Bu ilk bölümde, konuyla ilgili teorik çerçeveyi ele almak için derin ve kapsamlı bir bibliyografik inceleme yapmayı önerdik.
Şirketlerin stratejik planlaması ve stratejik iş birimleri ile ilgili temel hususlar geliştirilecektir. Ardından, yazarların farklı bakış açıları üzerinden yeni ürünlerin piyasaya sürülme süreciyle ilgili temel kavramsal yönler üzerinde derin bir analiz yapılacaktır; bunun için pazar araştırması ile ilgili temel postülatların analizi gerekli olacaktır..
Bu bölümün amacı, "Fidel Rodríguez Moya" Merkezi Onarım Şirketi'nin iş portföyüne yeni ürünler sunma fırsatını daha sonra değerlendirmek için bize temel teorik unsurları sağlamaktır.
1.1 Şirketlerin Stratejik Planlaması.
1.1.1 Kurumsal Stratejik Planlama.
İş ortamı giderek daha karmaşık, daha dinamik ve daha belirsiz hale geldi, bu da şirketleri daha savunmasız hale getiriyor ve aynı zamanda başarılı bir şekilde gelişmek için daha fazla fırsat sunuyor. Stratejik planlama uygulaması, şirketlerin sürekli değişen bir pazara adapte olmalarına ve bunlara yanıt vermelerine, ayrıca hedefleri, kaynakları ve fırsatları arasında uygun bir uyum geliştirmelerine ve sürdürmelerine olanak tanır.
Stratejik planlama, şirketin hedefleri ve kaynakları ile değişen pazar fırsatları arasında uygun bir uyum sağlama sürecidir. Amacı, şirketin iş ve ürün alanlarını tatmin edici faydalar ve büyüme sağlayacak şekilde modellemek ve yeniden yapılandırmaktan ibarettir; esas olan, şirketin güçlü ve zayıf yönleriyle birleştiğinde mevcut fırsatları ve tehditleri belirlemektir. Gelecekte nereye gitmek istediğinizi belirlemek için vakıf şirketi.
1.1.1.1 Stratejik Planlama Süreci.
Şekil 1. Kurumsal Stratejik Planlama Süreci.
Kaynak: Kotler, Philip. Pazarlama Yönetimi: Analiz, Planlama, Yönetim ve Kontrol. bin dokuz yüz doksan altı.
1.1.1.1.1 Kurumsal Misyon.
Misyon beş unsura dayanmalıdır; geçmişi, her şirketin bir hedef, politika ve ilerleme geçmişi vardır; mevcut liderlerin tercihleri, şirketi yönetenlerin kişisel hedefleri ve vizyonları var. Pazar ortamı kuruluşun misyonunu etkiler, dikkate alınması gereken ana tehditleri ve fırsatları tanımlar. Şirket kaynakları, hangi görevlerin mümkün olduğunu belirler; şirketler misyonlarını rekabet avantajına dayandırmalıdır.
Pazar odaklı bir misyon beyanı geliştirirken, yönetim misyonunu çok dar veya çok geniş yapmaktan kaçınmalıdır. Her genişletme adımı yeni fırsatları gösterir, ancak aynı zamanda şirketi yeteneklerinin ötesinde gerçekçi olmayan maceralara da götürebilir. Misyon sınırlı sayıda hedefe odaklanmalı, motive edici olmalı ve şirketin onurlandırmayı seçtiği politikaları vurgulamalıdır.
1.1.1.1.2 Stratejik İş Birimlerinin Belirlenmesi.
İş, bir mal üretim süreci olarak değil, bir müşteri memnuniyeti süreci olarak görülmelidir (Levitt, 1960 ). Ürünler yok olur ama temel ihtiyaçlar kalır.
Stratejik bir iş birimi (SBU) üç boyut temelinde tanımlanabilir: hizmet verilecek hedef kitle, karşılanması gereken ihtiyaçlar ve bu ihtiyaçları karşılayan teknoloji (Abell, 1980).
Bir SBU, şirketin bir veya daha fazla bölümü, bir bölüm içindeki bir ürün grubu veya bazen tek bir ürün veya marka olabilir. Şirketin geri kalanından ayrı planlanabilen tek bir işletme veya bir dizi ilgili işletme olma özelliklerine sahiptirler. Eşleştirmeye veya aşmaya çalıştığınız kendi rakipleri var. Ayrıca, stratejik planlamadan ve hedeflere ulaşılmasından sorumlu ve kârı etkileyen faktörlerin çoğunu kontrol eden kendi yöneticileri vardır.
1.1.1.1.3 Yatırım Portföyünün Değerlemesi. Stratejilerin Tanımı.
İşletme portföyünün tanımı.
Şirketin misyon beyanı ve hedeflerinin rehberliğinde, yönetim şimdi hangi işletme ve ürün kümesinin, bulunduğu ortamdaki fırsatlara göre firmanın güçlü ve zayıf yönlerine en iyi şekilde uyacağına karar vermelidir. Mevcut iş portföyünü analiz etmeli ve hangi işletmelerin daha fazla veya daha az ilgi ve kaynak alması gerektiğine karar vermeli ve portföye yeni ürünler veya işletmeler eklemek için büyüme stratejileri geliştirmelisiniz. Üst yönetim, yalnızca gösterimlere dayanarak ne yapacağına karar veremez - işletmelerini kâr potansiyeline göre sıralamak için araçlara ihtiyaç vardır. Çeşitli portföy değerleme modelleri geniş kullanım alanı bulmuştur. En iyi bilinen iki tanesi Boston Consulting Group ve General Electric modelidir.
Boston Consulting Group modeli.
Önde gelen bir danışmanlık firması olan Boston Consulting Group, her biri farklı bir SBU tipini temsil eden dört hücreye bölünmüş, büyüme payı matrisi olarak bilinen bir model geliştirdi ve yaygınlaştırdı.
İş birimlerinin temel özellikleri.
- Sorular: Bunlar, hızlı büyüyen pazarlarda ancak nispeten küçük bir katılımla faaliyet gösteren işletmelerdir. Soru işareti terimi, şirketin işe para yatırıp yatırmama konusunda ciddi olarak düşünmesi gerektiği için iyi seçilmiştir Yıldızlar: Soru işi başarılı olursa, bir yıldız olur. Yıldız bir iş, şirketin yüksek büyüme gösteren bir pazarda lider olduğu bir iştir. Yıldız ürünleri genellikle kârlıdır ve şirket için gelecekteki süt inekleri haline gelir Süt İnekleri: Bir inek ürünü genellikle şirket için çok fazla nakit üretir. Pazar büyümesi istikrar kazandığından, bunun büyük bir genişlemeyi finanse etmesi gerekmez. Şirket, faturalarını ödemek ve yıldız, soru ve köpek işlerini desteklemek için boş işletmeler kullanıyor,Nakit talep etme eğilimindedirler Köpekler: Bu işletmeler genellikle düşük kar veya zarar üretir, ancak bazen nakit üretebilirler. Köpek işletmeleri genellikle hak ettiklerinden daha fazla yönetim zamanı tüketir ve istifa veya planlı bir şekilde ortadan kaldırmayı gerektirir.
Şirketin portföy planlama görevi, gelecekte her bir SBU'ya hangi rolün atanacağını belirlemektir. Dört alternatif hedef takip edilebilir: İnşa etmek, UEN'in pazar payını arttırmak, elde etmek için karların azaltılması gerekse bile, bu özellikle yıldız olmak için paylarının artması gereken şüpheli işletmeler için uygundur. Sürdürmek, burada amaç stratejik iş birimlerinin katılım kotasını korumaktır, güçlü konumdaki inekler için uygundur ve iyi bir nakit üretimi sağlamaya devam etmeleri istenir. Hasat, SBU'ların gelirini uzun vadede etkisi ne olursa olsun kısa vadede artırmak istiyorsanız,Bu strateji, geleceği belirsiz olan ve daha fazla nakit üretimi gerektiren zayıf boş işletmeler için uygundur. Elden çıkarma, burada amaç işletmeyi satmak veya tasfiye etmektir, çünkü kaynaklar başka bir stratejik seviyede daha iyi kullanılabilir, genellikle şirketin kârını engelleyen iş köpekleri veya sorular için uygundur.
Zaman geçtikçe, SBU'lar büyümeye katılım matrisindeki konumlarını değiştirir. Böylece stratejik planlamada uzmanlar için bir araç haline gelir; Her işletmeye değer vermeye çalışmak ve onlara en makul hedefleri ve kaynakları atamak için kullanırlar.
General Electric yaklaşımı.
Ek faktörler eklenirse, büyüme payı matrisi, General Electric'in savunduğu durum gibi, çok faktörlü bir matrise dönüştürülebilir. Her işletme iki geniş boyuta göre derecelendirilir: pazar çekiciliği ve rekabetçi konum. Bu iki faktör, bir işletmeye değer verirken iş açısından büyük bir anlam ifade eder. Şirketlerin başarısı, cazip pazarlarda bulunmaları ve karlılık elde etmek için rekabet avantajlarına sahip olmaları ölçüsünde değişiklik gösterir. Her iki koşuldan biri başarısız olursa, işletme faydalı sonuçlar üretmeyecektir.
Güçlü SBU'larda firma yatırım yapmalı ve büyümeli, genel orta çekiciliğe sahip olanlara ve genel çekiciliği düşük olanlara yatırım seviyesini korumalı, şirket bunları hasat etmeyi veya atmayı ciddi olarak düşünmelidir.
1.1.1.1.4 Yeni İş Planlaması.
Şirketin mevcut işleri için planları, satışlarını ve karlarını projelendirmesine izin verecek. Bununla birlikte, genellikle, öngörülen satışlar ve karlar, kurumsal yönetimin ufukta beklediğinden daha düşük olacaktır. Gelecekte arzulanan satışlar ile öngörülen satışlar arasında bir boşluk varsa, yönetimin stratejik planlamadaki bu boşluğu kapatmak için yeni iş geliştirmesi veya satın alması gerekecektir.
Las empresas pueden llenar el gap de tres maneras: la primera consiste en identificar oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado); la tercera, en identificar oportunidades que añaden nuevos negocios que no se relacionen con los actuales de la compañía (crecimiento diversificado).
