Chapilliquén Caponan, Juan Carlos Andrés (2006). Tez: " Sanayi şirketlerinin etkin yönetimi için stratejik planlama ". San Martín de Porres Üniversitesi'nde Yönetimde Yüksek Lisans Derecesi almak için sunulmuştur. Yazar, bu çalışmada, eylemlerin, hedeflerin, misyonun ve vizyonun formülasyonunun stratejik bir planın ilgili unsurları olduğunu ve bu unsurların etkili bir idareye ulaşmak için kolaylaştırıcılar olduğunu vurgulamaktadır. endüstriyel iş.
Begazo Villanueva, José Domingo (2006). Tez: " Villa el Salvador'daki küçük giyim şirketi ve rekabet gücü ", Ulusal Üniversite Federico Villarreal'de Yönetimde Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunuldu. Yazar, en iyi üretkenlik ve dolayısıyla rekabet gücüne sahip olmak için hazır giyim şirketlerinin geliştirmesi gereken politikaları, stratejileri ve taktikleri vurgulamaktadır.
politikaları-stratejiler etkili-yönetim-tekstil-endüstrilerHernández Fernández, Maritere (2005) Tez: " Şirketlerin sürekli gelişimi için mali kararlar ". Meksika Özerk Üniversitesi Finans Yüksek Lisans Derecesi seçmek için sunulan tez. Yazar, şirketlerin toplumun ihtiyaçlarını karşılamak için ihtiyaç duydukları yatırımları yapmalarını sağlayan bir dizi finansman kararını açıklar.
Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tez: " Etkili finansal kararlarla rekabetçi finansal yönetim ". Tez, Şili Katolik Üniversitesi'nde Yüksek Lisans derecesini seçmek için sunuldu. Yazar, kurumsal misyonu yerine getirmek için ihtiyaç duydukları mal ve hakları elden çıkarmak için yeterli bir sermaye yapısına sahip olmasını sağlayan ve böylece Şili rekabetçi pazarında sürekliliğini sağlayan finansal kararların açıklamasını yapar.
Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tez: “ Peru: Sosyal piyasa ekonomisi çerçevesinde iş geliştirme için etkili finansal kararlar ”. Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulmaktadır. Bu araştırma çalışmasında yazar, finansal kararların etkili oldukları ölçüde, ticaret, sanayi ve hizmetler sektöründeki şirketlerin sürekli iyileştirilmesine, üretkenliğine, rekabetçiliğine ve gelişmesine katkıda bulunma şekillerini, sosyal pazar veya serbest rekabet ekonomisi;
Mendoza Torres, Ana María (2005) Tez: " Ticaret sektöründeki şirketlerin rekabet gücü için stratejik finansal yönetim ". Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta Yönetim Muhasebesi ile Muhasebe Yüksek Lisans Derecesi seçildi. Bu çalışmada yazar, ticaret sektöründeki şirketlerin verimlilik, etkinlik ve ekonomi elde etmeleri için bir çözüm olarak yatırımların ve finansmanın etkin yönetimini sunar; iş faaliyetlerini yürüttükleri alt sektörlerde verimlilik, sürekli iyileştirme ve rekabet gücü;
Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tez: “ 2002-2003 Metropolitan Lima Dönemi tekstil sanayi faaliyetlerinde KOBİ'lerin mali yönetimi ve gelişimi”; Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Akademik Finans Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunuldu. Söz konusu finansal yönetimde KOBİ'lerin gelişimine olan katkısı incelenmiştir.
Ricaldi Hurtado, Rigoberto (2005). Tez: " Huancayo'dan yontulmuş arkadaşların zanaatkar üretiminin aile şirketleri: sorunlar ve ihracat konsorsiyumlarının oluşturulması için temel kurallar". Yönetimde Yüksek Lisans Derecesini seçmek için Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta sunulmuştur. Bu belge, sorunun üstesinden gelmenin ve sosyal piyasa ekonomisinde etkili bir şekilde rekabet etmenin bir yolu olarak konsorsiyum şeklinde ticari işbirliği sözleşmelerinin oluşturulmasını vurgulamaktadır.
Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo (2005). Tez: " Yeni İnsan Yönetimi ve rekabetçi şirketlerde performans değerlendirmesi ". Yönetim Doktoru Derecesi almak için Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta sunulmuştur. Yazar, bu çalışmada, iş idaresini etkili kılmanın bir yolu olarak insanların yönetimini vurgulamaktadır. İnsanlar şirketlerin insan sermayesidir, bu nedenle eylemlerin, hedeflerin, misyonun ve iş vizyonunun gerçekleştirilmesine katkıda bulunmaları için işçilerin uygun şekilde yönetilmesini sağlamak için bir dizi mekanizma geliştirilmelidir.
Flores Konja, Adrián Alejandro (2005). Tez: " Metropolitan Lima'daki mikro, küçük ve orta ölçekli işletmeler için yönetim metodolojisi ". Muhasebe Doktoru Derecesi almak için Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta sunulmuştur. Yazar, şirketleri rekabetçi hale getirmenin bir yolu olarak verimli, ekonomik ve etkili yönetimi vurgulamaktadır.
SORUN BİLDİRİMİ
Tekstil firmalarının planlama, organizasyon, yönlendirme, koordinasyon ve iş kontrolü ile ilgili sorunları var ve bunların hepsi etkili yönetimin gerçekleşmesini engelliyor.
Planlama ile ilgili olarak, bu firmaların, yönetimlerini etkinliğe ulaşmaya daha iyi yönlendirmelerini sağlayan stratejik bir plan ve taktik planı hesaba katmadan, duruma göre çalıştıkları tespit edilmiştir.
Çoğu tekstil şirketinin doğrusal organizasyonları vardır ve piyasanın talep ettiği teklifi hazırlamak için onları daha işlevsel kılan diğer organizasyonel modelleri kullanmazlar. Görevlerin devredilmesini uygulamazlar, ekip çalışması yapmazlar, farklı faaliyetler için sinerjiyi hesaba katmazlar, bunların hepsi idarenin etkisizliğine etki eder.
Tekstil şirketlerinin yönetimi çok uzmanlaşmış bir teknik yönetim değildir. Taktik ve stratejik yön kullanılmaz. Yönetim, mevcut rekabet gücünün gerektirdiği boyutta üretim, satış ve diğer faaliyetlerin planlamasını gerçekleştirmemektedir. Benzer şekilde, kararlar sadece içsel bir temelde ve rekabet ve piyasa davranışları dikkate alınmadan alınır, bunların tümü bu tür bir kuruluşun idaresinin etkisizliğini etkiler.
Tekstil firmaları, yönetimi kolaylaştıran ve dolayısıyla bu firmaların yönetiminde etkinliğin sağlanmasına katkıda bulunan iyi bir kontrol sistemine sahip olma ihtiyacını hesaba katmazlar.
Tüm bu hususlar, şirketler için daha yüksek maliyet ve giderler üzerinde bir etkiye sahiptir, bu nedenle satışları kısıtlar; bu da diğer istekleri karşılayacak kaynaklara sahip olmama ile sonuçlanır ve fırsatlar kaybedilir. Bu anlamda, tekstil firmalarının büyük çoğunluğunun, üretimlerinin% 40'ını ihraç etmelerini zorunlu kılan 22342 sayılı Kanuna aykırı davranacaklarını, yukarıda belirtilen faktörler nedeniyle bunu yapamamış olmalarını, idarenin etkinliğini yitirmiş olmalarını oluşturmaktadır. amaç ve hedefleri karşılayın.
Diğer bir sorun da tekstil firmaları için kötü iş ortamı. Sektördeki iş adamlarının işçi haklarını kullanan işçileri işten çıkararak sendika karşıtı kampanyalar başlattığına dair bir şikayet var, bunun kanıtı 7/2007 Haziran'da Lima, Peru'da gerçekleştirilen büyük yürüyüş. Sendikalı ve sendikasız tekstil işçileri, yürütmenin ve işverenlerin sendikalaşma ve toplu pazarlık gibi işçi haklarına saygı duymalarını talep etmek için bir protesto yürüyüşü düzenlediler. Harekete Topy Top, Textiles San Sebastián, Industrial Textil Creditex ve Universal Textil'den işçiler katıldı.İşçiler, Topy Top gibi şirketlerin, diğerlerinin yanı sıra uzun çalışma saatleri, sosyal yardımlar için ödeme yapamama gibi ihlalleri rapor etmelerini önlemek için taciz ve seçici işten çıkarmayı kullanacaklarını kınadılar. Ayrıca, son günlerde, birçoğu birkaç yıl hizmet vermiş olan çeşitli sendika liderleri işten çıkarıldı. Bu kötü iş ortamı, yönetim sorunları ile birleştiğinde, etkili yönetimin kolaylaştırıcısı değildir.etkili yönetimin kolaylaştırıcısı değildir.etkili yönetimin kolaylaştırıcısı değildir.
ARAŞTIRMA PROBLEMLERİNİN YAPISI İÇİN DEĞİŞKENLER VE GÖSTERGELER:
| BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN | BAĞIMLI DEĞİŞKEN | ||
| POLİTİKALAR VE STRATEJİLER | TEKSTİL SEKTÖRÜNÜN ETKİLİ YÖNETİMİ | ||
|
GÖSTERGELER |
HEDEFLER |
GÖSTERGELER |
VERİMLİLİK |
| HAREKETLER | DEVAMLI GELİŞME |
ANA SORUN:
Tekstil endüstrilerinin etkin yönetimini kolaylaştırmak için hangi politika ve stratejiler dikkate alınmalıdır?
İKİNCİL PROBLEMLER:
- Tekstil endüstrilerinde verimliliği kolaylaştırmak için hangi hedeflere ulaşılması gerekiyor? Tekstil endüstrilerinin sürekli gelişimini kolaylaştırmak için ne gibi önlemler alınmalı?
TEORİK ÇERÇEVE
POLİTİKALAR VE STRATEJİLER
POLİTİKALAR:
Koontz & O'Donnell'i (2003) yorumlayan politikalar, stratejiye (eylem) rehberlik eden rehberlerdir; Bir organizasyon içinde defalarca tekrarlanan bir sorun hakkında karar vermede gözlemlenecek genel kılavuzlardır. Bu anlamda politikalar, hedeflere ulaşılmasına yardımcı olan ve stratejilerin (eylemlerin) uygulanmasını kolaylaştıran genel performans kriterleridir. Stratejik veya genel politikalar, üst yönetim düzeyinde formüle edilir ve işlevi, şirketi entegre bir birim olarak yönlendiren yönergeler oluşturmak ve yayınlamaktır. Örnek: "Şirkette çalışan çalışanlar, verimliliklerine ve kıdemlerine göre terfi etme olanağına sahip olacaklar." Taktik veya departman politikaları, her departmana atıfta bulunan özel kılavuzlardır. Misal:"Üretim departmanı, iş vardiyalarını yasal hükümleri takip ederek ihtiyaçlarına göre belirleyecektir." Operasyonel veya özel politikalar, esas olarak bir departmanı oluşturan birimlerin her birinde uygulanması gereken kararlarda uygulanır. Örnek: «Dikiş bölümü; Makinelerde bir arıza meydana gelirse, derhal görevdeki amire veya uygun olduğu durumlarda bakım departmanına bildirmek uygundur. Seviyeleri ne olursa olsun politikalar birbiriyle bağlantılı olmalı ve şirketin beklentilerine ulaşılmasına katkıda bulunmalıdır; Aynı şekilde, yorumunun tek tip olması için üslubu açık, erişilebilir ve gerçekçi olmalıdır. Menşei ile ilgili olarak politikalar şunlar olabilir: i) Şirket dışındaki faktörlerden kaynaklandıklarında Dış Politikalar;rekabet, hükümet, sendikalar, tedarikçiler, müşteriler vb. gibi; ii) Başvurulan Politikalar, bir şirket içinde, personelin bir sorunu çözmek için acil patronuna dönmesine ve dolayısıyla bu politikaların ortaya çıkmasına neden olan ara sıra gerçekleşen eylemler olduğunda; iii) Personelin faaliyetlerinde doğru eylem ve kararına rehberlik etmek amacıyla çeşitli üst düzeyler tarafından yayınlandığında oluşturulan Politikalar; iv) Örtük Politikalar, bir şirketin günlük faaliyetlerinde personel, önceden belirlenmiş bir politikanın bulunmadığı karar durumlarıyla karşı karşıya kalır ve bu da, yazılı olmadan, organizasyonda gelenekler tarafından kabul edilen belirli yönergelere yol açar. Örnek: «bir şirket, personelinin giriş limitinin ne olacağını belirlememiştir,ve bu 15 dakikaya kadar geç kabul edilir. Şirketlerde politikalar çok önemlidir çünkü yetki devrini kolaylaştırırlar; Personeli belirli kararları kendi takdirine bırakarak motive etmek ve teşvik etmek; astlarının yapabileceği gereksiz sorguları en aza indirerek üstler için zaman kaybetmekten kaçınırlar; belirli faaliyetlerde karar verme özgürlüğü sağlarlar; şirketin hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunmak; kararlarda tekdüzelik ve istikrar sağlamak; personele operasyonlarında nasıl hareket edeceklerini belirtirler; yeni personelin işe alınmasını kolaylaştırmak. İş politikalarının formülasyonu için, aşağıdaki esaslar dikkate alınmalıdır: Bunları yazılı olarak oluşturun ve geçerliliğini verin; açık ve doğru yazılmalıdır;yorumlanacağı ve uygulanacağı her düzeyde kendini bilinir kılmak; diğer politikalarla koordine etmek; periyodik olarak gözden geçirildi; pratikte makul ve uygulanabilir olmalıdır; şirketin hedefleriyle tutarlı olmak; ve esnek olun.
