlik etmek; b) Sistemi oluşturan diğer hükümet kademeleriyle koordinasyon ve mutabakat sağlayan Stratejik Ulusal Kalkınma Planını formüle etmek; c) Ulusal, bölgesel, il ve ilçe stratejik planlarının oluşturulması, yönetilmesi, izlenmesi ve değerlendirilmesinde Cumhurbaşkanı, Bakanlar Kurulu Başkanı, Bölgesel Hükümet Başkanları ve Belediye Başkanlarına yardım ve tavsiyelerde bulunur. sırasıyla ilçe. d) Stratejik planlama sürecini uyumlu bir şekilde yürütmek ve uyumlu çok sektörlü, sektörel, bölgesel ve belediye stratejik planlarının formülasyonu için direktifler yayınlamak,ulusal kalkınmanın stratejik hedeflerine yanıt vermelerini sağlamak; ayrıca ilgili yöntem ve araçların kullanımı konusunda geliştirme, yayma ve eğitim verme; e) Ülkenin demokratik yönetimine katkıda bulunmak amacıyla sürdürülebilir, uyumlu, eşitlikçi ve dengeli bir kalkınma için ekonomik, mali, sosyal, mekansal, çevresel ve kurumsal politikaların tutarlılığını sağlayacak araçlar geliştirmek; f) Ekonomi ve Maliye Bakanlığının sorumluluğu altında çok yıllı makroekonomik çerçevenin detaylandırılmasına katılmak; g) Hükümetin tüm seviyelerinde kamu politikalarının, ileriye dönük stratejik planlamanın ve sonuçlara dayalı stratejik izleme ve değerlendirmenin formülasyonu için insan kaynaklarının eğitimi ve eğitimini, duruma göre, teşvik etmek ve yönlendirmek;h) Ülkenin kalkınma politikasının hedeflerini, politika kılavuzlarını, önceliklerini ve stratejik önlemlerini içeren Ulusal Kalkınma Stratejik Planını Bakanlar Kurulu'nun onayına sunar; ve i) Özel ve kamusal faaliyetler arasında sinerji oluşumunu teşvik etmek.
Belirli işlevler: Araştırmada: j) Stratejik çalışmaları yönlendirmek ve geliştirmek, uluslararası eğilimleri, riskleri, olasılıkları, fırsatları belirlemek ve ülkenin kalkınmasını koordine etmek için stratejik seçenekler önermek ve aynı zamanda ülkenin uluslararası ekonomik entegrasyon politikalarının formülasyonuna katılmak; ve, k) İleriye dönük çalışmalar temelinde gelecekteki stratejik senaryoları belirlemek ve ülke ve çevresinin gerçekliğinin kapsamlı bir analizini yapmak, ulusal sorunların daha iyi teşhisine, bilgisine ve anlaşılmasına, araştırma kapasitelerinin toplanmasına ve ulusal akademik ve araştırma merkezlerinden teklif. Koordinasyon halinde: l) Önerilen Stratejik Ulusal Kalkınma Planını Devletin çeşitli yetkileri, hükümet seviyeleri ile teşvik etmek ve üzerinde anlaşmak,sivil toplum, siyasi partiler ve hareketler; m) Özel sektör girişimlerini yönlendirmek ve stratejik gelişme çizgileri ile tutarlı bir şekilde devlet desteği için gereksinimlerini açıklamak; n) Çok sektörlü, sektörel ve bölgesel planların formülasyonunu koordine edin; ñ) Ulusal Anlaşmaya teknik çalışmalar sağlamak ve sektörel, bölgesel ve yerel düzeyde uyumlu planlama mekanizmalarının ve katılımcı bütçelemenin geliştirilmesini teşvik etmek; o) Çok sektörlü politikaların detaylandırılmasını ve Ulusal Kalkınma için Stratejik Plan ile uyumlaştırılmasını desteklemek; ve, p) Ulusal kalkınmayla ilgili ulusal güvenlik hedeflerini Milli Güvenlik Kurulu ile koordine etmek. İzleme ve Değerlendirmede:q) Planlar, hedefler, önlemler, programlar ve öncelikli kalkınma projeleri ile ilgili olarak Ulusal Stratejik Planlama Sisteminin bir parçası olan Devletin stratejik yönetiminin İzleme ve Değerlendirme Alt Sistemini Yürütme Gücü sektörleriyle koordineli olarak yürütmek, merkezi olmayan yönetim kademeleri, özel sektör, siyasi partiler ve bölgesel hareketler ve ilgili Komisyon aracılığıyla Cumhurbaşkanı, Bakanlar Konseyi ve Cumhuriyet Kongresini ilerleme ve uyum konusunda bilgilendirmek; r) Ekonomik, sosyal, çevresel ve kurumsal durum hakkında ilgili Komisyon vasıtasıyla Cumhurbaşkanına, Bakanlar Kuruluna ve Cumhuriyet Kongresine periyodik olarak bilgi ve rapor vermek;s) Hedeflerin, tedbirlerin, programların ve stratejik kalkınma projelerinin yerine getirilmesinde ilerlemeyi kamuoyuna açıklayan Bakanlar Kurulu Başkanı için Kalkınma Yönetimi hakkında Altı Aylık Raporun hazırlanması; ve t) Kanunun verdiği diğerleri. Ulusal Stratejik Planlama Merkezi (CEPLAN) bir Kamu Kuruluşudur
Merkezi olmayan, Cumhurbaşkanına bağlı olan Bakanlar Kurulu Başkanlığına bağlıdır. Yönetim Kurulu, Ulusal Stratejik Planlama Merkezi'nin (CEPLAN) en yüksek karar alma organıdır. Yeterli ahlaki ödeme gücüne, olağanüstü ve tanınmış profesyonel yörüngeye ve stratejik planlamada akredite deneyime sahip personelden oluşur. Şunlardan oluşur: a) CEPLAN'a başkanlık eden Başkanı; b) Bakanlar Kurulu Başkanının bir temsilcisi; c) Ekonomi ve Maliye Bakanının bir temsilcisi; d) Ulusal Yerinden Yönetim Konseyi Başkanı - CND veya temsilcisi; e) Bölgesel Hükümetlerin iki teknik temsilcisi; f) İl Belediyelerinin bir teknik temsilcisi; g) İlçe Belediyelerinin bir teknik temsilcisi;h) Meslek Birliklerinin teknik temsilcisi; i) Üretim ve iş sektörlerinden bir teknik temsilci; j) Ulusal Anlaşmanın Teknik Sekreterinin bir temsilcisi; k) Son genel seçimlerde geçerli oyların en az yüzde beşinden (% 5) fazla olması koşuluyla, her siyasi partinin usulüne uygun olarak akredite edilmiş mesleki kapasiteye sahip bir teknik temsilcisi.
Kurumsal Stratejik Planların Oluşturulmasına İlişkin Direktif 20022006'ya göre. Bu direktif, kamu idaresinin 26 kurumsal sektörünü oluşturan bütçe şartnamelerinin her biri için genel çalışma kılavuzlarını belirler. Bu yönetmeliğin amaçları şunlardır: i) Kurumsal Stratejik Planların (PEI), birbirleriyle ve Çok Yıllı Sektör Stratejik Planları (PESEM) ile uygun bir şekilde eklemlenmesini sağlamak için metodolojik bir rehber olmak. ii) PESEM'de belirlenen Sektörel Stratejik Hedefleri, PEI'de belirlenen Kurumsal Stratejik Hedeflerle uyumlu hale getirin. iii) Kurumsal Stratejik Hedeflerin PEI'sinde doğru tanımlama yapılmasını sağlamak,Kalıcı ve Geçici Eylemlerinin ve bunların uygulanması için ihtiyaç duydukları kaynakların önceliklendirilmesi yoluyla yeterli uyuma izin verir. Amaç, PESEM'den türetilen 2002-2006 PEI'lerinin hazırlanması için gerekli olan metodolojik kılavuzları, operasyonel kılavuzları ve fonksiyonel sorumlulukları oluşturmak ve her bir bütçe beyannamesinin Sektörün Çok Yıllı Programlanması Genel Müdürlüğü'ne gönderilmesidir. Çok Yıllı Makroekonomik Çerçeve ve İhtiyat ve Şeffaflık Yasası ile tutarlı bir şekilde gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi için Ekonomi ve Maliye Bakanlığı Kamu (DGPMSP). Bu norm, 27209 sayılı Devlet Bütçe Yönetimi Kanunu'nun 55. maddesine göre,Bütçe Şartnamelerinin Kurumsal Bütçeleri, bunlara orta ve uzun vadeli bir bakış açısıyla karşılık gelen Sektörel Stratejik Programlama ile ifade edilir. Aynı şekilde 27293 sayılı Ulusal Kamu Yatırım Sistemi Kanunu'nun 10. maddesinde belirlenenlere göre, Çok Yıllı Kamu Yatırım Programları (PMIP) PESEM'e uygun olarak geliştirilmektedir.