- Yoğun büyüme: kurumsal yönetim, mevcut işlerinde sonuçları iyileştirmek için fırsatlar olup olmadığını izlemelidir. Ansoff, büyümeye yönelik strateji matrisi adını verdiği yeni büyüme yoğun fırsatları tespit etmek için çok yararlı bir çerçeve önerdi. İlk olarak, yönetim, mevcut pazarlarında ve ürünlerinde daha büyük bir pazar payı elde edip edemeyeceğini düşünmelidir (yönetimin mevcut pazarlarda ürünlerinin payını artırmanın yollarını aradığı pazar penetrasyon stratejisi). Daha sonra mevcut ürünleri için yeni pazarlar bulup bulamayacağını veya geliştirip geliştiremeyeceğini düşünmelidir (pazar geliştirme stratejisi, yönetim aynı zamanda ihtiyaçları ürünleri ile karşılanabilecek yeni pazarlar aramalıdır).Mevcut pazarlarınız için yeni ürünler veya yeni çıkarlar geliştirin (ürün geliştirme stratejisi, yönetim bazı yeni ürün geliştirme olanaklarını değerlendirebilir). Son olarak, yeni pazarlar için yeni ürünler geliştirme fırsatlarının olup olmadığını da kontrol etmelidir (çeşitlendirme stratejisi) Entegre büyüme: yönetim, entegre büyüme olasılıklarını belirlemek için her bir işini gözden geçirmelidir. Çoğu zaman işletmelerdeki satışlar ve karlar, endüstrinin kendi içinde entegre edilmiş geri, ileri ve yatay büyüme yoluyla artırılabilir. Çeşitlendirilmiş büyüme: mevcut işletmelerin dışında iyi fırsatlar bulunabildiğinde tam anlamlıdır. Üç tür çeşitlendirme düşünülebilir.Şirket, ürünler yeni bir tüketici sınıfına (eş merkezli çeşitlendirme stratejisi) yönlendirilse bile, mevcut ürün serileriyle teknolojik ve / veya pazarlama sinerjisine sahip yeni ürünler arayabilir. İkincisi, şirket, mevcut ürün yelpazesiyle ilgili olmayan bir teknoloji (yatay çeşitlendirme stratejisi) aracılığıyla mevcut tüketicilerinin ilgisini çeken yeni ürünleri araştırabilir. Son olarak, şirket, üretim teknolojisi veya mevcut ürünler ve pazarlar ile ilgili olmayan yeni işletmeler arayabilir (bir şirketler grubundaki çeşitlendirme stratejisi)ürünler yeni bir tüketici sınıfına yönlendirilmiş olsa da (eş merkezli çeşitlendirme stratejisi). İkincisi, şirket, mevcut ürün yelpazesiyle ilgili olmayan bir teknoloji (yatay çeşitlendirme stratejisi) aracılığıyla mevcut tüketicilerinin ilgisini çeken yeni ürünleri araştırabilir. Son olarak, şirket, üretim teknolojisi veya mevcut ürünler ve pazarlar ile ilgili olmayan yeni işletmeler arayabilir (bir şirketler grubundaki çeşitlendirme stratejisi)ürünler yeni bir tüketici sınıfına yönlendirilmiş olsa da (eş merkezli çeşitlendirme stratejisi). İkincisi, şirket, mevcut ürün yelpazesiyle ilgili olmayan bir teknoloji (yatay çeşitlendirme stratejisi) aracılığıyla mevcut tüketicilerinin ilgisini çeken yeni ürünleri araştırabilir. Son olarak, şirket, üretim teknolojisi veya mevcut ürünler ve pazarlar ile ilgili olmayan yeni işletmeler arayabilir (bir şirketler grubundaki çeşitlendirme stratejisi)Son olarak, şirket, üretim teknolojisi veya mevcut ürünler ve pazarlar ile ilgili olmayan yeni işletmeler arayabilir (bir şirketler grubundaki çeşitlendirme stratejisi)Son olarak, şirket, üretim teknolojisi veya mevcut ürünler ve pazarlar ile ilgili olmayan yeni işletmeler arayabilir (bir şirketler grubundaki çeşitlendirme stratejisi)
1.1.1.2 Stratejik İş Birimlerinin Stratejik Planlaması.
Şirketi iş alanlarına yönlendirme ihtiyacı, her faaliyet için rekabetçi bir pozisyonun varlığı ile belirlenir. Çok işli şirketlerde, her biri farklı karlılık seçenekleri, fırsatlar ve büyüme sunabilir. Her stratejik iş birimi, aşağıda görülen sekiz aşamadan geçmeyi içeren kendi stratejik planlamasını geliştirir.
Şekil 2. UEN'de Stratejik Planlama Süreci.
Kaynak: Kotler, Philip. Pazarlama Yönetimi: Analiz, Planlama, Yönetim ve Kontrol. bin dokuz yüz doksan altı.
1.1.1.2.1 Stratejik İş Birimlerinin Misyonu.
Şirketin her SBU'su, şirketin genel misyonu çerçevesinde belirlenen özel misyonunu tanımlamalıdır. Misyonun tanımı, şirketin hedef ve politikalarının ötesine geçen stratejik iş biriminin genel hedeflerini ve politikasını göstermelidir.
1.1.1.2.2 Dış Ortamın Analizi.
Şirket, işini etkileyen makro çevrenin (demografik / ekonomik, teknolojik, politik / yasal ve sosyo / kültürel) temel güçleri konusunda güncel olmalıdır. Ayrıca, mikro ortamda (müşteriler, rakipler, dağıtım kanalları, tedarikçiler) pazardan kar etme kabiliyetinizi etkileyen en önemli aktörlerin kim olduğunu da bilmelisiniz.
İş birimi, bu çevresel faktörleri kategorize etmeli ve eğilimleri ve gelişimlerinin önemini değerlendiren bir pazarlama zekası sistemi kurmalıdır. Ardından, her bir eğilim veya gelişme için pazarlamacı, ilgili tehditleri ve fırsatları belirlemelidir.
Şirket için bir pazarlama fırsatı, şirketin rekabet avantajlarından yararlanarak pazarlama eylemleri geliştirebileceği belirli bir pazardır. Fırsatlar, şirket için çekiciliği ve başarı olasılığına göre sıralanabilir. Şirket için bir fırsatın başarı olasılığı, yalnızca güçlü yönlerinin hedef kitleye göre başarıya ulaşma gereklilikleriyle ilişkili olup olmadığına değil, aynı zamanda bu güçlü yönlerin rekabetin konumunu aşıp aşmadığına da bağlıdır.
Çevresel tehdit, uygun pazarlama eylemlerinin yokluğunda şirketin pazardaki konumunu kaybetmesine yol açabilecek, ortamdaki olumsuz bir eğilim veya gelişmeden kaynaklanan bir zorluktur.
Bir UEN'in karşılaştığı tehditleri ve fırsatları bir araya getirerek, bunları dört gruba ayıracağız: ideal, büyük fırsatlar ve küçük tehditler sunan gruptur. Hem fırsatlarınız hem de tehditleriniz olduğunda spekülatif. Olgun, fırsatların düşük ve tehditlerin yüksek olduğu durumlarda küçük ve sorunlu olan fırsatlara ve tehditlere sahip olandır.
1.1.1.2.3 İç Ortamın Analizi.
Bir varsayım, çevredeki çekici fırsatları algılamak ve diğeri bu fırsatlarla ilişkili olarak başarılı olmak için yetkinliklere sahip olmaktır. Her iş alanı kendi güçlü ve zayıf yönlerini çözmelidir. Önemli bir faktörde rekabetten nispeten daha iyi olduğunuzda rekabet avantajı elde edilir.
Şirket, güçlü ve zayıf yönlerini incelerken, tüm zayıf yönlerini düzeltmemeli ve tüm güçlü yönlerinden zevk almamalıdır. Asıl soru, iş alanının güçlü noktalara sahip olduğu fırsatlarla sınırlı olması ya da güçlü noktalar edinmesi veya geliştirmesi gereken en iyi fırsatları da göz önünde bulundurması gerektiğidir.
- Hedef formülasyonu.
Bu sistemin çalışması için, UEN'in farklı hedefleri hiyerarşik, niceliksel, gerçek ve tutarlı olmalıdır.
İş birimi, hedefleri hiyerarşik olarak en önemliden en önemlisine doğru sıralamalıdır. Mümkün olduğunca, hedefler nicel olarak formüle edilmelidir. Yönetim, büyüklük ve zaman bakımından spesifik olan hedefleri tanımlamak için hedef terimini kullanır. Genel hedefleri belirli hedeflere dönüştürmek, planlama, yönetim ve kontrol sürecini kolaylaştırır. Bir işletme, gerçek ve uygulanabilir hedefler seçmelidir. Seviyeler, basit bir arzulu düşünceden değil, fırsatların ve güçlü yönlerin analizinden gelmelidir. Son olarak hedefler tutarlı olmalıdır, aksi takdirde kafa karışıklığı yaratılır.
1.1.1.2.5 Stratejinin Formülasyonu.
Hedefler, işletmeyi nereye yönlendirmek istediğinizi belirtir ve strateji, oraya nasıl gideceğinizi tanımlar. Çeşitli strateji türleri listelenebilir. Porter, bunları stratejik düşünme için iyi bir başlangıç noktası sağlayan üç genel türe ayırdı:
Maliyet liderliği, işletme, en düşük üretim ve dağıtım maliyetlerini elde etmeye çalışır, böylece onları rekabetinden daha aşağıya koyabilir ve yüksek bir pazar payı elde edebilir. Şirket, bir bütün olarak pazar tarafından değerlendirilen bazı önemli avantajlarla ilgili olarak üstün getiri elde etmeye ve belirli bir fayda ile ilgili olarak kendisine rekabet avantajı sağlayacak güçlü yönlere odaklanır. Odaklanın, burada iş tüm pazara hizmet etmek yerine bir veya daha fazla belirli pazar segmentine odaklanır. Şirketin bu segmentlerin ihtiyaçlarını bilmesi gerekiyor ve segment içinde maliyet veya bir şekilde farklılaşmada lider olmayı hedefliyor.
1.1.1.2.6 Program Formülasyonu.
İş alanı hedeflerine ulaşmak için stratejiler geliştirdikten sonra, bunları gerçekleştirmek için programlarını tanımlamalıdır. İşletme teknolojik liderliğe ulaşmaya karar verdiyse, araştırma ve geliştirme departmanlarını güçlendiren programları uygulamalı, işi etkileyebilecek en ileri teknolojiler hakkında bilgi toplamalı, gelişmiş ürünler geliştirmeli, satış gücünü eğitmelidir. bu ürünlerin ne olduğunu anlamak ve müşterileri eğitmek, teknoloji liderleri olarak konumlarını iletmek için reklam programları oluşturmak vb.
- Program yönetimi.
