Küba şirketlerinde planlama ve entegrasyon

1. Planlama sürecinin neden ve neden entegrasyonu?

Entegrasyon kelimesinin kökeni Latince entegrasyon kavramıdır. Bütünleştirmenin veya bütünleştirmenin, bir bütün oluşturmanın veya birini veya bir şeyi bir bütünün parçası haline getirmenin eylemi ve etkisi ile ilgilidir. (RAE Sözlüğü)

Kelimenin tam anlamıyla, bütünleştirmenin bir bütünün parçası olmak, eksik parçalara uymak, onları ortak eylemlerle eklemlenmesi anlamına geldiğini öne süren tanımı bulmak mümkündür.

Entegrasyon ayrıca, daha az sıralı sistemlerin daha düzenli sistemlere yol açtığı ve bu da artan karmaşıklık seviyelerine neden olan hayali bir evrim süreci olarak tanımlanmıştır.

Organizasyonel terminolojide entegrasyon, bir organizasyonun verimliliğini ve etkililiğini arayan süreçlerin birleştirilmesi ve optimizasyonu olarak anlaşılır.

Ortaya çıkarılan şeyden, bütünleştirmenin koordineli çabayı içerdiği fikri, grubu oluşturan kişiler arasında ortak planlama, somutluk derecelerini ölçmek için eylemleri görevler olarak değerlendirmek için belirli amaçlara sahip eylemlerin gerekli olduğu türetilmiştir. yani entegre terimi iki temel seviyeyle yakından ilgilidir: eylem değerlendirme.

Klasik ekonomide, iş uzmanlaşması daha fazla üretkenlik elde etmek için bir araç olarak tartışılırdı, ancak modern ortamda verimlilikte verimlilik ve etkililik elde etmenin uzmanlaşmadan uzak en iyi yolunun entegrasyon olduğu gösterilmiştir. süreçlerin, insanların bütünleşmesinde ve bütünsel çözümlerde.

Bütünleştirme terimi, modern ekonomilerin aktif bir parçasıdır ve bir organizasyondaki kalite optimizasyona dayandığından, yönetim sürecine yaklaşımda daha da önemlidir. Başka bir deyişle, her şeyin kaynakları en aza indirecek ve kârı en üst düzeye çıkaracak şekilde çalışmasını sağlayın.

2. Hangi seviyelerde entegre edin? Küba'da entegrasyon ölçekleri.

Yukarıdakilerin hepsinden, planlamayı bir süreç olarak analiz edersek, bu sürecin gerektirdiği verimlilik ve etkinliği elde etmek amacıyla onu oluşturan tüm unsurlar (stratejik planlama, yıllık planlama ve bütçeler) arasında bir entegrasyon olması gerektiği sonucu çıkar. gerçek.

Yapılan araştırmalara göre firmaların verimlilik ve etkililiğini etkileyen faktörlerden birinin, stratejiler konulu öğrencilerinin stratejik seviyenin taktik ve operasyonel ile entegrasyon eksikliği olduğu ortaya çıkmıştır. Dikkatlerini uygulama, yürütme ve kontrol aşamalarına değil formülasyon ve planlama aşamasına odaklamışlardır.

Uzmanlara göre, bu düzeylerin bütünleşmemesinin nedenleri, karar vermede merkezileşmenin fazlalığı, liderlerin operasyonel yönetime olan ilgisinin baskın olması, liderlerin stratejiler, kavramsal entegrasyon eksikliği, uygulama ve kontrolü formülasyon aşamasından işlevsel yönetim döngüsüne entegre etme ihtiyacı, liderlerin yetersiz hazırlanması, uygulamanın etkinliğini etkileyen değişkenlerin tanımlanmaması implantasyon ve implantasyonla ilgili az sayıda alet.

Küba'da, Küba standardı NC PAS 99: 2008, yönetim sistemleri için ortak gereksinimleri, entegrasyon için bir çerçeve olarak, yönetim sürecinin entegrasyonunu sağlamak için ve özellikle planlama sürecine uygulanabilen gereksinimleri belirtir, PHCA döngüsüne (planla-uygula-kontrol et-eylemi) yanıt olarak sipariş edilirler.

Bir yönetim sisteminin temel gereksinimleri aşağıdaki konulara ayrılmıştır:

• Politikaların Tanımı Planlama Uygulama ve operasyonlar Performans değerlendirme İyileştirme Yönetim tarafından gözden geçirilir.