Toso'nun Analizi (2014); Çok Yıllı Stratejik Programlama, temel işlevleri yerine getirmek için kaynakların yürütülmesine rehberlik eden bir araçtır. Bir kuruluşun, hem dış çevre hem de iç gerçekliği tarafından üretilen zorlukları ve fırsatları gözlemleme, öngörüleme ve bunlara uyum sağlama becerisine dayanır ve işlevlerinin en iyi performansını garanti eder. Önceden belirlenmiş hedefleri referans alarak, hedefleri belirleme, kaynakları ilişkilendirme, söz konusu hedeflerin yerine getirilmesine izin veren eylem planlarını tanımlama, ilerlemeyi izleme ve bu kararların sonuçlarını ve sonuçlarını inceleme becerisini içeren bir süreçtir. Çok yıllı Stratejik Programlama, kamu sektörü kuruluşlarının kritik problemleriyle yüzleşmenin ve çözmenin bir yoludur,ve PESEM, PMIP ve PEI'nin formülasyonuna ve uygulamasına yansıtılır, hedefler açısından formüle edilirler, ölçülebilir, doğrulanabilir, maliyetler ve beklenen sonuçlar açısından ölçülebilir ve Ulusal Stratejik Plana entegre edilmiştir. tahmin edilen makroekonomik senaryoda oluşturulan kaynakların küresel mevcudiyeti. Kamu Sektörünün her bir kurumu, yetki alanı dahilinde, Çok Yıllı Stratejik Programlamasını operasyonel planlar ve bunlara karşılık gelen yıllık kurumsal bütçeler aracılığıyla uygular. PEI'ler, PESEM'e benzer Stratejik Planlardır, bunlardan farklıdırlar çünkü her Bütçe Beyanı düzeyinde kurumsal bir kapsama sahiptirler.PEI'nin toplamı, PESEM'de tasarlanan stratejik hedefleri daha ayrıntılı olarak yansıtacak ve bütçe cetvelinin ait olduğu sektör tarafından belirlenen hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunma şekline yanıt verecektir. PEI'nin hazırlanması, Planlama ve Bütçe Ofisi veya Programlamadan sorumlu kişi veya onun yerini alan ve bütçe sayfasını oluşturan Yürütme Birimlerini içeren kişi tarafından yönetilir. PEI'nin hazırlanması için, Şartnamenin iş toplantılarının, yürüttüğü çalışmalar nedeniyle Kurum performansında temel aktörler olan Yürütme Birimleri ile birlikte yapılması ve çağrılanların tamamı söz konusu toplantılara katılmakla yükümlüdür. PEI ve PMIP'sinin detaylandırılması, hedeflerin ve yönergelerin tanımlarını içerir,Kurumsal Misyonuna göre, belirli bir Sektörün parçası olan bir Kurum olarak gerçekleştirmeyi önerdiği Vizyona ulaşmak için, Bütçe Belgesi ve onu oluşturan Yürütme Birimlerinin görev ve sorumlulukları doğrultusunda. Bu aşamada Bütçe Özellikleri ve bunların
Yürütme Birimleri, hedeflerini ve eylemlerini fiziksel ve parasal olarak ve bunlara ulaşmak için benimseyecekleri strateji ve eylem planlarını nicelendirir. Her bir Şartnamenin belirlediği hedefler ve eylemlerin her biri arasında bir öncelik sırası oluşturmak gerekir. PEI, tanımı gereği, sayısal hedefler ve eylemlerin önceliklendirilmiş bir ilişkisi (en yüksekten en düşüğe) olacaktır.
PEI formülasyon aşaması, PEI kayıt sürecini kolaylaştırmak için hazırlanan formatlar kullanılarak DGPMSP ile yakın koordinasyon içinde yürütülecektir. Her Kurumsal Temsilci ve Şartname sahibi, bu direktifte belirtilen şartlar dahilinde PEI'nin formüle edilmesinden sorumludur. Çok Yıllı Kamu Yatırım Programlaması, her Bütçe Belgesinin, politika ve öncelikler çerçevesinde değerlendirilecek veya yürütülecek, yatırım öncesi ve yatırım aşamasında olan Kamu Yatırım Projeleri setini belirlediği bir süreçtir. PESEM'de ifade edilen ve ait olduğu Sektör tarafından kurulmuştur. Programlama ve Yatırım Ofisleri (OPI) veya onların yerini alanlar,PMIP'leri PEI'lerin ayrılmaz bir parçası olarak hazırlamak Kamu Yatırım Projesinin, faydaları diğer projelerden bağımsız olan mal üretme veya hizmet sağlama kapasitesini genişletmek, geliştirmek ve modernize etmek için kamu kaynaklarının uygulanmasını ima eden, zamanla sınırlı herhangi bir müdahale olduğu unutulmamalıdır; ve Programlama ve Yatırımlar Dairesi veya onun yerini alan kişi, Çok Yıllı Yatırım Programını hazırlama ve Ulusal Kamu Yatırım Sistemine uyumu sağlama sorumluluğuna sahiptir. PEI'nin formülasyonunda dikkate alınan PMIP, ayrıca aşağıdakileri içermelidir: i) Yatırım projelerinin uygulama süresine bakılmaksızın, PEI'nin yapıldığı dönemi kapsamalıdır.ii) Sadece yürütme veya yatırım öncesi aşamada olan yatırım projelerini değil, aynı zamanda profil seviyesindeki yatırım projelerini de gerekli kaynakların bir tahmini ile değerlendirmelidir. PEI'ler, stratejik düşünme sürecinin bir sonucudur ve Kurumlara kısa, orta ve uzun vadede büyük etkisi olabilecek sorunları ve riskleri belirlemek gibi bir dizi hedef ve avantaj sağlar. Aynı şekilde, Bütçe Spesifikasyonlarını oluşturan Yürütme Birimlerinin katılımını teşvik ederek, yeni geliştirme stratejilerinin araştırılmasına ve sistematik olarak tespit edilmesine yardımcı olurlar. Kurumsal Stratejik Planlar aşağıdaki yapıya sahip olacaktır: 1. Teşhis; 2. Orta ve Uzun Vadeli Perspektifler; 3. Çok yıllı programlama.
Çok Yıllı Stratejik Plan, bir Bütçe Beyannamesinin orta ve uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için izlemesi gereken yönü, rasyonellik, şeffaflık ve harcama verimliliği çerçevesinde belirler ve ilgili tüm Kurumları ve aktörleri içermelidir.
PEI, PEI'nin tasarımı, yürütülmesi ve uygulanmasından müştereken sorumlu olan Beyan Sahibi veya yetkilendirdiği kişi tarafından yönetilir. Stratejik Analiz: Vizyon, Misyon, Teşhis, politika kılavuzları ve Stratejik Hedeflerin belirlenmesinden oluşur.
Stratejik Uygulama: Stratejik Hedefleri başlangıç noktası olarak alır ve politikaları, organizasyonel tasarımı ve izleme ve değerlendirme sistemini anlamak için ilerler. Bunlar, kısa, orta ve uzun vadede geliştirilecek geçici veya kalıcı eylemlerin gelişimine rehberlik etmeyi sağlayan kılavuzlardır. Bunlar, önceden oluşturulmuş genel politika yönergelerini takip ederek, hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilmesi önerilen özel önlemlerdir. Öncelikler: Bunlar, kurumsal kriterler ve önceliklerle tutarlı olması gereken ilk etapta ele alınması gereken hedeflerdir.
