Stratejik Planlama Çabaları Neden Başarısız Olur?
Stratejik planlama girişimlerinin başarısız olmasının ana nedeni, Planın genellikle işi yürütmek için asla kullanılmaması, asla canlı bir belge olmamasıdır. Çaba bir Kolaylaştırıcı veya Danışman tarafından yönetilen yıllık oturumlardan birinde kaldı, bazı simülasyonlar, biraz turizm veya okul dışı toplantılar ve nihayet Stratejik Plan şeref yerini garip kütüphanede aldı, eğer varsa şans kitap tutucu olarak kullanılabilir.
Stratejik planlamanın başarısız olmasının sayısız nedeni olabilir, ancak gözlemlenen temel nedenler gibi görünen beş tanesine odaklanacağız:
• Günlük Yönetim, fütüristik hedeflerden yeterince farklı değildir.
• Misyon ve değerler çok spesifik değil, organizasyonla zayıf bir şekilde bağlantılı
• Belirsiz vizyon ve stratejiler ve şirketle zayıf bir bağ.
• Plan geliştirme süreci gerçekleştirilirken ilgili verilerin eksikliği.
• Planlama sürecinin periyodik izleme ve iyileştirme eksikliği.
1. GÜNLÜK YÖNETİM FÜTÜRİST HEDEFLERDEN YETERSİZ BİR ŞEKİLDE AYRILMIŞTIR
Günlük çalışma önemli planlardan ayrılmadığında, insanlar acil ve önemli faaliyetler arasında kaynakları dengelemekte büyük zorluk yaşarlar. Acil faaliyetler yapmamak en acil acıya neden olduğundan, eğilim kaynakları acil olan faaliyetlere odaklamaktır. "Ense kadar timsah isek, bataklığı boşaltmak olan birincil hedefe odaklanmak çok zordur" dediğini hatırlayalım. Bu şaka güzel olduğu için doğmamış, çalışanların her biri bu durumu yaşamış olduğu için doğmuştur. Patron onlarla bir araya gelip neden böyle veya hangi hedeflere ulaşılmadığını sorduğunda en çok duyduğumuz cevap: "Vaktim olmadı" veya "gün be gün buna izin vermiyor" oluyor.
Günlük işi önemli hedeflerden ayırmadaki bu yetersizlik, işçilerin hayal kırıklığının en büyük nedenlerinden biridir. Onların bakış açısına göre, bu büyük hedefler yalnızca onları halihazırda ağırlaştıran şeye daha fazla iş ekler. Gün içinde normal işlerini yapmak için yeterli saat bile olmadığında yeni şeyler üzerinde çalışmaları nasıl beklenebilir? Bu sorun çözülene kadar planımızın öncelikli hedeflerine odaklanma şansımız çok az. İşletme, genellikle acil durumlara birbiri ardına müdahale ederek, tepkisel bir şekilde yürütülmeye devam edecek.
Bu ikilemi çözmek için, yönetim ve işçilerin her departmanın çalışmasının veya her grubun sorumluluğunun temel unsurlarını tanımlamak için birlikte çalışması gerekir. Daha sonra, devam eden faaliyetleri desteklemek için kaynaklar tahsis edilmelidir. Bu, desteklenmeyecek faaliyetler hakkında karar vermek anlamına gelir. Yemeyeceğimiz şeyleri tabaktan çıkarmamak, aşağı havza felaketine yol açabilir. Yeterli bir kaynak dengesi, işçinin zamanının% 100'ünü tüketmemelidir. İnsanların zamanının en az% 5-10'u serbest olmalıdır. Bu taahhüt edilmeyen kaynaklar daha sonra kurumsal büyümenin kritik alanlarına veya sürekli iyileştirme projelerine yatırılabilir.
2. GÖREV BELİRSİZ VE SINIRLI KURULUM
Günlük faaliyetleri temel faaliyetlerden etkili bir şekilde ayırmanın en iyi yolu, etkili bir Misyon geliştirmektir. Misyon, şirketin var olma nedenini açıklar, bazıları da Amaç olarak adlandırır. Misyon, müşterileri ve şirketin onlar için karşıladığı temel ihtiyaçları tanımlar. Şirket içindeki farklı iç departmanlar veya iş birimleri de kendi misyonlarına güvenebilirler; ancak hepsi şirketin Misyonu ile uyumlu olmalıdır. İnsanlar yaptıkları şeyi neden yaptıklarını ve organizasyonu bir bütün olarak nasıl desteklediklerini bildiklerinde, Misyonu yerine getirmek için bağımsız ve yaratıcı bir şekilde motive olurlar ve hareket edebilirler.
