Sürekli ve sistematik olarak bir Stratejik Planlama geliştirmeye teşebbüs etmeden stratejik yönergeler önermek için pek çok kez girişimlerde bulunulmuştur; bu, özetle "bugün kararlar almak ve bunları geleceğe yansıtmak", en aşkın uzun vadeli eylemlerin bir planına sahip olmak demektir. içeride zayıf yönlerini ve güçlü yönlerini, dışarıdan mevcut ve gelecekteki tehdit ve fırsatlarını dikkate alarak. Bu amaca ulaşmayı engelleyen faktörlerden biri de şüphesiz Kurumsal Stratejik Planlama (PEI) ile Kurumsal Operasyonel Planlama (POI) arasında var olan kafa karışıklığı olmuştur. PEI, en alakalı veya yapısal yönergeleri ve eylemleri göstermeye çalışırken; POI, bir organizasyonun stratejisini uygulama şekli veya tarzıyla ilgilenir.Ne yazık ki, birçok şirket ve kurum ikisini karıştırıyor. Aynı şey stratejik ve operasyonel kararlar için de geçerlidir. Başka bir deyişle, bir şirketin birçok yöneticisi, stratejik bir karar ile operasyonel bir kararı karıştırır. Bir şirketin yönetimi, stratejik bir muamelenin uygulanması gerektiğinde, bir operasyonel muameleyi kolaylıkla uygulayabilir; Örneğin, pazarda ve uygulamada kapsama genişlemesini ifade eden bir proje geliştirmeye karar verirken, projeye gereken önem verilmemekte ve finansmanı operasyonel olanaklar ölçüsünde karşılanmaktadır. Bu nedenle stratejik bir karar, operasyonel bir kararla karıştırılmamalıdır. Bu durumda, sadece operasyonel olduğunu düşünerek,Bütçe açısından gerekli önemi veya değerlendirilmesindeki önemi olmayacaktır. Üst yönetim, yürütülmesi için ilgili finansmanı bulmaktan sorumludur. Tehlike açıktır; genel olarak operasyonel bir karar, organizasyonu stratejik bir kararın tabi tuttuğu büyük risklere ve taahhütlere maruz bırakmaz. Aslında gerçekten stratejik bir karar verildiğinde riskler ve dolayısıyla maliyetleri yüksektir.riskler ve dolayısıyla maliyetleri yüksektir.riskler ve dolayısıyla maliyetleri yüksektir.
Rekabetçi olmayı amaçlayan bir kurumun Stratejik Planlamasını formüle etmesi, açık bir yönelimliliğe sahip olması ve nereye gittiğimizi, hangi kaynaklara sahip olduğumuzu, hangi kaynaklara sahip olmadığımızı, hangi fırsatlara sahip olduğumuzu ve hangi tehlikelere sahip olacağımızı bilmek zorunludur.
Daha önce de belirtildiği gibi, strateji, bir kurum veya şirketin izlemeyi planladığı ana yönelimleriyle alınan kararları tanımlar. Bunlardan ikisi, sunulacak ürün veya hizmetlerin belirlenmesi ve tanımlanması ile hedef pazarın belirlenmesidir. Kurum neyi ve kime sunacağına karar verdikten sonra, “operasyonlar” işlevine girer ve üretim için en iyi kaynakları ve ürünleri üretme ve hedef pazara satma yöntemlerini belirler.
Mevcut senaryo ve dünya bağlamı, bilgi ve bilgi kaynakları açısından talepkar hale geldi; ve hepsinden önemlisi, farklı kaynaklardan ve modalitelerden gelen muazzam hacimli verilerin uygun şekilde işlenmesi ve işlenmesi. Sonuç olarak, mevcut senaryodaki tüm faktörler, yalnızca birkaç on yıl öncekinden tamamen farklıdır. Evrim, yani bilimsel ve teknolojik değişimin hızı, iletişimin bilgisayarlaşması ve ekonominin küreselleşmesi, herhangi bir toplumun veya varlığın içselleştirmesi ve bir dereceye kadar bütünleştirmesi gereken ekonomik, sosyal ve kültürel değişimleri içeren büyüyen dönüşüm süreçleridir. kurumsal çalışmalarındaki olanaklarından.