Şirketin net bir strateji geliştirmiş olması ve iyi düşünülmüş programlar olması yeterli olmayabilir çünkü programları yönetmekte başarısız olabilir. Strateji, büyük şirketlerin yedi temel unsurundan sadece biridir.
McKinsey 7'nin yapısının ilk üç unsuru: stratejisi, organizasyonu ve sistemi, başarının “donanımı” olarak kabul edilir. Diğer dördü: stil, personel, beceriler ve şirket kültürü "yazılım" dır.
1.1.1.2.8 Sonuçların Geri Bildirimi ve Kontrolü.
Kararlar alınırken, şirketin çevrede meydana gelen sonuçları ve gelişmeleri kontrol etmesi gerekir. Şirket, aslında, planlanan dönem boyunca ortamın değişeceğine ve hedeflerine ulaşmak için planlama sürecinin bir veya daha fazla aşamasında uygun ayarlamalar yapmak için baskı yapılacağına güvenebilir.
Bazı şirketler stratejik planlamalarını kalıcı olarak gözden geçirir, programlarını değişen çevre koşullarına uyarlar, ana hedeflerini ve stratejilerini sürdürürler. Öte yandan, bazı hakim şirketler, taleplerinin veya ortamlarının istikrarlı davranıştan çalkantılı davranışa dönüştüğünü fark edemiyorlar ve yeterince hızlı yanıt vermiyorlar.
Stratejik çaba, bir kuruluşun iş fırsatlarının nerede olduğunu daha iyi belirlemesine, doğaçlamalardan ve çok maliyetli olabilecek hatalardan kaçınmasına, konumunu iyileştirmek ve mevcut işlerini genişletmek için hangi rekabet avantajlarının geliştirileceğini keşfetmesine, daha olgun ve azalan ürünlerinin olması gerektiğine izin verir. şimdiye kadar bilinmeyen başkaları ile değiştirilmelidir.
- Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi.
1.2.1 Bir Yeniliğin Bileşenleri.
Şirketler hem satın alma hem de iç geliştirme yoluyla yeni ürünler ekleyebilir. Satın alma yolu kendini üç şekilde gösterebilir: diğer şirketlerin devralınması, seçilen patentlerin satın alınması veya diğer şirketlerden lisansların veya franchise'lerin alınması. Bu durumlarda, şirketler ürünleri geliştirmezler, aksine mevcut olanların üzerindeki hakları elde ederler.
Yeni ürünlerden ne anlıyoruz? Bu konsept, amaçlarımız doğrultusunda, şirketin araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) çalışmaları ile geliştirdiği ve tüketicilerin yenilik algısı ile ilgilenen orijinal ürünleri, iyileştirilmiş ürünleri, değiştirilmiş ürünleri ve yeni markaları içermektedir.
Yeni bir hizmet anlayışı farklı şekillerde anlaşılabilir: Birincisi, pazardaki toplam bir yenilik olarak, yani tanımlanmamış bir pazara sunulan ve nicel olarak değerlendirilmeyen bir hizmetin görünümü. İkinci olarak, temel ihtiyaçları karşılanan bir pazara kombinasyon halinde sunulan bilinen hizmetler olabilir. Üçüncüsü, mevcut hizmetlere hizmet eklemekle ilgili olabilir, yani şirketler temel tekliflerini artırabilir. Son olarak şirketler ürün yelpazesini genişletebilir.
Bir yenilik, bir keşfin, bir buluşun veya basitçe bir kavramın başlangıcı, orijinal ve ilerleyen taşıyıcısı olarak tanımlanır. Barreyre'ye göre, bir yenilik üç öğeye ayrılabilir: tatmin edilecek bir birim; Başka bir deyişle, yerine getirilmesi gereken bir işlev veya bir dizi işlev; ihtiyacı karşılayacak uygun bir nesne veya varlık kavramı, yani yeni fikir; Hem kalıcı bilgi ve materyallerden oluşan bir yapı hem de bu konseptin operasyonel hale getirilmesine izin veren mevcut bir teknolojiyi içeren bazı bileşenler (girdiler).
İnovasyonları sınıflandırmak için üç olası kriteri elimizde tutabiliriz: şirket için yenilik derecesi, inovasyonun temelinde konseptin kendine özgü doğası ve inovasyonun yoğunluğu.
Şirket için yenilik derecesi.
Şirket için yenilik derecesinin değerlendirilmesi önemlidir, çünkü yenilik, en azından bir dereceye kadar rekabet gücünü veya rekabet kapasitesini belirler. Şirket yeni bir arazide ne kadar çok girişimde bulunursa, ona yönelik stratejik risk o kadar artar. Dört risk seviyesi ayırt edilebilir: bilinen bir pazara yönelik ve bilinen bir teknolojiye dayalı yeni ürün, risk iki kat sınırlıdır çünkü şirket kendine özgü yetkinliklerine güvenir. Yeni bir pazar veya segmente yönelik yeni ürün, ancak bilinen teknolojiye dayalı olarak, risk esasen ticari niteliktedir ve şirketin pazarlama bilgisini sorgulamaktadır. Bilinen bir pazara yönelik ancak şirket için yeni bir teknolojiye dayalı yeni ürün,risk tekniktir ve teknolojik bilgi birikimlerini sorgulamaktadır. Yeni bir pazara yönelik ve yeni bir teknolojiye dayanan yeni ürün, riskler birikiyor ve yine bir çeşitlendirme stratejisinin özelliklerini buluyoruz.
Ürünlerin şirketler ve pazar tarafından algılanma derecesine dikkat ederek Booz, Allen ve Hamilton firması altı yeni ürün kategorisini ayırt etti:
- Dünya için yeni ürünler: tamamen yeni bir pazar yaratan şeylerdir Yeni ürün grupları: bunlar bir şirketin ilk kez bir pazar segmentine girmesine izin veren yeni ürünleridir Ürün serilerine ürün eklemeleri: yeniler mevcut serileri tamamlayan ürünler Mevcut ürünlerdeki iyileştirmeler veya revizyonlar: daha iyi performans sağlayan veya piyasa tarafından daha yüksek bir değere sahip olarak algılanan, öncekilerin yerine yeni ürünlerden oluşur. Yeniden konumlandırma: bunlar ürünlerdir yeni pazarlara veya segmentlere yaklaşan mevcut şirketler Maliyet düşürme: daha düşük maliyetlerle benzer getiri sağlayan yeni ürünler yaratmak.
Choffray ve Dorey (1983), yeni ürünün fiziksel veya algısal özelliklerine katkıda bulunan değişikliklerin doğasına dayalı bir sınıflandırma önermektedir. Önerilen ayrımlar aşağıdaki gibidir:
- Orijinal ürünler. Fiziksel ve algısal özellikleri yeni boyutlarda tanımlanan ürünlerdir Reformüle edilmiş ürünler. Bunlar, değerlendirildikleri temel boyutları değiştirmeden, esas olarak fiziksel özelliklerin tanımından etkilenen ürünlerdir. Potansiyel alıcının onları algılama şeklinin değiştirildiği, böylece sadece algısal boyutlara müdahale ettiği ürünlerdir.
Teknolojik baskın veya pazarlama baskın yenilikler.
İkinci bir yenilik sınıflandırması, yeni fikrin içsel doğasına dayanır. Bunun temelinde inovasyon, pazarlamada baskın olandan ayrılır.
Hakim teknolojik yenilik, ürünün fiziksel özelliklerine dayanmaktadır. Teknolojik yenilik, daha sonra, kesin bilimlerin uygulanmasından endüstriyel uygulamaya kadar sonuçlanır; Esasen laboratuvardan veya Ar-Ge departmanından çıkar.
Baskın ticari veya pazarlama yeniliği, temelde bir ürün veya hizmetin ticarileştirme sürecinin parçası olan organizasyon, dağıtım ve iletişim tarzlarına dayanmaktadır. Bu nedenle ticari inovasyon, ürünün üreticiden son kullanıcıya kanalize edilmesi ile ilgili tüm faaliyetlere dayanmaktadır. Daha çok insan bilimlerinin uygulanmasından kaynaklanır, örgütseldir ve bilimsel ve teknik ilerlemeden tam olarak bahsetmek mümkün değildir, finansal kaynaklardan çok hayal gücüne, yaratıcılığa, know-how'a daha fazla önem verir.
İnovasyonun yoğunluğu.
Üçüncü bir yenilik sınıflandırması, yeniliğin yoğunluğunu vurgular. Bu, konseptin yeniliğinden ve gerçekleştirilmesinin dayandığı teknolojiden kaynaklanacaktır. Kavram geleneksel, geliştirilmiş veya yeni olabilir; aynı teknoloji için. Teknolojinin stratejik rolünü değerlendirmek önemlidir; danışmanlık şirketi Arthur D. Little, temel teknolojiler, taban teknolojileri ve yeni gelişen teknolojiler arasında bir ayrım yapılmasını öneriyor. (Ader. 1983)
Anahtar teknolojiler, ürün kalitesi veya üretkenliği açısından ifade edilen ve rekabetin çöküşü üzerinde daha büyük bir etkiye sahip olan bir şirket tarafından faaliyete geçirilen teknolojilerdir. Çekirdek teknolojiler, yaygın olarak bulunabilen ve artık rekabet için bir temel oluşturmayan teknolojilerdir. Gelişen teknolojiler sadece deneme düzeyindedir, ancak rekabetin gelecekteki temellerini değiştirmeye meyillidirler.
1.2.2 Yeni Ürün Geliştirme İkilemi.
Dünyadaki rekabet derecesi göz önüne alındığında, yeni ürün geliştirmeyen firmalar büyük risklere maruz kalıyor. Ürünleri, tüketicilerin ihtiyaçlarında, zevklerinde ve kaprislerinde değişikliklere, yeni teknolojilerin tehditlerine, giderek kısalan yaşam döngülerine ve artan iç ve dış rekabete maruz kalacaktır.
