Süreç yeniden yapılandırmayla ilgili sorular

Süreç yeniden yapılandırmayla ilgili sorular

1. İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması –BPR nedir?

Danışmanlar ve yazarlar olduğu kadar çok tanım vardır ve aşağıdakilerden bahsedilebilir:

• Organizasyonel performansta dramatik iyileştirmeler elde etmek için organizasyonun temel yetkinliklerine yönelik operasyonel süreçlerin ve organizasyon yapısının yeni düşünce ve temelde yeniden tasarlanması Şirketlerin yeniden inşa ederek dünya çapında rakipler haline gelme süreci bilgi ve organizasyon sistemleri, ekip olarak çalışma yolları ve birbirleriyle ve müşterilerle diyalog kurma yolları Şirket süreçlerinin yeniden yapılandırılması, şirketin süreçlerinde kademeli iyileştirmeler elde etmeyi amaçladığı bir iyileştirme felsefesidir. performans, bir kuruluşun faaliyet gösterdiği süreçleri yeniden tasarlama, katma değerli içeriği en üst düzeye çıkarma ve diğer her şeyi en aza indirme. Bu yöntem, bireysel süreç düzeyinde veya tüm organizasyonda uygulanabilir.Yeniden yapılandırma, organizasyonda yukarıdan aşağıya, mümkün olduğu kadar ve gerekli olduğu kadar gözden geçirme, ana iş süreçlerini tamamen yeniden formüle etme amacıyla yürütülen organize bir çalışmadır. Yeniden yapılanma, maliyetler gibi kritik ve çağdaş performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için süreçlerin temel revizyonu ve radikal yeniden tasarlanmasıdır. kalite, hizmet ve hız Süreç mühendisliği, işi bitirmek için bir yapıyı dramatik ve somut sonuçlara yönelik bir yönelimle birleştirir. Kendinize işteki genel hedefinizi sormak için süreçten çekilmeyi içerir,daha sonra, bu hedefe ulaşma yolunda üstel iyileştirmeler elde etmek için radikal ve yaratıcı bir değişiklik yapmak. karlılık, üretkenlik, yanıt süresi ve kalite açısından önemli artışlar elde etmek için ve kısa sürede şirketin rekabet avantajı elde etmeyi ifade eder. Yeniden yapılanma, hızlı ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. bir organizasyondaki iş akışlarını ve üretkenliği optimize etmek için stratejik katma değerli süreçler ve bunları destekleyen sistemler, politikalar ve organizasyon yapıları.

2. Aynı yeniden formülasyon süreçlerini ele almanın başka yolları var mı?

Kritik Yol ile Firmaların Yenilenme yönteminden bahsedebiliriz. Yöneticilerin, işçilerin ve organizasyonun bir bütün olarak eğitim ve katkılarının yoğunlaştırılması, böylece giderek artan rekabet ortamının talepleriyle baş edebilmeleri olarak tanımlanmaktadır.

Benzer şekilde, organizasyonların farklı yönlerini vurgulayan, onları daha verimli ve rekabetçi hale getirmeye çalışan başka metodolojiler de vardır.

3. Sürekli iyileştirme ve yeniden yapılandırma arasındaki farklar nelerdir?

Genel olarak ve özel durumları bir kenara bırakırsak aşağıdaki farklılıkları işaretleyebiliriz:

