Giriş
Stratejik konum, bir kuruluşun dış ortamını, kaynaklarını, yetkinliklerini ve yeteneklerini, ilgili tarafların beklentilerini ve etkilerini, diğer bir deyişle GZFT matrisinin gelişimini belirlemeye çalışır.
Stratejik konumlandırma, şirketlerin kendilerini rakiplerinden farklılaştırmalarına ve sundukları ürün ve / veya hizmete katma değer sağlamalarına olanak sağlamanın yanı sıra, ihtiyaçlara da cevap vermeleri nedeniyle organizasyonların performansı için ana alternatiflerden biri olarak oluşturulmuştur. Alıcılar, sadece memnuniyetini sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda, güçlü rekabet nedeniyle bugün büyük bir zorluk olan ürün veya hizmete bağlılık dahil olmak üzere, müşterilerin olumlu algısını elde etmelerini sağlar.
Esasen stratejik konumlandırma, herhangi bir organizasyonda rekabet avantajının, bir şirketi diğerinden ayıran ve alıcı için onu daha çekici kılan şeyin altını çizmek olmasını ister. Bu, ürünü ve / veya hizmeti yenilemek ve alıcıyı etkilemek veya o standart ürün ve / veya hizmeti daha çekici bir şekilde göstermek içindir. Şirketin sunduğu mal veya hizmetin tasarımı, üretimi, satışı ve dağıtımı gibi hususlar dikkate alınmalıdır.
Stratejik konumlandırmada yankılanan bir başarıya sahip olmak için yukarıda belirtilen noktalara yer verilmesi gerekir.
Organizasyondaki stratejik konumun gelişimi
Stratejik düşüncenin özü konumlanmak, yani pazara ve rekabete karşı konumlanmaktır. Nasıl olmak istediğimi ve müşterilerin, rakiplerin ve topluluğun beni nasıl algılamasını istediğimi tanımlamak anlamına geliyor.
Peki rekabetçi strateji nedir? “Rekabet stratejisi farklı olmaktan ibarettir. Benzersiz bir değer karışımı sağlamak için kasıtlı olarak farklı bir dizi etkinlik seçmek anlamına gelir ”(Porter, 1999)
Çoğunlukla, bir şirketin stratejik konumu, bir şirket olarak doldurmak istediğim ihtiyacın tam olarak ne olduğu ve müşterinin bir alıcı olarak elde etmeyi umduğu şeyin doğru yorumlanmasından kaynaklanmaktadır. Satın alma işleminde, ürünün özellikleri, satın alındığı yer, fiyatı, reklamı, satış sonrası hizmetler vb. Gibi değer üreten birçok unsur vardır.Ayrıca, müşteri olmasına rağmen akılda tutulmalıdır. üstün bir değerin önünde olmak istiyor, mal veya hizmeti üreten firma, aynı zamanda ürününün büyümesi ve gelişmesi için değer yaratacağını umuyor.
İş hayatında pek çok konumlandırma alternatifi, yani müşteri ve piyasa önünde pozisyon almanın yolları var, bunlardan bazılarına değinelim:
1. Pazar bölümlemesi:
Hedef pazarım hangi popülasyonun, özelliklerinin ve miktarının (büyüklük ve konum) ne olduğunu tanımlamakla ilgilidir. Pek çok pazara mı yoksa birkaç pazara mı katıldıklarına bağlı olarak, genellikle geniş veya odaklanmış segmentasyonlardan söz edilir.
L'oreal örneğinde ve onu oluşturan markaların çeşitliliğine rağmen, özellikleri faaliyetlerini sürdürmek, ancak aynı zamanda yeni ürünler piyasaya sürmek ve kendilerini yeni pazarlarda konumlandırmak olan analitik bir strateji izlediklerini söyleyebiliriz. Bu şirket, Innéow markası altında kozmetik amaçlı beslenme ürünleri gibi yenilikçi ürünlerin lansmanında bir öncü olarak kendisini konumlandırarak, yeni fırsatlar için çekici bir arayış gerçekleştirdiği için ileriye dönük bir strateji izlemektedir. (Sánchez ve diğerleri, 2006)
L'oreal Group, teknoloji ve deneyime dayalı rekabet avantajlarına sahip olduğu halihazırda olgunlaşmış pazarlarda yer aldığından, pazar payının savunulmasına büyük önem vermektedir, ancak aynı zamanda yeni pazarlar açmak için de çaba göstermektedir.. (Sánchez ve diğerleri, 2006)
2. Ürün farklılaştırması:
Her pazar için ürünler benzersiz veya özel özelliklere (farklılaştırılmış ürünler) sahip olabilir veya tam tersine jenerik (standart ürün) olabilir. Hangi tip ürünlerin üretileceğinin seçimi, firmanın eğilimine ve müşterinin kabulüne bağlı olacaktır ve bu aynı zamanda üretim sisteminin özelliklerini de etkileyecektir.