İlk şart, stratejik politika (lar) da gösterilen üst yönetimin taahhüdüdür, yani kuruluşun üst yönetimi tarafından yetkilendirilmiş niyet ve ilkelerin, ayrıca stratejik hedeflerini belirleyen bir beyanıdır. sürekli iyileştirme taahhüdü içerir.

İkinci gereklilik, politikaların nasıl uygulamaya konulacağını planlamaktan başka bir şey olmayan planlamaya karşılık gelir.

Planlamada kuruluş, faaliyetleri, ürünleri ve hizmetleriyle ilgili tüm yönleri belirlemeli, olumsuz sonuçları önlemek veya hafifletmek için etkileri ve riskleri değerlendirmeli, beklenmedik durumları planlamalı, hedeflerini belirlemeli ve bunları ölçülebilir hale getirmelidir.

Organizasyonun üst yönetimi ayrıca, Küba standardı PAS 99: 2008'de yer alan tüm gereksinimlerin oluşturulduğunu, uygulandığını ve sürdürüldüğünü garanti edecek işlevleri, sorumlulukları ve yetkileri olan bir çalışma grubu oluşturmalıdır.

Uygulama ve operasyon gereksinimi, politikaya uyumu, kazanılan taahhütleri ve stratejik hedeflere uyumu, yani yetkin personel, kaynaklar ve altyapı, çeşitli seviyeler arasında kontrol ve iletişim için gerekli dokümantasyonu sağlamak için uygulamaya koyacağımız her şeyi içerir. ve organizasyonun işlevleri, hepsi hedeflere ulaşılmasına dayanmaktadır.

Performans değerlendirme, veri analizi yoluyla, planlananın ne ölçüde gerçekleştirildiğini belirlemek için kuruluşun sonuçlarının izlenebildiği ve ölçülebildiği ilkedir. "Yapmanın" örgütün çıkarları için doğru yönde gittiği bu ilkede doğrulanır.

İyileştirme ilkesi, olası olumsuz durumların sürekli olarak gözden geçirilmesi ve güncellenmesine dayanmaktadır, önemi, uygulamasının zayıf yönlerini iyileştirebilmesi ve kuruluşun güçlü yanlarını güçlendirebilmesidir.

Yönetimin gözden geçirmesinin ilkesi, üst yönetimin planlama sistemini kalıcı olarak uygunluğunu ve etkinliğini sağlamak için aralıklarla gözden geçirmesidir. Politikaların ve hedeflerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini içerir.

Planlama işlevi, politika ve planlama gereksinimlerini içerir, do işlevi uygulama ve operasyon gereksinimleri ile ilgilidir, kontrol işlevi performans değerlendirme gereksinimi ve eylem işlevi yönetimin gözden geçirmesi ve sürekli iyileştirme gereksinimleri ile ifade edilir.

3. Entegrasyon: stratejik plan - yıllık plan - bütçe - dengeli puan kartı.

Stratejik planın, yıllık planın ve bütçelerin entegrasyonunu sağlamak için halihazırda kullanılan diğer bir araç, dengeli sonuç kartı olarak adlandırılan sistemdir (Kaplan ve Norton, 1992). Bu araç, son zamanlarda yöneticiler arasında en büyük ilgiyi uyandıran planlama ve yönetim modellerinden biri haline geldi; Çünkü değer yaratmaya yönelik organizasyonlarda stratejinin yayılmasına, uygulanmasına ve yönetilmesine açık ve pratik bir çözüm sağlayan mükemmel bir yaklaşım veya stratejik yönlendirme modelidir.

Uygulamanın faydaları şu şekilde gösterilmiştir:

1. Stratejiyi uygulama ile ilişkilendirin, kısa, orta ve uzun vadede hedefleri tanımlayın Karar vermeye çevik bir şekilde izin veren bir kontrol aracına sahip olun Stratejiyi organizasyonun tüm seviyelerinde iletin, böylece insanları uyumlu hale getirin stratejiler Stratejinin neden-sonuç ilişkilerine ilişkin net bir vizyona sahip olun.

Entegre komuta kontrolü, stratejik bir harita ve kontrol panelinde yapılandırılmıştır.

Strateji haritası, dengeli puan kartının en önemli kavramsal katkısıdır, çünkü hedefler arasındaki tutarlılığı anlamaya yardımcı olur ve kuruluşun stratejisini basit ve çok grafiksel bir şekilde görselleştirmeye izin verir.