• Sürekli iyileştirmeler durumunda, mevcut süreçler makul ölçüde müşteri gereksinimleri seviyelerine yakındır. Bu, eksik ve eski süreçlerin doğrulandığı yeniden mühendisliğin uygulandığı çoğu durumda gerçekleşmez. Müşterilerin ve / veya pazarın taleplerini karşılayan ve yine de aşan süreçlere sahip şirketlerin, rakiplerine göre daha büyük avantajlar elde etmek için süreçlerini yeniden yapılandırdıklarını açıklığa kavuşturmalıyız.Sürekli iyileştirme durumunda süreçler kabul edilir. mevcut, artan iyileştirmeler için bunların üzerine inşa ediliyor. Yeniden yapılandırılırken mevcut süreçlerin temelleri sorgulanırken, sürekli iyileştirme durumunda teknolojinin aşamalı bir yaklaşımla kullanılması,yeniden yapılandırma ise teknolojiyi dönüşümün motoru olarak görüyor. Burada da belirtmek gerekir ki bu son cümle her durumda ortaya çıkmaz, çünkü başlı başına önemli olan, kullanılan teknolojinin orada daha fazla uygulanan yaratıcılıktır.Sürekli iyileştirme daha az risklidir çünkü her değişikliğin etkisi genellikle küçükse, zaman içinde kümülatif değişikliklerin etkisi o kadar fazladır. Yeniden yapılandırma durumunda, riskler daha büyüktür çünkü etki büyüktür ve kurumu enlemesine etkilerken, yeniden yapılandırmada değişikliklerin maliyeti çok yüksek olurken, sürekli iyileştirmeye atfedilebilen maliyetler çoğu durumda alakasız durumlar.Eh, kendi başına önemli olan şey, uygulanan yaratıcılıktır, kullanılan teknoloji ne kadar fazla olursa, sürekli iyileştirme daha az risklidir çünkü her değişikliğin etkisi genellikle küçüktür, zaman içinde kümülatif değişikliklerin etkisi o kadar fazla olur. Yeniden yapılandırma durumunda, riskler daha büyüktür çünkü etki büyüktür ve kurumu enlemesine etkilerken, yeniden yapılandırmada değişikliklerin maliyeti çok yüksek olurken, sürekli iyileştirmeye atfedilebilen maliyetler çoğu durumda alakasız durumlar.Eh, kendi başına önemli olan şey, uygulanan yaratıcılıktır, kullanılan teknoloji ne kadar fazla olursa, sürekli iyileştirme daha az risklidir çünkü her değişikliğin etkisi genellikle küçüktür, zaman içinde kümülatif değişikliklerin etkisi o kadar fazla olur. Yeniden yapılandırma durumunda, riskler daha büyüktür çünkü etki büyüktür ve kurumu enlemesine etkilerken, yeniden yapılandırmada değişikliklerin maliyeti çok yüksek olurken, sürekli iyileştirmeye atfedilebilen maliyetler çoğu durumda alakasız durumlar.Yeniden yapılandırma durumunda, riskler daha büyüktür çünkü etki büyüktür ve kurumu enlemesine etkilerken, yeniden yapılandırmada değişikliklerin maliyeti çok yüksek olurken, sürekli iyileştirmeye atfedilebilen maliyetler çoğu durumda alakasız durumlar.Yeniden yapılandırma durumunda, riskler daha büyüktür çünkü etki büyüktür ve organizasyonu enlemesine etkiler. Yeniden yapılandırmada değişikliklerin maliyeti çok yüksek olurken, çoğu durumda sürekli iyileştirmeye atfedilebilen maliyetler ilgisiz durumlar.

4. Yeniden mühendislikten neden bu kadar çok söz ediliyor?

Şu anda yeniden yapılandırma birçok şirkette ortak bir konudur. Tüm yeni faaliyetler gibi, modernizasyon, dönüşüm ve yeniden yapılanma dahil olmak üzere çeşitli isimler aldı. Ancak, isimden bağımsız olarak hedefler her zaman aynıdır: Maliyetleri düşürerek, kaliteyi ve yanıt hızını artırarak pazarda rekabet etme yeteneğini artırmak. Bu hedefler süreklidir ve hizmetlerin sağlanmasında malların üretimi için eşit derecede geçerlidir.

5. Süreçler nelerdir?

Bir süreç, başlangıç ​​faktörlerini (girdileri) istenen mal veya hizmetlere (çıktılara) dönüştüren ve bunlara bir değer katan bir dizi ilişkili ve sıralı faaliyettir.

6. Yeniden yapılanma hangi faktörlere dayanıyor ve neden?

Birbirine bağlı iki faktöre dayanmaktadır, bunlar:

• Mutlak müşteri memnuniyeti ve Etkin ve verimli iç süreçler.

Bir işletmenin başarısı, müşteri ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Buna karşılık, bu yetenek, kuruluşun bu dış talebi karşılama konusundaki iç süreçlerinin etkinliğine bağlıdır. Bu nedenle, organizasyon içten dışa başarılı olur: Çalışanların müşteri ihtiyaçlarını karşılama taahhüdü ve bağlılığı, başarıyı sürekli kılan kendi kendini sürdüren alev haline gelebilir. İçeriden rekabet etmek, çalışanları sadece şirket içinde rahat hissetmeleri için değil, aynı zamanda firmanın piyasada rekabet edebilmesi için yönetmek anlamına gelir.

