Verimlilik, yani iş yükü ve süreç iyileştirme ilkesine dayalı planlama şablonları, daha önce verimliliğin doğru bir şekilde ele alındığı ve sürecin mükemmel ya da kusurlu, organizasyona bir şey kattığı garanti edilmemişse kesinlikle kısırdır; Bu nedenle, şablonları planlarken aşağıdaki soruları yanıtlamak gerekir:
- Şirketimdeki çalışanlar zamanlarını neye harcıyorlar? Yaptıkları tüm şeyler yararlı mı yoksa rutin veya yanlış işlev yapılandırmasıyla yapılan ve faydası olmayanlar var mı? İş yükü makul mü - çok yüksek değil çok düşük değil mi? Normal çalışma günü boyunca etkin sürenin% 70 ila% 90'ı arasındaki aralık genellikle kabul edilebilir olarak kabul edilir. Bazı görevleri makineleştirirsem, önemli ölçüde tasarruf sağlayabilir miyim? Şirketimi daha az kaynak gerektiren tamamen farklı bir şekilde organize edebilir miyim? mevcut kaynakların daha esnek kullanımına izin veriyor mu?
Unutulmamalıdır ki, hiçbir durumda şirketin ekonomik durumundan bahsedilmemiştir ve bu unutulmaya dayanmaz: Örneğin şirketin çalışması için on işçiye ihtiyaç duyarsak, geçici süre dışında bunu yapamayız ve bu durum ne olursa olsun parasal; aynı zamanda, taahhütleri veya başka herhangi bir şeyi yerine getirmek için gereğinden fazla işe almak, yürütme kalitesini artırmaz ve organizasyonu daha pahalı hale getirir; Mali durumun işgücünün kompozisyonunu etkileme eğiliminde olmasına rağmen, hazinede bir mola sağlamak için makul olanın ötesinde kesintiler şeklinde olumsuz olduğunda; Durum olumlu olduğunda belli bir disiplinsizliğin oluşması ve personel alımı bir zorunluluktan çok kolaydır,mal sahibinin veya yöneticinin gücünün bir tür tezahürü olmak; Rüzgarlar elverişli ise, bir şirket bu temel kurala aykırı olarak uzun süre faaliyet gösterebilir, ancak herhangi bir soruna karşı çok daha hassas olacağı açıktır.
Muhtemelen, iş idaresi ile ilgili kitaplar bir yanlış kanı yayma eğilimindeydi: İyi yönetilen bir şirket ayakta kalır ve kötü yönetilen bir şirket çöker: Gerçek şu ki, kötü yönetilen bir şirket, eğer çevre uygunsa uzun süre kalabilir. ve tam tersi, en iyi yönetim mucizeler yaratma yeteneğine sahip değildir; Yukarıdakiler, tüm sektörlerin giderek daha rekabetçi hale geldiği göz önüne alındığında, işgücü yönetimi alanında isteğe bağlı hareket etmek için piyasa patlamasına güvenmenin yüksek riskli bir politika olduğu gerçeğini dışlamaz.
Analiz yöntemleri her zaman yukarıda belirtilen temellerden başlar; Öte yandan, organizasyonel tasarıma girmeden insan kaynakları planlaması, pratik bir faydası olmayan akademik bir alıştırmadır; burada gayri resmi organizasyon, büyük bir şirkette çok ayrıntılı prosedürler gerektirebilecek sorunları çözmek için tek başına yeterlidir.
Son olarak, istatistiksel modelleri kullanmayı planlayan personel için yaygındır; istatistikler hiçbir zaman başlangıç verilerinden daha geçerli olamaz; Bu anlamda, çoğu modelde genellikle aşağıdaki varsayımlardan başlarlar:
Organizasyon, planlandığı dönemde temelde şimdi olduğu gibi yapılandırılmış kalacaktır.
Radikal operasyonel değişiklikleri ima eden ve teknolojiye yatırım yerine işgücüne yatırımı ikame eden büyük teknolojik değişiklikler olmayacak.
Pazarın büyük sürprizleri olmayacak
Kendini stratejik planlamaya adamış yazarlar bile, çoğu pazarda meydana gelen kaynama ve bunun İnsan Kaynakları alanında yarattığı belirsizlik göz önüne alındığında matematiksel modellerden vazgeçmeye başlıyor. Genellikle, her ihtimale karşı çevik ve esnek kalmak ve değişen gerçeklikle ilgisi olmayan ayrıntılı matematiksel modellere güvenmemekle ilgili olabilir.