Özel ürünler söz konusu olduğunda, müşterinin isteklerini daha fazla yerine getirerek daha yüksek bir değer algısı çağrışımına sahiptir ve bu nedenle daha yüksek bir fiyatlandırma stratejisi varsayılır. Jenerik ürünler ise yüksek fiyatları kabul etmeyen pazarlara gidecekleri varsayıldığından, iyi yapılmış temel ürünlerle verimliliklerine ve düşük maliyetlerine göre pazar payı kazanmaya çalışırlar.
Bir markayı tüketicinin zihninde konumlandırmak önemlidir. Bunu başarmanın bir yolu, ürünün faydalarıyla doğrudan bağlantılı bir marka seçmektir. Örneğin: Clairol imzalı “Nice 'n Easy”, basitliğin ve rahatlığın faydaları ile doğrudan bir çağrışım taşıyor. (O'Shaughnessy, 1991)
3. İlişkideki derinlik veya çeşitlilik:
Teklif, aynı müşteriye birkaç ürünün tedarikine dayalı olarak farklı ihtiyaçları karşılamayı amaçladığında veya tam tersine birkaç ürünle birkaç ihtiyaca odaklandığında farklı değer karışımları vardır. İlk durumda, ilişkide derinlik unsurları aranması meselesi, ikincisinde ise daha çok üründen daha fazla müşteriye sahip olmak, müşteri sayısında çeşitlilik aramak tercih edilmektedir.
Daha fazla sayıda müşteri ile, müşterilerimizin küçük bir kısmının özel ihtiyaçlarını karlı bir şekilde karşılamak için özel pazarlama programları geliştirebiliriz. Böylece müşterilerimizden daha yüksek bir sadakat ve daha yüksek satış hacmi elde ediyoruz. (Alet, 2011)
4. Bölge stratejisi:
Değer algısı ve iş yürütme açısından, kendisini birkaç bölgede konumlandırmaya çalışmak, farklı özelliklere ve yasalara sahip olabilecek birçok yerde bunu yapmaktan farklıdır.
5. Satış sonrası ve tamamlayıcı hizmetler:
Benzer şekilde, satış sonrası hizmetlerde (hatalar, garantiler, bilgiler, tavsiyeler, yeni ortaklar, talepler, talepler, vb.) Ve tamamlayıcı hizmetlerde (montaj, finansman, bakım, sigorta vb.) Büyük farklılıklar olabilir. Nakit veya kredili satış yöntemi, aynı mal veya hizmet için bile farklı bir değer algısı içerebilir.
Satış sonrası hizmet, aşağıdaki gibi verileri elde etmek için bir kaynak olarak kullanılabilir:
- Müşterilerden hizmetin yorumları ve izlenimleri hakkında bilgiler ve daha iyi bir hizmet sunmak için öneriler İyileştirme fırsatlarını belirleyin Daha sonraki satışları hazırlayın ve temin edin ve yapılan satışları birleştirin. (Badía ve diğerleri, 2013)
6. Satış ekibi ve dağıtım kanalları:
Her üretici, pazarlama kanalları ve doğrudan satış güçleri veya dış dağıtım hizmetleri sözleşmesi veya doğrudan dağıtımla veya üçüncü şahıslar aracılığıyla rekabet avantajları, kamu algıları ve farklılıklar yaratacak dış kaynak kullanımı arasında seçim yapmalıdır.
Ne satılırsa satılsın, satış gücü farklı özelliklere sahip olacak, eğitilmeli, ticari hedeflere göre teşvik sistemi olması gerekecek, kısacası sahip olunması gereken bütün bir satış gücü yönetimi dinamiği olacaktır. düşünmek. (Rodríguez, 2009)
7. Yenilik:
İnovasyonda lider olan ve diğerleri takipçi olan şirketler var, liderin avantajı yadsınamaz, ancak bu önemli araştırma ve geliştirme maliyetleri anlamına geliyor. Yenilikçi kadar iyi ya da daha iyi bir çözüm piyasaya sürüldüğü sürece elbette takipçi olmak fena değil.