Yeniden yapılandırma hızlı bir şekilde yapılmalıdır çünkü üst düzey yöneticiler, her zamankinden çok daha kısa bir zaman diliminde sonuçlara ihtiyaç duyarlar: Yeniden yapılandırma programları, sonuç üretmeleri çok uzun sürerse kaçınılmaz olarak başarısız olur.

Yeniden yapılandırma programları radikal olmalıdır - yani sonuçlar dikkate değer ve hatta şaşırtıcı olmalıdır - çünkü süreç zordur ve sadece artımlı sonuçlardan daha fazlasını vaat etmeden gerekli idari onay veya yaptırımı asla alamazsınız.

Yeniden yapılandırma, içindeki katma değerli etkinlikleri belirlemeye ve geliştirmeye ve diğer her şeyi ortadan kaldırmaya odaklanan sürecin yeniden tasarlanmasını gerektirir.

Yeniden yapılandırma, uygulamalı bilgi ve yaratıcı düşüncenin eşlik ettiği büyük ölçekli değişiklikler için hedefler belirlemeyi içerir. Tek başına büyük ölçekli goller havada bir kale gibidir. Bilgi bir şirket değil, sadece Üniversite'den başka bir şey olmayacaktı. Son olarak, yalnızca yaratıcı düşünceye sahip olmak eğlenceden başka bir şey değildir. O halde anahtar, bu üç öğeye birlikte odaklanmaktır: büyük ölçekli ve yenilikçi hedefleri keşfetmek; ilerlemeye katkıda bulunabilecek belirli bilgileri (knowhow) aramak ve geliştirmek ve bu hedeflere ulaşmak için eylem adımları oluşturmak için yaratıcı düşünceyi kullanmak.

7. Süreçleri yeniden tasarlarken hangi faktörler etkiliyor veya dikkate alınmalıdır?

Dört temel unsur usulüne uygun olarak dikkate alınmalıdır:

• Müşteri gereksinimleri Talep Kısıtlamaları Eğilimi Verimlilik hedefleri

Her birini kısaca inceleyelim.

Müşterinin gereksinimleri.Herhangi bir süreci tasarlarken, şirketin ürün ve hizmetlerini satın alan onlar olduğu için pazara ve onu oluşturan müşterilere doğrudan dikkat çekmek önemlidir. Bu bağlamda, kendinize birkaç soru sormaya değer: Müşteriler bugün ne istiyor? Yarın ne isteyecekler? Onlar için gerçekten sevecekleri, ancak kendilerini bir ihtiyaç olarak ifade etmedikleri başka ne gibi şeyler yapabilirsiniz? Müşterileri nasıl tatmin edeceğinizi anlamak her zaman göründüğü kadar kolay değildir. Ancak herhangi bir süreç tasarlanmadan veya yeniden tasarlanmadan önce amacının yani istenen sonucun açıkça anlaşılması gerekir. Kuruluşlar, yönelimlerini müşterilerinin ihtiyaçlarına çevirmeli ve hangi temelde rekabet edeceklerine karar vermelidir. Daha sonra süreçlerinin,insanlar ve teknolojiler bu sonuçları sağlamak ve mümkün olan en düşük maliyetle gerçekleştirmek için sıradadır.

Talep eğilimi. Bir ürün veya hizmete yönelik talepteki eğilim, sunum sisteminin tasarımını veya kaynak sağlamasını belirlemede önemli bir rol oynayacaktır. Talep modelini belirleyecek olan sadece süreç esnekliğinin gerekliliği olmayacak; sürecin doğası ona bağlı olacaktır. Çok büyük hacimli bir ürün veya hizmete olan talep, düşük hacimlere dayalı olarak sunulan ürün veya hizmetlere kıyasla farklı bir süreç türü gerektirir.

Sınırlandırarak. Operasyondaki herhangi bir sınırlama, süreçlerin yeniden tasarımına dahil edilmelidir, ana olanlar: eyalet yasaları ve düzenlemeleri, şirket politikaları ve mali sınırlamalar.