Robbins'i yorumlayarak (2000), politikalar, strateji seçimi için satırlar veya kriterlerdir. Kuruluşun politikaları, stratejik alternatiflerin seçimi için kılavuzlar veya karar kriterleridir. Bu genel eylem hatları stratejileri tanımlar ve kanalize eder ve genellikle stratejilerden daha büyük bir geçerliliğe sahiptir. Şirket politikalarının bazı örnekleri, kendi kendini finanse etme, kârların yeniden yatırımı, personelin dahili terfisi veya dış personele başvurma vb. İle ilgilidir.
Stoner & Wankel (2000) 'i yorumlayarak, tekstil endüstrisine uygulanabilecek politikalar şunlardır: Tüm işleri mükemmel bir şekilde yapın; Şirketin amacının topluma hizmet olduğunu göz önünde bulundurarak, tüm müşterilere istek ve iddialarında adil ve dikkatli muamele sağlamak; Tüm dahili veya harici gereksinimler için maksimum yanıt süresini yazılı olarak tanımlayın, her bir alanın sorumluluğundadır; Müşteriye hizmet etmek, onlara rehberlik etmek için prosedürleri bilmeleri gereken şirketin tüm üyelerinin sorumluluğundadır; Şirketin tüm üyeleri etik davranışları sürdürmelidir; Mevcut düzenlemelere uygun olarak her türden babacılığın ve iltimasın ortadan kaldırılması; Şirketteki işler çok işlevlidir;hiçbir işçi, uygun şekilde eğitilmiş olduğu bir faaliyeti gerçekleştirmeyi reddedemez; Sistematik eğitim faaliyetleri yoluyla insan kaynaklarının kapasitesinin ve kişiliğinin gelişimini teşvik etmek; Tüm faaliyetler, hem eylemde hem de örtük sorumlulukları bakımından yetkilendirmeye tabidir; Organizasyonun tüm süreçlerinin periyodik, kalıcı değerlendirmelerini gerçekleştirin; Planları ve programları koordine etmek ve değerlendirmek, öncelikleri tanımlamak ve çözümler önermek için her birim için belgelenmiş aylık bir çalışma oturumu sağlayın; Bütçeleri ve işletme planlarını her yıl 15 Eylül'e kadar sunun; her yıl 28 Şubat'a kadar faaliyet raporları; Tüm çalışmalarda çevre ortamını ve toplumun güvenliğini korumak;Şirkette, fonksiyonlarına, projelerine ve operasyonel planlarına uygun olarak yürütülen çalışmalarla ilgili bir bilgi sistemi oluşturmak; Şirketin yönetimini kalıcı olarak içeride ve dışarıda yaymak.
Steiner (1998) incelendiğinde, tıpkı tüm şirketlerin yönetim sistemleri - bir şeyleri yapma yolları - olduğu gibi, hepsinin de politikaları vardır. Ancak: bu politikalar nadiren açıkça tanımlanır, genellikle şirket üyelerine iletilmez veya onlar tarafından anlaşılmaz, genellikle şirketin vizyonuyla uyumlu değildir, çoğu durumda her zaman net hedeflere götürmezler. hem iç hem de ulusal ve uluslararası bağlamdaki değişikliklere uyarlamak için periyodik olarak gözden geçirilmezler. İfadeyi kim duymadı?: "Şirket karlılığını artırmalıdır"; Bu bir politika mı? Hayır, henüz değil, kilit bir unsur eksik: "taahhüt". "Şirket, karlılığını sürekli olarak artıracaktır." Artık bir politika, karlılığı artırma taahhüdü içeriyor,bağlılığı tanımlayan kelime: "gelişecektir". Genişletmek mümkün: "Şirket, işinde kalıcılığını sağlamak ve hissedarlarının memnuniyetini artırmak için karlılığını sürekli geliştirecektir." Başka bir örnek: "Kalite sorunları nedeniyle müşteri kaybetmeye devam edemeyiz." İlişkili politika şu olabilir: "Şirket, müşterilerle mutabık kalınan gereksinimlere uyacaktır." O kadar zor görünmüyor. Nitekim politikaları tanımlamak zor değil, sorun bunlara uymaktır. Ancak onlar olmadan şirket geleceğini kontrol edemez. Onlar olmadan şirket bir geminin sürüklenmesidir, yapabileceği tek şey, batmaktan kaçınmaya çalışmak, en iyi bilgi ve anlayışlarını uygulayan, kötü bir şekilde koordine edilmiş bir mürettebatla, büyük bir kaynak ve bireysel çaba ve tahmin edilebilir bir sonu olan:yorgunluk ve felaket. Politika işarettir, gemideki herkes ona bakar ve artık gemideki herkes nereye gittiğini bilir, limanın nerede olduğunu bilir. Ve vardıklarında, başka bir deniz fenerinin rehberliğinde ve yeni bir limana doğru yeniden yola çıkacaklar. Her zaman fırtınalar olacak, subaylar mürettebatın çabalarını ve bilgilerini koordine edecek, birlikte limana nasıl gideceklerine karar verecekler ve her geçen gün ilerlemeyi ölçecekler, sapmaları derhal düzelterek ve nedenlerini ortadan kaldıracaklar. Önemsiz görünse de, ilk gereklilik "uygulanabilir" politikaları tanımlamaktır. Bunu yapmak için politikaları tanımlarken bunlara uyumu etkileyen iç ve dış faktörleri belirlemek ve analiz etmek gerekir. İç analiz şunları içerecektir: şirketin kültürü; mevcut kaynaklar; şirketin ve dışın diğer zayıf yönleri ve güçlü yönleri:hem ulusal hem de uluslararası ekonomik sosyal teknolojik çevre değişkenleri
siyasi-yasal rekabet diğer tehditler ve fırsatlar. Bu analize duyulan ihtiyaç, örneğin döviz kuru veya tarife engelleri gibi faktörleri dikkate alırsak netleşir. Bu faktörlerin ithalatı, ihracatı veya ithal ikamesi hedefleyen politikaların başarısı üzerindeki etkisi iyi bilinmektedir. Şirketin faaliyet gösterdiği hızla değişen ortam, politikaların sürekli olarak gözden geçirilmesini ve güncellenmesini gerektirir. Hedefler, yerine getirilen politikaların dikkate alınması için başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi gereken somut eylemleri gösterir, ardından bunlar nicel ve ölçülebilir olmalıdır. Politikalarda olduğu gibi, onları tanımlarken, iç ve dış faktörlerden etkilenip etkilenmediğini ve ne ölçüde etkilediğini göz önünde bulundurmak gerekir.Hedeflerin belirlenmesi sırasında aşağıdakilerin tanımlanması önemlidir: hedefin gerçekleştirilmesinden sorumlu; uygunluk süresi; ölçülecek değişken; ölçüm yöntemi ve sıklığı. Her durumda, yönetim, gerekli kaynakları sağlamanın yanı sıra, hedefin gerçekleştirilmesinden sorumlu kişinin gerekli yetkinliklere sahip olmasını sağlamalı ve gerekirse yeterli eğitimi vermelidir.
STRATEJİLERİ:
Johnson & Scholes (1999) analiz edildiğinde, stratejiler bir şeyler yapmak için kullandığımız yöntemlerdir. Bir şey öğrendiğimizde, farklı öğrenme yöntemleri ve sistemleri arasında da seçim yapabiliriz. Ne öğrenmek istediğimize bağlı olarak, bazı stratejileri kullanmakla ilgileneceğiz, diğerlerini değil. Kendi içlerinde iyi ve kötü stratejiler yoktur, ancak belirli bir bağlam için yeterli veya uygun olmayan stratejiler vardır. Elde ettiğimiz sonuçlar, ne kadar iyi veya hızlı öğrendiğimiz, büyük ölçüde her görev için doğru stratejiyi nasıl seçeceğimizi bilmemize bağlıdır. Bir kuruluşun başarılı olması için, yöneticileri ve liderleri çalışanlarını: 1) doğru şeyleri yapmaya ve 2) doğru şeyleri yapmaya yönlendirmelidir. İkincisi, işleri doğru yapmak, etkinlik alanına ve diğer yönetim becerilerine girer. İlk,Doğru şeyleri yapmak, iş stratejisidir (veya kurumsal strateji veya iş stratejisidir). Kurumsal strateji, küçük veya büyük her şirket için büyük önem taşır. Büyük şirketlerde, stratejik konuyla ilgilenenler genellikle üst yönetim seviyeleridir; ancak, bir kişi merdivenden yukarı çıktıkça, her gün daha stratejik düşünmek zorundadır.
Chiavenato (1998) tarafından atıfta bulunulan Fred Nichols'a göre, stratejinin birden fazla tanımı vardır. Bunlardan birinden bahsediyoruz: "Belirli amaçların peşinde koşarken belirli eylemleri gerçekleştirmek için genel bir rehber sağlayan karmaşık düşünceler, fikirler, deneyimler, hedefler, uzmanlık, anılar, algılar ve beklentiler ağıdır." Daha iş odaklı bir tanım Bruce Henderson tarafından sağlanmıştır: "Bir işletmenin rekabet avantajını geliştiren ve onu çoğaltan bir eylem planı için kasıtlı bir araştırma yapmaktır." Modern tanımların çoğu, bir şirketin rekabet avantajına sahip olma ihtiyacını vurgular ve bu da onu diğerlerinden ayırır. Michael Porter'a göre, rekabetçi strateji “Farklı olmakla ilgilidir. Diğer bir deyişle, diğerlerinin seçtiklerinden farklı bir dizi etkinlik seçin,benzersiz bir değer karışımı sunmak ”. İş stratejisinin formüle edilmesi ve ardından uygulanması, çok fazla değerlendirme ve ayarlama gerektiren dinamik, karmaşık, sürekli ve entegre bir süreçtir. Bir kuruluşun stratejisini formüle etmek üç ana adımı içerir: i) Nerede olduğumuzu belirlemek: iç ve dış durumu mikro ve makro düzeyde analiz etmek. Bunun için SWOT matrisi gibi araçlar kullanışlıdır; ii) Nereye gitmek istediğimizi belirleyin: Bu, hem kurumsal düzeyde hem de iş birimi düzeyinde misyon, vizyon, değerler ve hedeflerin belirlenmesi anlamına gelir; iii) Oraya nasıl ulaşılacağını belirleyin: yani stratejik plan - aşağıdakiler gibi faktörlere dayalı olarak alınacak kararlar dizisi: Hangi ürün ve hizmetlerin sunulacağı; Pazarın tatmin etmeyi talep ettiği; Hangi müşteri segmentine hizmet verileceği;Hangi teknolojinin kullanılacağı (veya geliştirileceği); Hangi satış yönteminin kullanılacağı; Hangi dağıtım şekli kullanılacak; Hangi coğrafi bölgeye saldırılacak. Gerçekleştirilmezse, muhteşem bir stratejiye sahip olmanın faydası yoktur. Planın uygulanması bir dizi adımı içerir: Gerekli kaynakları atayın ve tedarik edin: finans, insan, zaman, teknoloji vb. İnsan yapısını kurun: hiyerarşik bir komuta yapısı, çok işlevli ekipler vb. Olabilir; Sorumlulukları belirleyin: her görev veya süreç bir kişinin veya ekibin sorumluluğunda olmalıdır; Süreci yönetin: sonuçları değerlendirin ve gerekli ayarlamaları yapın.Planın uygulanması bir dizi adımı içerir: Gerekli kaynakları atayın ve tedarik edin: finans, insan, zaman, teknoloji vb. İnsan yapısını kurun: hiyerarşik bir komuta yapısı, çok işlevli ekipler vb. Olabilir; Sorumlulukları belirleyin: her görev veya süreç bir kişinin veya ekibin sorumluluğunda olmalıdır; Süreci yönetin: sonuçları değerlendirin ve gerekli ayarlamaları yapın.Planın uygulanması bir dizi adımı içerir: Gerekli kaynakları atayın ve tedarik edin: finans, insan, zaman, teknoloji vb. İnsan yapısını kurun: hiyerarşik bir komuta yapısı, çok işlevli ekipler vb. Olabilir; Sorumlulukları belirleyin: her görev veya süreç bir kişinin veya ekibin sorumluluğunda olmalıdır; Süreci yönetin: sonuçları değerlendirin ve gerekli ayarlamaları yapın.