Yenilenmiş ürün örnekleri arasında şunları bulabiliriz:
- Konsantre küpleri: başlangıçta çorbaların hazırlanmasını kolaylaştırmak için yaratılmışlardır, bugün "çeşniler" pazarına aktif ve etkili bir şekilde katılırlar.Naylon: ilk pazarından aşama aşama geçti (savaş endüstrileri: paraşütler, ip kadın çorap pazarına ve daha sonra genel olarak tekstil pazarına, lastik endüstrisine, havacılıkla vb. iştirak etmek için yüksek direnç, vb. Swablar: çocukların kulaklarını temizlemek için tasarlanmıştır ve şu anda kozmetik, boyama, ekipman temizliği gibi diğer kullanımlara uygulanmaktadırlar. (MAPCAL SA, 1998)
8. Riske karşı eğilim veya isteksizlik:
Her şirketin hangi pozisyondan kaçınma veya risk alma eğilimi var? Ruh halleri riske açık olan ve diğerlerinin riske karşı güçlü isteksiz davranışları olan şirketler var, bunlar piyasanın algıladığı farklı pozisyonlar.
9. Ticari imaj:
Agresif şirketler ve diğer muhafazakar şirketler var, aktarmak istediğiniz imaj nedir? ve müşteriler için değer algısında da büyük farklılıklar var.
10. Teknoloji:
Teknolojik modernizasyon sadece maliyetler, verimlilik ve üretkenlikle ilgili bir unsur değildir, aynı zamanda çeşitlilik ve neredeyse tekrarlanamayan ürün özelliklerinin oluşturulmasıyla da ilgili olabilir.
Kaliforniya Watsonville'deki Granite Rock Company, yerel inşaatçılara çakıl ve kum sattı. İnşaat malzemelerinin toplu taşınması için kamyon kiralamak dakikada 1 $ veya daha fazla tutabilir, bu nedenle zaman şirket için önemli bir faktördür. Süreci hızlandırmak için şirket, ATM'ye çok benzer bir otomatik şarj sistemi geliştirdi. Bir kimlik kartını kabul etti, malzemeleri indirdi ve bir makbuz yazdırdı. GraniteXpress sistemi olarak adlandırıldı ve yükleme süresini 24 dakikadan 7'ye düşürdü.
Çakıl veya kum almaya gelince bu yöntem fark yaratır. (Trout ve diğerleri, 2002)
11. PEEA matrisi
Belirtilen alternatiflere ek olarak, eylemin stratejik konumlandırılması ve değerlendirilmesinin geliştirilmesi için PEEA adı verilen bir matris vardır; bunun amacı, dört kadranlı bir çerçeve aracılığıyla, organizasyonda agresif, muhafazakar, savunma veya savunma stratejilerine ihtiyaç olup olmadığını göstermektir. rekabetçi. PEEA matrisinin eksenleri şunlardır: Finansal güç (FF), rekabet avantajı (VC), çevresel istikrar (EA) ve endüstri gücü (FI). İki iç boyut, FF ve VC'nin yanı sıra iki harici, FI ve EA, bir kuruluşun küresel stratejik konumunun belirleyicileri olarak düşünülebilir. Daha iyi anlamak için aşağıdaki şekil gösterilmektedir:
Şirketin stratejik konumu
Şekil 4. 1. 1. PEEA matrisi. (Kaynak: David, 2003)
PEEA matrisinin eksenlerinde temsil edilen boyutların her birini, ilgili kuruluşa göre kapsayabilecek çok sayıda değişken vardır. PEEA matrisi, çalışmakta olduğunuz belirli organizasyona ve tercihen gerçek bilgilere dayalı olarak uyarlanmalıdır. (Tablo 1'e bakınız)
Tablo 4.1. 1. PEEA matrisinin eksenlerini oluşturan faktörlere örnekler.
(Kaynak: David, 2003)
Şirketin stratejik konumu
Her profille ilişkili yön vektörü, izlenecek strateji türünü önerir. Bir firmanın yön vektörü, matrisin agresif çeyreğinde yer aldığında, bu, firmanın iç güçleri şu amaçlarla kullanmak için mükemmel bir konumda olduğu anlamına gelir: dış fırsatlardan yararlanmak; iç zayıflıkların üstesinden gelin ve dış tehditlerin üstesinden gelin. Dolayısıyla pazar penetrasyonu, pazar geliştirme, ürün geliştirme, ileri entegrasyon, geriye dönük entegrasyon, yatay entegrasyon, holding çeşitliliği, eş merkezli çeşitlendirme, yatay çeşitlendirme veya bunların bir kombinasyonu işletmenin karşılaştığı özel koşullar dikkate alındığında uygulanabilir olabilir.