Mali hedefler. Tüm şirketlerin verimlilik hedefleri vardır. Bu hedefler, insanlar, makineler, bilgisayarlar, tesisler, finansal kaynaklar vb. Dahil olmak üzere süreçte kullanılabilecek kaynakların miktarı ve türü üzerinde bir etkiye sahip olacaktır. Bu hedefler kaçınılmaz olarak sürecin tasarımını etkileyecektir. Birçok şirket, sorunlarına yenilikçi yanıtlar elde etmek için bu verimlilik hedeflerini kullanır.

8. Yeniden yapılanma açısından nasıl düşünülür?

Yeniden yapılandırma zihnimizi kullanmanın (şirket hakkında düşünmenin) özel bir yoludur. Gelir tablosunun gerçekliğiyle sürekli tezat oluşturan deneyler, buluşlar ve yeniden icatlar yolu oluşturur. Bir yeniden mühendis gibi düşünmek için veya yeniden yapılandırma açısından sahip olmanız gerekir:

• Kendi sonuçlarına karşı sürekli olarak dönmeye hazır bir zihin İnançsız değil, sürekli ve esnek şüphecilik için hazırlanmış bir zihin İmkânsızlıklar dahil tüm olasılıklara açık bir zihin Tüm bakış açılarına açık bir zihin Bir zihin Bu derinden sorgulayıcı Süreçleri ve prosedürleri yargılamaya istekli ve muktedir bir zihin Herhangi bir eylem planına ilişkin nihai kararın bilim, akıl veya teknoloji tarafından değil, daha çok bilim, akıl veya teknoloji tarafından verildiği inancını kabul eden bir zihniyet. somut sonuçlar.

9. Yeniden yapılandırma ne düşünüyor?

Temelde, müşterilerimizin ve tüketicilerimizin mevcut ve gelecekteki isteklerini tam olarak karşılayacak şekilde tasarlanmış yeni süreçler ve sistemler elde etmek için mevcut süreçleri ve şirketin yapısını düşünme ve sorgulama şekli ile ilgilidir. güçlü bir rekabet avantajı elde edin. Sorulacak dört anahtar soru var, bunlar şunlar:

• Bu şirket ne için var, ne tür bir kültür istiyoruz, işimizi nasıl yapmalıyız, ne tür insanlarla çalışmak istiyoruz?

10. İlk yeniden yapılandırmaya ne yol açtı?

Süreçlerin ilk büyük rekreasyonları uzun zaman önce gerçekleşti ve ihtiyaç kadar yaratıcılığın bir ürünüydü. Böylelikle Henry Ford'un tasarladığı süreçleri yeniden icat ederek, ona zamanında büyük bir rekabet avantajı sağladık ve Toyota şirketi için Toyoda ve Ohno tarafından üretilen süreçlerin her ikisinin de tasarruf edilmesi için zorunlu ihtiyaçlarda yer alan yeniden yaratılmasına sahibiz. finans, zaman ve mekan gibi malzemeler.

Mevcut anlayışına göre, yeniden yapılanma, Amerikan şirketlerinin ilk etapta Japonya'ya ve ikinci sırada Güney Kore ve Tayvan'a karşı rekabet gücü açısından kaybettikleri zemini yeniden kazanma zorunluluğunun bir ürünüdür.

Japon şirketlerinin süreç yönetimini Batı'dan çok önce keşfettiği ve uyguladığı gerçeği, dünyadaki ekonomik başarılarını açıklamaya yardımcı oluyor. Bazı Japon şirketlerinin kültürleri, onlarca yıldır süreçlerin yönetimi ve iyileştirilmesiyle karakterize edilmiş ve farklı sektörlerden şirketlerin ürün geliştirme, lojistik ve satış gibi önemli alanlarda hızlı ve verimli süreçler geliştirmesine izin vermiştir. pazarlama. Bu oldukça rafine süreçler, genellikle çok az ileri teknoloji yardımı ile ve insan kaynakları yönetimine radikal yaklaşımlar olmadan tanıtılmaktadır. Basitçe mantıklı, dengeli ve etkilidirler.Bu süreçleri geliştiren Japon şirketleri, Batılı meslektaşlarının süreç yeniden yapılandırmasını benimsemeleri için ana rekabet etkenlerinden biridir.