Stratejinin temel amacı, müşterilerin değişen konuları göz önünde bulundurarak, "pazarda en iyiyi kim tatmin ediyor?" Hakkında çok iyi bilgilendirilmiş müşterilerimizin ihtiyaçlarını ve beklentilerini tam olarak karşılamaktır. Ve yerçekimi nedeniyle, kurumumuzun çevresinin tüm yönlerini takdir etmesi ve ona rakiplerine karşı mümkün olan en büyük avantajı sağlayan yolu seçmesi gereken rakiplerimize karşı rekabet avantajı elde edin. Ayrıca stratejinin özünün farklılaşma olduğunu hatırlamak; Diğer bir deyişle, rekabet üzerinde karşılaştırmalı ve rekabetçi avantajlar elde etmemizi sağlayan ve stratejilerinin takipçisi olmamızı sağlayan en iyi alternatifleri değerlendirmek.
Stratejinin amacını gerçekleştirmek ve esaslarına ulaşmak için, kurum şu iki temel soruyu dikkate almalı ve yanıtlamalıdır:
- Önümüzdeki yıllarda sektörümüzde ne gibi büyük değişiklikler olacak, öngörülen pazar kapsamında kurumumuz veya şirketimiz nasıl bir rol oynayabilir ve oynamalıdır?
İlk sorunun cevabı dışa dönüktür ve projeksiyon döneminde kuruma sunulacak fırsatlar ve tehditler açısından ifade edilir. Toplu olarak, bu fırsatlar ve tehditler, kurumun rekabet etmek zorunda olduğu ortamı tanımlar. İkinci sorunun cevabı esas olarak içe dönüktür ve kurumun güçlü ve zayıf yönleri açısından ifade edilir. Bu iki kategori birlikte, kurumun faaliyet gösterdiği belirli ortamda rekabet etme kapasitesini özetler. Tam da bu zayıflıkları azaltmak, düzeltmek veya ortadan kaldırmak ve bunları sürekli iyileştirmeye doğru tersine çevirmektir.
Stratejik analiz matrisi
Verilebilecek stratejik seçeneklerin sistematik olarak görselleştirilmesi ve böylelikle kalkınma alternatiflerinin analiz edilmesi için açıklayıcı matris, mevcut koşullardaki potansiyeller ve karşılaştırmalı avantajlara ve gelecekteki senaryolarda elde edileceklere göre formüle edilmiştir. Kurumun dokuz gelişim vektörünü gösteren tanımlayıcı matrisi kullanmıştır: yatay eksende ürünler, hizmetler ve teknolojiler, mevcut, ilgili ve yeni; ve dikey eksende mevcut, ilgili ve yeni istemciler.
1. Bağlayıcı Vektör:
Mevcut gelişme koşullarında, idari ve yönetim mekanizmaları güçlendirilmelidir; bu, kısa vadede, doğru iletişime ve zamanında ve yeterli karar almaya dayanan olumlu bir tutum değişikliğine izin verir. Operasyon birimlerinin operasyonlarının istisnasız gerçek ve objektif bir şekilde ölçülmesine olanak tanıyan bir maliyet dürüstlüğü süreci esastır. Ancak bu şekilde operasyonlarınızın gerçek sonuçlarını bilecek bir konumda olacağız. Durumlardan biri, gayrimenkulün kiralanmasından elde edilen gelirin, tesislerinin bakımına veya genişletilmesine yatırım yapması gerektiğinde işletme giderlerinde kullanılmasıdır. Diğer bir durum ise, az kullanılan veya terk edilmiş alanlar gibi kullandıkları gayrimenkulün kullanımı için "ödeme" yapmayan işletme birimlerinin bulunması,veya gerçek maliyetlerini karşılamayan alanlar. Bu, hiç kimsenin diğerini sübvanse etmemesi için gerçek maliyetlerini ve faydalarını üstlenen her işletme birimi hakkındadır. Ve bazı durumlarda sübvansiyondan kendi sonuçlarından daha fazla yararlanmaları mümkün değildir.