Steiner (1998) incelendiğinde, bir işi yürütmek kolay bir iş değildir, büyük işadamları için bile; iş faaliyetleri, belirtilen amaçlara ulaşmak için çok zorlu bir planlama süreci gerektirir. Ancak bu planlar, işimizin verimli olmasını istiyorsak göz ardı edilemeyecek birkaç öğe içeriyor, bunlar arasında iş stratejileri var. Bir şirketin gelişimi hakkında konuşurken, üretim, satış, pazarlama vb. Her türden stratejiler esastır; bu, pazarın suçladığı artan rekabet gücünden kaynaklanmaktadır. Belirli alanlarda, stratejilerin yakından dahil edildiği bir kurumun idaresine ilişkin fikirler ortaya çıkar;Bugünün şirketleri, kâr amacı güden her kurumun hızla ve aşamalı olarak büyüdüğü bir pazara dalmış durumdalar ve bu nedenle, temellerini kaybetmemek için herkesin daha iyi sonuçlar elde etmenin bir yolunu, yani daha büyük bir maksimizasyonu bulması gerekiyor. Yararları. Bu hedefin iki bölümü olabilir; rekabette ayakta kalabilmek ya da rekabette galip gelebilmek için iş stratejileri arayışı. Her türden stratejinin genellikle ortak bir özelliği vardır: rekabet gücü; Bunun nedeni, "rekabet" kelimesinin bir şekilde tüm şirketlerin başarısını veya başarısızlığını kapsamasıdır. Bir şirketin hisselerinin özelliklerini belirler,pazarı detaylı bir şekilde analiz etmek ve hem daha düşük maliyetle daha iyi bir üretim süreci elde etmek hem de müşteri portföyünü genişletmek için ne tür faaliyetlerin uygulanması gerektiğini belirlemek; bu şekilde pazarda yeterli düzeyde rekabet edebilirlik elde etmek daha kolay ve daha olasıdır. Bu stratejilerin uygulanması, elbette, şirket sahipleri tarafından desteklenmeli ve karşılığında bunları gerçekleştirecek personel bulundurmalıdır. Her halükarda, ticari kuruluşların stratejileri aynı sıfatları paylaşsa da; şirket türlerinin hedefleri bakımından farklılık gösterirler. Bir KOBİ'nin iş stratejileri, bir Çokuluslu tarafından uygulananlarla aynı hedeflere sahip olmayacaktır; ilk olarak, ikincisinin kendisi,Planlamanın çok dengesiz olduğu bir seri üretim sürecine sahiptir. Üretim stratejileri önerirsek, bir firma ile diğeri arasında büyük bir uçurum olduğu için burada dikkate alınması gereken özellikler farklı olacaktır. Küçük şirketlerde iş stratejileri oluşturmanın çok karmaşık bir iş olabileceği de doğrudur, bu temelde çok uluslu veya bölgesel bir şirket ile aynı faydalara sahip olmadıkları için gerçekleşir. Büyük kuruluşlar genellikle iyi isimleriyle ve tüketicilere indirimler sunma becerileriyle bilinir, çoğu zaman mantıksızdır; bunun nedeni, küçük veya orta ölçekli şirketlerde minimuma indirilmesi imkansız olan belirli maliyetleri düşürmelerine olanak tanıyan zincir üretimidir. Bu "canavarlara" karşı rekabet etmek için,KOBİ'ler piyasayı ayrıntılı olarak incelemeli, tüketici ihtiyacı, kalite, arz vb. Çeşitli değişkenleri analiz etmelidir; ve böylece kendi rekabet avantajını yaratmak için rekabetin zayıf noktalarını, hesaba katmadıklarını veya başka bir şirkete bıraktıklarını dikkate alarak iş stratejilerini oluştururlar.
Toso'ya (2004) göre birçok kişi, stratejilerin yalnızca ürünün satışı ve tanıtımı ile ilgili olduğuna inanmaktadır; Bu fikir yanlış değil ama eksik. İş stratejilerinin temel amacı, bunu yapmanın "en ucuz" yolunu bularak karı maksimize etmektir. Ancak sırayla izlenmesi gereken belirli parametreleri içerirler ve bunlar şirketin her departmanı tarafından yürütülen çeşitli süreçlerle yakından bağlantılıdır. Örneğin, daha yüksek kar elde etmek için, daha düşük maliyetle daha fazlasını üretmenin bir yolunu bulmalıyız; Rakiplerimizin ürünlerinin kalitesini analiz ederek ve bir şekilde üstesinden gelmenin bir yolunu arayarak pazara girmeliyiz. Aynı zamanda,pazarlama stratejilerini planlarken rehberlik etmesi için zorlu bir pazar araştırması gereklidir; ürün veya hizmetimiz için en iyi reklam türünün belirlenmesi. Gayrimenkulümüz sokağa çıktıktan sonra satış seviyelerini analiz ederek doğru kabul edildiğinden emin olunuz. Stratejilerin, bu prosedürlerin yararlı olması ve dolayısıyla her şirket tarafından önerilen hedeflere ulaşması için, bunların yalnızca satışla ilgili olmadıklarını baştan hesaba katması gerekir.Stratejilerin, bu prosedürlerin yararlı olması ve dolayısıyla her şirket tarafından önerilen hedeflere ulaşması için, bunların yalnızca satışla ilgili olmadıklarını baştan hesaba katması gerekir.Stratejilerin, bu prosedürlerin yararlı olması ve dolayısıyla her şirket tarafından önerilen hedeflere ulaşması için, bunların yalnızca satışla ilgili olmadıklarını baştan hesaba katması gerekir.
Porter (1997) incelendiğinde, strateji ve politika birbiriyle yakından ilişkilidir. Her iki kılavuz da planlara yapı kazandırdığından, operasyonel planların temelini oluşturur ve idarenin tüm alanlarını etkiler. Strateji: Birçok kullanımı vardır. Bazı yazarlar, bunların bir kısmını hem uç noktaları (amaç, misyon, hedefler, hedefler) hem de bunlara ulaşma araçlarını (politika, planlar) değerlendirir. Ancak bu, bir şirketin amacının (misyonunun) ve temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesinin yanı sıra eylem yollarının benimsenmesi ve yerine getirilecek kaynakların tahsis edilmesinden başka bir şey değildir. Stratejiler ve politikalar, operasyonel kararları yönlendirirken yöneticilerin planlama çabalarına katkıda bulunur. Bu nedenle bir ilkeleri var ve şu:Stratejinin ve politikanın anlaşılması ve uygulamada uygulanması ne kadar net olursa, bir şirketin planlarının yapısı o kadar tutarlı ve etkili olacaktır. Örneğin, bir şirketin ana politikası, yalnızca pazarlama organizasyonuna uygun, bu testi karşılamayan yeni ürünlerde enerji ve kaynak israfını önleyecek yeni ürünler geliştirmektir. Etkili strateji ve politikaları için, stratejilerin uygulanmasına yönelik eylem planları ile uygulamaya konulmalı ve etkin taktiklerle desteklenmelidir. Strateji formülasyonu için belirli adımlar değişebilirken, süreç en azından kavramsal olarak temel unsurlara dayandırılabilir.Yukarıda açıklandığı gibi davacıların hedef girdileri dahil olmak üzere çeşitli girdiler daha fazla açıklama gerektirmez. Michael Porter, bir stratejinin formülasyonunun, dış koşulları analiz ederek bir endüstrinin çekiciliğini değerlendirmeyi içerdiğine işaret etti. Endüstrideki rekabetin türüne, pazara yeni şirketlerin girme olasılığına, ikame edilmiş ürün veya hizmetlerin mevcudiyetine ve teklif verenler ile alıcı alıcılar arasındaki anlaşmanın konumuna odaklanılmalıdır. Genellikle bir şirketin nerede olduğunu ve nereye gitmesi gerektiğini belirlemek için başlangıç noktasıdır. Böylelikle üst düzey yöneticiler, şirketin temel amacını belirler ve belirli bölgelerde faaliyet göstermesi gerekip gerekmediğini bilmek için coğrafi yönelimini belirler,ulusal topraklarda ve hatta diğer ülkelerde. Ayrıca yöneticiler, şirketinizin rekabet durumunu değerlendirir. İş profili, organizasyon ortamını yarattıkları ve vizyonları ile şirketin yönünü belirledikleri için stratejilerin oluşturulmasında yönelimleri ve değerleri önemli olan özellikle üst düzey yöneticilerin ürünüdür. Ana amaç ve hedefler, bir şirketin faaliyetlerinin yönlendirildiği son noktalardır. Stratejik müdahale, rekabetçi bir ortamda başarılı olma kararlılığıdır. Mevcut ve gelecekteki dış çevre ile ilgili olarak, ekonomik, sosyal, politik, yasal faktörlerin yanı sıra rekabet durumu etrafında dönen değerlendirmenizde tehditler ve fırsatlar açısından değerlendirilmesi gerekir,demografik ve coğrafi. Ayrıca, firmanın rekabet durumunu belirlemek için pazardaki teknolojik gelişmeler, ürün ve hizmet ve diğer faktörlerin ortamda incelenmesi gerekmektedir. Üretimin, operasyonların, satın almaların, pazarlamanın ve ürün ve hizmetlerin araştırma ve geliştirilmesinde şirketin iç ortamının kaynakları ve güçlü ve zayıf yönleri açısından denetlenmesi ve değerlendirilmesi gereklidir. Diğer önemli iç faktörler şunlardır: insan ve finansal kaynakların yanı sıra şirketin imajı, organizasyonun yapısı ve kliniği, planlama ve kontrol sistemi ve müşterilerle ilişkiler. Stratejik alternatifler, dış ve iç ortamların analizine dayalı olarak geliştirilir. Bir kuruluş birçok farklı strateji türünü takip edebilir.Uzmanlaşabilir veya odaklanabilirsiniz. Başka bir anlamda, bir şirket, faaliyetlerini karlı yeni pazarlara doğru genişleterek çeşitlendirmeyi seçebilir. Bazı şirketler için uygun olabilecek ortak girişimler ve stratejik ittifaklarla diğer olası stratejiler. Özellikle ilgili şirketlerden gelen kaynakların birleştirilmesini içeren büyük projeler için uygundurlar. Belirli durumlarda bir şirket, karşılanamayan bir ürün hattını iptal ederek veya hatta şirketi feshederek bir tasfiye stratejisi benimsemeye zorlanabilir. Ancak bazı durumlarda tasfiye gerekli olmayabilir: bir sağlamlaştırma stratejisi uygun olabilir. Bu koşullar altında bir şirket, faaliyetlerini geçici olarak azaltabilir.Bir seçim yapmadan önce çeşitli stratejiler dikkatlice değerlendirilmelidir. Stratejik kararlar, ilgili risklere göre düşünülmelidir. Bazen şirketin iflasıyla sonuçlanabilecek karlı yüksek risk fırsatlarından kaçınmak gerekir. Strateji seçiminde bir diğer önemli unsur da zamanlamadır. En iyi ürün bile yanlış zamanda piyasaya sürülürse başarısız olabilir. Stratejik planlama sürecinin bir parçası olmasa da, planların planlanması ve uygulanması sürecin tüm aşamalarında dikkate alınmalıdır. Stratejinin uygulanması genellikle organizasyonun yeniden yapılandırılmasını, personelin organizasyonel yapıya entegrasyonunu ve yönlendirmesini ifade eder.Benzer şekilde, planlara göre performansı izlemek için kontroller oluşturulmalıdır. Tutarlılık testi, stratejik planlama sürecinin tüm aşamalarında esastır. Çekme matrisi daha yenidir ve bir şirketin ve hatta bir ülkenin rekabet durumunu analiz etmeye hizmet eder. Aynı zamanda, kuruluşun tehditleri ve fırsatları (dış) zayıf yönleri ve güçlü yönleri (dahili) arasındaki eşleşmeyi kolaylaştıran sistematik bir analiz için kavramsal bir çerçevedir. T = Tehditler; O = Fırsatlar; W = Zayıf Yönler; S = Güçlü Yönler. İspanyolcada bu matris (SWOT) olarak bilinir. Çoğu durumda şirket, kriz algısının bir sonucu olarak stratejik planlamaya geçer: sorunlar ve tehditler. Dört Alternatif strateji: i) ZAYIF YANLAR:Şirket için bir ortak girişim kurulmasını içerebilir. Örneğin: Tasfiye, Tasarruf; ii) FIRSATLAR: Bir alanda belirli zayıflıkları olan bir şirket başka bir alanda gelişebilir. Yani teknolojiler veya gerekli becerilere sahip kişiler gibi gerekli becerileri kazanmak. iii) TEHDİTLER: Kuruluşun, çevresinde sunulan tehditlerle yüzleşebilme gücüne dayanmaktadır; GÜÇ: En çok arzu edilen durum, bir şirketin fırsatlardan yararlanmak için gücünü kullanabileceği durumdur.Kuruluşun kendi ortamında sunulan tehditlerle yüzleşebilme gücüne dayanır; GÜÇ: En çok arzu edilen durum, bir şirketin fırsatlardan yararlanmak için gücünü kullanabileceği durumdur.Kuruluşun kendi ortamında sunulan tehditlerle yüzleşebilme gücüne dayanır; GÜÇ: En çok arzu edilen durum, bir şirketin fırsatlardan yararlanmak için gücünü kullanabileceği durumdur.