Yeni hizmetler yaratma nedenleri. (Büyük 1994)
Şirketi yeni hizmetler yaratmaya veya mevcut hizmetleri değiştirmeye sevk eden nedenler temel olarak aşağıdaki gibidir. (Büyük 1994)
- Pazar motifleri. Yeni hizmetlerin piyasaya sürülmesi, şirketi daha rekabetçi bir konuma getirir. Yeni ihtiyaçlar ortaya çıktığı ve piyasa bunları talep ettiği için yeni hizmetler yaratılır. Rekabetçi olmak isteyen şirketler, talep edilen hizmetleri sağlamak için tüketiciye odaklanmalı ve pazarı araştırmalıdır. Yeni hizmetlerin piyasaya sürülmesi, tamamlayıcı ürünlerin yaratılmasını sağlayabilir; dağıtım kanalından maksimum düzeyde yararlanmak; diğer üreticilerin bulunmadığı bir pazar nişini işgal eder ve bu nedenle tatmin edilmeyen bir talebi karşılamayı başarır; rakipleri savuşturmak, şirketler bazen rekabetçi yeniliklere tepki vermek için hizmetler yaratırlar. Bunun için taktik hizmetlere sahip olmalısınız, temel hizmetler genel olarak kolayca taklit edilebilir,patentli olamazlar ve giriş engelleri zayıftır. Rekabete karşı savunma yapmanın iyi bir yolu, hizmet sağlama sürecinin kalitesini iyileştirmek olabilir.. Teknik nedenler: diğer üretim süreçlerinin yan ürünlerinden yararlanmak; Şirketin kurulu kalitesinden en iyi şekilde yararlanın Karlılık nedenleri: karı artırmak veya satışların mevsimselliğiyle mücadele etmek Dinamik nedenler: Şirket, güncel olma ve hizmetlerini yenileme kapasitesine sahip olma imajını sağlamalıdır. Yasal gereklilikler, halihazırda belirli düzenlemelere uyum, yeni hizmetlerin yaratılması, terk edilmesi veya değiştirilmesiyle sonuçlanır; Belirli çıkarlar veya değerler karşısında sosyal baskı da yeni hizmetlerin gelişimini etkileyen bir güç olabilir.
Başarının açıklayıcı faktörleri:
Yeni hizmetlerin yaratılmasına veya değiştirilmesine yol açan nedenler öğrenildikten sonra, başarılı şirketleri karakterize eden bazı özellikleri analiz etmek gerekir. Booz, Allen ve Hamilton'un (1982) çalışmasının katkılarıyla, başarıya en çok katkıda bulunan faktörler şunlardır: ürünün pazar ihtiyaçlarına uyarlanması; ürünün şirketin ayırt edici güçlerine uyarlanması; ürünün teknolojik üstünlüğü; genel yönetimin desteği; yeni ürünler için bir değerlendirme sürecinin kullanılması; elverişli rekabet ortamı ve uyarlanmış organizasyon yapısı.
Başarının anahtarı olarak üç faktör veya faktör grubu ortaya çıkar: Ürünün rakip ürünlerle ilgili üstünlüğü, yani kullanıcı için daha iyi ürünler tasarlamasına izin veren ayırt edici niteliklerin varlığı. Şirketin pazarlama bilgisi veya pazar anlayışı, müşterinin satın alma süreci, ürünün benimsenme oranı, süresi ve potansiyel pazarın büyüklüğü. Teknolojik bilgi birikimi, yani araştırma ve geliştirme, mühendislik ve ürün arasında iyi bir sinerji. (Cooper, 1979). Bu üç temel faktör, bir inovasyon stratejisindeki kaderciliği dışlayan şirketler tarafından kontrol edilebilir. Başarıyı belirleyen, organizasyonun ve yönetimin kalitesidir.
Başarıya katkıda bulunan başka faktörler de vardır: önemli bir fiyat veya performans avantajı; mevcut ürünlerden önemli bir fark ve henüz test edilmemiş iyi bir fikir. Yeni bir ürünün veya markanın gelişimini ve başarısını yöneten kurallar bu nedenle basit ve tartışılmazdır: tüketicilere aynı fiyata, rekabetin değerinden daha yüksek bir değer sunun, yeni ürünü garanti edin rakiplerinizden önemli bir fark ve mümkünse yeni bir fikir veya konsept sunan ilk kişi olun. (Davidson, 1979).
Yeni ürünler neden başarısız oluyor?
Öte yandan yeni ürünlerin geliştirilmesi de risklidir. Başarılı gelişimi engelleyen birkaç açıklayıcı faktör vardır:
- Bazı alanlarda iyi fikir eksikliği: Bazı sektörlerde ürünleri iyileştirmenin birkaç yolu vardır Parçalanmış pazarlar: şiddetli rekabet pazarın parçalanmasına yol açar, bu nedenle şirketler yeni ürünlerini benzer segmentlere hedeflemek zorunda kalır ve sonuç olarak daha az Satışlar ve her ürün için daha az kâr Devlet ve sosyal kısıtlamalar: Artık yeni hizmetler, tüketici güvenliği ve çevre dostu olma gibi belirli kamusal kriterleri karşılamalıdır. Bu nedenle, hükümetlerin yeni gereksinimleri kimya endüstrisindeki yeniliği azalttı ve endüstrilerde yeni hizmetlerin ve iletişimin tasarımını karmaşıklaştırdı. Yeni ürün geliştirme süreçlerinin maliyeti:Şirketler karlı olanı elde etmek ve artan Ar-Ge, üretim ve pazarlama maliyetleriyle başa çıkmak için birçok fikir üretmelidir Sermaye yetersizliği - iyi fikirlere sahip birçok şirket, bunlar üzerinde araştırma yapacak fon bulamaz Daha kısa geliştirme süreleri: Muhtemelen, birçok şirket benzer zamanlarda aynı fikre sahip ancak zafer en hızlı şekilde gülümseyecek. Şirketler, bilgisayar destekli tasarım, diğer ortakların etkileşimi, erken kavram kanıtı ve gelişmiş pazarlama planlama sistemleri yardımıyla yeni ürünlerin geliştirme süresini kısaltmak zorundadır. daha kısa ve daha kısa: bir şirket bir ürünle başarılı olduğunda,rakipleri onu o kadar hızlı kopyalar ki yaşam döngüsünü kısaltır.
Başarısızlığın ana nedenlerini analiz eden Caisse Nationale des Marchés de I 'Etat (CNME) Ekonomi Çalışmaları Bölümü tarafından yürütülen bir Fransız araştırması şu sonuca varmıştır: birincisi, analizin yüzeysel doğası. Pazar ürününün yayılma şartlarının olduğundan az tahmin edilmesini ve / veya potansiyel pazar kaynaklarının büyüklüğünün fazla tahmin edilmesini içeren pazar. Nihai ürünü kurarken karşılaşılan zorlukları içeren üretim sorunları. Pazarlamadaki sorunlara ve finansal kaynak eksikliğine ek olarak.
1.2.3 Yeni Hizmet Başlatma Süreci.
Yeni hizmetler geliştirme sürecinin başarılı olabilmesi için, her seviye ve her aşama için karar prosedürlerinin oluşturulması esastır. Bu sürecin aşamaları şu şekildedir: fikir üretme, fikir tarama, konsept test etme ve geliştirme, pazarlama stratejisi, iş analizi, ürün geliştirme, pazar testi ve pazarlama.
1.2.3.1 Fikir Üretimi.
Yeni ürün geliştirme süreci, sıradan bir iş olmaması gereken fikir arayışıyla başlar. Üst yönetim, yeni ürünlerin hedeflerini ve vurgulanacak ürünleri ve pazarları tanımlamalıdır; Ayrıca, yeni ürünlerin geliştirilmesine, mevcut olanların değiştirilmesine veya rakip ürünlerin kopyasına ayrılan çaba yüzdesini de belirtmelidir.
Yeni ürünler için fikir kaynakları.
Yeni ürünler oluşturmaya yönelik fikirler birçok kaynaktan gelebilir: müşteriler, bilim adamları, rekabet, çalışanlar, kanal üyeleri ve üst yönetim. Pazarlama felsefesi, tüketicilerin ihtiyaçlarının ve kaprislerinin yeni ürün fikirlerini araştırmak için mantıklı bir başlangıç noktası olduğunu savunur. Müşteri raporları, projektif testler, grup dinamikleri, öneriler ve müşteri şikayetleri ile müşterilerin ihtiyaçları ve kaprisleri belirlenebilir. En iyi fikirlerin çoğu, müşterilerden ürünleri kullanırken yaşadıkları sorunları açıklamalarını istemekten gelir.
Şirketler ayrıca fikirlerin üretilmesi için bilim adamlarına, mühendislerine, tasarım personeline ve diğer çalışanlarına güvenerek, her çalışanı şirketin, ürün ve hizmetlerinin gelişimini iyileştirmek için yeni fikirler aramaya teşvik eden bir kurumsal kültür oluşturuyor.
Ayrıca distribütörleri, tedarikçileri, bayileri veya temsilcileri aracılığıyla rakiplerin ürün ve hizmetlerini inceleyerek iyi fikirler bulunabilir. Bu rekabetçi strateji, yenilikten çok ürün taklidi ve iyileştirmeye odaklanmaktadır.
Satış görevlileri ve şirket distribütörleri, müşteri ihtiyaçları ve şikayetleri hakkında ilk elden bilgilere sahip oldukları için yeni ürün fikirlerinin bir başka ilginç kaynağıdır.
Üst yönetim de yeni ürün fikirlerinin çok önemli bir başka kaynağı olabilir, ancak bu yol her zaman yapıcı değildir, çünkü yöneticiler genellikle pazarın boyutunu veya ilgisini derinlemesine araştırmadan fikirlerini zorlar.
Yeni ürün fikirleri, mucitler, patent avukatları, üniversite laboratuvarları, danışmanlar, reklam ajansları, pazarlama araştırma şirketleri ve endüstri yayınları vb. Dahil olmak üzere diğer birçok kaynaktan gelebilir.
Fikir üretme teknikleri.
İyi fikirler hem ilhamdan hem de teknikten gelir. Bunlar, bireylerin ve grupların iyi fikirler üretmesine yardımcı olabilir. Bunlardan bazıları şunlardır: niteliklerin listesi, bu teknik, bir ürünün en önemli özelliklerinin bir listesini yapmayı ve ardından her birini iyileştirme arayışı içinde değiştirmeyi gerektirir. Zorlanmış ilişkiler, bu durumda birkaç nesne listelenir ve her proje, belirtilen nesnelerle ilişkili olarak değerlendirilir. Morfolojik analiz, bu yöntem bir problemin yapısal boyutlarının belirlenmesini ve aralarındaki ilişkilerin incelenmesini gerektirir. İhtiyaçların / sorunların tespiti, bu teknikte tüketicinin iş birliğini gerektirdiği fikirlerin üretilmesi, fikir ve çözümler talep edilmektedir.Sorunların her biri, onu düzeltmek ve üründe hangi iyileştirmelerin yapılması gerektiğini belirlemek için değerlendirilmelidir. Beyin fırtınası, seansta maksimum verim elde etmek için dört ana satırdan bahsedilir: eleştiri yapılmaz, düşünce özgürlüğü hoş karşılanmaz, nicelik aranır, katılımcılar fikirlerini birleştirmeye ve geliştirmeye teşvik edilir (Osborn, 1963). Synectics, Gordon bu yöntemi destekleyen beş ilkeyi tanımladı: erteleme, nesnenin özerkliği, ortak yer kullanma, derinleştirme ve genelleme ve metafor kullanma.Gordon, bu yöntemi destekleyen beş ilkeyi tanımladı: erteleme, nesnenin özerkliği, ortak yer kullanma, derinleştirme ve genelleme ve metafor kullanımı.Gordon, bu yöntemi destekleyen beş ilkeyi tanımladı: erteleme, nesnenin özerkliği, ortak yer kullanma, derinleştirme ve genelleme ve metafor kullanımı.