Numarası ve adı her bir kuruluşun özelliklerine ve ihtiyaçlarına göre uyarlanması gereken stratejik bir haritanın (Kaplan ve Norton, 1997) perspektifleriyle ilgili olarak, genel olarak kullanılan dört tanesine dikkat edilmelidir:

Mali perspektif, hissedarların vizyonunu birleştirir ve kuruluşun değer yaratmasını ölçer; diğer bir deyişle hissedarlarımızın beklentilerini karşılamak için ne yapmalıyız. Bir şirketin stratejisinin, onun uygulanmasının ve yürütülmesinin, kabul edilebilir minimum seviyenin iyileştirilmesine (karlılık, hızlı satış büyümesi, nakit yaratma) katkıda bulunup bulunmadığını belirleme iddiası olan bir dizi önlem veya göstergedir. akış vb.). İş stratejisinin türü (büyüme, olgunluk ve tahsilat) ile stratejik hatların (gelirin büyümesi ve çeşitlendirilmesi, üretkenliğin iyileştirilmesi ve maliyetin azaltılması ve varlıkların kullanımı ve risk yönetimi) kombinasyonuna bağlı olarak, kuruluş tarafından kullanılacak finansal göstergelerin türü belirlenir.

Müşteri perspektifi, organizasyonun rekabet edeceği müşteri ve pazar segmentlerini ve seçilen segmentlerdeki performans ölçümlerini belirlemeye izin verir; Kısaca müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılamak için ne yapmamız gerektiğini soruyor. Temel göstergeler, müşteri memnuniyeti ve elde tutma, yeni müşteri edinme, müşteri karlılığı ve seçilen segmentlerdeki pazar payı; Ayrıca, şirketin belirli segmentlerdeki müşterilere kattığı katma değerin bir dizi göstergesini de içermelidir.

İç süreç perspektifi, organizasyonun mükemmel olması gereken kritik iç süreçleri belirlemeye çalışır; Başka bir deyişle, bu ihtiyaçları karşılamak için hangi süreçlerde mükemmel olmalıyız ve bunların önlemleri müşteri memnuniyeti seviyeleri ve şirketin mali hedeflerine ulaşılması üzerinde önemli etkiler yaratır. Bu nedenle, inovasyon süreciyle başlayan (mevcut ve potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını belirleme ve bu ihtiyaçlar için yeni çözümler geliştirme) süreçler boyunca devam eden, karşılık gelen Değer Zincirinin bütünsel tanımının tanımlanması tavsiye edilir. operasyonel (mevcut ürün ve hizmetleri mevcut müşterilere teslim etme) ve satış sonrası hizmetle (satış sonrası hizmetler sunma,müşterilerin elde ettiği değere katkıda bulunan). Bu perspektifte, sürecin zamanı veya süresi, sürecin kalitesi ve sürecin maliyeti ile ilgili bir dizi gösterge not edilmelidir.

Son olarak, öğrenme ve büyüme perspektifi, kuruluşun eğitimini ve büyümesini teşvik etmek için uzun vadeli gelişme ve büyüme elde etmek için şirketin inşa etmesi gereken altyapıyı belirlemekten oluşur; yani, bu mükemmelliği sürdürmek için hangi yönlerin kritik olduğu ortaya çıkıyor. Başarısı temelde üç değişken kategorisine bağlı olacaktır: insan kaynaklarının kapasitesi, bilgi sistemlerinin kapasitesi ve kuruluşun prosedürleri (motivasyon, yetki devri ve hedeflerin tutarlılığı); Bunu yapmak için, insan kaynaklarının sürekli eğitimine yatırım yapmalı, bilgi sistemlerini ve teknolojilerini geliştirmeli ve kuruluşun prosedürlerini ve rutinlerini koordine etmelidirler.

Alberto M. Ballvé'ye (2000) göre kontrol panosu, periyodik olarak izlenmesi şirketinizin veya sektörünüzün durumu hakkında daha fazla bilgi sahibi olmanızı sağlayacak göstergeler kümesidir. Teşhis veya hizalama için bir ölçüm sisteminden çok daha fazlasıdır, çünkü şirketin iş modelini neden sonuç ilişkileriyle yansıtan tüm önemli başarı faktörlerini içermesi ve yalnızca o ana kadar var olan temel stratejik ilişkileri resmileştirmesi gerekir. yöneticilerin başlarında.