Bir posteriori ve vergi mükelleflerinin hem durgunluk hem de baskısının bir sonucu olarak, Anglo-Sakson ülkelerinin devlet kuruluşları ve daha sonra diğer Avrupa ülkeleri, daha iyi yararlanmak için devlet kurumlarının süreçlerinde yeniden yapılandırma uyguladı. mali kaynaklar.

Robotik ve esnek üretim konseptleri, hızlandırılmış yeniden yapılandırma ve yenilik süreçleri ile birlikte bilgi işlem ve iletişimde (teleformatik) teknolojik gelişmeler.

11. İş süreci yeniden yapılandırması çalışıyor mu?

İşe yarıyor. Elbette süreç yeniden yapılandırması sihirli bir mermi değil. Her denediğinizde iyi sonuçlar almazsınız. Ancak denge açıkça olumlu. 1994 yılında yapılan geniş çaplı bir çalışma şunu göstermektedir:

• 497 Kuzey Amerika şirketinden bir örneklemin yüzde altmışı, görüşülen 124 Avrupalı ​​şirketin% 75'inin yanı sıra, en az bir yeniden mühendislik uygulamasına katılmıştı Şirketlerin çoğu, eylemlerinden teklif edecek somut sonuçlar elde etmişti. Bazı hedeflere ulaşmak diğerlerinden daha zor görünmektedir. Pazar payını artırmak isteyen firmaların yarısından azı bu konuda olumlu sonuçlar elde etti. Ancak maliyetlerini düşürmek isteyen firmaların çoğu tatmin edici sonuçlar elde etmiş, teslimat sürelerini kısaltmak ve verimliliği artırmak için yola çıkan firmaların dörtte üçü hedeflerine ulaşmıştır.

12. Süreç yeniden yapılandırması ne ve neden gerçekleşir?

Yoğun rekabet ve büyük kuruluşların işletmelerinde karşılaştıkları birçok baskı göz önüne alındığında, süreçlerin kalitesi ve sürekli ve kademeli olarak iyileştirilmesi konusundaki girişimler, gerekli olmaya devam etmelerine rağmen artık yeterli değildir. Tüm süreçlerde yıllık yüzde 5 veya 10 iyileştirme hedefleri, birkaç temel süreçte yüzde 50, 100 veya hatta daha yüksek düzeyde iyileştirme elde etme çabalarına yol açmalıdır. Günümüzde şirketler, yüzde iyileştirme seviyeleri aramamalı, çarpımsal seviyeler:% 10 değil, 10X. Bu radikal değişim seviyeleri, işin temelden yeniden tasarlanmasını kolaylaştırmak için güçlü yeni araçlar gerektiriyor.

İş performansını iyileştirmek için gereken devrim niteliğindeki yaklaşım, bir işletmenin nasıl göründüğünü ve yapılandırıldığını ve nasıl geliştirildiğini kapsamalıdır. İş, işlevler, bölümler veya ürünler açısından değil, temel süreçler açısından değerlendirilmelidir. Bu süreçlerde büyük iyileştirme seviyelerine ulaşmak, bunların baştan sona yeniden tasarlanmasını, yenilikçi teknolojileri ve kuruluşun mevcut kaynaklarını kullanmayı içerir.

Önerilen yaklaşım, bir iş vizyonunun süreçler tarafından benimsenmesini yeniliklerin temel süreçlerde uygulanmasıyla birleştirir. Bu kombinasyonla ilgili yeni ve farklı olan şey, herhangi bir kuruluşun maliyetlerde veya işlem süresinde önemli düşüşler ya da kalite, esneklik, hizmetler ve diğer iş hedeflerinde önemli iyileştirmeler elde etmesine yardımcı olma konusundaki muazzam potansiyelidir.

13. Değişimin nedenleri nelerdir?

İşletmeler değişim konusunda giderek daha fazla endişe duyuyor. Değişim giderek daha fazla mevcut. Böylece, geçmişte olağanüstü olan fenomenler sıradan hale geldi. Hiçbir şirket bu trendden kaçamaz. Hızla ve sürekli değişen ortamlarda gelişir ve gelişirler. Bir şirket değişikliğe neden olabilir veya buna maruz kalabilir; ama bir değişikliğe ihtiyacı var.

Değişim aynı kalmak değil, neyin geliştiği, neyin değiştirildiği durumudur. Değişim, genişlikleri ve uzantıları bakımından çok farklı fenomenleri ifade ediyor.