Yön vektörü, matrisin muhafazakar çeyreğine veya sol üst çeyreğine işaret edebilir; bu, aşırı risk almadan firmanın temel becerileri dahilinde kalmayı ifade eder. Muhafazakar stratejiler genellikle pazara giriş, ürün geliştirme ve eş merkezli çeşitlendirmeyi içerir.
Üçüncüsü, yön vektörü PEEA matrisinin sol alt çeyreğinde bulunabilir, bu da savunma stratejilerinin en uygun olduğunu gösterir. Firma, iç zayıflıkları iyileştirmeye ve dış tehditlerden kaçınmaya çalışmalıdır. Savunma tipi stratejiler, elden çıkarma, tasfiye ve eş merkezli çeşitlendirmeyi içerir.
Son olarak, yönlü vektör, PEEA matrisinin sağ alt çeyreğine işaret ederek yatay, ileri ve geri entegrasyon, pazar penetrasyonu, pazar geliştirme, ürün geliştirme ve ortaklığı içeren rekabetçi tip stratejileri gösterebilir.
Strateji profili örnekleri
Şekil 4.1. 2. Strateji profillerine örnekler. (Kaynak: David, 2003)
Benzersiz bir değer karışımı sağlamak için birçok alternatif vardır. Hepsi stratejik iş konumlandırmasının bir parçasıdır; "Stratejinin özü, neyin yapılması neyin yapılmaması gerektiğini seçmektir. (Porter, 1999)
Misyon ve iş organizasyonu
1. Misyonun organizasyonu
Şirketin misyonu, tanımı aynı işi (üretken ve ticari faaliyet) ilgilendiren faaliyetinin başlangıç noktasıdır.
Şirketin misyonu, var olma nedenini ve birincil hedefini ifade eder. Kurumsal ilkelerin özgün beyanını oluşturur ve açıkça yazılması tavsiye edilir. İşte her girişimcinin sorması gereken bazı soruların bir listesi:
- Şirketimiz neden ve ne için pazarda, tam olarak ne tür bir iş yapıyoruz, bugün neredeyiz ve orta ve uzun vadede nerede olabiliriz, kolaylık için hangi pazarları ele almalıyız, müşterilerimize sunduğumuz ana ürün veya hizmetler nelerdir, müşterilerimizin talep ettiği diğer ürünler onlara sunmadığımız müşterilerimiz, tüketicilerimiz, kullanıcılarımız vb. Kimlerdir onları tanımlayan en önemli özellikler nelerdir? Hangi tüketici ihtiyaçlarını karşılıyoruz (ne zaman, nasıl, nerede) Bunu hangi niteliklerle, kaynaklarla veya yeteneklerle başarıyoruz? şu anda yapmayan şirketimizi bünyesine katabilir, işverenin temel endişeleri nelerdir (Publicaciones Vértice, 2007)
Böylece misyon, yönetim tarafından önemli kararlar alırken tutarlı bir rehber sağlar. Misyon, kurumun veya şirketin geleceğine derin bir ilgi duyan herkese ilham verir ve onları motive eder. Strateji, kurum veya şirketin hangi yönde hareket etmesi gerektiğini, itici gücünü ve gelecekte hangi ürün ve hizmetlerin olması gerektiğini ve hangi pazarların en büyük potansiyeli göstereceğini belirlemeye yardımcı olacak diğer faktörleri gösterir.
Stratejik planlama ve analiz, rekabet kapasitelerini sürdürmeyi düşünerek şirketin ve insanların geleceğini inşa etme sürecidir. Bu nedenle, stratejik planlama ve analiz, yeniden konumlandırma, yenilik ve kalıcı ve sürekli iyileştirme eylemidir. (Bkz. Şekil 4.2.1)
Stratejik plan geliştirme süreci
4.2.1. Stratejik planın detaylandırma süreci (Kaynak: Sáinz de Vicuña, 2003)
Bazı şirketler Misyon ve Vizyon arasında ayrım yapar:
- Bir Misyon Beyanı: Daha çok bir kurumsal amaç beyanıdır ve genellikle rekabet ettiği faaliyet alanını tanımlar Bir Vizyon Beyanı: Şirketin ne olmak istediğini veya nereye gittiğini ifade eder, açık, ikna edici, hizmet eder çabaları birleştirmek ve ekip ruhu için bir katalizör görevi görmek Hedefler: belirli bir zamanda belirli sonuçlar üretmek için kuruluşun taahhüdüdürler Hiyerarşiktirler (geniş bir zaman ufku ile bir piramit oluştururlar) Ölçülürler (objektif rakamlar formüle edilir) Tamamlanması için bir zaman sınırı atanır (ne zaman)
Kısa vadeli hedefler: anlık iyileştirmeleri ve istenen sonuçları tanımlayın.