Gösterge panosu, stratejik haritanın hedeflerini ve her bir perspektifin sorularını çeviren ve şunları tanımlayan bir araçtır: belirlenmesi gereken hedefler nelerdir, hedeflere ulaşmak için hangi hedefler gereklidir, iyileştirme süreklidir ve her girişimin ihtiyaç duyduğu bütçe nedir.

Alberto M. Ballvé, farklı tipte panoları tanımlar:

1. Operasyonel kontrol panosu: Firmanın bir sektörünün veya sürecinin durumunun en az günlük olarak izlenmesini sağlayan bir panodur Direktif kontrol panosu: Bir bütün olarak firmanın ve farklı kilit alanların sonuçlarının izlenmesini sağlar. bölümlere ayrılabilir. Şirket içi sonuçların göstergelerinin bir bütün olarak ve kısa vadede izlenmesine yöneliktir.Stratejik kontrol panosu: Durumun bilinmesi için gerekli iç ve dış bilgileri sağlar, stratejik ve uzun vadeli konumlandırmaya ilişkin önemli hoş olmayan sürprizleri beraberinde getirir. şirket terimi Kapsamlı kontrol panosu:Bir şirketin yönetim ekibinin, şirketinizin bütünsel durumunu bilmek için gerekli olan şeye erişebilmesi için, önceki üç perspektiften en alakalı bilgileri topluyoruz.

Gösterge panosu, stratejik yönün merkezi olan bütçe ile stratejik ve operasyonel planlar arasındaki bağlantı olabilir.

BSC uygulamak çok zor bir görev olabilir. Bu anlamda López Viñega (1998), tüm yönetim seviyelerinde kullanım olanakları ve hiper medya tedavisi üzerine kapsamlı bir analiz gerçekleştirmektedir. Stratejik iş birimleri içindeki yerel sorumluluk merkezlerine ulaşıncaya kadar “şelale” şeklinde gösterge tabloları (yöneticiler) piramidi aracılığıyla uygulanmalıdır, böylece herkes hedeflere ulaşmak için tutarlı bir şekilde çalışır. Şirketin.

Aynı şekilde, esnek olmalı, yalnızca temel bilgileri içeren, basit, özet ve özetlenmiş bir şekilde, sürekli iyileştirme sürecini takiben, olası kusurların her kullanıcının özel ihtiyaçlarına uyarlanacak şekilde rafine edileceği bir süreç izlenmelidir.

Organizasyondaki herkesi dahil etmek de önemlidir, böylece herkes yeni stratejiyi anlayabilir ve onu "her gün" iş başarısına katkıda bulunacak şekilde uygulayabilir.

İyi bir Stratejik Yönetim Sistemi, Kaplan'ın (2001) aşağıdaki unsurları içermesi gerektiğini açıklar:

• Misyon, vizyon ve değerler: uygulaması, kuruluşun misyonunun, vizyonunun ve değerlerinin tanımlanmasıyla başlar. Strateji tanımlanırsa, aracın unsurlarının geliştirilmesi için başlangıç ​​noktası olacaktır Perspektifler, stratejik haritalar ve hedefler: perspektifler, organizasyonun tüm boyutlarında stratejik hedeflere sahip olmanın önemini bize hatırlatır. Stratejik haritalar, hedefler arasındaki uyumu anlamaya yardımcı oldukları ve kuruluşun stratejisini basit ve çok grafik bir şekilde görselleştirmeye olanak sağladıkları için CMI'nin en önemli kavramsal katkısıdır. Göstergeler ve hedefleri: Hedeflerin yerine getirilmesi Stratejik girişimler: stratejik hedeflere ulaşılmasına izin veren projeler. Uyumluluğu ölçmek için göstergeler de kullanılmalıdır.Kaynaklar: stratejik girişimleri gerçekleştirme araçları. Önceki unsurlar, genellikle kıt olan kaynakların doğru bir şekilde tahsis edilmesini sağlayan unsurlardır. Sorumlu taraflar: her hedef ve girişim, yerine getirilmesini sağlamak zorunda olan sorumlu bir kişiye verilmelidir. Öznel değerlendirme: öznel bir değerlendirme için prosedürler oluşturmak gerekir. ölçüm için kullanılan belirli göstergelerin yerine getirilmesini tamamlayan farklı unsurlarınÖlçüm için kullanılan belirli göstergelerin yerine getirilmesini tamamlayıcı olarak, farklı unsurların öznel bir değerlendirmesi için prosedürlerin oluşturulması gereklidir.Ölçüm için kullanılan belirli göstergelerin yerine getirilmesini tamamlayıcı olarak, farklı unsurların öznel bir değerlendirmesi için prosedürlerin oluşturulması gereklidir.