Hiçbir şeyin nihai olmadığına, her şeyin hızla üstesinden gelineceğine dair farkındalık var. Yeni bir teknoloji değiştirilecek, yeni bir organizasyon değiştirilecek. Bir ürünün veya sistemin kullanım ömrü birkaç aydan birkaç yıla kadar değişir, ancak başlangıçtan itibaren geçici karakter algılanır ve değişim fikri mevcuttur.

Değişim, kapsamı ve niteliği ne olursa olsun, mevcut durumun istikrarsızlaştırılmasını gerektirir. Ne kadar kararlı olursa, değiştirmek o kadar zor olacaktır.

Değişikliklerin çeşitli nedenleri vardır ve bunlar dış nedenlerle iç nedenler arasında bölünebilir. Dış nedenler, değiştirilecek varlığın dışındaki unsurların neden olduğu değişikliklere karşılık gelir. Bunlar genellikle müşteriler, teknolojik yenilikler, yaşam formlarının evrimi gibi şirketin çevresini oluşturan unsurlardır. Öte yandan, iç nedenler, şirket tarafından teşvik edilen değişikliklere karşılık gelir: özünde, gelişme arzusu ve liderlerinin vizyonu.

Sahip olduğumuz dış nedenler arasında: piyasa, rekabetin eylemleri, teknolojik yenilik, mevzuat ve düzenlemelerin evrimi, hissedarlığın değiştirilmesi ve toplumun evrimi, yaşam biçimleri ve yaşam biçimleri. düşünüyorum.

En önemli iç nedenler olarak hem şirketin gelişiminden hem de yöneticilerin vizyonundan bahsetmeliyiz. Yöneticinin vizyonu o kadar önemli bir değişim nedenidir ki, genellikle kritik ve geniş kapsamlı değişikliklerin kaynağıdır.

14. Başlıca Yeniden Yapılandırma türleri nelerdir?

Bir şirketin üstlenebileceği üç tür süreç yeniden yapılandırması vardır:

• Tip 1 Maliyetleri iyileştirin Tip 2 Eşitliğe ulaşın veya sınıfının en iyisi olun Tip 3 Radikal bir yenilik noktası yapın.

Aslında, görülebileceği gibi, bu farklı yeniden yapılandırma türleri motivasyonlarıyla tanımlanır. Bu nedenle, birinci tür için, bir sürecin iyileştirilmesinin, geleneksel maliyet azaltma çabalarıyla elde edilebileceklerin ötesinde, yeniden tasarlanması yoluyla önemli maliyet düşüşlerine yol açabileceğine sahibiz.

Tip 2, geçmişte standartları belirleyen ve kuralları koyanlarla rekabet eşitliği elde ederken, sınıfının en iyisi olmayı hedefliyor. Bu tür yeniden yapılandırmada, kıyaslama uygulaması temel öneme sahiptir.

Son olarak, üçüncü tür yeniden yapılandırma, radikal inovasyon noktalarını bulmaya ve gerçekleştirmeye, kuralları değiştirmeye ve sınıfının en iyisi olmaya çalışan herkes için yeni bir tanım oluşturmaya çalışır.

15. Radikal yenilik noktası nedir?

Pazarın avantajı açıkça kabul ettiği ve ortaya çıkan sonucun tedarikçinin pazar payında orantısız ve sürekli bir artış olduğu durumlarda, bir veya daha fazla değer ölçüsünde mükemmelliğe ulaşılmasıdır.

16. Radikal yenilik noktalarının özellikleri nelerdir?

Radikal bir inovasyon noktasının olabileceği ana iş süreçlerinin birkaç temel özelliği vardır:

• Sürecin teorik ve gerçek yetenekleri arasındaki büyük fark nedeniyle en radikal tipte yeniden tasarıma ihtiyaç duyarlar Hem müşteri hem de tedarikçi için avantaj açıkça mevcuttur ve daha iyi bir ilişki ile sonuçlanır. Rekabet gücünün kaynağı ve avantajı sürdürmenin temel yöntemi ve piyasaya hakim olmanın anahtarı olabilirler.