Etkili bir Misyon, ürün ve hizmetlere değil, pazarlara ve müşterilere odaklanır. Spesifik, ulaşılabilir ve motive edici olmalıdır. Misyonun en basit şekli "… aracılığıyla müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak" dır. Misyonun "The" ve "From" bölümleri, şirketin içinde bulunduğu işin türünü tanımlar. "Tamamen" bölümü, iş hedeflerine ulaşmak için uygulanan temel stratejileri açıklar.
Görevinizi niteleyiciler, değerler, ölçümler ve diğer "Bayrağa Olan Oranlar" ile karmaşıklaştırmaktan kaçının. İnsanların hatırlayabilmesi için Misyonunuzu basit tutun. Hayali bir enerji şirketi için aşağıdaki iki örneği inceleyin:
“Misyonumuz, ekip çalışmasına, iyi vatandaş olmaya, öz sermayeye inanan, kendini adamış ve yetenekli bir işgücü aracılığıyla müşterilerimize geniş yanıt kapasitesi ve makul maliyetle kaliteli elektrik gücü sağlamaktır. bütünlük; ve yaptığımız her şeyde sürekli bir mükemmellik arayışı içinde olduğunu. Müşteri memnuniyetini en üst düzeyde tutmaya çalışıyoruz ve hissedarlarımıza yatırımlarından kabul edilebilir bir getiri sağlamaya çalışıyoruz. "
"Kesintisiz elektrik gücü sağlayarak Güney Kaliforniya'daki konut ve ticari müşterilerin yaşam standartlarını iyileştirme misyonumuz"
Bu görevlerden hangisinin hatırlanması daha olasıdır? Hangisi müşteriye gerçek bir odaklanma gösteriyor? Hangisi kimi ve en önemli olanı tanımlar? Etkili bir Misyonun sırrı, işi basit tutmak ve müşterinin ürünlerinizden ve hizmetlerinizden nasıl yararlanacağına odaklanmaktır.
Misyonu geliştirdikten sonra, onu tüm organizasyona yaymalıyız. Dağıtım etkili olursa, herkes işlerinin şirketin Misyonuna nasıl uyduğunu ve onu nasıl desteklediğini açıklayabilir.
Uygulanan her seviyede performans ölçümlerinin de geliştirilmesi gerekiyordu. Tipik veya normal performans oluşturmak için veri toplamalıyız. Normal performansı belirledikten sonra, Yönetim faaliyetler için sınırlar oluşturabilir. Bu eylem radyoları, süreçlerin neredeyse tamamen işçiler tarafından yönetilmesine ve yönetilmesine izin verir. Performans beklenen sınırlar içinde kaldığı sürece Yönetim, performansın normal olduğundan emin olabilir ve bu şekilde Stratejik Planın en temel hedeflerine odaklanabilir.
3. VİZYON VE STRATEJİK PLANLAMA GEZİLERİ VE KURULUŞLA ZAYIF ŞEKİLDE BAĞLI
Misyon ve İş Temelleri, şirketin işinin ne olduğunu açıklar. Şirket Vizyonu geleceğin işinin ne olması gerektiğini açıklar. Vizyonlar duygulara hitap ediyor. Geleceği metaforlar, semboller ve duygular cinsinden tanımlarlar. Görme, tıpkı ışığın gecenin karanlığında böcekleri çekmesi gibi, insanları kendisine çeken çok güçlü bir görüntüdür.
Sporcular, dört yıllık zorlu Olimpiyat hazırlıklarına başlamadan önce, kendilerini tören için ödül podyumunun basamaklarını yavaşça tırmanırken görüyorlar, altın madalyanın boynuna dolandığını hissediyor ve İstiklal Marşı'nın seslendirildiğini duyuyorlar. ülkesinin. Birden fazla durumda bu Vizyon, dünyanın en büyük sporcularından biri olmak için gerekli olan ıstırabın ve taleplerin üstesinden gelmelerine yardımcı olacaktır. Şirketlerin, departmanların ve organizasyonun tüm unsurlarının da Vizyonunuza sahip olması gerekir. Etki tamamen aynıdır; İşler zorlaştığında, Vision çabayı desteklemek için motivasyon ve azim sağlar.
Bazen Vizyon, Stratejik Niyet olarak da bilinir. Pazar lideri olmayanlar, önemli bir rakibi yendikleri vizyonlara sahip olma eğilimindedir. Pazar liderleri daha geniş görüşlere sahip olma eğilimindedir; Örneğin, Coca Cola'nın Vizyonu: "Bir Coca Cola'yı dünyanın her yerinden herkesin kullanımına sunun." McDonalds şunu istiyor: "Nerede toplanırlarsa toplansınlar insanlara yiyecek sunun." Her iki durumda da, şirketin gitmek istediği yönü gösteren görsel bir imaj oluşturulur.