İŞ VİZYONU:
Stoner (2000), iş vizyonu anlayışlarını ortaya koyan birkaç yazarın bir derlemesini yapar. Bu nedenle, örneğin, Ian Wilson'a göre, vizyon tarafından atıfta bulunulan, bunun "işin ne olduğu ve 3, 5 veya 10 yıl içinde ne olması gerektiğine dair tutarlı ve güçlü bir açıklama" olduğunu belirtiyorlar. Naisbitt bunu “Düşler ve eylem arasındaki bağlantı olarak tanımlar. Nihayetinde vizyon, daha yüksek satış ve artan kar ve yatırım getirisi anlamına geliyor. " Warren Bennis bunu şu şekilde tanımlıyor: "Kuruluş için gerçekçi, güvenilir ve çekici bir gelecek görünümü, şu anda var olanı önemli ölçüde iyileştiren bir durum", son olarak Joe Baler "Vizyonun gücü" adlı videosunda diyor:"Vizyon, mevcut ortamının ve rekabetçi konumunun önemli ölçüde ötesine geçen bir kuruluşun gelecekteki rolünün ve hedeflerinin yaratıcı ve cesaret verici bir açıklamasıdır." Şirketler bugün Vizyon, Misyon ve onu destekleyen değerlerin yanı sıra gururla sergiliyorlar, çoğu gerçekten "gerçekçi, güvenilir ve çekici" bir gelecek tanımlıyor. Bazıları bu unsurlardan muzdariptir ve böylece şirketin tüm üyeleri için bir vizyonun sahip olması gereken gücü azaltır. Vizyon yaratma süreci şirketin geleceğinin temel unsuru olarak görülmeli, organizasyonda değişikliklere ulaşmak için en güçlü silah olacağı için şirket liderlerinin o geleceği olumlu bir tavırla görselleştirmeleri çok önemlidir..Pollack bize "Vizyon, eylem halindeki hayallerimizin sonucudur, genel olarak bir vizyon milletler, insanlar ve şirketler için başarıdan önce gelir" diyor.
İŞ MİSYONU:
Robbins'e (2000) göre işletme misyonu, şirketin stratejik planında verilen şiirsel bir ifade değil, organizasyonun amacına cevap veren bir araçtır. Şirketlerin stratejik planı, eylemlerini her zaman hem şirket geneline hem de yöneticilerine yönlendirmelerini sağlayan bir haritadır. Söz konusu plan, kurumsal değerlerle, iş felsefesi ve kültürüyle uyumlu olmalıdır. Stratejik planın formülasyonundaki kritik hususlardan biri, kurumsal değerlerle uyumlu olması gereken kurumsal misyon beyanıdır. Şirketin çoğunun, yerel halkın ve yabancıların bilmesi ve aşina olması niyetiyle genellikle şirketin koridorlarında sergilenen bir kurumsal misyona sahip olduğunu bulmak çok yaygındır, ancak,Genel olarak vizyon, şirketlerde çalışanlar için pek bir şey ifade etmez. Onlar için misyon, stratejik planı hazırlayanların başına gelen bir cümleden başka bir şey değildir, ki bu kendi içinde çalışanlar veya yöneticiler arasında çok iyi bilinmemektedir. Böylelikle misyonun, şirket içinde ve dışında herhangi bir aşkınlığı olmayan güzel bir ifadeden başka bir şey olmadığı ortaya çıktı. Misyon daha detaylı incelenirse evet, güzel bir cümle (genel olarak) ama sadece orada kalmayı amaçlamıyor, karar verirken yol gösterici olma niyetinde, şirketin stratejik yöneliminde bir pusula olduğu söylenebilir.kendisi çalışanlar veya yöneticiler arasında çok iyi bilinmemektedir. Böylelikle misyonun, şirket içinde ve dışında herhangi bir aşkınlığı olmayan güzel bir ifadeden başka bir şey olmadığı ortaya çıktı. Misyon daha detaylı incelenirse evet, güzel bir cümle (genel olarak) ama sadece orada kalmayı amaçlamıyor, karar verirken yol gösterici olma niyetinde, şirketin stratejik yöneliminde bir pusula olduğu söylenebilir.kendisi çalışanlar veya yöneticiler arasında çok iyi bilinmemektedir. Böylelikle misyonun, şirket içinde ve dışında herhangi bir aşkınlığı olmayan güzel bir ifadeden başka bir şey olmadığı ortaya çıktı. Misyon daha detaylı incelenirse evet, güzel bir cümle (genel olarak) ama sadece orada kalmayı amaçlamıyor, karar verirken yol gösterici olma niyetinde, şirketin stratejik yöneliminde bir pusula olduğu söylenebilir.şirketin stratejik yöneliminde bir pusuladır.şirketin stratejik yöneliminde bir pusuladır.
Robbins'e (2000) göre misyon, örgütün amacına, yani insanların bir süre sonra onu nasıl tanımasını istediğinize hizmet eder. İş misyonunun konseptini geliştirmek istediğinizde, planlama ekibinin aşağıdaki soruları sorması yeterli değildir: Organizasyon hangi işlevleri yerine getiriyor? Bunları nasıl yaparsınız? Misyon, işletme işlevinden daha fazlasıdır, organizasyonun itici güçlerini ve rekabet avantajlarını göz önünde bulundurmanın yanı sıra, planlama ekibi aşağıdaki dört temel soruyu sormalıdır. Misyon, şirketin güçlü yanlarını dikkate almalı, rekabet avantajlarına dayanmalıdır, ancak o zaman bir motivasyon kaynağı olacaktır. Müşteriye odaklanmanın dahil edilmesi, organizasyonun tüm üyelerinin kendilerini buna bağlı hissetmeleri için kesin bir teşvik yaratır.Şirketin varoluş duygusu anlaşılırsa, misyonun karar vermede stratejik bir yönelim aracı olarak gerçekten işe yarama şansı artar. Bir kağıda dayanan bir vizyon yararlı değildir, misyon, bir kurumun her üyesinin başında net olmalıdır, ancak o zaman faydalı olacaktır, ancak o zaman bir araç olarak adlandırılabilir. Kuruluş misyonunun farkında olmadığında, araç basitçe orada olan ama kimsenin başvurmadığı bir cümle haline gelir, kurumsal değerleri toplayamayacak ve insanlar için bir ilham kaynağı olmayacaktır.Bir kağıda dayanan bir vizyon yararlı değildir, misyon, bir kurumun her üyesinin başında net olmalıdır, ancak o zaman faydalı olacaktır, ancak o zaman bir araç olarak adlandırılabilir. Kuruluş misyonunun farkında olmadığında, araç basitçe orada olan ama kimsenin başvurmadığı bir cümle haline gelir, kurumsal değerleri toplayamayacak ve insanlar için bir ilham kaynağı olmayacaktır.Bir kağıda dayanan bir vizyon yararlı değildir, misyon, bir kurumun her üyesinin başında net olmalıdır, ancak o zaman faydalı olacaktır, ancak o zaman bir araç olarak adlandırılabilir. Kuruluş misyonunun farkında olmadığında, araç basitçe orada olan ama kimsenin başvurmadığı bir cümle haline gelir, kurumsal değerleri toplayamayacak ve insanlar için bir ilham kaynağı olmayacaktır.Kurumsal değerleri biriktiremeyeceği gibi, insanlara ilham kaynağı olmayacak.Kurumsal değerleri biriktiremeyeceği gibi, insanlara ilham kaynağı olmayacak.
GENEL STRATEJİK HEDEFLER:
Chiavenato (1998) için hedefler, bir kuruluşun stratejisi çerçevesinde önerilen misyonu başarmak için başarmayı planladığı temel amaçlar veya hedeflerdir. Genel Stratejik Hedef, genel anlamda, fonksiyonel sınıflandırma dahilindeki bir Programla esas olarak ilişkilendirilen bir amaç oluşturur.
Genel Stratejik Hedefler, tanımı gereği, Sektör Vizyonunun gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak uzun vadeli hedeflerdir. Bu nedenle, bu hedefler, içinde faaliyet gösterdiğimiz iç ve dış gerçeklikten değiştirmek istediğimiz şeye cevap vermeli ve nitel terimlerle ifade edilmeli ve objektif olarak doğrulanabilir Sonuç Göstergeleri ile ölçülebilmelidir.
SPESİFİK STRATEJİK HEDEFLER:
Chiavenato'ya (1998) göre, bunlar genel bir hedefin bölündüğü belirli terimlerdeki amaçlardır, temel olarak fonksiyonel sınıflandırma içinde bir Alt programla ilişkilendirilirler ve bir dizi kalıcı ve geçici eylemi içerirler.
Spesifik Stratejik Hedefler, tanımı gereği, Genel Stratejik Hedefe ulaşılmasına katkıda bulunacak ve nitel terimlerle ifade edilmesi ve objektif olarak doğrulanabilir Sonuç Göstergeleri aracılığıyla ölçülebilmesi gereken orta vadeli hedeflerdir.
KALICI VEYA GEÇİCİ EYLEMLER:
Chiavenato (1998) incelendiğinde, eylemler, belirli Stratejik Hedeflere ulaşmak için kaynakların tahsisi için temel birimleri oluşturan, planın stratejik uygulamasının merkezlendiği temel kategorilerdir.
Kalıcı Eylemler: Mevcut hizmetlerin işletilmesi ve bakımı konusunda hemfikir olanlardır. İşletmenin işlevlerine göre yürüttüğü mal ve hizmetlerin üretimini temsil ederler. Zaman içinde kalıcı ve süreklidirler. Ürün Göstergeleri ve gerekli kaynaklar aracılığıyla niteliksel veya niceliksel olarak ölçülebilen hedeflere yanıt verirler.
Geçici Eylemler: Mal ve hizmet üretiminin yaratılması, genişletilmesi ve / veya modernizasyonunu temsil ederler. Ürün Göstergeleri ve gerekli kaynaklar aracılığıyla niteliksel veya niceliksel olarak ölçülebilen hedeflere yanıt verirler. Zaman açısından sınırlıdırlar ve tamamlandıktan sonra bütünleşirler veya kalıcı bir eyleme yol açarlar.
Formüle edilecek planların niteliği göz önüne alındığında, sırasıyla fonksiyonel programatik faaliyet kategorisi veya proje ile ilişkili olan sadece ana kalıcı ve geçici eylemlerin kaydedilmesi gerektiği ve ikincisi durumunda bunun bir proje oluşturduğu unutulmamalıdır. yatırım planı veya bunun olmaması durumunda, kurulu proje döngüsünü mutlaka takip etmesi gereken bir dizi küçük yatırım planını konsolide eden bir holding.
Geri kalan geçici ve kalıcı eylemler, göstergeleri belirlemek için gerekli olmayan tahmini gerekli kaynak miktarının yalnızca kaydedileceği Diğerleri adı verilen genel bir başlıkta ele alınacaktır.
PERFORMANS ÖLÇÜMÜ İÇİN GÖSTERGELER.
Belirli bir hedefe ne ölçüde ulaşıldığını detaylandıran niteliksel ve niceliksel parametrelerdir. Hedeflere ulaşma ile ilişkili ana değişkenleri ölçmek için araçlar olduklarından, neyin başarılması amaçlandığının ve bunun aracılığıyla kendi başarı kriterlerini oluşturup ölçtüğünün nicel bir ifadesini oluştururlar ve performansının izlenmesi için temel sağlarlar.