STRATEJİK PLANLAMAYA İLİŞKİN KAVRAMLAR
KURUMSAL TANI:
Villajuana için (2014)Kurumsal teşhis, temelde, kurumsal vizyon ve misyonun uygulanması lehinde ve aleyhinde rol oynayan koşulların kamu kuruluşunun öngördüğü bağlamı analiz etmek için bir araçtır. Böylece misyon ve vizyon öncesinde teşhis konulabilir ve o andan sonra geçerliliği kontrol edilebilir.
Kurumsal vizyonun uygulanabilirliğinin analizini kolaylaştırdığı için en önemli stratejik kategorilerin formülasyonundan sonra teşhisin yapılması da geçerlidir - hatta tavsiye edilir -. Bu doğrultuda, formüle edilen amaca ulaşmanın fizibilitesini, belirlenmiş kalite standartları ile ve belirlenen süre içinde sormanız tavsiye edilir. Metodolojik amaçlar için, kurumsal teşhisi iki anda özetlemenin büyük önem taşıdığı artık kabul edilmektedir: 1. Makro bağlamsal analiz veya dış analiz; ve 2. Mikro bağlamsal analiz veya kurumsal analizin kendisi. Her iki analiz türü de, kuruluşun her bir perspektifte stratejiler oluşturmak ve stratejik çerçeveye uyum sağlamak için açık ihtiyaçları belirlemek için net ve spesifik bir genel bakışa sahip olmasını sağlayacaktır.
Bağlamsal veya Harici Makro Analiz,Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Yasal ve Çevresel olarak kullandığı değişkenlere dayalı PEST-LM analizi olarak bilinir. Kurumun yetki alanlarının özelliklerine bağlı olarak, genellikle tüm analizleri yapmak veya bazı kategorileri hariç tutmak gerekir. Örneğin, daha düzenleyici bir karaktere sahip bir kuruluş, muhtemelen çevresel değişkeni hariç tutacaktır (bu onun yetkisi olmadığı sürece), oysa Belediye Hükümeti gibi bir bölgesel birim, zorunlu olarak tüm kategorilerin analizini gerektirecektir. Dış analiz, kurumun çevreyi etkilediği veya etkilediği noktaları ve aynı zamanda daha büyük bir çevreyi nasıl etkileyebileceğini daha açık bir şekilde kabul ettiği bir senaryo olarak kurumsal stratejinin yapılandırılmasında özellikle önemlidir. o ortamı derecelendirin.Analizin temeli, herhangi bir sistem gibi, varlığı içeren ortamlar ile eylem çizgilerini yapılandıran etkileşimler arasında ilişkiler olduğu göz önünde bulundurularak, genellikle varlığın genel çevresine yöneliktir. Genel çevre hedefleme açısından geniştir ve tasarlanacak stratejiler için orta ve uzun vadeli çıkarımlara sahiptir. Bu çıkarımların genellikle kuruluşun doğrudan etkisinin ötesine geçtiği anlaşılır - örneğin, merkezi hükümetin ve mevzuatın yerel ekonomik kalkınma üzerindeki rolü. Genel çevre, kurumsal teşhiste genel çevrenin ana yönlerine odaklanmaya izin veren alt kategorilere veya bölümlere ayrılmıştır. Kategoriler birbirini dışlamaz - kategoriler arasındaki çizgiler değişkendir - bu nedenle,Kilit faktörler, aktörler ve sorunlar aynı anda birçok unsuru kapsayabilir. Kuruluşlar, genel olarak, bir boşlukta faaliyet göstermezler ve başarılı ve etkili stratejik yönetimin anahtarı, sonuçta bu tür kararların sonuçta etki yaratacağı bağlama olumlu bir şekilde karşılık gelen eylemleri mümkün kılan kararlar almaktır. Somut.
Genel anlamda, siyasi bağlam, siyasi kurumlar, ideoloji, belirli siyasi aktörler vb. Olarak anlaşılır. Ekonomik bağlam, temel makro ve mikroekonomik değişkenler, ülkenin ekonomik durumu, bölge, belediye, enflasyon oranı vb. İle ilgilidir. Sosyal bağlam, sosyal davranış, katılım ihtiyacı, sosyal hareketlerin görülme sıklığı, kültürel kalıplar vb. İle ilgili değişkenleri ifade ederken. Yasal bağlam, tüzel kişiyle ilgili yasal yetki anlamına gelir. Son olarak, çevre bağlamı koruma, ekolojik çevrenin kalitesi ve ayrıca çevre düzenlemesi ile ilgilidir. Değişkenler, tanımlanan limitlere göre genişletilebilir.
Kurumsal Analiz veya Teşhis: Dış analiz genel ortamı analiz ederken, kurumsal tanı operasyonel ve iç çevreye odaklanır. Fırsatlar ve tehditler açısından halihazırda kaydedilen ilerlemelere rağmen, işletim ortamı, küresel bağlamda, ülke bağlamında olan ilerlemeleri dikkate alır. Operasyonel bağlam ayrıca fırsatlar ve tehditler yaratır. Aradaki fark, kuruluşa en yakın çevrede olmasıdır: aynı seviyedeki diğer varlıklar, kuruluşun içinde hareket ettiği aynı çerçevedeki kurumsal olmayan aktörler vb. İşletme bağlamında, işletmenin bir miktar etki kapasitesi, elbette genel ortama göre daha fazladır. İç çevre, güçlü yönleri ve fırsatları belirler ve çoğunlukla kurum tarafından kontrol edilebilir. Tanım olarak,kale, işletme ve genel ortamdaki fırsatları yakalamaya veya kuruluşu bu ortamlardaki tehditlere karşı korumaya izin veren bir kaledir. Zayıflık, işletmenin belirtilen ortamlarda fırsatları yakalamasını engelleyen ve aynı zamanda kuruluşu tehditlere karşı korumayan bir zayıflıktır. Kurumsal teşhis, bir kuruluşun çevresinin, üyelerinin sahip olduğu ve mümkünse doğrulanabilir bilgi kaynaklarına gidilerek doğrulanması gereken algılara dayalı eleştirel bir okumasıdır. Kurumsal teşhis, varlığın yönetimi ve sonuçlarıyla ilgili temel konumunu tespit etmekle ilgilenir, bu an, "sosyal aktörün (planlamanın öznesi ve / veya nesnesi) bir ortamda algılama ihtiyacı ile karakterize edilir. küresel veya panoramik, neler oluyor,kendi kendine referans perspektifinden. Aynı zamanda, karşılaşılan sorunun arkasında kimin ya da kimin olduğunu anlama anıdır, çünkü kendi müdahaleleri de dahil olmak üzere gerçekliğe müdahaleleri, durumun oraya nasıl gittiğini kısmen açıklar. "
Kurumsal tanı sistemik değişkenleri kullandığında, sistemik bir tanıya dönüştürülür.
Uygulamada, Kurumsal Teşhisin oluşturulması aşağıdaki adımlara uygun olmalıdır:
İşletim ortamını analiz edin ve fırsatları ve tehditleri belirleyin. Tüm kamu kurumlarının faaliyet gösterdikleri iki tür ortam vardır ve ayrıca önemli ölçüde etkilenirler.
Genel olarak adlandırılan ilk ortam, istisnasız tüm varlıkları içerir. Burada meydana gelen olaylar varlığın kontrolü dışındadır. Dünyada meydana gelen sosyokültürel, politik, ekonomik ve teknolojik değişimler buna örnektir. Tüm kamu ve özel kuruluşlar aynı genel ortama sahiptir.