1.2.3.2 Fikirlerin Eleme.
Fikir üretme aşamasının amacı, olabildiğince çok fikir oluşturmak ve sonraki aşamaların sayısını daha pratik ve çekici bir sayıya düşürmektir. Beyin fırtınasının ilk aşaması taramadır. Burada şirketler iki tür hatadan kaçınmalıdır. Birincisi, şirket iyi bir fikri düşünmeyi bıraktığında ortaya çıkan "karlı fikirlerden vazgeçmektir". Diğer hata "şimdi ilerleyin" dir ve bu, şirketler zayıf fikirlerin sonraki aşamalara geçmesine izin verdiğinde ortaya çıkar. Eleme aşamasının amacı, zayıf fikirleri bir an önce keşfetmek ve durdurmaktır.
Oluşturulan fikirleri uygun bir şekilde taramak için bir kontrol listesi. Şirketler, yeni hizmetler geliştirebilecek durumda olup olmadıklarını belirlemek için bir dizi konuya bakmalıdır. Bu kriterler doğaları gereği çeşitlidir ve aşağıda gösterilmiştir: hizmet geliştirme maliyeti, yatırımın geliştirilmesindeki karlılığı, karına katkı ve yapılacak yatırımların geri ödeme süresi gibi finansal. Sektördeki rekabet derecesi; rekabetin bolluğu, yeni hizmetlerin yaratılmasını engellemektedir. Müşteri sadakati derecesi, hizmetin fiyat, kalite ve diğer avantajlarda beklenen faydası, şirketin satış gücünün niteliklerinden kaynaklanmaktadır. İnsan kaynakları,Şirketler, personelinin eğitimine, motivasyonuna, hizmet bilgisine ve tüketici oryantasyon derecesine dikkat etmelidir. Yeni hizmetin mevcut hatlardaki stratejik yönleri, şirketin imajıyla tutarlılığı ve gelecekteki genişleme planları. Beklenen boyutu ve hizmetlerin satılacağı olası coğrafi bölgeler açısından yeni hizmet için pazar. Yasal hususlar; Kamu yetkilerinden veya sektöre içten gelen düzenlemelerden kaynaklanan sınırlamalar.Beklenen boyutu ve hizmetlerin satılacağı olası coğrafi bölgeler açısından yeni hizmet için pazar. Yasal hususlar; Kamu yetkilerinden veya sektöre içten gelen düzenlemelerden kaynaklanan sınırlamalar.Beklenen boyutu ve hizmetlerin satılacağı olası coğrafi bölgeler açısından yeni hizmet için pazar. Yasal hususlar; Kamu yetkilerinden veya sektöre içten gelen düzenlemelerden kaynaklanan sınırlamalar.
1.2.3.3 Geliştirme ve Konsept Testi.
Bir ürün konsepti haline gelmeden önce çekici fikirlerin rafine edilmesi gerekir, böylece bir ürün fikri, bir ürün konsepti ve bir ürün imajı arasında ayrım yapabiliriz. İlki, şirketin pazara sunabileceği olası bir üründür; ikincisi, tüketicilere anlamlı gelen terimlerle ifade edilen fikrin ayrıntılı bir versiyonu ve üçüncüsü, tüketicilerin mevcut veya potansiyel bir ürünü edindiği somut fikri.
Konsept geliştirme.
Herhangi bir ürün fikri birkaç ürün konseptine çevrilebilir, bunlar konsept kategorilerini temsil eder, yani fikri bir kategoriye yerleştirirler. Kavram kategorisi, ürün fikrini değil, rekabeti tanımlayan kişidir.
Ön değerlendirmelerden kurtulan ürün fikirlerini somutlaştırmak, ürünün işlevlerini veya beklenen avantajlarını, hedeflendiği alıcı grubunu ve onu gerçekleştirmek için kullanılacak teknolojiyi belirtmekle ilgilidir. Bir ürün konsepti, söz konusu nihai ürünün fiziksel ve algısal özelliklerinin ve belirli bir kullanıcı grubu için oluşturduğu vaadin tercihen yazılı bir açıklaması olarak tanımlanabilir.
Ürün konseptinin açık ve kesin bir tanımı, birkaç husus için önemlidir. Şirketin genel yönetimi ile ilgili olarak bu, yeni ürünün aradığı pozisyonu açıklar ve böylece beklendiği gibi devreye alınacak araçların önemini belirtir. Ürün konsepti, ürün vaadini gerçekleştirebilecek fiziksel desteğin ince ayarını yapmaktan sorumlu Ar-Ge departmanının spesifikasyonlarını belirli bir şekilde oluşturur. Sözün, yani kullanıcıya sağlanan avantajların açıklaması, aynı zamanda yeni ürünün talep ettiği ayırt edici nitelikleri piyasaya iletmekle görevli reklam ajansı için reklam platformunun geliştirilmesi için şartnameyi oluşturmaktadır.
Konsept testi.
Kabul derecesini ölçmek için konseptin açıklamasını bir grup potansiyel kullanıcıya sunmakla ilgilidir. Bu açıklama iki şekilde yapılabilir; nötr bir biçimde veya yeni ürünü sanki var olan bir ürünmüş gibi temsil eden hayali bir reklam şeklinde yapılabilir. Birincisi, bir reklamın yaratıcı unsurunun kontrolü zor olan etkisinin engelini yerine getirmek ve önlemek için daha basittir. Öte yandan reklam, gelecekteki ürünün satın alma atmosferini daha iyi yeniden üretme ve böylece konsept ispatını daha gerçekçi hale getirme avantajına sahiptir. (Habib ve Rensonnet, 1975)
Kavram testlerinin temel amaçlarından bazıları, hizmetlerin güvenilir ve çekici olup olmadığını bilmek, başarılı olabilecekleri belirlemek, öncelikleri belirlemek, hizmetin kullanımları ile ilgili olarak düşünülenlere eklenebilecek hizmetlere ilişkin pazar tarafından verilen öneriler hakkında veri toplamaktır. şirket ve ilgili pazar segmentlerinin varlığını ve profilini tespit eder. Kontrol edilmesi gereken belirli hususlar şunlardır: kavramın kabulü, yani pazar için yararlılığının olumlu değerlendirilmesi. Kavramın güvenilirliği veya geliştirme olasılığına olan güven derecesi. Piyasada ve özgünlükte bulunması halinde, düzenli olarak tüketme konseptini veya eğilimini test etme eğilimi veya rakipler tarafından sağlanan diğer hizmetlerden farklılaşma derecesi; demek ki,kavramın konumlandırılması.
Bununla birlikte, bir kavram testinin sonuçları, özellikle kavram çok yeni olduğunda, dikkatle yorumlanmalıdır. Tüketicilerden hiç görmedikleri veya kullanmadıkları bir ürünle ilgilendiklerini belirtmeleri istenir. Tüketiciler genellikle neyi seveceklerini veya neyi sevmeyeceklerini öngöremezler. Ürün kabul oranının daha güvenilir bir tahmini, olumlu bir satın alma niyetine sahip olan ve ürünün daha önce karşılanmamış bir ihtiyaca yanıt verdiğine ikna olan katılımcıların yüzdesi tarafından verilir.
Kavram kanıtı geliştirmek, şirkete çok fazla zaman, emek ve para kazandırabilir ve her şeyden önce, kimsenin ilgisini çekmeyen hizmetlerin başarısızlığının bir sonucu olarak imajına zarar vermekten kaçınır. Unutulmamalıdır ki hizmetlerin çok özel nitelikleri, tecrübe ve inançtır. Somut olmayan doğası ve çok az arama özelliğinin varlığı nedeniyle, hizmet başarısızlıklarının maliyeti mallardan daha yüksektir.
- Pazarlama Stratejisinin Geliştirilmesi.
Yeni ürünlerin müdürü, bunları pazara tanıtmak için stratejik bir pazarlama planı geliştirmelidir; bu, sonraki aşamalarda iyileştirilecek bir plan. Bu pazarlama planı üç bölümden oluşmaktadır. İlki, hedef kitlenin boyutunu, yapısını ve davranışını, ürün için hedeflenen konumlandırmayı, satışları, pazar payını ve önümüzdeki beş yıl içinde beklenen karı tanımlar. İkinci bölüm, ilk yıl için fiyatlandırma stratejisine, dağıtıma ve piyasa bütçesine ilişkindir. Üçüncü bölüm, uzun vadeli satışları ve kârları, ayrıca pazarlama stratejisinin ve pazarlama karışımının zaman içindeki gelişimini gösterir.
Şu anda, tüketici odaklı şirketler, hizmetlerin niteliklerinin önemini ölçmek için birleşik analiz adı verilen bir teknik kullanabilir (Grande & Abascal, 1995). Bu teknik, genellikle nominal olan birkaç bağımsız (açıklayıcı) değişkenin, açıklanan değişkenin (bir tercih) sırası üzerindeki ortak etkisini ölçer. Pazarlamadaki ana uygulaması, bir karar vericinin sahip olduğu değer sistemi hakkında niceliksel bilgi sağlamaktır.
Temel fikir, tüketicinin birkaç kusurlu seçenek arasından seçim yapması gerektiğidir ve nihai karar bir uzlaşmayı gerektirir: diğer daha istenen özellikleri elde etmek için hizmetin bazı niteliklerinden fedakarlık etmek. Ortak analiz, bir ürünü karakterize eden özelliklerin her birinin göreceli önemini ölçer ve tercih edilen kombinasyonunu tasarlamaya ve her bir özelliğin ürünün toplam değerlemesine katılımını bilmeye yardımcı olur. Bu tür çalışmalar, ürünün sahip olabileceği özellikler kümesini ve olası seviyeleri seçerek başlar.
1.2.3.5 İş Analizi.