2. Genişleme veya Pazar Geliştirme Vektörü:
Orta vadede, bir kurum, idari kaliteye ve üretken mükemmelliğe dayalı olarak etki alanını genişletmeyi planlamalıdır. Bunun için, kendi seviyelerinde agresif bir teknik ve idari eğitim programı geliştirmek elzem olacaktır. Sunum mektubu, rakip şirketlerle simbiyozda uygulanan metodoloji ve strateji nedeniyle, çalkantılı ve oldukça karmaşık ortamlarda çeşitli pazarlarda geçişleri karlı ve çok talepkar olan ürünlerimizin mükemmel bir şekilde hazırlanması olacaktır. Bilişsel açıdan Pazar Geliştirme ve ürün geliştirme, alışılmadık alanlarda pazar araştırması, hızlandırılmış geliştirme kapasitesine sahip yeni teknolojilerin özümsenmesi, vb. Gibi işaret edilmesi gereken birkaç cephe veya alt vektör vardır.Lider şirketlerle eşit olarak rekabet etmek. Bu anlamda, diğer eylemleri hiçbir şekilde bozmadan, oldukça zorlu rekabetçilik koşullarında işletme kapasitemizi genişletme ihtiyacının bir sonucudur; tersi değilse, kesin hedefler ve bunların gerçekleştirilmesi için yeterli kontrollerle genişletin ve çeşitlendirin.
3. Yatay Entegrasyon Vektörü:
Her rekabetçi şirket acilen, iç alanda bilgi, kimlik ve ortak hedeflere sahip olmayı gerektiren yatay entegrasyona ihtiyaç duyar. Bu, çeşitli işletim birimleri arasında daha fazla iletişim kurulması anlamına gelir. Her bir operasyon biriminin, diğerlerinin hedefleri, eylemleri ve faaliyetleri hakkında bilgi sahibi olması, böylece bunlar deneyim alışverişi, eleştiri ve özeleştiri temelinde güçlendirilebilir. Operasyon birimlerinin, fonksiyonel eylemleri yerine getirmek için gerekenden daha büyük bir iletişim olmadan dikey bir yönetimden yalıtılmış ve “asılı” hissetmesi, genel operasyonel verimliliği yetersiz ve etkisiz hale getirir.
4. Vektör Teknolojik Yenilik:
Herhangi bir iyileştirme sürecinde, teknolojik yenilik esastır. Bu teknolojik yenilik, kurulu teknolojik kapasitenin kullanımında optimizasyondan başlayarak, işletme biriminin misyonunun, vizyonunun ve FDOA analizinin belirlenmesi ile teknolojik alternatiflerin teknik ekonomik değerlendirilmesinden geçilerek gerçekleştirilmelidir. gerekli teknoloji türü ve seviyesi. Tüm teknolojik yeniliklerin, sürekli iyileştirmeyi uygulamak için gerekli düzeltmelerin geri bildirim yoluyla geri gönderilmesinin yanı sıra, personel eğitimi ve tedarikçilerden teknik yardım ile birlikte verilmesi gerektiği anlaşılmalıdır.
Makine, ekipman, üretim süreçleri, bilgisayar paketleri, iletişim, laboratuvar modülleri, yenilikçi malzemeler vb. Seçimini içeren teknoloji seçimi; uygun şekilde seçilmeleri gerekir. Böylelikle, kurumun aleyhine, gelecekte yetersiz kullanılan ve aşırı maliyet kapasiteleri üretilmez.
Stratejik planlama içerisinde teknolojik yenilikler kendi içlerinde belirtilmemesine rağmen, içermeleri gereken genel özellikleri üzerinden bazı kapsamlar verilebilir; Bunu yapmak için, önerilen vizyonun gerçekleştirilmesine katkıda bulunan gerekli hususlara uyun.