İkinci ortam Kurumun faaliyetlerini geliştirdiği operasyonel olarak adlandırılır. Varlığı doğrudan etkiler ve bu ortamdaki olaylar, kurumun kendisinin gerçek çalışma olanaklarından çok daha büyük olmaya devam etse de, bazı olayları üzerinde kontrol uygulamak için büyük bir fırsata sahiptir ve bundan sonra, genel ortamda bazı olaylar. Her kamu veya özel kuruluş farklı bir operasyonel ortamdan etkilenir. Bazı unsurlar, olaylar ve kuvvetler genel çevre ile paylaşılsa da, her iki ortam da hiçbir zaman aynı olmayacaktır. Genel ve operasyonel çevrenin unsurlarının (kuvvetler, olaylar ve / veya aktörler) kombinasyonu, kurumun mevcut ve gelecekteki faaliyetlerini yapılandırarak ilgili bir dış ortam oluşturur.Bu ortam pek çok aktör / paydaş / ortaktan oluşur: mevcut ve potansiyel kullanıcılar, stratejik müttefikler ve muhalifler.
Bu durumda, doğrudan ve dolaylı etki ortamında ortaya çıkan ana fırsatlar (O) ve tehditler (A) belirlenmelidir. O ve O'ların çoğu ekonomik, sosyal, teknolojik ve kurumsal alanlar açısından algılanan eğilimlere atıfta bulunur. Teşhisin yönetilebilir olması için en fazla 10 unsurdan oluşan bir alanın oluşturulması beklenen beyin fırtınası tekniğinin kullanılması tavsiye edilir.
Bu analizi kolaylaştırmak için, önce teşhisin yapıldığı atölyede bir dizi veri toplanmalı ve paylaşılmalıdır.
KURUMSAL BAKIŞ AÇILARI:
Villajuana için (2014)kurumsal perspektifler, kurumların akredite olmak ve rekabet gücü elde etmek için başarmaya çalıştıkları arzulardır. Bu bağlamda, aşağıdakiler gibi birkaç tane oluşturulmuştur:
Vizyon: Vizyon, Bütçe Beyanı'na karşılık gelen tema çerçevesinde gelecekte neler olması gerektiğinin bir temsilidir. Genel olarak vizyon, hem hedef nüfus içinde başarmak istediğimiz değişiklikleri hem de kurumun hedef imajını içerir. Tanımı için aşağıdaki soruları cevaplamanız önerilir:
- i) Ulusal refaha nasıl katkıda bulunur; ii) Kullanıcılarımız veya yararlanıcılarımız için gelecekte arzu edilen durum nedir, iii) Gelecekte ne olmak istediğimiz ve, iv) Bu geleceğe nasıl ulaşılabilir.
Misyon: Misyon, Bütçe Beyannamesinin varlığının nedenini açıkça belirtmeye eşdeğerdir, ne olduğunu yansıtmalı, bir yönetim varlığı olarak yerine getirdiği genel ve özel işleve doğrudan atıfta bulunmalıdır. Misyon beyanı aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır: i) Biz kimiz, ii) Ne arıyoruz, iii) Neden yapıyoruz ve iv) Kimin için çalışıyoruz.
Genel Stratejik Hedefler: Hedefler, bir kuruluşun stratejisi çerçevesinde önerilen misyonu gerçekleştirmek için ulaşmak istediği temel amaç veya hedeflerdir. Genel Stratejik Hedef, genel anlamda, esas olarak mevcut fonksiyonel sınıflandırma dahilinde bir Programla ilişkilendirilen bir amaç oluşturur. Genel Stratejik Hedefler, tanımı gereği, Sektör Vizyonunun gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak uzun vadeli hedeflerdir. Bu nedenle, bu hedefler, içinde faaliyet gösterdiğimiz iç ve dış gerçeklikten değiştirmek istediğimiz şeye cevap vermeli ve nitel terimlerle ifade edilmeli ve objektif olarak doğrulanabilir Sonuç Göstergeleri ile ölçülebilmelidir.
Spesifik Stratejik Hedefler: Bunlar, genel bir hedefin bölündüğü belirli terimlerdeki amaçlardır, bunlar esas olarak mevcut fonksiyonel sınıflandırma içindeki bir Alt programla ilişkilendirilir ve bir dizi kalıcı ve geçici eylemi içerir. Spesifik Stratejik Hedefler, tanımı gereği, Genel Stratejik Hedefe ulaşılmasına katkıda bulunacak ve nitel terimlerle ifade edilmesi ve objektif olarak doğrulanabilir Sonuç Göstergeleri aracılığıyla ölçülebilmesi gereken orta vadeli hedeflerdir.
Kalıcı veya Geçici Eylemler: Bunlar, belirli Stratejik Hedeflere ulaşmak için kaynak tahsisinin temel birimlerini oluşturan, planın stratejik uygulamasının odaklandığı temel kategorilerdir.
Kalıcı Eylemler: Mevcut hizmetlerin işletilmesi ve bakımı konusunda hemfikir olanlardır. İşletmenin işlevlerine göre yürüttüğü mal ve hizmetlerin üretimini temsil ederler. Zaman içinde kalıcı ve süreklidirler. Ürün Göstergeleri ve gerekli kaynaklar aracılığıyla niteliksel veya niceliksel olarak ölçülebilen hedeflere yanıt verirler.
Geçici eylemler: Mal ve hizmet üretiminin yaratılmasını, genişlemesini ve / veya modernizasyonunu temsil ederler. Ürün Göstergeleri ve gerekli kaynaklar aracılığıyla niteliksel veya niceliksel olarak ölçülebilen hedeflere yanıt verirler. Zaman açısından sınırlıdırlar ve tamamlandıktan sonra bütünleşirler veya kalıcı bir eyleme yol açarlar. Formüle edilecek planların niteliği göz önüne alındığında, sırasıyla fonksiyonel programatik faaliyet kategorisi veya proje ile ilişkili olan sadece ana kalıcı ve geçici eylemlerin girilmesi gerektiği ve ikincisi durumunda bunun bir proje oluşturduğu unutulmamalıdır. kamu yatırımlarının (PIP) veya bunun olmaması durumunda, bir dizi küçük PIP'yi konsolide eden bir holdingin,Ulusal Kamu Yatırım Sistemi Genel Yönergesinde belirlenen proje döngüsünü mutlaka takip etmesi gerekir. Geri kalan geçici ve kalıcı eylemler, adı verilen genel bir kategoride değerlendirilecektir.Göstergeleri belirlemek için gerekli olmayan tahmini kaynak miktarının yalnızca tahsis edileceği diğerleri.
Performans ölçüm göstergeleri: Belirli bir hedefe ne ölçüde ulaşıldığını detaylandıran niteliksel ve niceliksel parametrelerdir. Hedeflere ulaşma ile ilişkili ana değişkenleri ölçmek için araçlar olduklarından, neyin başarılması amaçlandığının ve bunun aracılığıyla kendi başarı kriterlerini oluşturup ölçtüğünün nicel bir ifadesini oluştururlar ve performansının izlenmesi için temel sağlarlar. Genel olarak, Politika Yönergeleri - Genel Hedefler - Özel Hedefler - Kalıcı ve Geçici Eylemler, Etki, Sonuç ve Ürün göstergeleri tarafından temsil edilen stratejik bir zinciri ölçmek için, birlikte kuruluşun performansının gelişimini ölçmeye izin veren göstergeler kullanılır.
Etki Göstergeleri: Politika Kılavuzları ile ilişkilendirilirler ve orta ve uzun vadede başarılması beklenen değişiklikleri ölçer. Belirli bir vizyon üzerindeki eylemlerin sonuçlarının ve kazanımlarının bir sonucu olarak üretilen etkileri (doğrudan veya dolaylı) gösterir.