Şirket yöneticileri pazarlama konseptini ve stratejisini geliştirdikten sonra, yeni iş teklifinin çekiciliğini değerlendirmeye devam edebilirler. Yönetim, yeni ürünün şirketin hedeflerini karşılayıp karşılamadığını değerlendirmek için satışları, maliyetleri ve kar tahminlerini tahmin etmelidir. Öyleyse, yeni ürün konsepti geliştirme aşamasına geçebilir. Yeni bilgiler alındıkça, iş analizi ardışık revizyonlardan geçecektir.
Satış tahmini.
Ürün konsepti geliştirildikten, konumlandırma ve hedef pazar belirlendikten sonra, şirket, gerçekleştirilebilecek satış rakamının, faaliyete geçirilecek pazarlama araçlarının ve içerdiği risklerin nicel değerlendirmelerine geçebilecek konumdadır. ürün lansmanı.
Ortaya çıkan ilk sorun, satış hacmini tahmin etmektir. Bu problemin çalışmasında uyarlanabilecek yaklaşımlar üç kategoriye ayrılabilir: öznel yöntemler, fizibilite çalışmaları ve test temelli yöntemler veya test pazarları. Öznel yöntemler, deneyim, muhakeme ve şirkette az ya da çok gayri resmi olarak biriktirilen bilgi setine ve benzer ürünlere, dağıtımın özelliklerine, potansiyel pazarın büyüklüğüne ve küresel talep, rakip markaların pazar paylarında vb. Mevcut ikincil bilgilerden yararlanıldıktan sonra, potansiyel kullanıcıları doğrudan sorgulayarak eksik bilgileri yerinde toplamak olan fizibilite çalışmaları,distribütörler ve mümkünse rakipler. Satın alma davranışlarının rekabet ortamında fiilen ortaya çıktığı gibi gözlemlendiği ve her bir ürünün potansiyel satışlarının yanı sıra satın alma ve geri satın alma oranlarının tahmin edilmesine olanak tanıyan pazar testleri veya test pazarları.
Yönetimin, satışların tatmin edici bir kar sağlayacak kadar yüksek olup olmayacağını tahmin etmesi gerekir. Kullanılacak satış tahmin yöntemleri, bunların tek seferlik satın alınan bir ürün, seyrek bir karşılaştırma ürünü veya tekrar satın alınan bir ürün olmasına bağlı olarak değişir. Birinci tip üründe, resmi alıcı sayısı azaldıkça satışlar başlangıçta büyür, maksimum puan alır ve ardından sıfıra yaklaşır (pazarda yeni alıcılar olduğu sürece satışlar sıfıra düşmez). Nadiren satın alınan ürünlerin yaşam döngüleri hem fiziksel hem de zihinsel eskimeden etkilenir ve bu yaşam tarzları ve zevklerindeki değişikliklerle ilişkilendirilir.Bu ürün kategorisi için satış tahmini, ürünün ilk satın alma ve değiştirme satışlarının ayrı ayrı tahmin edilmesini gerektirir. Sabit bir popülasyonun varsayıldığı tekrarlayan ürünlerin yaşam döngüsünde, ilk kez alıcıların sayısı başlangıçta artar ve ardından denenecek yenileri kaldıkça azalır. Ürün orta derecede tatmin ediciyse, özellikle düzenli tüketici olacak memnun kişilerde tekrar satın alma hızlı olacaktır. Satış eğrisi yakında sadık tüketicileri temsil edecek bir plato seviyesine ulaşacak; Bu noktada ürün artık yeni sayılmayacaktır.sabit bir popülasyon varsayıldığında, ilk kez alıcıların sayısı başlangıçta artar ve daha sonra test edilecek yenileri kaldıkça azalır. Ürün orta derecede tatmin ediciyse, özellikle düzenli tüketici olacak memnun kişilerde tekrar satın alma hızlı olacaktır. Satış eğrisi yakında sadık tüketicileri temsil edecek bir plato seviyesine ulaşacak; Bu noktada ürün artık yeni sayılmayacaktır.sabit bir popülasyon varsayıldığında, ilk kez alıcıların sayısı başlangıçta artar ve daha sonra test edilecek yenileri kaldıkça azalır. Ürün orta derecede tatmin ediciyse, özellikle düzenli tüketici olacak memnun kişilerde tekrar satın alma hızlı olacaktır. Satış eğrisi yakında sadık tüketicileri temsil edecek bir plato seviyesine ulaşacak; Bu noktada ürün artık yeni sayılmayacaktır.Satış eğrisi yakında sadık tüketicileri temsil edecek bir plato seviyesine ulaşacak; Bu noktada ürün artık yeni sayılmayacaktır.Satış eğrisi yakında sadık tüketicileri temsil edecek bir plato seviyesine ulaşacak; Bu noktada ürün artık yeni sayılmayacaktır.
- Yeni bir ürünün ilk satışının tahmini, belirli bir süre için ilk satışların gelişimini tahmin etmek için kullanılır Yedek satışların tahmini. Bu, stoğun distribütörde ne kadar süreceğini bilmek anlamına gelir. Minimum stok seviyesi, yenileme alımlarının gerekliliğini gösterir. Ürün kullanılmadan önce değiştirme satışlarının tahmin edilmesi zor olduğundan Tipik satış tahmini. Normal satın alınan ürünler için, satıcının ilk satışlara ek olarak satın alma sıklığını da eşit olarak tahmin etmesi gerekir, çünkü bunların değeri küçüktür ve tekrarlar yeni ürün piyasaya sürüldüğünde gerçekleşir. Geri satın alma oranının artıp artmayacağını bilmek önemlidir.stabilize etmek veya alçalmak ve onun evrim oranını.
Şekil # 3 Üç Ürün Türü için Yaşam Döngüsü Boyunca Satış.
Kaynak: Kotler, Philip. Pazarlama Yönetimi: Analiz, Planlama, Yönetim ve Kontrol. bin dokuz yüz doksan altı.
Maliyet ve faydaların tahmini.
Satış tahmini yapıldıktan sonra, yönetim maliyetleri ve faydaları tahmin edebilir. Bir hizmetin karlılığını değerlendirirken, maddi olmayan doğası unutulmamalıdır, bu da onun patentlenmesini imkansız kılar. Potansiyel pazarı daraltacak ve ulaşılan konumlandırmayı olumsuz etkileyecek bir durum olan taklit edilmesi engellenemez.
Şirketler, yeni bir yatırım projesinin değerini değerlendirmek için ölçüm araçları kullanır. En basit olanı, fiyat seviyesi ve maliyet yapısı göz önüne alındığında, yönetimin kayıpları önlemek için kaç birim ürün satması gerektiğini tahmin ettiği kilitlenme analizi olarak bilinir.
En karmaşık olan diğer bir yöntem ise risk analizidir. Bu durumda, bir pazarlama ortamı ve planlanan dönem için bir strateji verildiğinde, kâr rakamını etkileyen belirsiz her değişken için üç tahmin (iyimser, kötümser ve en olası) yapılır. Bilgisayar, farklı olası performans rakamlarını ve olasılıklarını göstererek veri seti için sonuçları vermekten sorumludur.
1.2.3.6 Hizmet Geliştirme.
Hizmet kavramının belirlenmesinden oluşur. Bu aşamada fonksiyonel özellikleri, fiyatı, varsa marka adı, dağıtım kanalı ve gerekli iletişim faaliyetleri tanımlanır. Bir hizmet geliştirmek, onu belirtmeyi gerektirir, bu görev, mallar söz konusu olduğunda basittir, çünkü modeller veya prototipler tasarlanabilir. Aksine, hizmetlerin soyutluğu, onların anlaşılmasını kolaylaştıracak bir hüner yaratılmasını gerektirir.
Anglo-Sakson literatüründe, plan adı verilen kavram sık sık karşımıza çıkar ve bu kavram, hizmet sağlama süreç diyagramı (DPPS) olarak dilimize çevrilebilir. Hizmetin nelerden oluştuğuna, aşamalarının neler olduğuna, her birinin ne kadar süre gerektirdiğine, hangi sorunların ortaya çıkabileceğine ve sağlandığı zamanların tolerans seviyelerinin neler olduğuna ilişkin kavramsal ve grafik bir açıklamadan oluşur.
Hizmet şirketleri bu DPPS'yi üç nedenden ötürü geliştirmelidir: hizmeti sağlamak için sırayla izlenmesi gereken aşamaları tanımlar, bu da onların fikirlerini dahili olarak seçmelerine, incelemelerine ve hizmeti yapılandırmalarına yardımcı olan ve ayrıca gelecekteki müşterilerle testler geliştirmeye yardımcı olur. kavramı. Hizmet sunum sürecindeki olası sorunların tespit edilmesine yardımcı olur, önem derecesini değerlendirir ve sorumluluğun atfedilmesine izin verir. Her bir fazın son süreleri için tolerans seviyelerinin ayarlanmasına olanak tanır. Tolerans seviyeleri aşılırsa, hizmetlerin kalitesi olumsuz etkilenebilir.
1.2.3.7 Pazar Testi.
Ürünün nasıl algılandığını, kabul edilebilirlik derecesini ve nasıl kullanıldığını bilmek için küçültülmüş bir alanda veya seçilmiş bir örneklemde deneysel bir testten oluşur. Bilgiler mağazalardan, tüketici gruplarından paneller aracılığıyla veya alıcılara doğrudan anketler aracılığıyla gelebilir.
Pazar testinin amacı, hem tüketicilerin hem de tüccarların ürünün taşınması, kullanılması ve geri satın alınmasındaki tercihlerini ve pazarın büyüklüğünü değerlendirmektir. Ana tartışma noktaları şunlardır: bir pazar testine ne kadar yatırım yapılacağı ve hangisinin en uygun olduğu.
Yatırım yapılacak miktar, yeni ürünün yatırım maliyeti ve riskine, zaman baskısına ve araştırma maliyetine bağlıdır. Yüksek yatırım ve riskli ürünlerle, hata yapılmayacak şekilde pazar testleri geliştirmeye değer; Pazar testinin maliyeti projenin maliyetiyle ilişkili olarak önemsiz olacak, aynı zamanda ona ne kadar yatırım yapılacağı tartışmasını da etkileyecektir.
Pazar testi, yeni ürünler yaratma zincirinde önemli bir bağlantıdır. Uygulamasında yapılan hatalar çok ciddi olabilir. Ürünlerin başarısız olmasının nedenlerinden bazıları, pazar testlerindeki hatalardan kaynaklanmaktadır: kötü belirlenmiş test hedefleri, ön seri ürünün kalitesi, nihai, kötü seçilmiş numune veya deneysel pazarınkiyle uyuşmuyor, yanlış yorumlama sonuçlar, kötü yapılmış ekstrapolasyonlar veya önemsiz sonuçlara güven.
- Ticarileştirme.