4. Sonuçlar

Küba'ya entegrasyon: 20 yıllık iş geliştirme.

Küba'da, temelde ülkemizde çoğunluk olan Küba devlet şirketi olan şirketin iyileştirilmesi için geçen yüzyılın 90'lı yıllarından beri çalışmalar yapılıyor; ve daha iyi sonuçlar arayışında, Hedefler ve Yönetim tarafından değerlere göre değerlendirilmesine ve yönetimine izin veren farklı yönetim modelleri, bu on yılın başka bir döneminde ve içinde yaşanan değişiklikler dikkate alınarak daha ısrarla kullanılmaya başlandı. ülke, dil ve terminolojide eşitlik talep eden uluslararası bir pazara girmiştir.

Küba iş sistemi için, devletin iş performansını iyileştirmeye ve dünyadaki başarılı şirketler düzeyinde kontrol ve yönetim tekniklerinin kullanımına odaklanması çok önemlidir. İş geliştirme sisteminin uygulanması ve birçok firmanın uluslararası standart kalite sistemleri ve standartları ile belgelendirilmesi bu yıllarda tatminkar sonuçlar, daha yüksek verimlilik ve organizasyon göstermiştir.

Bu anlamda bir uyanış Küba'ya da yansımıştır. Aşağıdakileri belirten farklı düzenleyici belgelerde beyan edilmiştir:

"Karakteristiklerimize uyarlanmış ve en iyi ve en gelişmiş çağdaş uygulamalara dayanan modern iş yönetimi tekniklerinin kullanımı…" 281 Sayılı Kararname, Bakanlar Kurulu İcra Komitesi. Ağustos 2007.

7 Ağustos 2007 tarihli ve 252 sayılı "Küba iş yönetim ve yönetim sisteminin sürekliliği ve güçlendirilmesi hakkında" Kanun Hükmünde Kararname, Bakanlar Kurulu'na, Yön ve Yönetim.

18 Ağustos 1998 tarihli ve 187 sayılı İş Geliştirme Genel Esaslarına Dair Kanun Hükmünde Kararnamede “İş Geliştirme modeli, örgütlerin gelişimine katkı sağlamıştır. Ekonomideki temel bir bağlantı olarak Küba devlet şirketinin verimlilik, yetki ve uygulanabilirlik seviyelerini sürekli olarak iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Bu süreç, Balanced Scorecard'ı organizasyonel hedeflere ulaşmada önemli bir yol haline getiriyor, çünkü form anlayışında bir değişikliği öngörüyor ve organizasyonumuzu yeni bir aşamaya taşıyabileceğini düşünüyor. "

Bu alternatiflerin herhangi birinde, girişimcinin işi esastır ve bütünleştirici bir anlayışla kısa sürede çok şey yapma ihtiyacı, onları stratejik ve kurumsal bir anlamda varlığın sorunlu durumlarına karşı uyaran araçlar aramaya zorlar. Bir bütün olarak toplumun çıkarlarına cevap veren açık ve merkezi bir ekonomi olduğu akılda tutularak, Kübalı şirketlerin gerektirdiği özelliklerle Dengeli Karneler uygulamasının dikkate alınması gerekir.

kaynakça

1. Ballvé Albero M. Dashboard. Değer yaratmak için bilgileri organize etmek. Şirket metinleri ve davaları. 2. izlenim. Macchi baskıları Ocak 2000.

2. Bakanlar Konseyi Yürütme Komitesi 281 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname Devlet iş idare ve yönetim sisteminin uygulanması ve pekiştirilmesine ilişkin yönetmelikler, 2007.

3. Kaplan, RS ve Norton, DP Dengeli puan kartı. Ediciones Gestión 2000, S.A, 1997.

4. Kaplan, RS ve Norton, DP Dengeli puan kartı nasıl kullanılır (Strateji odaklı organizasyon). Management Editions, 2001.

5. Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Tüm hakları Saklıdır.

6. Ulusal Standardizasyon Bürosu NC PAS: entegrasyon için bir çerçeve olarak yönetim sisteminin ortak gereksinimlerinin 2008 spesifikasyonları. 1. baskı, 2008.