5. Ürün ve Hizmetlerin Vektör Çeşitlendirilmesi:
Şekil No. 01'de gösterildiği gibi, çeşitlendirme, herhangi bir geliştirme eylemi veya düşüncesinde bir strateji olarak bulunur; Başka bir deyişle, iç ve dış potansiyelleri sermayeleştirmeli ve geliştirmeliyiz; ve onları rekabetçi seviyelere taşıyın. Böylelikle mal ve hizmetler açısından ürün çeşitlendirmesi için çeşitli alternatifler önerilebilir. Gerçekleştirilen her adımın veya çeşitlendirmenin, her bir alt eylem veya faaliyet alt vektörünü üstlenecek uygun personelin seçilmesinin çok önemli olması için sürekli kalite ve mükemmellik aramamız gerektiğini unutmamak gerekir. Kaliteye ve mükemmelliğe ulaşmanın gücüne ve güvenliğine sahip olmadan çeşitlilik oluşturmamaya dikkat edin ve çok dikkatli olun.
6. Pazar Genişleme Vektörü:
Sadece anlık bir tatmin düşünen veya sadece belirli bir alanı düşünen bir şirket, kendi mezarını kazıyor. İngiliz dili evrensel bir dil olarak öngörüldüğü için, piyasanın pratikte hiçbir sınırı olmadığı, hatta birkaç yıl içinde dil bile piyasayı sınırlandırmayacaktır. Halihazırda şirketler ve kurumlar mal ve hizmet ürünlerini INTERNET üzerinden sunmaktadır. Pazarın küreselleşmesinin gelişme sürecinde olduğunu gösterir. Öte yandan, yeni firmaların ulusal ve uluslararası düzeyde ortaya çıkması, teklifin genişlemesine ve ürün kalitesinin doğrudan ya da dolaylı olarak düşürülmesine yol açarak, pazarda kalabilmek için değişiklikler gerektirecektir. Ve uluslararası pazarı hedeflemek daha zor olacaktır.Bir şirket ancak üretim, idare ve yönetim sistemlerini güçlendirdiği, teknolojisini yenilediği ve pazarı algıladığı ölçüde, daha az başarısızlık riski ile genişleyebilecektir.
7. Konglomera Çeşitlendirme Vektörü:
Mal ve hizmetlerin güçlendirilmesi ve çeşitlendirilmiş gelişimine karşılık gelir, farklı ürünlerden oluşan gruplar (holding) oluşturur, ancak bunlar ya kurumumuz içinde ya da pazarda yakınlığa, bağımlılığa veya tamamlayıcılığa sahip olabilir. Büyüme ve gelişme sürecinde, teknoloji geliştirmede bir Araştırma Programı aracılığıyla bir Araştırma Enstitüsü ile ortak bir operasyon stratejisine uymak zorunda olan Toplam Kaliteli Üretim Merkezi durumu böyledir. Bu, her iki birimin de güçlendirilmesini gerektirir ve orta ve uzun vadede hizmetlerinin genişletilmesini vaat eder.
8. Doğuştan Genleşme:
Mal ve hizmet üretiminin orta vadede güçlenmesi ve genişlemesidir. Bu, gerekli finansman ve uygulanması için formüle edilen Kalkınma Planları ile sağlanır. Orta ve uzun vadeli kalkınmanın sürdürüldüğü ulusal ve uluslararası çevredeki önde gelen kurumlarla yapılan anlaşmalara atıfta bulunarak, dış temasların olmaması durumunda, öngörülen genişlemenin yerine getirilmeyeceğini söylemeye gerek yok.
9. Holding Genişlemesi:
Çeşitlendirme ve güçlendirme sürecinde, kendi gelişim dinamiklerine dayanan çeşitli işletme birimleri, ortak veya ortak hedeflere sahip iç ittifaklar kümeleri oluşturacak ve bunlar da pazardaki kapsamlarını genişletmek için genişleyecektir. Birçok üretim biriminin büyümeleri ve gelişmeleri için bir gereklilik olarak göreceği geliştirme sürecinin uzun vadeli hedefidir.
Ürün ve hizmet geliştirme