Ne zaman (ne zaman)
Yeni bir ürünün ticarileştirilmesinde, giriş zamanının kararı kritiktir. Şirket üç seçenekle karşı karşıyadır:
- İlk giren siz olun. Bir pazara ilk giren şirket, birkaç önemli distribütör ve müşteri edinmekten ve liderlik için bir itibar kazanmaktan oluşan "ilk hareket eden avantajlarından" yararlanmaktadır. Ürün tamamen geliştirilmeden piyasaya sürülürse, şirket kusurlu bir ürün imajı elde edebilir Paralel teslimat. Şirket, giriş zamanını rakiple birlikte planlayabilir ve rakip piyasaya sürmek için acele ederse, şirket de aynısını yapar. Rakip zamanını alırsa, şirket kendi ürünlerini de almalı ve bu ek süreyi ürünlerini iyileştirmek için kullanmalıdır. Şirket, promosyon ve lansman maliyetlerinin her ikisi tarafından da paylaşılmasını kabul edebilir.Şirket, rekabet bitene kadar lansmanını erteleyebilir, bu da üç potansiyel faydaya sahip olacaktır. Yarışma, piyasayı eğitmenin bedelini üstlenecek. Rakibin ürünü, yeni yarışmacı tarafından önlenebilecek arızaları ortaya çıkarabilir. Ve şirket pazarın büyüklüğünü bilebilir.
Ne zaman girileceğine dair karar, ek hususları da beraberinde getirir. Yeni ürün eskisinin yerini alırsa, şirket eski ürünün stoğu bitene kadar piyasaya sürülmesini erteleyebilir. Yeni mal mevsimlik talepte ise, doğru zamana kadar tutulabilir.
Nerede (coğrafi strateji).
Küçük işletmeler, pazara girmek için çekici bir şehir ve bir yıldırım düşmanı seçecek ve bunu daha sonra diğer şehirlerde yapacak. Büyük şirketler ürünlerini bir bölgede tanıtacak ve ardından diğerlerine geçecek. Ulusal dağıtım ağlarına sahip şirketler yeni modellerini ulusal ölçekte piyasaya sürecek.
Dağıtım pazarlamasında, şirket çeşitli alternatif pazarların çekiciliğini değerlendirmek zorundadır. En önemli değerlendirme kriterleri pazar potansiyeli, şirketin yerel itibarı, bölgedeki tedarik maliyeti, bölgedeki araştırma verilerinin kalitesi, bunların diğerleri üzerindeki etkisi ve rekabetin penetrasyonudur. Bu şekilde şirket, pazarları sipariş eder ve bir coğrafi dağıtım planı geliştirir.
Kim (hedef kitle).
Bir coğrafi bölge içinde, şirket dağıtımına ve tanıtımına en iyi gruplara karar vermelidir. Yeni bir ürün için ideal hedef kitleler şu özelliklere sahip olmalıdır: "erken adaptörler", yüksek tüketiciler, fikir önderleri, üründen olumlu söz eden ve onlara düşük maliyetlerle ulaşabilme. Çok az grup bu özelliklerin tümüne sahiptir, bu nedenle şirketin çeşitli potansiyel grupları bu özelliklere göre sıralaması ve bu grupların en iyisini hedeflemesi gerekecektir. Amaç, satış ekibini motive etmek ve yeni distribütörleri çekmek için mümkün olan en kısa sürede güçlü satışlar oluşturmaktır.
Nasıl (pazara açılma stratejisi).
Şirket, yeni ürünü dağıtım pazarlarına tanıtmak, pazarlama bütçesini pazarlama karmasının çeşitli bileşenleri arasında dağıtmak ve farklı alternatifler için belirli bir zamanı işaret etmek için bir eylem planı geliştirmelidir.
Yönetim, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesiyle ilgili çeşitli etkinlikleri sıralamak ve birleştirmek için kritik yol gibi ağ planlama tekniklerini kullanabilir.
1.2.4 Tüketici Benimseme Süreci.
Tüketici benimseme süreci, iş inovasyon sürecinin sona erdiği ve potansiyel müşterilerin yeni ürünlerden nasıl haberdar olduklarını, onları nasıl test ettiklerini ve bunları nasıl benimsediklerini veya reddettiklerini açıkladığı yerde başlar. Şu anda pazarlama, ürünün başlangıçta, kolayca tanımlanabilen kullanıcıları ve ürünü hızlı bir şekilde benimseyen kişileri hedeflediği daha sık kullanıcılara odaklanmaktadır. Erken adaptörler teorisine göre, aşağıdakileri ayırt ediyoruz: bir segment içinde insanlar, yeni bir ürüne maruz kalmaları ile test edilmesi arasında geçen süre açısından farklılık gösterir; İlk bağdaştırıcılar, onları son bağdaştırıcılardan ayıran bazı özellikleri paylaşır;ilk bağdaştırıcılar grubuna ulaşmanın belirli yolları vardır; İlk adaptörler grubu fikir liderleri olma eğilimindedir ve yeni ürünü diğer potansiyel alıcılara iletmede yardımcı olur.
Yeni ürünleri benimseyenlerin şu aşamalardan geçtiği gözlemlenmiştir: Farkındalık, tüketici yenilikten haberdar ancak bu konuda bilgisizdir. İlgi, yenilik hakkında bilgi bulmak için. Değerlendirme: Ürünün denemeye değer olup olmadığı değerlendirilir. Test: tüketici, değerini tahmin etmek için test eder. Benimseme: Düzenli olarak yenilikten yararlanın.
Organizasyonlar, düzenli olarak yeni ürünler geliştirmenin gerekliliğini ve faydalarını giderek daha fazla kabul etmektedir. Başarılı inovasyonun anahtarı, yeni ürün fikirlerini ele alan ve belirli bir sorunu çözmek için ilgili bilgilerin toplanmasını içeren doğru pazarlama araştırması geliştiren uygun bir organizasyona sahip olmaktır.
1.3 Pazarlama Araştırma Sistemi.
1.3.1 Pazarlama Araştırması. Kavramlar.
Şirket, yönetimi ve stratejik planlamayı pazarlama perspektifinden yönlendirmelidir. Yönetim, bir pazarlama bilgi sistemi geliştirmeli ve sürdürmeli ve iyi bir pazar araştırma sistemine sahip olma becerisine sahip olmalıdır.
Bu bölüm, çalışmasını pazar araştırmasına ayıracak, bu sınırlı bir uygulama kavramı değil, aksine her gün uygulama alanı açılıyor.
Pazarlama araştırması, şirketin karşılaştığı belirli bir pazarlama problemini çözmek için verilerin tasarımı, toplanması, analizi ve ilgili bilgilerden oluşur.
Ticari araştırma, iş problemlerini ve fırsatlarını belirlemek ve tanımlamak için kullanılan bilgiler aracılığıyla tüketiciyi, müşteriyi ve halkı girişimci ile birleştiren şirketin bir işlevi olarak tanımlanır; pazarlama eylemleri oluşturmak, iyileştirmek ve değerlendirmek; sonuçları kontrol edin ve iş süreçlerini daha iyi anlayın.
Pazar araştırması, daha etkili pazarlama elde etmek için, daha kesin bir tüketici ve pazar davranışı bilgisi arayışında, bilimsel ilkelerin klasik ve araştırma ve gözlem yöntemlerine uygulanmasıdır.
En yaygın on pazarlama araştırma faaliyeti, pazar özelliklerini tanımlamaktadır. aynı potansiyelin ölçülmesi, katılım kotasının analizi, satışların analizi, iş trendlerinin incelenmesi, kısa vadeli tahminler, ürün rekabet gücü çalışmaları, uzun vadeli tahminler, fiyatlar ve ürün testleri.
- Pazarlama Araştırması süreci.
Pazar araştırması, bir sorunu daha iyi anlamak için yapılır, bu beş adımın gerçekleştirilmesi gereken bir süreci içerir:
Şekil 4. Pazarlama Araştırma Süreci
Kaynak: Kotler, Philip. Pazarlama Yönetimi: Analiz, Planlama, Yönetim ve Kontrol. bin dokuz yüz doksan altı.
1.3.2.1 Problemi ve Araştırma Hedeflerini Tanımlayın.
Pazarlama ve araştırma yöneticisi için ilk adım, sorunu dikkatlice tanımlamak ve araştırmanın hedefleri üzerinde anlaşmaktır, çünkü sorun iyi tanımlanmadıkça, veri toplama maliyeti aşabilir. bulguların değeri. Yönetim, sorunu çok geniş bir şekilde tanımlamakla çok dar bir şekilde tanımlamak arasında bir denge kurmalıdır.
Tüm projeler hedeflerini tanımlamada o kadar spesifik olamaz ve üç tür araştırma projesi ayırt edilebilir: keşif, tanımlayıcı ve nedensel. Keşif araştırması, sorunun gerçek doğasına ışık tutan ön verileri toplamayı amaçlar, bazen bununla ilgili hipotezler ve fikirler öne sürer. Tanımlayıcı araştırma belirli büyüklükleri tanımlar ve nedensel araştırma, neden-sonuç ilişkisini araştırır.
- Araştırma Planının Geliştirilmesi.
Pazarlama araştırmasının ikinci adımı, ihtiyacınız olan bilgileri toplamak için en verimli planı geliştirmeyi içerir. Bunun için, veri kaynakları, araştırma yöntemleri, araştırma araçları, örnekleme planı ve iletişim yöntemleri hazırlanırken kararlar verilmelidir.
Veri kaynakları .
Araştırma planı, birincil ikincil verilerin veya her ikisinin birden toplanmasını gerektirir.
İkincil kaynaklar: Araştırmacılar genellikle, pahalı birincil veri toplamaya gerek kalmadan sorunlarının kısmen mi yoksa tamamen mi çözüleceğini görmek için ikincil veri kaynaklarını inceleyerek araştırmaya başlarlar. Mevcut ikincil veri kaynakları, hem dahili kaynakları (şirket kar ve zarar hesapları, satış raporları, önceki araştırma raporları) hem de harici kaynakları (hükümet yayınları, veri bankaları, kitaplar, iş hizmetleri) (Lodish, 1983).
Birincil veriler: Çoğu pazarlama araştırması projesi, bir dereceye kadar, daha pahalı olmasına rağmen, genellikle belirli bir problem için daha uygun bilgiler içeren birincil verilerin toplanmasını içerir.
Araştırma Yöntemleri.
Birincil veriler dört şekilde toplanabilir: gözlem, grup toplantıları, röportajlar ve deneysel tasarımlar.