Vizyon, tüm örgütsel değişime ve tüm iyileştirme faaliyetlerine rehberlik etmelidir. Bunu yapmanın en iyi yolu Vizyonu uzun vadeli bir hedefle yakalamaktır. O zaman Vizyonun gerçekleştirilmesini sağlayan üç ila beş anahtar faaliyet belirlemeliyiz. Bu uzun vadeli plan, yıllık planlama sürecinin başlangıç noktasıdır. Yıllık plan, Vizyona ulaşmak için bu yıl gerçekleştirmemiz gereken temel şeyleri belirler. Diğer tüm kritik faaliyetler ve süreçler daha sonra organizasyonun gerekli tüm alanlarında konuşlandırılmalıdır. Bu kritik faaliyetlerin ve süreçlerin sahipleri, ilerlemeyi izlememizi sağlayacak performans ölçümleri geliştirmek için tanımlanmalı ve atanmalıdır.
4. PLANIN GELİŞTİRİLMESİ SIRASINDA VERİLERİN YETERLİ ANALİZİNİN OLMAMASI
Stratejik Planlama oturumlarının çoğu, iki veya üç günlük yoğun bir oturumda duvarların dışında gerçekleşir. Bu teknik, yönetim grubunun ekip çalışmasını iyileştirmek için mükemmel sonuçlar verse de, olay bilgi kaynağından ayrıldığı için, gerekli verilere nadiren dinamik erişime sahibiz ve bu da görüşlerin yerini almasına neden oluyor. bu toplantılarda flört. En iyi iletişim becerilerine sahip kişi (genellikle en yüksek sese sahip kişi) grubun yönüne hükmetme ve onu etkileme eğilimindedir. Fikir birliği zordur çünkü onları ifade edenlerin görüşlerini ayırmak kolay değildir. Örneğin, birinin görüşlerini çok yüksek tutuyorsanız, fikirlerini gerçeklerle karıştırmanız çok olasıdır. Öte yandan, birine güvenmiyorsanız,Fikirlerinizi gizli gündemlerle veya kafa karıştırıcı gerekçelerle karıştırmanız muhtemeldir.
İyi bir veri akışını planlama sürecine dahil etmek için iyi bir teknik, verilere erişilebilen şirkette toplantılar düzenlemektir. Tek bir yoğun oturum yerine, bir ila iki haftalık bir süre içinde birden çok toplantı yapmayı düşünün. Veriler sunulduğunda ve analiz edildiğinde, birçok soruya cevap vermesi ve yeni sorular üretmesi yaygındır. Bir dizi kısa toplantı yapılarak, veri analizinden elde edilen endişeler bir sonraki toplantıda yeni bilgiler veya analizlerle netleştirilebilir.
Her şirketin planlama süreci için belirli bir veri türü vardır, ancak genel olarak kedinin aşağıdaki temel alanları kapsaması gerekir:
• Satışlar ve trendi.
• Müşteri memnuniyeti ve eğilimi.
• Yarışmacılar ve hangi yöne gittikleri.
• Teknolojik eğilimler.
• Ürün ve hizmet sağlayıcılardaki eğilimler.
• Kuruluşun temel rekabet avantajları.
Bu alanların her birindeki veriler, belirli temel fırsatların varlığı tüm katılımcılar için açık olana kadar bölümlere ayrılmalı ve analiz edilmelidir. Verilere odaklanmak, bireysel kişiliklerin karar verme sürecinden çıkarılmasına olanak tanır; ayrıca üyeleri ikna etme kapasitesini güçlendirir, çünkü kararlar mevcut verilerle desteklenebilir.
5. PERİYODİK İZLEME EKSİKLİĞİ VE SÜRECİN İYİLEŞTİRİLMESİ
Planımız ne kadar olağanüstü olursa olsun ilerlemesi periyodik olarak değerlendirilmezse plan gerekli değişikliği hızlandırmayacaktır. İnsanlar önemli olan şeyler üzerinde çalışmak ister. Kimse planın ilerleyişini sormazsa, insanlar bundan kaynaklanan faaliyetlerin önemli olmadığını anlayacaklardır. Takip süreci, planlama sürecindeki belki de en önemli adımdır.
Etkili takip gündeme alınmalıdır. Takip toplantı takvimi, takip işleminin ne zaman yapılacağını bildirmenin iyi bir yoludur. İnsanların, izlemenin her zaman gerçekleşeceğini ve kendi bölgelerinin Temel Unsurlarının ve ayrıca stratejik planda sorumlu oldukları Gelecek Hedeflerin durumunu sunmalarının beklendiğini bilmeleri gerekir. Eski atasözü geçerlidir: “Sen. ne beklediğinizi inceleyin ”. Yönetim, izleme sürecine değer verdiğini göstermezse, çalışanlar da buna değer vermeyecektir. Seyrek takip veya sadece değerlendirilen yönler üzerinden alçak ve sığ bir uçuş, konuların önemli olmadığı anlamına gelir. Kimse önemli olmayan bir şey üzerinde çalışmak istemez.