Genel olarak, Politika Yönergeleri - Genel Hedefler - Özel Hedefler - Kalıcı ve Geçici Eylemler, Etki, Sonuç ve Ürün göstergeleri tarafından temsil edilen stratejik bir zinciri ölçmek için, birlikte kuruluşun performansının gelişimini ölçmeye izin veren göstergeler kullanılır.
Etki Göstergeleri: Politika Kılavuzları ile ilişkilendirilirler ve orta ve uzun vadede başarılması beklenen değişiklikleri ölçer. Belirli bir müşteri grubu veya nüfus üzerindeki eylemlerin sonuçlarının ve başarılarının bir sonucu olarak üretilen etkileri (doğrudan veya dolaylı) gösterir. Genellikle daha titiz ve derin bir şekilde ölçülür ve etkisi yalnızca uzun vadede ölçülebilen müdahaleler olduğundan değerlendirme süresinin kesin bir tanımını gerektirir.
Sonuç Göstergeleri: Genel ve Özel Hedeflerle ilişkilendirilirler ve hedefin amacının kapsadığı farklı boyutlarla ilgilidir. Hedeflere ulaşma düzeyini yansıtan eylemlerin amaçlarına ulaşmada kaydedilen ilerlemeyi gösterir. Genel olarak, eylemlerin sonucu, onu oluşturan görevlerin sonuna kadar (tanımı gereği belirli bir zamana sahip projeler olması durumunda) veya görevler bir seviyeye ulaşıncaya kadar ölçülemez. kalıcı faaliyetlerde gerekli olgunlaşma.
Ürün Göstergeleri: Kalıcı veya Geçici Eylemlerle ilişkilendirilirler ve yürütülürken meydana gelecek değişiklikleri ölçer. Belirli bir müdahale ile ve dolayısıyla belirli bir kurum tarafından sağlanan ölçülebilir mal ve hizmetleri yansıtır.
Temel: Kalıcı veya geçici bir eylemin hedeflerini ölçmek için seçilen göstergelerin ilk ölçümüdür, bu ölçümler nedeniyle meydana gelen net değişikliklerin nicelleştirilmesine olanak tanıyan bir "tabana" sahip olmak için Planın başında gerçekleştirilmelidir. müdahale.
TEKSTİL SEKTÖRÜNÜN ETKİLİ YÖNETİMİ.
ETKİLİ YÖNETİM:
Stoner'ı (2000) yorumlayarak, yönetim süreci, bir çalışma disiplini olarak işletme yönetiminin özüdür, hakkında bulabildiğimiz tanımların çoğunda mevcuttur. Süreç dört veya daha fazla adımdan oluşur (yazara göre), en temel ve kabul edilen şekli: Planlama, İşletme Organizasyonu, Ekonomi ve işletme yönetimi, Yönetim kontrolü. Diğer sürümler veya yazarlar: Yönet adı altında organize etme ve yönlendirme (yürütme) adımlarına katılırlar. Yönetmeden sonra ve kontrol etmeden önce entegrasyon eklerler. Süreç aynı zamanda sürekli bir döngüdür, çünkü son adımdan sonra rplanlamaya baştan başlarsın. Ayrıntılı işlevler veya süreçler bağımsız değildir, ancak tamamen birbiriyle ilişkilidir. Bir kuruluş bir plan geliştirdiğinde, yapısını yürütmesini sağlamak için düzenlemelidir. İcra edildikten sonra (veya belki eş zamanlı olarak) şirketin gerçekliğinin planlamadan sapmadığı kontrol edilir veya saparsa, söz konusu ayrılmanın nedenlerini anlamaya çalışır. Son olarak, yürütülen kontrol, sürece geri bildirim sağlayan planlamada bir düzeltmeye yol açabilir.
Terry (2000) incelendiğinde, yönetim planlama, organizasyon, yürütme ve kontrolü kapsar; bir yöneticinin yönettiği araçlarla aynı. Planlama, netleştirmek genişletmek ve hedefleri ve alınacak eylem kursları belirlemek için de geçerlidir; tahmin için; işin yapılması gereken koşulları ve varsayımları belirlemek; hedeflere ulaşmak için alanları seçmek ve göstermek; bir başarı planı oluşturmak; başarı politikaları, prosedürleri, standartları ve yöntemleri oluşturmak; gelecekteki olası sorunları tahmin etmek; kontrol sonuçları ışığında planları değiştirin. organizasyon, işi grup arasında dağıtmak ve gerekli ilişkileri ve yetkiyi kurmak ve tanımak için uygulanır; işi operasyonel görevlere ayırmak; operasyonel pozisyonlarda grup operasyonel görevlerini düzenlemek; ilgili ve yönetilebilir birimler arasında operasyonel pozisyonlar toplamak; iş gereksinimlerini tanımlamak; insan unsurunu seçin ve uygun bir konuma yerleştirin; her yönetim üyesine yetki vermek; personele tesisleri ve diğer kaynakları sağlamak; organizasyonu kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin.
Yürütme karar ya da yönetim hareket katılan tüm bu, pratik olarak aktif ve dinamik katılımı ile gerçekleştirilir; başkalarına ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamak ve meydan okumak; astları çalışma kurallarına uymaya yönlendirir; işi yönetmenin ve gerçekleştirmenin yeni veya daha iyi yollarını keşfetmek için yaratıcılığı vurgulayın; adaletle övgü ve baskı; tanıma ve ödeme ile iyi yapılan ödüllendirme çalışmaları; performansı kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin. kontrolFaaliyetlerden, bu aşama genel olarak sonuçları planlarla karşılaştırmak için uygulanır; sonuçları iş planlaması ve yürütme standartlarına göre değerlendirmek; operasyonları ölçmek için etkili araçlar tasarlamak; ölçme elemanlarını bilinir hale getirmek; karşılaştırmaları ve varyasyonları göstermek için ayrıntılı verilerin aktarılması; gerekirse düzeltici eylemler önermek; yorumlardan sorumlu üyeleri bilgilendirin; kontrol sonuçları ışığında planı ayarlayın. Etkili yönetim uygulamasında, sürecin bu aşamaları iç içe ve birbiriyle ilişkilidir; bir fonksiyonun yürütülmesi bir sonraki fonksiyon başlamadan tamamen durmaz. Sekans, belirli bir amaca veya belirli bir projeye göre uyarlanmalıdır.Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.
Stoner (2000) tarafından ifade edileni yorumlayarak, işletim sisteminin etkinliği tekstil firmasının başarısı için son derece önemlidir, bu nedenle tekstil endüstrisinin stratejilerine uyumlu olacak şekilde tasarlanması gerekir. Tersine, endüstri stratejilerini oluştururken, sistemin mevcut ve gelecekteki yeteneklerini akılda tutmak önemlidir. Operasyonları strateji geliştirmede önemli bir bileşen olarak düşünmeme tehlikeleri, tekstil endüstrilerindeki son rekabet sorunlarında vurgulanmıştır.
Steiner'e (1998) göre, idari işlevler arasında, yönetim (veya liderlik), yöneticileri astlarıyla en doğrudan ilişkilendiren şeydir. Bu nedenle yönetim, rolünüzün merkezi bir parçasıdır ve tekstil şirketinin amaçlarına, hedeflerine, misyonuna ve vizyonuna ulaşmak için başkalarıyla çalışmak ve bunları kullanmakla ilgilidir. Büyük ölçüde, bir yöneticinin yönetsel yeteneği (yani astları motive etme, onları etkileme, onları yönlendirme ve onlarla iletişim kurma yeteneği, idarenin etkinliğini ve dolayısıyla önerilen her şeyin yerine getirilmesini belirleyecektir..
Johnson & Scholes (1999) 'a göre, İş Politikaları kurumsal kararlardır ve bunlar aracılığıyla organizasyonun tüm seviyelerinde yönetime belirli yönlerde rehberlik eden kriterler ve eylem çerçeveleri tanımlanır. İş Politikaları, belirli yönlerde organizasyonun tüm seviyelerinde yönetime rehberlik eden kriterlerin ve eylem çerçevelerinin tanımlandığı kurumsal kararlardır. Kabul edildikten sonra, amacı belirsizliği azaltmak ve şirketin kurumsal amacının gerçekleştirilmesine yönelik çabaları kanalize etmek olan, tartışılmaz ve zorunlu davranış kuralları haline gelirler. Müşteri, tekstil endüstrisi olma nedenini temsil ediyor. İhtiyaçlarınızı karşılamak ve beklentilerinizi aşmak etrafında,mükemmelliğe giden yolu inşa ediyor. Çevre Politikası, çevre yönetimine olan inancı açıkça ortaya koyar ve ulusal ve uluslararası çevreye bağlılığı yineleyerek çevre yönetimini sürdürülebilir kalkınmanın ekonomik, politik ve sosyal parametreleri çerçevesinde çerçeveler. Sosyal Politika: Şirketin topluma bağlılığını, yaşayabilirliğini katılımcı ve sürdürülebilir araçlarla yönetme taahhüdünü oluşturur. Mal ve Hizmetlerin Müzakere Edilmesi Politikası: Daha iyi müzakere edilmiş anlaşmalar elde etmeye doğru.Şirketin topluma, sürdürülebilirliğini katılımcı ve sürdürülebilir araçlarla yönetme taahhüdünü oluşturur. Mal ve Hizmetlerin Müzakere Edilmesi Politikası: Daha iyi müzakere edilmiş anlaşmalar elde etmeye doğru.Şirketin topluma, sürdürülebilirliğini katılımcı ve sürdürülebilir araçlarla yönetme taahhüdünü oluşturur. Mal ve Hizmetlerin Müzakere Edilmesi Politikası: Daha iyi müzakere edilmiş anlaşmalar elde etmeye doğru.
Şirket'in, hem yerli hem de yabancı tüm teklif sahiplerine rekabetçi bir ortamda ve kalite ve uygunluk açısından eşit fırsatlar sağlama taahhüdünü tesis eder ve iş planları ve programları hakkında zamanında ve uygun bilgiler sağlar. Bilgi Politikası: Bilginin stratejik bir değeri vardır ve bir varlık olarak korunmalı ve yönetilmelidir. İletişim Politikası: İletişimin, organizasyonun amaçlarına uygun olarak içerik ve medyanın yaratılmasına, tasarlanmasına ve kullanımına izin veren bir esneklik ve katılım ortamında akması gerektiğini belirler. İnsan Yönetimi Politikası: Kişisel, iş ve sosyal gelişime uygun bir ortam yaratmak için şirket ile çalışanları arasında karşılıklı bağlılığı oluşturur,şirketin vizyonu, misyonu ve hedefleri ile kimlik oluşturma temelinde. Kapsamlı Risk Yönetimi Politikası: Şirket, tüm iş süreçlerinde örtük olarak insan, çevresel, finansal, bilgi ve kurumsal imaj kaynaklarına karşı savunmasızlık yaratan Kapsamlı Risk Yönetimi için kriterlerini beyan etmeli ve eylem çerçevesini tanımlamalıdır. şirketin devamlılığı ve rekabet gücü için kritiktir.tüm iş süreçlerinde örtük ve şirketin devamlılığı ve rekabet gücü açısından kritiktir.tüm iş süreçlerinde örtük ve şirketin devamlılığı ve rekabet gücü açısından kritiktir.