Uzun vadeli hedefler: Zaman içinde gücü artırmak ve sonuçları iyileştirmek için şu anda neler yapılabileceğini düşünün.
İki tür sonuç belirlenmiştir:
- Mali hedefler: hayatta kalma veya güvenilirliği güçlendirmek Stratejik hedefler: elde edilen sonuçlara bağlıdır, kuruluşun uzun vadeli piyasa konumunu korumak ve iyileştirmek Değerler: temeldir ve anlamında şirketin özünün bir parçasıdır. kim olduğu, neyi temsil ettiği, neyi başarmak istediği ve bunu nasıl yapacağı. Bu değerler karlılık gerekliliğini şartlandırır ve aşar.
Çalışanların kişisel gelişimi ve tatmini için fırsatlar sağlamak, kaliteli bir ürün peşinde koşmak, güvenli bir çalışma ortamı yaratmak, çevreyi iyileştirmek için çalışmak gibi değerler…
Şirket değerleri, diğer şirketlerle ilişkiler kurmaya yardımcı olur, çalışan bağlılığını ve bağlılığını artırabilir ve farklılaşma için bir temel sağlayabilir.
Kararların esnek bir şekilde verildiği istikrarsız bir ortamda, değerler daha büyük önem kazanır; bazı yöneticilerin yetkisi değil, kontrol eden iş fikridir.
2. İşletmenin organizasyonu:
Yeni bir iş kurarken en önemli kararlardan biri yasal yapıyı seçmektir. İşletmenizin yasal yapısına karar verirken göz önünde bulundurmanız gereken faktörler şunlardır:
- Yasal Kısıtlamalar Yükümlülükler İşletmenin türü Kar dağıtımı İşletme Örgütlerinin Türleri Gerekli sermaye Çalışan sayısı Vergi avantajları ve dezavantajları İşletmenin süresi
Bir şirket, üç organizasyon biçiminden birini alabilir. İşletmelerin organizasyonu, bunları şöyle tanımlayabiliriz:
- Şahıs işletmesi: Bu tür bir işletmenin, genellikle yönetici olan tek bir sahibi vardır. Bu, bir iş kurmanın en kolay ve en ucuz yoludur. Bir lokasyon bularak ve iş yapmak için kapıları açarak kendi işinizi kurabilirsiniz. Muhasebe açısından bakıldığında, her bir şahıs şirketi, sahibinden ayrılır: işletmenin muhasebe kayıtları, sahibinin mali kayıtlarını içermez. (Horngre, TC, 2004) Çeşitli türlerde toplum: bir toplum, ortak sahipler olarak iki veya daha fazla bireyin birliğidir. (Horngre, TC, 2004)
Farklı iş ortaklıkları türleri vardır: En yaygın olan ikisi genel ortaklık ve sınırlı ortaklıktır. Bir genel ortaklık, iki veya daha fazla kişi arasında sözlü anlaşma ile oluşturulabilir, ancak bir avukatla anlaşma yapılması şiddetle tavsiye edilir. Bir iş ortaklığı düzenlemesinin yasal giderleri, kendi işininkinden daha yüksek, ancak bir şirketinkinden daha düşüktür. Ortaklar arasında anlaşmazlık olması durumunda yasallaştırılmış bir ortaklık sözleşmesi çok faydalı olabilir. Bununla birlikte, her ortak kendi eylemlerinden ve diğer ortakların eylemlerinden sorumludur.
Bir ortaklık anlaşması aşağıdakileri içermelidir:
- İşin türü Her ortak tarafından yatırılan öz sermaye veya sermaye Kar veya zarar bölümü Ortaklara tazminat Feshin ardından varlıkların dağıtımı Ortaklık süresi Ortaklıkta değişikliklerin veya feshin sağlanması Anlaşmazlık hükmü Anlaşma. Yetki kısıtlamaları ve ödemeleri. Ölüm veya sakatlık durumunda anlaşma.