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ:
Terry Analizi (2012)Metropolitan Lima'nın hizmet şirketlerinin idaresi, elde edilen sonuçlarla meydan okuyor. Nötr veya olumsuz sonuçlarla, yönetim başarısız olur. Öte yandan olumlu ve yüksek sonuçlarla idare çabaları, kaynakların verimliliğini belirlemiş ve kendisine verilen görevi tamamlamıştır. Bu şekilde, şirketlerin yönetimi değişen, zorlu, agresif bir rekabet ortamı tarafından geliştirilen güçler tarafından tehdit edilir. Bu güçler arasındaki önemli faktörler, muazzam miktarda bilginin üretilmesi, neredeyse inanılmaz teknolojinin gelişmesi, yönetimin faaliyet gösterdiği genel çevrede büyük değişiklikler ve değişen insani değerlerin tufanıdır. İşletme yönetiminin dört aşaması şunlardır:planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol. Sürecin aşamaları aşağıda detaylandırılmıştır:
- Planlama, netleştirmek genişletmek ve hedefleri ve alınacak eylem dersleri belirleme Lima yardımcı programlar için geçerlidir; tahmin için; işin yapılması gereken koşulları ve varsayımları belirlemek; hedeflere ulaşmak için alanları seçmek ve göstermek; bir başarı planı oluşturmak; başarı politikaları, prosedürleri, standartları ve yöntemleri oluşturmak; gelecekteki olası sorunları tahmin etmek; kontrol sonuçları ışığında planları değiştirin; organizasyonMetropolitan Lima'nın hizmet şirketlerinde işi grup içinde dağıtmak, gerekli ilişkileri ve yetkiyi kurmak ve tanımak için uygulanır; işi operasyonel görevlere ayırmak; grup operasyonel görevlerini operasyonel pozisyonlarda düzenlemek; ilgili ve yönetilebilir birimler arasında operasyonel pozisyonlar toplamak; işin gerekliliklerini tanımlar; insan elemanını seçin ve uygun bir konuma yerleştirin; kurumsal yönetimin her üyesine gereken yetkileri vermek; personele tesisler ve diğer kaynakları sağlamak; organizasyonu kontrol sonuçları ışığında gözden geçirmek; yürütmeMetropolitan Lima'nın hizmet şirketlerinde, karar veya yönetimsel eylemle ilgili tüm kişilerin pratik, aktif ve dinamik katılımıyla gerçekleştirilir; başkalarına ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamak ve meydan okumak; astları çalışma kurallarına uymaya yönlendirir; tam potansiyelleri gerçekleştirmek için astların geliştirilmesi; işi yönetmenin ve gerçekleştirmenin yeni veya daha iyi yollarını keşfetmek için yaratıcılığı vurgulayın; adaletle övgü ve baskı; tanıma ve ödeme ile iyi yapılan ödüllendirme çalışmaları; denetimin sonuçları ışığında uygulamasını gözden; controMetropolitan Lima'nın hizmet şirketlerinden, sonuçları genel olarak planlarla karşılaştırmak için uygulanır; sonuçları kurumsal planlama ve yürütme normlarına göre değerlendirmek; operasyonları ölçmek için etkili araçlar tasarlamak; ölçüm araçlarının bilinmesini sağlamak; ayrıntılı verileri karşılaştırmaları ve varyasyonları gösteren bir biçimde aktarın; gerekirse düzeltici eylemler önermek; yorumlardan sorumlu üyeleri bilgilendirin; kontrol sonuçları ışığında planı ayarlayın.
İşletme yönetimi uygulamasında, sürecin bu aşamaları iç içe ve birbiriyle ilişkilidir; bir fonksiyonun yürütülmesi bir sonraki fonksiyon başlamadan tamamen durmaz. Sekans, belirli bir amaca veya belirli bir projeye göre uyarlanmalıdır. Tipik olarak bir yönetici veya komuta veya direktör birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.
Bir idari sürecin alaka düzeyi, yerleşik başarıların kapsamının artırılma biçiminde kendi önem çerçevesine sahiptir, bunun için, tümünün birlikte çalıştığı bir dizi yöntem sunulmalıdır - buna süreç denir. İdari süreç daha sonra yürütülecek idari sürecin öncüllerini temsil eden iki aşamaya veya aşamaya uyar; Bu, duruma göre, her bir organın yerine getirdiği hiyerarşik bir zincir veya öncelikler, işlevler, işlemler ve birbirleriyle tamamen uyumlu ve istenen şeyin belirli bir yönünü veya belirli bir yönünü taşımak için koordineli faaliyetler şeklinde ayrıştırılır. İkinci Aşama: Tüm organların kronolojik sıraya göre yerine getirilmesinden başka bir şey değildir, ancak sırayla otomatik olarak,idari açıdan bir eylem planı olacak ve ilk aşamanın netleşmiş amacını temsil edecek bir şey üretmek, böylece bir idari süreci yerine getirmek.
Temel olarak Metropolitan Lima'nın tüm mikro, küçük ve orta ölçekli şirketlerinin bir parçası olan idari süreç, Düzen ve Büyüme için yapılması gereken farklı görevlerden oluşuyor, aynı zamanda işin farklı İhtisas Alanlarında sektörlere ayrılmasını ve her birinin başarılmasını sağlıyor. bunlardan biri özerk varlıklar olarak işlev görmez, aksine tam olarak idarenin kendisi tarafından önerilen bir İdari Hedefin gerçekleştirilmesini sağlamak için Ortak Eylemler yürütülür. Her alandan sorumlu kişinin tam olarak firmanın Sektör Yöneticisi olması, sadece söz konusu alanın eylemlerini koordine eden değil, aynı zamanda çalışanların yürüttüğü farklı faaliyetleri denetleyen bir kontrol mekanizması görevi de gören,ve kurumlarda yürütülen farklı Kolektif Görevleri teşvik etmek.
STRATEJİK HEDEFLERLE YÖNETİM:
Romero için (2013)Hedeflere Göre Yönetim (APO), neyin başarılması gerektiğine, yani kurumların ulaşmak istediği sonuçlara, amaçlara, hedeflere ve hatta sonuçta var olan kurumsal misyona dayandırılmaya dayalı bir yönetim yaklaşımıdır elde etmek istediğiniz ana sonuç. Kuruluşlarda, yeni girenlerin, kayıtlı olanların, eğitimini bitirenlerin, lise mezunlarının, mezunların, mezunların ve hatta işgücü piyasasına girmiş olanların hedeflerine dayanacaktır. Sonuçlara göre yönetim, kurumlardaki yönetimlerinin sonuçları konusunda yetkililerin daha fazla hesap verebilirliği yoluyla politikaların etkililiğini ve etkisini iyileştirmeyi amaçlamaktadır.
Hedeflere göre yönetim, kaynakların, yönetim sistemlerinin ve sorumlulukların yapısının, önceden tanımlanmış ve önceden bilinen ve belirli bir süre içinde gerçekleştirilmesi mümkün olan bir dizi kesin stratejik sonuca esnek bir şekilde uyarlanmasıyla karakterize edilir. Bu yönetim biçiminin uygulanması yoluyla, hükümetin stratejik hedefleri ile her bir birimin planları arasında tutarlılık ve tutarlılık sağlamak için varlıklara bir dizi metodoloji ve teknik sağlama eğilimindedir.
Geleneksel yönetim temelde mevcut kaynaklara, işlevlere ve standartlara uyum sağlamaya çalışırken, sonuç temelli yönetim, gerekli ürün ve kaynakların belirlenmesine dayalı olarak önceden taahhüt edilen sonuçlara ulaşmak için geliştirilecek stratejik eylemleri vurgular.
Stratejik idare aşağıdaki hedeflere sahiptir: i) Bütçe kaynaklarının tahsisi için, sonuçlara etkili bir şekilde ulaşılmasına dayalı olarak kademeli olarak kriterler oluşturmak; ii) Yatırım yapılan kaynaklar ile elde edilen sonuçlar arasındaki yazışmayı şeffaf hale getirin ve iyileştirin; iii) Kamusal alanda, şirketlerin iş kapasiteleri ve asli üretimleri açısından durumları hakkında bir bilgi sistemi kurmak. Hedeflere göre yönetim, şirketlere şunları önerir: i) eylemlerini, yapılarını, kaynaklarını ve iç sorumluluklarını önceden belirlenmiş kısa, orta ve uzun vadeli sonuçlara doğru açıkça yönlendirir. Kalıcı bir stratejik planlama süreci ile sonuçlarını tanımladıklarını,onları konsolide işletim planlarında desteklemek ve bunları ihtiyaç ve taleplerle uyumlu hale getirmek; ii) kaynaklarını yönetmede yüksek düzeyde bir verimlilikle çalışır; iii) taahhüt edilen sonuçlara ve bunlara ulaşmak için gerekli ürünlere dayanarak bütçede tahsis edilecek kaynakları hesaplar.