17. Maliyette önemli düşüşler elde etmek mümkün müdür?

Belki de Ford Motors vakası, iyi yürütülen bir Yeniden Yapılandırma Projesinin getirebileceği etkileri anlamak için yeterlidir. Ford, otomotiv bileşenlerinin yaklaşık üçte ikisini dış tedarikçilerden satın alıyor. Ford, yeniden yapılandırmadan önce, Kuzey Amerika'daki borç hesapları bölümünde yaklaşık 500 kişiyi istihdam ediyordu. Yönetim, prosedürleri düzene sokarak ve yeni bilgisayar sistemleri kurarak personel sayısını 400'e düşürebileceğini düşünüyordu. Ford daha sonra Mazda'nın aynı görevi yalnızca 5 kişiyle gerçekleştirdiğini keşfetti. İki firma arasındaki ölçek farklılıklarını hesaba kattıktan sonra bile, fark çok büyüktü. Yeniden yapılandırmadan sonra Ford, ödenecek hesap personelinin% 75'ini azaltmayı başardı.sadece orijinal planı izleselerdi elde edecekleri% 20 değil.

Yazar, süt ürünleri üretimine adanmış bir şirketin yeniden yapılandırılmasına katıldı ve idari muhasebe alanına atanan çalışan sayısını% 70'in üzerinde azaltmayı başardı ve bu sayede yatırımı 5 ay içinde geri kazanmak mümkün oldu. bilgisayar bilimi alanında yürütülürken, idari-muhasebe görevlerinden ayrılan personel, daha fazla katma değer üreterek yatırımın geri kazanılması sadece dört ay süren satış görevlerinde çalışmaya devam etti.

18. Ve zamanların azaltılmasına ne dersiniz?

Bu bağlamda, muhasebenin ortalama altı ila beş ay arasında bir gecikmeye sahip olduğu, mali kontrollerin bir aydan daha uzun bir süre önce yapıldığı ve ücretlerin kapatıldığı önemli bir sağlık kuruluşundaki kendi yeniden yapılandırma deneyimimi söyleyebilirim. tıp uzmanları bir hafta gecikmeli yapıldı. Yeniden yapılandırmadan sonra şu anda neler oluyor: Süreçlerin yeniden tasarlanması sayesinde mevcut darboğazları ortadan kaldırdıktan sonra muhasebe tamamen günceldir, finansal kontroller pratik olarak gerçek zamanlı olarak veya hareketler ve uzlaşmalardan sonraki gündür. en fazla bir gün sürebilir.

19. Yeniden mühendislik uygulamasının avantajları nelerdir?

Önemli maliyet düşüşleri, hizmet kalitesinde hızlı iyileştirmeler, reaksiyon süreleri, atık azaltma ve memnuniyet seviyelerindeki ve döngü sürelerindeki iyileştirmeler sayesinde şirketin pazarda hızlı bir şekilde yeniden konumlandırılmasına izin verin. Finansal veya likidite sorunları ile tehdit edilen şirketler için, maliyetleri hızlı ve etkili bir şekilde azaltmanıza ve nakit akışınızı iyileştirmenize olanak tanır. Diğerleri için, hem ürün / hizmet düzeyinde hem de süreç düzeyinde, rakip kuruluşlara göre konumunu eşitlemesine veya iyileştirmesine olanak tanıyan önemli ilerlemelere izin verecektir.

20. Yeniden yapılanmayı gerçekleştirmenin ana aşamaları nelerdir?

• Aşama 1 Değişimi hazırlama Aşama 2 Değişimin planlanması Aşama 3 Değişikliği tasarlama Aşama 4 Değişikliği değerlendirme

Aşama 1, bir yandan yönetimi yeniden yapılandırma süreci ve zorunlu değişim ihtiyacı konusunda eğitmeyi, yeniden yapılandırma projesinin sorumluluğunu üstlenecek bir posteriori bir yönlendirme komitesi oluşturmayı ima eder. Öte yandan, aynı aşamada işgücünün bağlılık ve değişime hazırlıklı olması gerekir.