TEKSTİL SEKTÖRÜ
Porter (1997) incelendiğinde, bir Endüstri, insan tarafından hammaddeleri, ihtiyaçlarını karşılayabilecek bitmiş veya yarı mamul ürünlere dönüştürmek için kullanılan stratejiler dizisi olarak tanımlanabilir. Sanayi, hammaddeleri üretilmiş ürünlere dönüştürmeyi amaçlayan süreçler ve faaliyetler bütünüdür. Ürettikleri ürünlere bağlı olarak farklı endüstri türleri vardır. Örneğin, tekstil endüstrisi kumaş, iplik, giysi vb. Üretimine adanmıştır. Sektörün işleyişi için hammaddelere ve bunları dönüştürmek için enerji kaynaklarına ihtiyacı var. Aynı zamanda, doğal kaynakların fabrikalara transferini ve halihazırda üretilmiş ürünlerin dağıtımını kolaylaştıran bir ulaşım ağının oluşturulması gerekmektedir.Tekstil sanayi; giyim, kumaş, iplik, elyaf ve benzeri ürünlerin üretimine adanmış ekonomi sektörüne verilen genel isimdir. Tekstil endüstrisi, çok sayıda doğrudan ve dolaylı iş yaratan, dünya ekonomisinde önemli bir ağırlığa sahip olan ve özellikle ticaret anlaşmalarının tanımlanmasında uluslararası ticaretin en çok tartışılan sektörlerinden biridir. Bu tür endüstri aşağıdaki alt sektörleri kapsar: Elyaf üretimi, Eğirme, Dokuma, Boyama ve terbiye, Giyim, Haute couture, Nonwovenlar, Teknik kumaşlar. Diğer ilgili alt sektörler Tarım ve hayvancılık (doğal lifler); ve, Metal işleme ve elektronik (tekstil makineleri). Topy Top SA şirketinin üretim süreci. Aşağıdaki aşamaları kapsar:dokuma (ilgili kumaşı elde etmek için), kuru temizleme (ilgili rengi vermek için), kesme (bedenleri belirlemek için), dikiş (giysiyi elde etmek için), baskı ve nakış (daha iyi bir sunum için), çamaşır (lekeleri ve diğerlerini çıkarın) ve bitirin (giysinin satışa sunulması için). Tekstil endüstrileri faaliyetlerini yeterince planlamalı, mevcut kaynakları düzenlemeli, şirketin işleyişini teknik olarak yönlendirmeli, fonksiyonları ve faaliyetleri koordine etmeli ve kontrol etmelidir; bu nedenle, bu önemli iş yönü ile ilgili farklı doktrinel yönleri hesaba katmak gerekir.çamaşır (lekeleri ve diğerlerini çıkarmak için) ve bitirme (giysiyi satışa sunmak için). Tekstil endüstrileri faaliyetlerini yeterince planlamalı, mevcut kaynakları düzenlemeli, şirketin işleyişini teknik olarak yönlendirmeli, fonksiyonları ve faaliyetleri koordine etmeli ve kontrol etmelidir; bu nedenle, bu önemli iş yönü ile ilgili farklı doktrinel yönleri hesaba katmak gerekir.çamaşır (lekeleri ve diğerlerini çıkarmak için) ve bitirme (giysiyi satışa sunmak için). Tekstil endüstrileri faaliyetlerini yeterince planlamalı, mevcut kaynakları düzenlemeli, şirketin işleyişini teknik olarak yönlendirmeli, fonksiyonları ve faaliyetleri koordine etmeli ve kontrol etmelidir; bu nedenle, bu önemli iş yönü ile ilgili farklı doktrinel yönleri hesaba katmak gerekir.
VERİMLİLİK:
Terry (2000) 'e göre verimlilik, yönetimden sorumlu kişilerin aradığı amaca uygun olarak kaynakların yeterli rasyonelleştirilmesinden sonraki olumlu sonuçtur. Verimlilik, üretilen veya teslim edilen mal veya hizmetler ile bu amaç için kullanılan kaynaklar (üretkenlik) arasındaki ilişkiyi, belirlenmiş bir performans standardıyla karşılaştırıldığında ifade eder. Tekstil endüstrileri, müşteriye yönelik ve sağladıkları ürün ve / veya hizmetlerde sürdürülebilir bir kalite seviyesi ile verimli bir iş yönetimi yürütmek için çabalarlarsa, pazardaki kalıcılıklarını garanti edebilirler. Verimlilik, sonuçların toplam maliyetlere bölünmesiyle ölçülebilir ve verimin her yıl belirli bir yüzde (%) oranında arttığını söylemek mümkündür.Bu maliyet etkinliği ölçüsü, birim üretim maliyetini elde etmek için tersine çevrilebilir (ürün sayısına göre toplam maliyet). Bu ilişki, her bir ürünün üretim maliyetini gösterir. Aynı şekilde, bir ürünü üretmek için geçen süre (örneğin insan saati cinsinden hesaplanır) (işgücü verimliliğinin tersi) ortak bir verimlilik ölçüsüdür.
Robbins (2000) incelendiğinde verimlilik, mallar, hizmetler ve diğer sonuçlar açısından sonuçlar ile bunları üretmek için kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkidir. Ampirik olarak, iki önemli ölçü vardır: i) Sonuçların maliyetlerle ilgili olduğu maliyet etkinliği ve ii) başarıların temel bir üretim faktörüne atıfta bulunduğu iş verimliliği: işçi sayısı. Verimlilik analizinde sorulabilecek bazı sorular şunlardır: a) Proje fizibilite çalışmaları gerçekçi miydi ve operasyonların bunlara dayandırılabilmesi için formüle edilmiş miydi? b) Daha düşük üretim maliyetleri elde edilecek şekilde proje farklı şekilde uygulanabilir miydi? c) Çalışma yöntemleri en rasyonel mi? d) Önlenebilecek darboğazlar var mı?e) Sorumlulukların devredilmesinde gereksiz çakışmalar var mı? f) Farklı birimler ortak bir hedefe ulaşmak için ne kadar iyi işbirliği yapıyor? g) Maliyetleri düşürmek ve işi zamanında tamamlamak için çabalayan yetkililer için herhangi bir teşvik var mı? Verimlilik, şirketler tarafından sağlanan veya sunulan hizmetler ile bu amaç için kullanılan kaynaklar (üretkenlik) arasındaki ilişkiyi, belirlenmiş bir performans standardıyla karşılaştırıldığında ifade eder.Şirketler tarafından sağlanan veya sunulan hizmetler ile bu amaç için kullanılan kaynaklar (verimlilik) arasındaki ilişkiyi, yerleşik bir performans standardıyla karşılaştırıldığında ifade eder.Şirketler tarafından sağlanan veya sunulan hizmetler ile bu amaç için kullanılan kaynaklar (verimlilik) arasındaki ilişkiyi, yerleşik bir performans standardıyla karşılaştırıldığında ifade eder.
Tofler'ı (2004) yorumlayarak, verimlilik, görevleri (yöntemleri) gerçekleştirmenin veya yürütmenin en iyi yolunu bulmaya odaklanan maliyetler ve faydalar arasındaki ilişkidir, böylece kaynaklar (insanlar, araçlar, çeşitli malzemeler ve diğerleri) mümkün olan en rasyonel şekilde kullanılır. Rasyonalite, kullanılan araçların ulaşılacak amaçlara ve hedeflere uyarlanması anlamına gelir; bu, verimlilik anlamına gelir; dikkate alınan hedefler kurumsal hedeflerdir, bireysel hedefler değil. Rasyonellik, verimlilik arayışındaki bileşenlerin davranışını yöneten kurallar ve düzenlemelerle elde edilir. Verimlilik araçları kullanmak ister,mevcut kaynakların optimum kullanımını sağlamak için daha yeterli ve uygun şekilde planlanmış ve organize edilmiş yöntem ve prosedürler. Verimlilik, araçlarla değilse, verimlilikle olduğu gibi amaçlarla da ilgilenmez. Verimlilik, kentsel ulaşım hizmetinin sağlanmasında kullanılan kaynakların miktarı ile ölçülebilir. Maliyetler ve kullanılan kaynaklar azaldıkça verimlilik artar. Bir mal veya amaç elde etmek için kaynakların kullanılmasıyla ilgilidir.Maliyetler ve kullanılan kaynaklar azaldıkça verimlilik artar. Bir mal veya amaç elde etmek için kaynakların kullanılmasıyla ilgilidir.Maliyetler ve kullanılan kaynaklar azaldıkça verimlilik artar. Bir mal veya amaç elde etmek için kaynakların kullanılmasıyla ilgilidir.
DEVAMLI GELİŞME:
Gómez (2006), Japon şirketlerinin yönetim grupları için analiz edildiğinde, dünyadaki en başarılı şirketlerin sırrı, hem ürünleri hem de çalışanları için yüksek kalite standartlarına sahip olmasında yatmaktadır; bu nedenle toplam kalite kontrolü, bir kuruluştaki tüm hiyerarşik düzeylerde uygulanması gereken bir felsefedir ve bu, sonu olmayan bir Sürekli İyileştirme sürecini ifade eder. Bu süreç, mükemmellik ve yeniliğin her zaman aranacağı, girişimcilerin rekabet güçlerini artırmalarına, maliyetleri düşürmelerine ve müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için doğrudan çabalara yol açacak daha geniş bir ufkun görselleştirilmesine olanak tanır. İyileştirme sürecinin başarısının temeli, iyi bir kalite politikasının doğru şekilde oluşturulmasıdır,çalışanlar tarafından ne beklendiğini tam olarak tanımlayabilmenizi; ayrıca müşterilere sunulan ürün veya hizmetleri de içerir. Bu politika, organizasyonun tüm bileşenlerinin bağlılığını gerektirir. Açıktır ki, dünya trendleri, ulusların birbirlerini güçlendirmek ve kültürlerini birleştirmek isteyen topluluklara nasıl entegre olduklarını göstermektedir, bu entegrasyon serbest ticaret anlaşmalarının, ithalat ve ihracatın açılmasının, özel sektöre yönelik birleşik politikaların sınırlandırılmasının ötesine geçer ve nüfuz eder. toplumun üyelerinin günlük yaşamında, örgütlerin uygulamalarında ve modern insanın yaşam biçiminde önemli değişiklikler yaratır. Entegrasyon aynı zamanda siyasi, askeri ve siyasi hegemonyaya sahip olmayı amaçlayan blokların sağlamlaştırılmasını da arar.uluslararası yeniden düzenlemede ideolojik. Bu sürecin sonucu, dünya pazarında son derece rekabetçi ve dolayısıyla ayrıcalıklı ülkelerin açıkça farklılaştığı yeni bir ekonomik, ideolojik ve politik haritadır. Bu panorama bize, rekabet kurallarının nasıl değiştiğini, coğrafi alandaki sınırların nasıl kırıldığını, zihniyetlerde bir çöküşü kışkırttığını ve bir çevre ülkenin durumunu aşmak istiyorsak ve yolumuza giderken ele almamız gereken bir dizi zorunluluğu açıkça gösteriyor. gelişmekte. Bu yeni düzene nüfuz etmek, bilginin ve bilginin kalkınmanın üreteçleri olarak rolünü kabul etmeyi gerektirir. Şimdi, bilginin ve bilgiye sahip olanın işletme düzeyinde güce sahip olduğunu varsaymak her zamankinden daha fazla gerekli.Üretken sektörlerin büyümesinde bilginin öncü rolü açıktır. Örneğin, en son teknolojinin dahil edilmesi, uygulamalı bilgi, işgücünün eğitimi ve yeterliliği, artan iş bölümü seviyeleri, optimum performans için gereken yüksek nitelikli beceri ve yetenekler, dönüştürülmüş iş uygulamalarının sistematik hale getirilmesi. Yönetim modellerinde, diğerlerinin yanı sıra yeni idari yöntemler ve teknikler bilgi, rasyonel bilgi yönetimi ve ticari ekonomik büyüme arasındaki yakın ilişkinin göstergeleridir. Bu Sürekli İyileştirme sürecini hem belirli bir departmanda hem de şirketin tamamında gerçekleştirebilmek için söz konusu sürecin ekonomik yani ekonomik olması gerektiği dikkate alınmalıdır.getirdiği faydadan daha az çaba gerektirmelidir; ve yapılan iyileştirmenin, elde edilen yeni performans düzeyinin tam kullanımını garanti ederken, ardışık iyileştirme olanaklarının açılmasına olanak sağladığını göstermektedir.
Gómez (2006) tarafından atıfta bulunulan James Harrington (1993), onun için bir süreci iyileştirmek, onu daha etkili, verimli ve uyarlanabilir hale getirmek için değiştirmek anlamına gelir, neyin değiştirileceği ve nasıl değiştirileceği girişimcinin özel yaklaşımına ve sürece bağlıdır.
Gómez (2006) tarafından atıfta bulunulan Fadi Kabboul (1994), Sürekli İyileştirmeyi, gelişmekte olan ülkelerden şirketlerin gelişmiş dünya ile ilgili olarak sürdürdükleri teknolojik boşluğu kapatmaları için uygulanabilir ve erişilebilir bir mekanizmaya dönüşüm olarak tanımlamaktadır.
Gómez (2006) tarafından atıfta bulunulan Abell, D. (1994), Sürekli İyileştirme kavramı olarak, her çalışma yönteminin duyarlı olduğunu onaylayan Frederick Taylor tarafından oluşturulan bilimsel yönetim ilkelerinden birinin yalnızca tarihsel bir uzantısını verir. iyileştirilebilir (Fadi Kbbaul tarafından öğretilen Sürekli İyileştirme Kursundan alınmıştır).
Gómez (2006) tarafından atıfta bulunulan LP Sullivan (1994), Sürekli İyileştirmeyi, müşterilere sunulanlara organizasyonun her alanında iyileştirmeler uygulama çabası olarak tanımlar.
Gómez (2006) tarafından atıfta bulunulan Eduardo Deming (1996), bu yazarın bakış açısına göre, toplam kalitenin yönetimi, mükemmelliğin asla elde edilmediği ama her zaman arandığı Sürekli İyileştirme olarak adlandırılacak sürekli bir süreci gerektirir.