Gözlem yoluyla araştırma: Uygun kişi ve yerler gözlemlenerek ilgili veriler elde edilebilir. Araştırmacılar, doğal olarak veya sahte durumlarda meydana gelen davranışları gözlemleyebilirler. Bu tür araştırmalar, insanların isteksiz olduğu veya veremeyeceği bilgileri elde etmek için kullanılabilir.
Grup toplantıları yoluyla araştırma: Grup dinamiği, bir projeyi, hizmeti, organizasyonu veya başka bir pazarlama problemini tartışmak için eğitimli bir görüşmeci ile birkaç saat geçiren altı ila on kişiden oluşan bir toplantıdır. Grup dinamikleri, büyük ölçekli bir araştırma tasarlamadan önce geliştirmek için yararlı bir keşif aşamasıdır. Araştırma konularını daha resmi bir şekilde tanımlamaya yardımcı olan tüketici algıları, tutumları ve memnuniyeti hakkında içgörüler sağlar.
Görüşme yoluyla araştırma: Görüşmeler, bir yandan gözlem ve grup dinamikleri, diğer yandan deneysel araştırmalar arasındadır. Şirketler, tüketici bilgisini, inançlarını, tercihlerini ve memnuniyetini anlamak için görüşmeler yapar ve bu büyüklükleri toplam nüfus üzerinden ölçer.
Deneysel araştırma: Bilimsel geçerliliği en yüksek araştırma yöntemi, benzer denek gruplarının seçilmesini, farklı tedavilere tabi tutulmasını, garip değişkenlerin kontrol edilmesini ve yanıtlardaki farklılıkların istatistiksel olarak anlamlı olup olmadığının kontrol edilmesini gerektiren deneysel araştırmadır. Deneysel araştırmanın amacı, gözlenen sonuçların rakip açıklamalarını ortadan kaldırarak neden-sonuç ilişkilerini sağlamaktır.
Araştırma araçları.
Birincil verileri toplarken, pazarlama araştırmacıları iki sınıf araç arasından seçim yapabilir: anketler ve mekanik araçlar.
Anketler: birincil verileri toplamak için en yaygın araçtır; anket, yanıtlarını almak için yanıtlayanlara sunulan bir dizi sorudan oluşur. Çok esnek bir araçtır çünkü farklı şekillerde sorabilirsiniz. Sorunun nasıl sorulduğu cevabı etkileyebilir. Pazarlama araştırmacıları kapalı ve açık sorular arasında ayrım yapar. Kapalı sorular, tüm olası cevapların önceden belirlenmiş olmasıyla karakterize edilir ve görüşülen kişinin aralarında bir seçim yapması gerekir. Açık sorular, görüşmecilerin kendi sözcükleriyle cevaplamasına izin verir.
Mekanik aletler: mekanik aletler pazarlama araştırmasında daha az kullanılır. Galvanometreler, bir konunun belirli bir reklama veya çizime olan ilgisini ölçmek için kullanılır; takoskop, saniyenin yüzde birden azından birkaç saniyeye kadar değişebilen bir aralıkla bir reklamın "yanıp sönmesini" sağlayan bir araçtır. Her sunumdan sonra görüşülen kişi hatırladığı her şeyi anlatır. Kameralar, insan gözünün hareketlerini inceler ve ilk önce hangi noktada sabitlendiklerini, bakışların belirli bir nesnede ne kadar süreyle tutulduğunu vb. Kontrol eder. Odyometre, teste katılan televizyonların üzerine yerleştirilen ve her programın izleyici süresini ve bir kanaldan diğerine olan değişiklikleri toplayan bir başka mekanik araçtır. (Blackwell, Hensel, Philips, Sternthal,1970).
Örnekleme planı.
Pazarlama araştırmacısı, üç karar içeren bir örnekleme planı tasarlamalıdır: kiminle röportaj yapılacağı, kaç kişi ve nasıl seçileceği.
Örnekleme birimi: örnekteki kişilerin türünün tanımı. Pazarlama araştırmacısı, örnekleme için hedef kitleyi tanımlamalıdır. Numunenin türü belirlendikten sonra, numunenin yapısına, yani numunedeki olası kişilerin her birine eşit veya belirlenmiş bir seçilme olasılığı sağlama yoluna karar verilmelidir.
Örnek boyutu - Büyük örnekler daha doğru sonuçlar sağlar. Bununla birlikte, güvenilir sonuçlar elde etmek için tüm popülasyonu veya hatta çok büyük bir kısmını örneklemek gerekli değildir. Bir örnekle çalışırken, belirli bir derecede hata olduğunun farkında olmalıyız. Bununla birlikte, araştırmacı, tahammül etmeye istekli olduğu hatanın derecesini ve almak istediği riski belirleyebiliyorsa, büyük bir kesinlikle, kullanacağı örneklemin büyüklüğünü belirleyebilir.
Örnekleme prosedürü: Temsili bir sonuç elde etmek için, güven limitlerinin ve örnekleme hatasının hesaplanmasına izin veren, popülasyonun olasılıklı bir örneği seçilmelidir. Çok maliyetli veya zaman alıcı olan üç tür olasılık örneklemesi vardır, bu nedenle pazarlama araştırmacıları olasılık dışı örnekleme geliştirirler.
Olasılık örneklemesi: basit rastgele örnekleme, popülasyonun her bir üyesi aynı seçilme olasılığına sahiptir. Tabakalı rastgele örnekleme, popülasyon birbirini dışlayan gruplara bölünür ve her gruptan rastgele örnekler alınır. Alanlara göre örnekleme, popülasyon birbirini dışlayan gruplara ayrılır ve araştırmacı, araştırılacak gruplardan bir örnek alır.
Olasılıksız örnekleme: uygun örnekleme, araştırmacı bilgi elde etmek için popülasyonun en erişilebilir üyelerini seçer. Yargısal örnekleme, araştırmacı, en doğru bilgiyi sağlayan nüfusun üyelerini seçmek için kendi kararını kullanır. Araştırmacı, kotalara göre örnekleyerek, her kategoriden belirli sayıda kişiyi belirler ve görüşür.
Postayla gönderilen anket, yüz yüze görüşme yapmayan veya yanıtları görüşmeciler tarafından çarpıtılabilen kişilere ulaşmanın en iyi yoludur. Katılımcılar, daha kişisel sorulara daha dürüst yanıtlar veya yanıtlar verebilir. Telefon görüşmeleri, bilgileri hızlı bir şekilde toplamak ve esneklik sağlamak, örneklem üzerinde daha fazla kontrol sağlamak ve görüşmecinin anlaşılmayan soruları netleştirmesine olanak sağlamak için en iyi yöntemdir. Kişisel görüşmeler, düzenlenmiş ve düzenlenmemiş olmak üzere iki şekilde olabilir. İlki, önceden talep edildiğini varsayar, uyumlu olmayanlar evlerinde veya ofislerinde, sokakta veya alışveriş merkezlerinde insanlarla konuşmaktan ibarettir, görüşmecinin işbirliğini kazanması gerekir.
- Bilgi Toplama.
Araştırmacı, genellikle en pahalı ve hataya en çok maruz kalan aşama olan veri toplamaya hazırlanmalıdır. Mülakatlar söz konusu olduğunda, dört ana tür sorun ortaya çıkar: mülakat yapılan belirli kişiler evde değildir ve yeniden temasa geçilmeli veya değiştirilmeli; bazıları işbirliği yapmayı reddediyor; diğerleri kasıtlı olarak önyargılı veya dürüst olmayan yanıtlar verir ve son olarak, bazı görüşmeciler dürüst değildir.
Deneysel araştırma durumunda, araştırmacılar grupların oluşturulması ve kontrol değişkenlerine karar vermekle ilgilenmelidir; tedaviyi eşit şekilde uygulamak ve dış faktörleri kontrol etmek için katılımcıları varlığıyla etkilememek.
1.3.2.4 Bilgi Analizi.
Pazarlama araştırması sürecindeki bir sonraki adım, verilerden sonuç çıkarmaktır. Araştırmacı, verileri tablo haline getirir, frekans dağılım tabloları geliştirir ve en önemli değişkenlerin dağılım araçlarını ve ölçümlerini çıkarır. Daha sonra, ek bilgiler keşfetme umuduyla daha gelişmiş istatistiksel tekniklerden ve karar modellerinden bazılarını uygulamaya çalışacaksınız.
- Verilerin Sunumu.
Pazar araştırmacısı, yöneticileri çok fazla veri ve istatistiksel teknikle boğmamalı, ancak yönetimin karşı karşıya olduğu pazarlama kararları ile ilgili en alakalı bulguları sunmalıdır. Bu aşamada araştırmacı planı yazılı bir teklifte özetlemelidir. Teklif, ele alınan yönetim sorunlarını ve araştırma hedeflerini, elde edilecek özel eğitimi, ikincil bilgi kaynaklarını veya birincil verileri toplamak için yöntemleri ve sonuçların yönetimde karar vermeye nasıl yardımcı olacağını kapsamalıdır.
- İyi Bir Pazarlama Araştırmasının Özellikleri.
Bir pazarlama araştırması sürecindeki ana adımları inceledikten sonra, şimdi iyi araştırmanın beş özelliğini inceleyeceğiz:
Bilimsel yöntem: etkili pazarlama araştırması, bilimsel yöntemin ilkelerini kullanır; dikkatli gözlem, hipotez formülasyonu, tahmin ve test etme. Araştırma yönteminde yaratıcılık: İdeal olarak, pazarlama araştırması bir sorunu çözmek için yenilikçi yollar geliştirir. Birden çok yöntem: Yetkin araştırmacılar, her bir problem için en uygun yöntemi kullanmayı tercih ederek, yalnızca bir yönteme güvenmekten çekinirler. Veri ve modelin karşılıklı bağımlılığı: Yetkin pazarlama araştırmacıları, gerçeklerin problemleri ele alan modeller içinde özel bir anlam kazandığının farkındadır. Bilgi değeri ve maliyeti:Yetkili pazarlama araştırmacıları, bilginin değerini maliyetiyle satın almakla ilgilenir çünkü hangi araştırma projelerinin kullanılacağına ve daha fazla bilgi toplamaya değer olup olmadığına karar vermeye yardımcı olur.
Tüm şirketler, yalnızca geleneksel ürünlerin bir noktada düşüş aşamasına girmesi nedeniyle olsa bile, yeni ürünler geliştirme konusunda endişelenmelidir, bunun için şirketin mevcut durumunu bilmeye izin veren bir teşhis yapılması tavsiye edilir. Genel ve Stratejik İş Birimlerinin her biri.
Orijinal dosyayı indirin