Chiavenato için (2012)Hedeflere göre yönetim (APO), neoklasik teorinin pragmatik ve demokratik ruhu ile özdeşleşmiş bir yönetim modeli oluşturur. Görünüşü, APO'nun yaratıcısı olarak kabul edilen Peter F. Drucker ile 1954'ten kalma. Sonuçlara göre yönetim, hızla büyüyen alanların ve organizasyonların performansı üzerinde bir değerlendirme ve kontrol yöntemi olarak ortaya çıktı. Ademi merkeziyetçilik ve sonuçlara göre yönetim fikirleri ortaya çıkmaya başladı. APO, sonuçlara ulaşmak için kuruluşun öncelikle hangi işte çalıştığını ve nereye gitmeyi planladığını tanımlaması gerektiği ilkesine dayanan planlama ve idari kontrol yoluyla çabaları yönetme tekniğidir. APO, bir organizasyonun müdürü ve astı yöneticilerinin ortak hedefleri belirlediği bir süreçtir,Her birinin sorumluluk alanlarını beklenen sonuçlar açısından tanımlar ve bu hedefleri şirketin işleyişi için kılavuz olarak kullanırlar. Yönetici, şirketin hedeflerine göre performans açısından kendisinden ne beklendiğini bilmeli ve anlamalıdır ve amiri, ona göre onu değerlendirerek kendisinden ne kadar katkı talep edebileceğini ve bekleyebileceğini bilmelidir. Gerçekte, APR, şirketin kâr ve büyüme hedeflerine ulaşma ihtiyacını yöneticinin kendi gelişimine katkıda bulunma ihtiyacı ile bütünleştiren dinamik bir sistemdir. Zorlu ve dengeli bir iş yönetimi tarzıdır.performans açısından, şirketin hedeflerine göre beklenir ve amiri, onu buna göre değerlendirerek kendisinden ne gibi katkı talep edebileceğini ve bekleyebileceğini bilmelidir. Gerçekte, APR, şirketin kâr ve büyüme hedeflerine ulaşma ihtiyacını yöneticinin kendi gelişimine katkıda bulunma ihtiyacı ile bütünleştiren dinamik bir sistemdir. Zorlu ve dengeli bir iş yönetimi tarzıdır.performans açısından, şirketin hedeflerine göre beklenir ve amiri, onu buna göre değerlendirerek kendisinden ne gibi katkı talep edebileceğini ve bekleyebileceğini bilmelidir. Gerçekte, APR, şirketin kâr ve büyüme hedeflerine ulaşma ihtiyacını yöneticinin kendi gelişimine katkıda bulunma ihtiyacı ile bütünleştiren dinamik bir sistemdir. Zorlu ve dengeli bir iş yönetimi tarzıdır.Zorlu ve dengeli bir iş yönetimi tarzıdır.Zorlu ve dengeli bir iş yönetimi tarzıdır.
APO aşağıdaki ana özelliklere sahiptir: 1. Yönetici ve üstü arasında ortak hedef belirleme: Çoğu APO sistemi ortak hedef belirlemeyi kullanır; hem yönetici hem de üstü, hedef belirleme ve belirleme sürecine katılır. İcra katılımı, basitçe duyulabilecekleri toplantılar sırasında hazır bulunmaktan, planın geliştirilmesinde göreli özerklikle işin yeniden yapılandırılması teklifini başlatma olasılığına kadar değişebilir. 2. Her departman veya pozisyon için hedeflerin belirlenmesi: Temel olarak APO, yönetim seviyelerine göre hedeflerin oluşturulmasına dayanır. Yüksek düzeyde hedefler, hedefler, hedefler, amaçlar veya amaçlar olarak adlandırılabilir; Ancak,Temel fikir aynıdır: belirli bir pozisyondaki bir yöneticinin elde etmesi gereken sonuçları tanımlamak. 3. Departmanların hedeflerinin karşılıklı ilişkisi: Çeşitli birimlerin veya yöneticilerin hedeflerini ilişkilendirmenin her zaman bir yolu vardır, ancak tüm hedefler aynı temel ilkelere dayanmaz. 4. Ölçme ve kontrol vurgusu ile taktik planların ve operasyonel planların hazırlanması: Her departmanın belirlediği hedeflere dayanarak, yönetici ve amiri, bunları en iyi şekilde gerçekleştirmek için uygun taktik planları geliştirir. Böylelikle, bu tür planlar her departmanın hedeflerine ulaşmanın araçları haline gelir. Tüm planlarda APO, kantifikasyon, ölçüm ve kontrolü vurgular.Elde edilen sonuçların ölçülmesi ve planlanan sonuçlarla karşılaştırılması gerekir. 5. Planların kalıcı olarak değerlendirilmesi, gözden geçirilmesi ve geri dönüşümü.
Pratik olarak tüm APO sistemleri, halihazırda ulaşılan hedefler ve ulaşılması gerekenler aracılığıyla yapılan ilerlemenin bir tür değerlendirmesine ve düzenli olarak gözden geçirilmesine sahiptir, böylece bazı tahminlerin dikkate alınmasına ve sonraki dönem için yeni hedeflerin belirlenmesine izin verir.. 6. Yönetimin aktif katılımı: Çoğu APO sistemi, astlardan ziyade üstleri içerir. Üst düzey, hedefler belirler, satar, ölçer ve ilerlemeyi değerlendirir. Sıklıkla kullanılan bu süreç, hedeflere göre bir yönetimden çok, hedefler tarafından yapılan bir kontroldür. 7. Erken aşamalarda personelden sürekli destek.
ŞARTLARIN TANIMI
Egzersiz yapmak. Amaçlanan hedefe ulaşmak için atılması gereken görevler veya adımlar kümesi. Her aktivite belirli bir ürünü içermelidir. Bir projenin geliştirilmesinin gerçekleştiği eylemlerin her birine aktivite de denir.
Stratejik alanlar veya sektörler. Önerilen genel hedeflere ulaşmak için önemli kabul edilenlerdir. Bir plan veya program dahilinde stratejik alan veya sektörlerin hangileri olduğunun belirlenmesi faktörlere bağlıdır.
Kıyaslama. Bir eğitim kurumu söz konusu olduğunda, sonuçların veya ürünlerin, hizmetlerin ve uygulamaların, ortadaki en güçlü veya tanınmış kurumlarınkilere karşı sürekli olarak değerlendirilmesi sürecidir. Birinin halihazırda yapmakta olduğu bir şeyi yeniden icat etmenin bir anlamı olmadığı fikrine dayanan bir program olarak da düşünülebilir.
Bağlam. Bir kurumun veya kuruluşun, programlarının veya hizmetlerinin işleyişini çevreleyen ve etkileyebilecek koşullar, faktörler veya eylemler bütünüdür.
Koordinasyon. Ortak bir hedefe ulaşmak isteyen farklı bireyler, departmanlar ve / veya kuruluşların planlı işbirliği.
Değerlendirme kriterleri. Bir değerlendirme nesnesine uygulanabilir geçerli veya değerli eylem olarak kabul edilen eylemin bir boyutu. Her ölçüt, değerlendirme sistemi tarafından çerçevelenen ve öğeler, göstergeler veya tanımlayıcılar tarafından tanımlanan bir alana uyar. Kriterlerdeki memnuniyet seviyeleri standartlar tarafından belirlenir.
Teşhis. Başarılarını, ihtiyaçlarını ve sorunlarını belirlemek amacıyla, onları oluşturan unsurların toplanması, sınıflandırılması ve analizinden, kurum veya kurum ve çevresinin eleştirel bir analizinden oluşan planlama sürecinin ilk aşaması. Çevre için bunlar genellikle tehditler veya fırsatlar olarak, varlık veya bağımlılık için güçlü veya zayıf yönler olarak yorumlanır.