Genel olarak, etkili izleme aşağıdaki hususları dikkate almalıdır:
• Düzenli olarak sürülmelidir.
• Olduğu gibi gelin, süslü tanıtımlara gerek yok.
• Performansı değerlendirmek için gerçek verileri kullanın, görüşleri veya anekdotları kullanmayın.
• Dürüst ve açık bir iklimi koruyun.
• Önce işin temellerini değerlendirin, ardından planın geleceği için gerekli görülen faaliyetler hakkında bilgi verin.
İzleme sürecinin belirli verileri içermesi önemlidir. “İlerledik” veya “çabalarımıza devam edeceğiz” gibi ifadeler eklemek çok kolay. Bu içgörülerin takip toplantılarında yapılmasına izin verirsek, her değerlendirmede ortaya çıkmaya başlayacaklarını ve gerçek ilerleme konusunda hiçbir nesnel kanıtımız olmayacağını göreceğiz. İlerlemeyi ölçmek için geçerli göstergeleri kullanmak, temellere odaklanmamıza, "Neden hedefe ulaşmadık?" Gibi açıklamalar yapmamıza yardımcı olur. Aşağıdaki tartışma, iyileştirme için alternatifleri keşfetmemize yardımcı olan bu yönler hakkında fikir verecektir.
Bir değerlendirme yapılırken, Yöneticinin sakin ve tehditkar olmayan bir tutum sergilemesi önemlidir. Bir hedefe her ulaşılamadığında sürecin sahibine saldırırsak, tavrımız onun performansı için olumsuz olarak değerlendirebileceği bilgileri atlamasına yol açar ve bu da değerlendirme sürecini bozar. Açıklık, dürüstlük ve destek iklimi yaratmak Yöneticinin sorumluluğundadır.
Etkili takip değerlendirmeleri, süreç sahibinin gerekli tüm destek verilerini toplantıya getirmesini gerektirir. İlk olarak İşletme Temelleri değerlendirilmelidir. Genel olarak bu yönler beklendiği gibi davranacaktır ve bu nedenle izleme sürecinin bu kısmı nispeten hızlı olmalıdır; iyi giden şeyler için çok fazla zaman harcamanıza gerek yok. Öte yandan, değerlendirilen dönemde işletmenin temel bir yönünün performansı beklenen sınırları aşarsa, sürecin sahibinin durumu ve sorunu çözmek ve tekrar etmesini önlemek için alınan önlemleri açıklaması gerekir.
Temelleri gözden geçirdikten sonra, Fütüristik Hedeflere ulaşma yolunda ilerleme değerlendirilmelidir. Bu değerlendirme, elde edilmesi beklenenle gerçekte elde edilenle karşılaştırılarak yapılmalıdır. Herhangi bir sapma, kök nedeni bulunana kadar derinlemesine analiz edilmelidir. Kök nedenin anlaşılmasına bağlı olarak, gelecek takibe kadar tasarlanan dönemde beklenen sonuçlar üzerinde anlaşmaya varılıncaya kadar gelecek için çıkarımlar tartışılmalıdır.
Yıl ilerledikçe, asıl hedeflere ulaşılamayacağı aşikar hale gelebilir. Bu, iş ortamındaki planlarda değişiklik gerektiren değişikliklerden kaynaklanabilir; veya ayrıca gerekli kaynakları hafife almış olmalarından dolayı. Böyle bir durumda, izleme süreci yeni bir Yıllık Stratejik Planı yeniden oluşturmak yerine değişiklikleri belgelemek için kullanılmalıdır. Bunu yapmak, artık mevcut durumu yansıtmadığı için gereksiz yere değiştirilmesini veya bir kenara bırakılmasını engelleyecektir.
özet
Stratejik Planlama, iş başarısının temel bir unsurudur, ancak birçok şirket bunu ticari faaliyetlerine rehberlik etmek için etkili bir şekilde kullanmaz. Temel nedenlerden bazıları, işin temel veya günlük yönlerini gelecekteki faaliyetlerle karıştırmak, belirsiz Vizyonlar ve Görevler, verilerin kötüye kullanılması veya kullanılmaması ve ilerlemenin izlenmemesi ve izlenmemesidir.
Her şirket kendi planlama sürecini değerlendirmeli ve etkin kullanılıp kullanılmadığını belirlemelidir. Planlama süreci istenen sonuçları vermiyorsa, süreç değiştirilmeli veya iyileştirilmelidir.
Bu çalışmada sunulan öneriler ve teknikler, zayıflığın en yaygın nedenlerine çözüm olarak sunulmaktadır. Ancak en önemli nokta, şirketlerin planlama süreçlerini iş süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelene kadar değiştirmeye ve iyileştirmeye devam etmeleridir.
Orijinal dosyayı indirin