Avukatlar, doktorlar ve muhasebeciler için birçok perakende kurumu ve bazı meslek kuruluşları ortaklıktır. Bazı durumlarda küçük veya orta boyutta olsalar da, diğerlerinde 200'den fazla ortağıyla devasa boyutlardadırlar. (Horngre, TC, 2004)
Şirketler: Bir işletme, bir avukatın yardımı olmadan kurulabilir, ancak hukuki tavsiye şiddetle tavsiye edilir. Kurumsal yapının organizasyonu genellikle diğer iki iş türünden daha karmaşık ve pahalıdır. Kontrol, hisse sahibi olmaya bağlıdır. En çok hisseye sahip kişiler, hisseye sahip olan herkes değil, şirketi kontrol edenlerdir. Şirket hisselerinin% 51 veya daha fazlasına sahip olunması veya kontrolü ile bir kişi veya grup şirkette kararlar alabilir. Denetim, düzenli olarak yönetim kurulu toplantıları ve hissedarların yıllık toplantıları yoluyla gerçekleştirilir. Yönetim kurulu tarafından alınan tüm kararları belgelemek için bir tutanak tutulur.
Az sayıda hissedarı olan küçük şirketler daha gayri resmi çalışabilir, ancak kayıtlar atlanamaz. Şirket yetkilileri, eylemlerinden hissedarlara karşı sorumludur.
Sonuç
Organizasyondaki stratejik konumu anlamak, dış çevreyi, kaynakları, iç yetkinlikleri ve beklentileri gözlemlemekten değişir. Pazarda rekabet eden her şirket, farklı departmanların idari başkanları tarafından planlamadan kaynaklanan bir rekabet stratejisine sahip olmalıdır. Bu strateji, doğru koordinasyon ve doğru ve zamanında bilgi akışı yoluyla uygulanmalıdır.
Zamanında tespit, uygun önlemleri almasına olanak sağlayacağından, şirketin yönetimi sosyal, ekonomik ve politik ortamı sürekli olarak izlemelidir.
Yeterli bir stratejik konumlandırmaya sahip olmak ve bunu şirketin kimliğine göre sürdürmek çok önemlidir. Örgütsel liderlerin, rakiplere karşı pazar kazanmak için uzun vadeli çabayı yansıtan konumlandırmanın stratejik olması gerektiğini anlamaları gerekir.
İş stratejileri, ortak hedefe ulaşmak için alınacak eylemleri belirleyecektir. Faaliyetlerin yürütülmesi için yol sağlar. Organizasyonda tanımlanmış bir stratejiniz olmadığında, bir şirketteki davranış, gitmek istedikleri yeri belirleyemeyecekleri için tutarsız ve düzensiz hale gelecektir.
Referanslar
kaynakça
- Alet, J. (2011). Doğrudan ve Etkileşimli Pazarlama: müşterilerinizle etkili kampanyalar. Madrid, İspanya: ESIC Editörden.Badía, VMA; Miranda, GE (2013). Kişisel İmajla Pazarlama ve Satış. Madrid, İspanya: Ediciones Paraninfo SADavid, F. (2003). Stratejik Yönetim Kavramları. Meksika: Pearson Education Horngre, TC (2004). Muhasebe. Meksika'ya Uygulanan Bir Yaklaşım. Meksika: Pearson Educación.MAPCAL SA (1998). Büyüme Stratejileri. Madrid, İspanya: Ediciones Díaz de Santos O'Shaughnessy, J. (1991). Rekabetçi Pazarlama. Stratejik bir yaklaşım. Madrid, İspanya: Díaz de Santos Editions, Vertice Yayınları. (2007). Stratejik yönerge. İspanya: Editör Vértice, Rodriguez, R. (2009). Dağıtım Kanallarıyla Pazarlama. OSTRUO Ediciones.Sáinz de Vicuña, AJM (2003). Uygulamadaki Stratejik Plan. İspanya:ESIC Yayınevi.Sánchez, PM; Gázquez, AJC; Marin, SPK; Jiménez, CD; vd. (2006). Pazarlama ve Strateji Örnekleri. Barselona, İspanya: Editoryal VOC.Trout, J.; Rivkin, S. (2002). Farklılaştır veya Öl. Yüksek riskli rekabet ortamında nasıl hayatta kalınır. Meksika: MC Graw Hill.
Web siteleri:
- Acero, R. (__). Stratejik Yönetime Giriş. Hayvancılık Ekonomisi: stratejik analiz. Erişim tarihi 22 Şubat 2014. http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/01_17_13_1_A_ESTRATEG_ver_alumnos.pdf adresinden ulaşılabilir.