Verimlilik. Kullanılan girdiler veya kaynaklar ile elde edilen sonuçlar veya ürünler arasındaki ilişkidir.
Etkililik. Etkilerin ve beklenen sonuçların elde edildiği derece ve terimdir.
Çevre. Sistemi etkileyebilecek veya bundan etkilenebilecek gerçeklik kısmı. Çevre olarak da adlandırılır.
Sahne. Sistemin ve çevresinin ilgili değişkenlerinin bir dizi değeriyle karakterize edilen tanımlanmış sahnelerin ardışıklığı.
Değerlendirme standardı. Bir değerlendirme nesnesinin değerini veya kalitesini ölçmek, belirli bir alan, konu veya konudaki uzmanlar tarafından oldukça kabul gören bir ilkedir.
Strateji. Bir kuruluşun veya kurumun, avantajlarını en üst düzeye çıkarmaya ve rekabetçi dezavantajlarını en aza indirmeye çalışarak misyon ve hedeflerine yaklaşma şeklidir.
Örgütsel yapı. Bir kurumun, temel işlevlerini veya eğitim programlarını ve hizmetlerini yerine getirmek için insan kaynaklarını göreceli olarak bağımsız, işlevsel birimler halinde organize etme şeklini ifade eder.
Değerlendirme. Bir ürünün veya bir şeyin sonucunun erdemini, değerini, kalitesini veya faydasını belirleme sürecini ifade eder.
Değerlendirme veya değerlendirme nesnesi. Genel terim, değerlendirilmekte olan şeylere veya nesnelere uygulanır (değerlendirme nesnesi) - örneğin programlar, ürünler, politikalar, personel, performanslar.
Program Değerlendirme. Bir programın hedeflerine göre sonuçlarının doğrulanması ve izlenmesi amacıyla tasarlanan ve kullanılan değerlendirmedir.
Proje değerlendirmesi. Belirli bir görevi, sonucu veya ürünü gerçekleştirmek için gerekli faaliyetlerin tanımlanmış veya sınırlı bir süre içinde yerine getirilmesini değerlendirmek için tasarlanmış ve kullanılan değerlendirme.
Biçimlendirici değerlendirme. Bir değerlendirme nesnesini (diğerlerinin yanı sıra program, proje, müfredat, personel) iyileştirme amacıyla tasarlanan ve kullanılan değerlendirmedir.
Toplam değerlendirme. Bir değerlendirme nesnesinin liyakati veya değeri hakkında sonuçlar ve söz konusu değerlendirme nesnesinin sürdürülmesi, değiştirilmesi veya ortadan kaldırılması konusunda tavsiyelerde bulunmak için tasarlanmış değerlendirmedir.
Değerlendirme ve kontrol. Bir planın veya onu oluşturan programların sonuçlarını doğrulama ve izleme sürecidir, bu da gerçek performansı istenen performansla karşılaştırmaya izin verir. Bu süreç tarafından üretilen bilgiler, düzeltici önlemlerin alınmasına ve sorunların çözülmesine olanak tanır.
Çevreyi keşfetmek. Bir organizasyonu veya kurumu etkileyen çevrenin faktörlerinin veya güçlerinin sorgulanması, izlenmesi ve değerlendirilmesi sürecidir.
Başarının kritik faktörleri. Bunlar, bir kurumun programlarının başarısı için belirleyici faktörler olarak gördüğü ve onlar olmadan beklenen sonuçlara ulaşmada başarı olasılığına sahip olmayacakları unsurlar veya değişkenlerdir. Bu faktörler, bir eğitim kurumundan diğerine değişiklik gösterebilen, rekabet avantajı sağlayan ayırt edici bir kurumsal yeterliliği vurgulamaktadır.
Çevre belirsizliği. Bir organizasyonun veya kurumun dış çevresini etkileyen güçlerin karmaşıklık derecesi artı var olan değişimin derecesidir.
Performans göstergeleri. Göstergeler, bir kurumun kilit stratejik alanlardaki konumunu karşılaştırmasına olanak tanıyan oranlar veya oranlar, yüzdeler veya diğer nicel değerlerdir; kendi veya harici uzmanların kriterlerine göre, geçmiş performans, yerleşik kurumsal hedefleri.
Gereçler. Bir organizasyon veya kurum tarafından misyon hedeflerine ulaşmak için kullanılan bileşenler veya başlangıç koşullarıdır.
Bir stratejinin enstrümantasyonu. Programların, bütçelerin ve prosedürlerin geliştirilmesi yoluyla bir organizasyonun veya kurumun strateji ve politikalarının uygulandığı süreçtir. Bu süreç, kuruluşun genel kültüründe, yapısında ve / veya idare ve yönündeki değişiklikleri içerebilir.
Eylem hattı. Belirli amaç ve hedeflere ulaşmak için alınması gereken temel eylemleri belirterek, göreceli olarak en büyük öneme sahip olan kılavuz veya kılavuz kriter. Zorunlu yönüyle, öncelikli eylem çizgisi, projelerin temel eylemlerini yönlendirir.
Hedef. Bir hedefin nicel ifadesi, belirli bir zamanda bir hedefe ulaşmanın büyüklüğünü veya derecesini belirtir.
Misyon. Bir organizasyonun veya kurumun varlığının amacı veya sebebidir, şu anda ne yaptığını açıklar.
İhtiyaç. Bir organizasyonun veya kurumun mevcut ve istenen sonuçları arasındaki boşluktur. İhtiyaçların teşhisi, mevcut ve istenen sonuçlar arasındaki boşlukların belirlenmesi ve hangilerinin güçlendirileceğine, azaltılacağına veya ortadan kaldırılacağına karar verilen öncelik sırasına göre sıralanması sürecidir.
Amaç. Belirli eylemlerin gerçekleştirilmesiyle elde edilmesi amaçlanan ve aşağıdakileri içeren sonuçlara ilişkin kasıtlı beyan: (a) beklenen sonuçlar, (b) bunu kim (ler) mümkün kılacaktır, (c) söz konusu sonuçların hangi koşullar altında doğrulanacağı ve (d) sonuçlara ulaşıldığını doğrulamak için hangi kriterlerin kullanılacağı.
Görev objesi. Bir kuruluş veya kurumun alıcılarına ne sunmayı taahhüt ettiğine dair küresel kasıtlı beyan.
Paradigma. Bir sistemin sınırları ve içinde çalışmak için kullanılan çalışma kuralları kümesi.
Planlama Geniş anlamda, harekete geçmeden önce yaptığımız bir şeydir; yani, beklenen bir karar verme sürecidir. Eylemler gerçekleştirilmeden önce ne yapılacağına ve nasıl yapılacağına karar verme sürecidir.
Stratejik Planlama. Stratejik planlama, organizasyon ile çevresindeki değişen fırsatlar arasında kalıcı bir uyum geliştirme ve sürdürme süreci olarak tanımlanır. Genel olarak stratejik planlama uzun vadelidir (beş ila on yıl) ve uzun vadeli sonuçlar arayan tüm bir sistemi veya organizasyonu kapsar.
Taktik planlama. Operasyonel planlama olarak da bilinen taktik planlama, örneğin bir yıl gibi belirli kısa vadeli hedeflere ulaşılması gereken araçların ve kaynakların seçimi ile ilgilenir.
Politikalar. Politikalar, yerleşik amaçların gerçekleştirilmesine yönelik eylemlere rehberlik eden genel felsefi, doktrinsel, aksiyolojik ve pratik yönelimler olarak anlaşılır. Başka bir deyişle, politikalar, önerilen amaçlara ulaşmak için eylemleri yürütmenin bir yoludur. Planlama sürecinin amaçlarına, amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için çaba ve eylemlerin uygulanması gereken bir çerçeve oluşturan kılavuzlar ve yönergelerdir. Politikalar, istenen seçenekleri yönlendirir ve tanımlar ve belirlenen önceliklerin sırasını dikkate alarak, bu hedeflere ulaşmak için kaynakların nasıl kullanılacağına rehberlik edebilir.