Gómez'e (2006) göre sürekli iyileştirme, kalitenin özünün ne olduğunu çok iyi tanımlayan ve zaman içinde rekabet edebilmek isteyen şirketlerin ne yapması gerektiğini yansıtan bir süreçtir. Çıkarılan kavramların tarihlerinde görebildiğimiz için bu haliyle nispeten yeni olan bir şey, ancak yeni doğmasına rağmen şu anda oldukça gelişmiştir. Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulaması ile örgütün zayıf yönlerinin iyileştirilmesine ve güçlü yönlerinin güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir, bu sayede örgütün ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olmak mümkündür. Kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir;Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler. "Bugünün alıcı pazarında müşteri kraldır" yani müşteriler iş dünyasındaki en önemli kişilerdir ve bu nedenle çalışanların ihtiyaçları karşılamak ve onların istekleri. Bunlar işin temel bir parçasıdır, yani var olmasının nedeni budur, bu nedenle en iyi tedaviyi ve gerekli tüm dikkati hak ederler. Müşterilerin yurt dışından ürünleri tercih etmesinin nedeni, iş liderlerinin tartışılan hata iddialarına karşı tutumudur: hatalarını çok normal bir şey olarak kabul eder ve müşteri için özür diler, çünkü müşteri her zaman sebep.Mükemmellik arayışı, her gün yeni bir zorluğu kabul etmekten oluşan bir süreci kapsar. Söz konusu ilerleme ilerici olmalı ve devam etmelidir. Şirkette yürütülen tüm faaliyetleri her düzeyde kapsamalıdır. İyileştirme süreci, hem şirket hem de müşteriler için para tasarrufu sağlayacak olumlu değişiklikler geliştirmenin etkili bir yoludur, çünkü kalite hataları maliyetlidir. Aynı şekilde, bu süreç yeni makinelere ve daha verimli yüksek teknoloji ekipmanlarına yatırım, müşterilere verilen hizmet kalitesinin iyileştirilmesi, sürekli eğitim yoluyla insan kaynakları performans seviyelerinin artırılması ve araştırmaya yatırım anlamına gelir. ve şirketin yeni teknolojilere ayak uydurmasını sağlayan gelişme.İyileştirme sürecinin başarısının temeli, çalışanlar tarafından beklenenleri tam olarak tanımlayabilen iyi bir kalite politikasının yeterli bir şekilde oluşturulmasıdır; ayrıca müşterilere sunulan ürün veya hizmetleri de içerir. Bu politika, kuruluşun herhangi bir çalışanın faaliyetlerine uygulanabilmesi için yazılması gereken tüm bileşenlerinin taahhüdünü gerektirir, ayrıca şirket tarafından sunulan ürün veya hizmetlerin kalitesine de uygulanabilir. kalite standartlarını açıkça belirlemek ve böylece kalite sistemiyle ilgili tüm hususları kapsamak gerekir. Bu politikanın uygulanmasını sağlamak için, çalışanların müşterilerin taleplerini bilmek için gerekli bilgiye sahip olmaları,ve bu şekilde beklentileri karşılayabilecek veya aşabilecek mükemmel ürünler veya hizmetler sunabilmek. Toplam kalite sadece ürün veya hizmetin kendisine atıfta bulunmakla kalmaz, aynı zamanda örgütsel, yönetimsel yönün kalıcı iyileştirilmesidir; bir şirketi devasa bir makine olarak ele almak, yöneticiden en alt düzey yetkiliye kadar her işçinin iş hedeflerine bağlı kalmasıdır.En düşük düzeydeki yetkili bile iş hedeflerine bağlıdır.En düşük düzeydeki yetkili bile iş hedeflerine bağlıdır.
ETKİNLİĞİ:
Stoner & Wankel (2000) 'i yorumlarken, etkinlik veya etkililik, şirketlerin amaçlarına ve amaçlarına ulaşma derecesini veya mevzuatta öngörülen veya Yönetim Kurulu tarafından belirlenen diğer faydaları ifade eder. Programın hedef grubunu belirlemek ve aşağıdaki gibi sorulara yanıt aramak gerekli olacaktır: a) Hedefe makul bir maliyetle ve belirlenen süre içinde ulaşıldı mı? b) Hedef grup doğru bir şekilde tanımlandı mı? c) İnsanlar sağlanan eğitim ve ekipmandan memnun mu? d) Temin edilen ekipman hedef grubun ihtiyaçlarını ne ölçüde karşılıyor? e) Ekipman vatandaşlar tarafından kullanılıyor mu? Etkili yönetim, şirketin eylemlerinin, politikalarının, amaçlarının, hedeflerinin, misyonunun ve vizyonunun gerçekleştirilmesi ile ilgilidir; modern işletme yönetimi tarafından kurulmuştur.Etkili yönetim, bir veya daha fazla insanın, bir kişinin kendi başına başaramadığı yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek için diğer insanların çalışma faaliyetlerini koordine etmek için üstlendiği süreçtir. Bu çerçevede, serbest piyasa koşullarında bir şirketin gerçek gelirini korurken veya genişletirken piyasa testini geçen mal ve hizmetleri üretebilme kabiliyeti olarak tanımlanan rekabet gücü devreye girmektedir. çalışanları ve ortakları. Ayrıca bu çerçevede, açık veya örtük ihtiyaçları karşılama kabiliyetine atıfta bulunan bir ürün veya hizmetin özelliklerinin ve özelliklerinin toplamı olan kalite tasarlanır. Etkili yönetim,Şirketin geliştirdiği faaliyetlerden maksimum performans elde edilmesini sağlayan eylemler dizisidir. Bir şirketin üyelerinin daha fazla üretkenlikle birlikte çalıştıkları, işlerinden zevk aldıkları, becerilerini ve yeteneklerini geliştirdikleri ve şirketin iyi temsilcileri oldukları anlamına gelen etkin yönetim, yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır. Bir yönetim standarda ulaştığında, o zaman etkili kabul edilebilir. Aşağıdaki durumlarda yönetimin etkili olduğu düşünülebilir: i) işletmenin operasyonel hedeflerine ulaşılıyorsa; ii) İşletmenin operasyonel hedeflerine ulaşma noktasına kadar yeterli bilgiye sahip olmaları; iii) İşletmenin idari, mali, ekonomik, işgücü, patrimonyal ve diğer bilgilerinin güvenilir bir şekilde hazırlanmış olması; ve,iv) Geçerli yasa ve yönetmeliklere uyulduğu takdirde. Kurumsal yönetim bir süreç olsa da etkinliği, sürecin belirli bir andaki durumu veya durumudur, aynı şekilde belirlenen standartları aşmak etkinliğe ulaşmayı kolaylaştırır.
Terry (2000) 'i analiz ederek, verimlilik veya etkililik, şirketlerin hedeflerine ve amaçlarına ulaşma derecesini veya ulaşılması amaçlanan, yöneticiler tarafından belirlenen veya toplum tarafından gerekli görülen diğer faydaları ifade eder. Verimlilik, erdem, güç ve yönetme gücüdür. Etkinlik veya etkililik, iş hedeflerine ulaşılma derecesidir. Başka bir deyişle, bir dizi sonucun elde edilme şekli etkinliği yansıtırken, kaynakların bunları elde etmek için kullanılma şekli verimliliği ifade eder. Etkinlik, sonuçlara ulaşmanın normatif ölçüsüdür. Şirketlerin hizmetlerin başarılarını ölçmek için göstergeleri vardır. Bu sonuçlara veya standartlara ulaşıldığında hedefe ulaşılmış olacaktır.Etkililik kapsamı, bir işletmenin açık bir sistem olarak taleplerinin karmaşıklığına karşı çalışır. Verimlilik ve iş başarısı, işletmeye bağlı unsurlarla kurulan çoklu ilişkiler nedeniyle çok karmaşık bir konudur.
Koontz & O'Donnell'e (2003) göre, şirket yöneticilerinin, sonuçların planlara uymasını sağlamak için çeşitli teknikleri vardır. İyi yönetişimin ve şirketlerin kontrolünün temeli, sonucun insanlara bağlı olmasıdır. Sonuçları ve dolayısıyla sahip olduğumuz yöneticilerin etkililiğini sağlamak için önemli hususlar arasında: öğrenme isteği, yönetim ekibinin hazırlanmasındaki hızlanma, yenilik için planlamanın önemi, yönetim ekibine değerlendirme ve ücretlendirme, bilgi, yönetim araştırma ve geliştirme ihtiyacı, düşünce liderliğine duyulan ihtiyaç vb. Şirketlerin iyi yönetişimi ile elde edilen sonuçlar sadece şirket için değil, özellikle daha iyi hizmetlere ve mutlu vatandaşa yansıtılmalıdır,özellikle modern yönetimin katılımcı bağlamında.
eKONOMİ:
Chiavenato'ya (1998) göre, kaynakların kullanımındaki ekonomi, işletmelerin finansal, beşeri, fiziksel veya teknolojik, gerekli miktarı makul bir kalitede elde etmeleri için kaynak elde ettikleri şart ve koşullarla ilgilidir. uygun zamanda ve yerde ve mümkün olan en düşük maliyetle. Operasyonların ekonomik olarak ele alınması, kâr planlaması, maliyet kontrolü ve idari karar verme için yararlı bir kılavuz sağlar, çünkü veriler, sonuçları sınırlayan belirli varsayılan koşullara dayandığından, kesinlik aracı olarak düşünülmemelidir. Maliyet değişkenliği (sabit ve değişken) kavramının geçerli olduğu ve söz konusu bileşenlerin tanımlanabileceği varsayımı altında operasyon ekonomisi geliştirilir,yarı değişken maliyetler dahil; ikincisi, sabit ve değişken maliyetleri belirlemek için birkaç ardışık dönem için geçmiş gelir ve maliyet verilerinin özel bir analizini gerektiren teknik prosedürler yoluyla.
MEŞRULAŞTIRMA
Etkili yönetim, tekstil endüstrilerini yapılandırma ve yönetme yollarında maksimum verimlilik ve etkililiğe ulaşmak için sistematik kurallar dizisidir, bu nedenle bu tür bir yönetimi uygulamak gerçekten önemlidir.
Etkili yönetim, gruplar halinde çalışan bireylerin tekstil endüstrisinin genel ve özel hedeflerini verimli bir şekilde karşıladığı bir ortamın tasarlanmasını ve sürdürülmesini kolaylaştırır.
Etkili yönetim, insan ve diğer kaynaklar kullanılarak belirtilen hedeflerin belirlenmesi ve gerçekleştirilmesi için yürütülen planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol faaliyetlerinden oluşan çok özel bir süreçtir.
Şu anda, idarenin stratejik bir çerçevede tasarımı, stratejik bir programlama içindeki vizyonu, misyonu, hedefleri ve eylemleri dikkate alanla aynıdır. Tekstil endüstrisinin bu şekilde kavranması çok gereklidir çünkü stratejik programlamayı, tekstil şirketlerinin temel işlevlerini yerine getirmek için kaynakların uygulanmasına rehberlik eden bir araç haline getirir. Hem dış çevrenin hem de iç gerçekliğinin yarattığı fırsatlara dayanır ve işlevlerin en iyi performansını sağlar. Tüm bunlar, hedefleri belirleme, kaynakları ilişkilendirme, bu hedeflere ulaşmaya izin veren eylem planlarını tanımlama becerisini içeren bir süreçtir.ilerlemeyi takip edin ve bu kararların sonuçlarını ve sonuçlarını önceden belirlenmiş hedeflere göre gözden geçirin.
Stratejik planların hazırlanması, tekstil sektörünün bir parçası olan bir şirket olarak ulaşılması önerilen vizyona ulaşmak için işletme misyonuna göre, atıflara ve sorumluluğa uygun olarak hedeflerin ve kılavuzların tanımlanmasını içerir.
Tekstil endüstrisinin pazarda kalabilmek için rekabet gücüne ihtiyacı var. Duygusal yönetim yoluyla, rekabet gücü elde edilene kadar eylemlerin, hedeflerin, misyonun ve vizyonun yerine getirilmesi kolaylaştırılabilir. Bu şekilde anlaşılmak, sosyoekonomik çevrede belirli bir konumu elde etmesine, sürdürmesine ve iyileştirmesine izin veren karşılaştırmalı avantajları sistematik olarak sürdürmek. Rekabet edebilirlik terimi genel olarak iş dünyasında, politik ve sosyo-ekonomik çevrelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Kendini korumacı bir tavırdan daha açık, geniş ve proaktif bir yaklaşıma geçen ekonomik temsilcilerimizin referans çerçevesinin genişlemesinin nedeni budur.