Şimdiye kadar anlatılanlar doğrultusunda planlamanın şu soruları cevapladığını söyleyebiliriz:
Şirket, hangi niteliklere sahip, ne zaman, hangi departmanda ve hangi işi yapan kaç çalışana sahip olacak?
Buna insan kaynaklarının tahsisinin planlanmasına cevap verir.
Şirket, hangi departmanlarda ve hangi faaliyetleri yürütecek? Kaç işçi ve hangi niteliklere sahip olacak?
Buna personel ihtiyaçlarının planlanmasına ve işe alım ve seçimin planlanmasına cevap verir.
Kaç işçi ne amaçla eğitilmelidir?
Eğitim ve terfi planlamasının verdiği yanıt budur.
Bu tür tedbirlerin uygulanmasında hangi masrafların karşılanması bekleniyor?
Aşağıdakiler, insan kaynakları planlamasının temel özellikleridir:
Bu unsurlar İnsan Kaynakları planlamasını karakterize eder.
Stratejik planlamanın referans niteliği, şirketin genel planlamasına ilişkin nihai personel gereksinimlerinin belirlenmesine izin verdiği gerçeğine, dolayısıyla referans niteliğine atıfta bulunur.
Teknik nitelik, organizasyon içinde yaptığı iş organizasyonunun iç analizine ve değerlendirmesine yansıtılır, bir İK planının oluşturulması, organizasyonu, amaçlarını, işlevlerini, görevlerini, işlerini, Üyelerinin mesleki kategorileri ve mesleki nitelikleri. Ama aynı zamanda işyerinde etkinlik ve özgürlüğü, istikrarı ve projeksiyonu ve gerçekleştirilen işlevlerin kalitesini bilmek için işin organizasyonunu tam olarak değerlendirir. Bu eylemler, şirketin kendine özgü özelliklerine uygun İK stratejilerinin geliştirilmesini teşvik eder.
Pazara, teknolojiye, müşterilere, değişime ve yönetime özel atıfta bulunarak gelecekteki ihtiyaçları tespit etmeyi amaçlayan bir tahmin aşaması içerdiğinden, esnek yapısı nedeniyle çevreyle tam olarak yüzleşmemizi sağlar. Değişime yer açtığını söyleyebiliriz.
Bu özellikler stratejik planlamaya dinamik bir karakter verir. Sürekli ve esnek bir süreç olduğu için, bu dinamizmin her iki belirtisi olan eleştirel düşünmeyi ve yeni girişimlerin geliştirilmesini teşvik eder.
Son olarak, stratejik planlamanın zamansal projeksiyonu 3 yıldan sonrasına kadar uzanıyor. Tahmin edilmesi çok zor unsurlar söz konusudur. Bunlar, ortamdaki değişiklikleri tespit eden ve süreçlerde gelecekteki ihtiyaçlara yönelik önlemlerin alınmasını sağlayan genel, gösterge niteliğindeki planlardır.
Şirketin kaynaklarını optimize etmeye, maksimum fayda sağlamaya ve önemli maliyet kalemleri için bir düzenleyici mekanizma olarak hizmet etmeye katkıda bulunun
Uygun boyutlarda bir şablon alın, burada çalışan sayısına (N) bakıyoruz. İyi planlama, önerilen yönetim ve üretim hedeflerini karşılamak için doğru sayıda çalışanın planlandığını varsayar. Personel fazlalığına sahip olmak gereksiz bir ek masraftır ve personel eksikliği organizasyonun gelişimini frenler.
Planın kendisinin hesaba katması gereken yönetimsel, çevresel ve teknolojik dinamiklere uygun olarak farklı görevleri yerine getirmek için gerekli sürekli eğitim faaliyetlerini öngören işgücünün (C) yeterli niteliklerini teşvik edin.
Kişiselleştirilmiş kariyer planlarında gerçekleşen ve planlama hedeflerini karşılarken gerçekleşen kişisel ve mesleki gelişim ve iyileştirme beklentileri oluşturarak personeli motive edin.
Öngörü eksikliğinin neden olduğu belirsizlik en büyük düşmanı olan çalışma ortamını iyileştirmek. Etkili iletişim, personelin planlamayı ve dolayısıyla şirketin nereye gittiğini bildiği anlamına gelir ve bu, çalışanlar için büyük bir teşvik, inisiyatif ve bir ekibe ait olma ruhunu teşvik eder.