İş çantası. Bir temsilcinin, eğitimsel veya akademik bir temsilcinin, bu durumda bir programın sorumlusunun veya yöneticisinin performansıyla ilgili sınıflandırılmış bir belge koleksiyonudur. Örneğin, bir planı değerlendirmek için bir portföy, bir planı oluşturan programların her birinin performansına ilişkin sınıflandırılmış bir belge koleksiyonu veya kanıt olabilir.
Bütçe. Kurum veya kuruluş tarafından sunulan ve programlar tarafından dağıtılan parasal kaynaklar kümesidir. Bütçe, her programın ayrıntılı maliyetini listeler.
Öncelik. Bir sorunun çözümüne veya bir ihtiyacın karşılanmasına katılması için daha fazla miktarda kaynak verilmesi veya planlamada belirlenen hedeflerle ilişkisi nedeniyle belirli bir sektöre ve / veya bölgeye daha fazla önem verilmesi gerçeğidir.
prosedürler Standart Çalışma Prosedürleri olarak da bilinen bu prosedürler, belirli bir görevin nasıl gerçekleştirileceğini ayrıntılı olarak açıklayan bir dizi ardışık adım veya teknik oluşturur. Tipik olarak prosedürler, bir programın hedeflerine ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken çeşitli faaliyetleri detaylandırır.
Süreçler Yöntemler, aktiviteler ve programlardır; yani, sonuçları üretmek için “nasıl” girdiler kullanılacaktır.
Ürün:% s. Girdilerin kullanımına ve bunları üretme süreçlerine dayalı olarak kuruluş tarafından üretilen sonuçlar.
Programı. Bir planın hedef (ler) inin gerçekleştirilmesi için gerekli faaliyetlerin veya adımların ifadesidir. Genel olarak, programlar stratejik bir hedefle yönlendirilir ve organizasyonun veya kurumun bir bütün olarak yeniden yapılandırılmasını veya bunların işlevsel birimlerini içerebilir.
Eylem programı. Aşağıdaki aşamalar veya anlar aracılığıyla ifade edilen faaliyetler dizisi: Belirli bir süre içinde ulaşılması gereken amaç ve hedeflerin formüle edilmesi; Belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmak için araçların belirlenmesi.
Aday. Planlama eylemine rehberlik eden hedeflerin, orta ve kısa vadeli hedeflerin tanımlandığı uzun vadeli talep ve arz projeksiyonlarına dayandığı planlama yaklaşımı.
Taslak. İhtiyaçları karşılayabilen veya sorunları çözebilen belirli mal ve hizmetleri üretmek için yürütülen bir dizi somut, birbiriyle ilişkili ve koordineli faaliyetler.
Bütçe projesi. Bir kurum, kuruluş veya ajansın işlevlerinin geliştirilmesi için gerekli olacak gelir ve giderlerin yıllık tahmini veya tahmini.
Hesap verebilirlik. Bir kurum veya kuruluşa görevini yerine getirmesi için tahsis edilen kaynakların kullanımına bağlı olarak alınan kararların gerekçelendirilmesi ve üretilen sonuçların ve sonuçların topluma veya yetkili kitlelere iletilmesinden sorumludur.
Sonuç. Bir projenin yürütülmesi ile elde edilen somut etkidir. İki düzeyde olabilir: etki ve etki. Etkiler terimi, proje ürünlerinin kullanımının sonuçlarını gösterir (hizmetlerin sağlanması, ihtiyaçların karşılanması, problem çözme). İfade etkileri, bir projenin etkilerinin bir sonucu olarak bir durumda üretilen değişiklikleri ifade eder.
İzleme. Programın durumunu düzenli olarak değerlendirme, faaliyetlerin yürütülüp yürütülmediğini, nasıl planlandığını ve beklenen sonuçları verip vermediğini gözlemleyen mekanizma.
Sistemi. Her türden birbiriyle ilişkili iki veya daha fazla unsurdan oluşan bir kümedir; örneğin kavramlar (sayı sistemi gibi), nesneler (bankacılık sistemi, sinir sistemi gibi), insanlar (sosyal sistem gibi).
Sistemi aç. Bertalanffy (1968), fizikçi determinizmini sürdürerek, organizmaları amaçlara yönelik açık sistemler olarak kabul etti. Teorik katkısı, organizma ve çevre arasındaki işlemlerin bir işlevi olarak adaptasyon anlayışında bir ilerleme sağlamıştır. Bununla birlikte, dikkate almadığı şey, insan türü ile geri kalan canlı organizmalar arasında, insanın önerme kapasitesi arasında büyük bir fark olduğuydu. Dolayısıyla, Bertalanffy'nin açık sistemler kavramının açıklayıcı gücü, tıpkı insanlar ve onlar tarafından yaratılan kurum ve kuruluşlarda olduğu gibi, amaca yönelik açık sistemleri de hesaba katmak için yetersizdi.
Sistem kapatıldı. Kapalı sistemler kavramı fizik bilimlerinden türetildi ve denge fikrine dayanıyordu. Bununla birlikte, biyologlar organizmaların davranışını incelemeye başladıklarında, kapalı sistem kavramı bulgularını açıklayamadı. Organizmalar açık sistemler olarak işlev görüyordu, hayatta kalmak için çevreleriyle enerji ve madde alışverişi yapmak zorundaydılar.
Görünüm. Bir kuruluşun veya kurumun gelecek ufukta ne olmak istediğini açıklayan bir ifadedir.
Rahat Bölge. Tehdit olmaksızın kendini güvende hissettiği alanlar; rutin, algısal yaklaşımımızın tanıdık zemini.
REFERANSLAR
- Chiavenato, Idalberto (2012) Genel Yönetim Teorisi. Santa Fe de Bogotá-Kolombiya. Mc. Graw Hill Interamericana SA. Enríquez Caro Ricardo (2013) Modern yönetim teorisi: Kıyaslama. Meksika. Editoryal Continental. Johnson Gerry ve Scholes, Kevan. (2013) Stratejik Yön. Madrid: Prentice May International Ltd. Koontz Harold & Ciryl O'Donnell (2013) Modern Administration. Meksika. Litográfica Ingramex SA Steiner George (2013) Stratejik Planlama. Meksika. Compañía Editorial Continental SA. CV'den. Villajuana, Pedro (2014) Stratejik yönetim. Meksika: Compañía Editorial Continental SA. Robbins Stephen & Coulter Mary (2014) Yönetim. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Terry, George R. (2000) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editorial Continental SA. Toso Kelo (2014).Stratejik Planlama. Misket Limonu. Editora Bussines. LAW No. 28522- Ulusal Stratejik Planlama Sistemi Kanunu ve Ulusal Stratejik Planlama Merkezi (CEPLAN); 001-2006-ED Sayılı Yüksek Kararname ile CONCORDANCIAS'ta yayınlanmıştır (Rekabetçilik ve İnsani Gelişme için Ulusal Bilim, Teknoloji ve İnovasyon Planı 20062021 onaylanmıştır). 399-2001-EF / 10 sayılı Bakanlık Kararı ile onaylanan 2002-2006 Kurumsal Stratejik Planların formülasyonu için Direktif. Bu norm, kamu sektöründe stratejik planlamayı resmi olarak başlatan normdur. Bu Yönerge, 07.28.2001'de Yayınlanan 187-2001-EF Sayılı Yüksek Kararnameye dayalı olarak formüle edilmiştir: 2002-2006 Ulusal Stratejik Planının unsurlarını onaylamaktadır. Toso, Kelo (2014) Stratejik planlama. Misket Limonu. Editora Bussines. Villajuana, Pedro (2014) Stratejik yönetim.Meksika: Compañía Editorial Continental SA. Villajuana, Pedro (2014) Stratejik yönetim. Meksika: Compañía Editorial Continental SA. Terry, George R. (2012) Sonuçlara göre yönetim. Meksika: Compañía Editorial Continental SA. Romero, Antonina (2013) Sonuçlara göre yönetim. Bogota. Editör Norma. Chiavenato, Idalberto (2012) Genel Yönetim Teorisi. Santa Fe de Bogotá-Kolombiya. Mc. Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.