Rekabet gücünün, herhangi bir iş girişimini planlama ve geliştirme yolu üzerinde etkisi vardır ve bu açık bir şekilde iş ve girişimci modelinde bir değişime neden olur. Bir şirketin karşılaştırmalı üstünlüğü, kabiliyetinde, kaynaklarında, bilgisinde ve niteliklerinde, vb. Söz konusu şirketin sahip olduğu, rakiplerinin sahip olmadığı veya daha az ölçüde sahip oldukları getiri elde etmeyi mümkün kılan özellikler olacaktır. onlardan daha üstün.
Bu kavramların kullanımı, çevreye karşı sürekli bir yönelimi ve büyük, orta ve küçük tekstil endüstrileri, yeni yaratılanlar veya olgun olanlar ve genel olarak her tür organizasyonda stratejik bir tutum varsayar. Öte yandan, rekabet edebilirlik kavramı bize "mükemmellik" fikrini, yani organizasyonun verimlilik ve etkililik özelliklerini düşündürür.
Rekabet, şans eseri değildir ve kendiliğinden ortaya çıkmaz; Hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, alacaklılar, müşteriler gibi örgütsel davranış dinamiklerini rekabet ve piyasa tarafından yapılandıran temsili kolektif gruplar tarafından uzun bir etkili yönetim, öğrenme ve müzakere süreci ile yaratılır ve gerçekleştirilir. son olarak, hükümet ve genel olarak toplum.
Bir tekstil şirketi, uzun vadede yeterli düzeyde rekabet gücünü korumak istiyorsa, er ya da geç, etkin idare çerçevesinde "stratejik planlama" süreci çerçevesinde çerçevelenen resmi analiz ve karar prosedürlerini kullanmak zorundadır. Bu sürecin işlevi, organizasyonu oluşturan birimlerin küresel verimliliği en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan tüm çabalarını sistematikleştirmek ve koordine etmektir.
Bu verimliliği daha iyi açıklamak için rekabet edebilirlik, iç rekabet edebilirlik ve dış rekabet edebilirlik seviyelerini göz önünde bulundurun. İç rekabet edebilirlik, personel, sermaye, malzemeler, fikirler vb. Gibi mevcut kaynakların maksimum performansını ve dönüşüm süreçlerini elde etmek için kurumsal kapasiteyi ifade eder. İç rekabetçilikten bahsederken, şirketin kendisini geliştirmek için sürekli çabasını ifade ederek kendisiyle rekabet etmesi gerektiği fikrini alırız. Dış rekabetçilik, kuruluşun başarılarının piyasa veya ait olduğu sektör bağlamında detaylandırılmasına yöneliktir. Referans sistemi veya model şirkete yabancı olduğundan, yenilik derecesi, sektörün dinamizmi, ekonomik istikrar gibi dışsal değişkenleri dikkate almalıdır.uzun vadeli rekabet gücünü tahmin etmek. Şirket, bir kez dış rekabet edebilirlik düzeyine ulaştığında, yeni fikirler ve ürünler üretmeye ve yeni pazar fırsatları aramaya dayalı olarak gelecekteki rekabet gücünü korumaya hazır olmalıdır.
ARAŞTIRMA HEDEFLERİ
Bu araştırmanın aradığı amaçlar şunlardır:
ASIL AMAÇ:
Tekstil endüstrilerinin etkin yönetimini kolaylaştırmak için politikalar ve stratejiler oluşturun
ÖZEL HEDEFLER:
- Tekstil endüstrilerinin verimliliğini kolaylaştırmak için dikkate alınması gereken hedefleri belirleyin Tekstil endüstrilerinin sürekli gelişimini kolaylaştıran eylemler oluşturun.
ARAŞTIRMANIN HİPOTEZİ
ANA HİPOTEZ:
Özel tasarlanmış politika ve stratejiler uygulanıyorsa; daha sonra tekstil endüstrilerinin etkin yönetimi kolaylaştırılabilir.
İKİNCİL HİPOTEZLER:
- İş hedeflerine ulaşmak için çalışıyorsanız; tekstil endüstrilerinde verimlilik kolaylaşacak, en uygun önlemler alınırsa; daha sonra tekstil endüstrilerinin sürekli gelişimi kolaylaştırılacaktır.
ARAŞTIRMA METODOLOJİSİ
ARAŞTIRMA TÜRÜ:
Bu araştırma çalışması, uygulama alanı olacaktır, çünkü tüm yönleri kuramsallaştırılmış olsa da kapsamı, verimlilik ve sürekli iyileştirme sağlamak için tekstil endüstrileri tarafından uygulandıkları ölçüde pratik olacaktır.
ARAŞTIRMA SEVİYESİ:
Tekstil sektörlerinin etkin yönetimini kolaylaştıracak tüm politika ve stratejiler anlatılacağı için, yapılacak araştırma tanımlayıcı-açıklayıcı-ilişkisel düzeyde olacaktır.
ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ:
Bu araştırmada aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:
- Açıklayıcı.- Çünkü politika ve stratejilerin tüm yönleri belirtilecek; yanı sıra tekstil endüstrilerinin etkili yönetiminde görülme sıklığı. Tümevarımsal. - Araştırma popülasyonunda örneklem bilgisini ve uygulamasını ve sonuçlarını çıkarmak.
ARAŞTIRMANIN TASARIMI:
Tasarım, araştırmada gerekli olan bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir. Uygulanacak tasarım Deneysel Olmayan, Kesitsel veya enine, Tanımlayıcı, İlişkisel-nedensel olacaktır.. Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasıtlı olarak manipüle etmeden yürütülecek araştırma olarak tanımlanır. Bu tasarımda fenomenler, doğal bağlamlarında meydana geldiklerinde gözlemlenir ve ardından analiz edilir. Uygulanacak enine veya kesitsel araştırma tasarımı, veri toplamadan oluşur. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda bunların görülme sıklığını ve ilişkisini analiz etmektir. Çalışmada uygulanacak tanımlayıcı işlemsel tasarım, araştırma değişkenlerinin tezahür ettiği sıklığı ve değerleri araştırmayı amaçlamaktadır. Uygulanacak olan bağıntılı-nedensel Çapraz araştırma tasarımı, belirli bir zamanda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişkeni ilişkilendirmeye hizmet edecektir. Ayrıca açıklamalar olacak, ancak kategoriler olmayacak,kavramlar, nesneler veya bireysel değişkenler, ancak tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkiler olsa da ilişkileri. Bu tür bir tasarım aracılığıyla, araştırmanın unsurları ilişkilendirilir.
ARAŞTIRMA NÜFUSU:
Nüfus, Metropolitan Lima'da bulunan tekstil endüstrilerinden oluşacak. Bu şirketlerde sırasıyla ankete tabi tutulacak hissedarlar, ortaklar, direktörler, yöneticiler, yöneticiler, yetkililer ve işçiler vardır.
ARAŞTIRMANIN ÖRNEĞİ:
Örnek boyutunu tanımlamak için olasılıklı yöntem kullanılmış ve 100.000'den az popülasyonlar için genel kabul görmüş formül uygulanmıştır.
Stoner James & Walkel Charles (2000) Yönetim. Meksika. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
Robbins Stephen (2000) Yönetimin Temelleri. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana SA.
Robbins Stephen (2000) Yönetimin Temelleri. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana SA.
Chiavenato Idalberto (1998) Genel Yönetim Teorisine Giriş. Meksika. Mc Graw Hill.
İdem.
aynı yerde
Stoner James & Walkel Charles (2000) Yönetim. Meksika. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
Terry George (2000) Yönetim İlkeleri. Meksika. Cia. Editoryal Continental SA.
Stoner James & Walkel Charles (2000) Yönetim. Meksika. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
Steiner George (1998) Stratejik Planlama. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Stratejik Yönetim: Örgütlerin stratejisinin analizi. Barselona. Closas Orcoyen SL
Porter Michael (1997) Rekabet stratejisi: Endüstriyel sektörler ve rekabet analizi için teknikler. Meksika. Compañía Editoryal Continental, SA de CV
VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ
Araştırmada kullanılacak teknikler aşağıdaki gibi olacaktır:
- Anketler.- İş politikaları ve stratejileri hakkında bilgi almak için örnek personele uygulanacak; ve tekstil endüstrilerinin etkin yönetimi. Belge analizi.- İş politikaları ve stratejileri hakkında gerekli verileri elde etmek için araştırmayla ilgili normları, kitapları, metinleri, tezleri, monografileri ve diğer yönleri analiz etmek için kullanılacak; ve tekstil endüstrilerinin etkin yönetimi.
VERİ TOPLAMA ARAÇLARI:
Araştırmada kullanılacak araçlar, aşağıdaki tekniklerle ilgilidir:
| TEKNİĞİ | ENSTRÜMAN |
| anket | anket |
| Belgesel analiz | Belge analiz kılavuzu |
ANALİZ TEKNİKLERİ:
Aşağıdaki teknikler uygulanacaktır:
- Belgesel analiz Sorgulama Veri mutabakatı Miktar ve yüzde olan tabloların tablolanması Grafikleri anlama
VERİ İŞLEME TEKNİKLERİ:
Aşağıdaki veri işleme teknikleri uygulanacaktır:
- Sıralama ve sınıflandırma Manuel kayıt Excel ile bilgisayarlı işlem SPSS ile bilgisayarlı işlem
TEZİN TENTATİF ŞEMASI
" TEKSTİL SEKTÖRÜNÜN ETKİLİ YÖNETİMİNE YÖNELİK POLİTİKALAR VE STRATEJİLER "
ithaf
Şükran
özet
Öz
Sunum
BÖLÜM I: METODOLOJİK YAKLAŞIM
- Araştırma sınırlandırması Problem tanımı Amaçlar Gerekçe Hipotez Kullanılan metodoloji
BÖLÜM II: POLİTİKALAR VE STRATEJİLER
- İşletme politikaları İşletme stratejileri İşletme hedefleri İşletme eylemleri
BÖLÜM III:
TEKSTİL SEKTÖRÜNÜN ETKİLİ YÖNETİMİ
- Etkili yönetim Tekstil endüstrileri Tekstil endüstrilerinin verimliliği Tekstil endüstrilerinin sürekli gelişimi
BÖLÜM IV: ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI
- Yapılan anketin sunumu ve analizi Araştırma hipotezleriyle çelişen Elde edilen sonuçların tartışılması Araştırma sonuçları Araştırmanın önerileri
kaynakça
Ekler.
KAYNAKÇA
- Andrade Simón (1992) Geliştirme Planlaması. Lima Editör Rodhas.Blanchard Ken (2004) Administration by Values. Bogota. Grupo Editoryal NormaChiavenato Idalberto (1998) Genel Yönetim Teorisine Giriş. Meksika. Mc Graw Hill. Drucker Peter F. (2004) Geleceğin Toplumunda Yönetim . Bogota. Norma Yayın Grubu. Evans & Lindsay (1999) Yönetim ve Kalite Kontrol. Meksika. Grupo Editoryal Iberoamérica SA. CV'den. Garcia Pérez, Alan (2005) XXI.Yüzyılda Modernite ve Politika - Sosyal adaletle küreselleşme. Misket Limonu. Editoryal Matices EIRL. Gómez Bravo, Luis (2006) Continuous Improvement.Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Strategic Direction: Analysis of the Strategy of Organizations. Barselona. Closas Orcoyen SL Koontz, Harold / O'Donnell, Cyril (2003) Modern Yönetim Kursu - Yönetimsel Fonksiyonların Sistem ve Koşullu Durumlarının Analizi. Meksika. Litográfica Ingramex SA.Krause Donald (1997) Yöneticiler için Savaş Sanatı. Madrid. Editör EDAF SA. Kuczynski, Pedro Pablo & Ortiz de Zevallos, Felipe (2001) Rekabet etmek ve istihdam yaratmak. Misket Limonu. Grupo Editorial el Comercio ve Instituto Apoyo.Porter Michael (1996) Rekabet Avantajı: Üstün Performansın Yaratılması ve Sürdürülmesi. Meksika. Compañía Editorial Continental, SA. CVPorter Michael'dan (1997)Rekabet Stratejisi: Endüstriyel Sektörlerin Analizi ve Rekabet için Teknikler. Meksika. Compañía Editorial Continental, SA. CV'den. Robbins Stephen (2000) Yönetimin Temelleri. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Steiner George (1998) Strategic Planning. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. Özgeçmiş Stoner James & Wankel Charles (2000) Administration'dan. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den Terry George (2000) Yönetim İlkeleri. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. De CV.Toffler, Alvin (2004) Üçüncü dalga.. Bogotá. Kolombiyalı Yazıcı Toso Kelo (2004)Stratejik planlama aksiyon taktikleri onların hedefleri Empresari elde etmek için onlardan. Misket Limonu. Editora Bussines EIRL.