Aşama 2 şunları içerir:

• Bir vizyon, misyon ve yol gösterici ilkeler oluşturun Üç ila beş yıllık bir stratejik plan geliştirin Yıllık operasyon planları geliştirin

3. Aşamada şirketin mevcut süreçleri belirlenir, sürecin kapsamı ve ilgili diyagram projesi belirlenir. Ardından yeniden yapılandırma sürecinin veya süreçlerinin açıklamasına geçiyoruz. İdeal süreç yaratılır, pilot testler geliştirilir ve sorumluların onayı ve mutabakatı sağlandıktan sonra, yeni sürecin pilot testini gerçekleştirir, sonuçları elde edilenlerle değerlendirir ve nihayet uygulanması ve uygulanması için bir eylem planı geliştirir. serviste.

Son aşamalarda, elde edilen başarılar değerlendirilir ve ilgili düzeltmelerin yapılması için sonuçlar Yönetim Komitesine sunulur.

Bu yapı, Geniş kapsamlı bir proje olarak veya çeşitli şirket süreçlerinin sürekli olarak yeniden yapılandırılması süreci olarak Yeniden Yapılandırma ile uğraşan kuruluşlara karşılık gelir.

Bununla birlikte, daha yaygın bir uygulama modeli, aşağıdaki gibi toplam beş aşamadan oluşacaktır:

1. Şirketin stratejisi ve süreçleri:

• Mevcut rekabet avantajlarını tanımlayın ve / veya doğrulayın ve istenen konuma ulaşmak için kurumsal bir strateji tanımlayın Mevcut yönetim süreçlerinin farklı düzeylerini anlayın Yeniden Tasarlama kapsamını yeniden tasarlamak ve ayarlamak için süreci seçin Projeyi planlayın.

Gelecekte yeniden tasarlanan sürecin 2. Hedefleri:

• Müşteri beklentilerini belirleyin ve analiz edin Misyonu hazırlayın (neyi tatmin etmek istiyoruz?) Ve sürecin sahip olması gereken hedefleri belirleyin (neyi başarmak istiyoruz?).

3º Mevcut süreci anlayın:

• Süreç akış diyagramını hazırlayın Süreç kullanıcılarının davranışlarını yöneten paradigmaları belirleyin (işi neden bu şekilde yapıyoruz?) Mevcut sürecin performansını ve sonuçlarının amaçlanan amaca yakınlığını ölçün Analiz edin sonuçlar ve hedefler arasındaki mesafenin nedenleri.

4. süreç yeniden tasarımı:

• Organizasyon ve süreçler hakkında büyük bilgiye sahip üyeler tarafından yönetilen çalışma gruplarının oluşturulması Süreci müşteri ihtiyaçlarına göre yeniden tasarlayın (işleyişinin tersi yönde) Tüm olası alternatifleri önceden tahmin edin ve faktörleri dikkate alarak inceleyin maliyet, risk, uygulama süresi, uygulanabilirlik, vb. Gerekli altyapıları sağlayın: yeni personel, bilgisayar ekipmanı, alan, makine vb.

Yeni sürecin 5. uygulaması:

• Mevcut süreçten yenisine geçişi yönetin ve paradigma kaymasını kontrol edin. Acil durum planlarının öngörülmesi tavsiye edilir Hedeflerin gerçekleştirilme derecesini belirlemek için sonuçları ölçün. Olası sapmaların nedenlerini analiz edin.

Önceki süreçlerden tam ve radikal bir kopuş amaçlandığında, aşağıdaki şema akılda tutulmalıdır:

1. Önceki planlardan kopmak için fikirler geliştirmemize izin veren çok iddialı bir hedef belirleyin.

2. Mevcut ürün veya departmanlardan vazgeçerek müşteriye değer katmak için mevcut süreci yönlendirin.

3. Temiz bir sayfa veya kıyaslama metodolojisinden başlayarak ideal süreci (en iyi uygulama) tasarlayın.

4. İdeal süreci mevcut olanla karşılaştırın.

5. İdeal süreci uygulayın ve değişim için gerekli olan her şeyi yönetin.

Görülebileceği gibi, iletken çizgiler esasen aynıdır, bu nedenle aşağıdaki şemada kullanılacak metodolojinin temel yapısını basitleştirebiliriz:

• Yenilenecek süreçlerin tanımlanması Değişim sağlayıcıların belirlenmesi Süreç vizyonunun geliştirilmesi Mevcut süreçlerin anlaşılması Yeni sürecin tasarımı ve prototipi

21. Şirketlerde süreçlerinin yeniden yapılandırılmasından önce ve sonra meydana gelen ana değişiklikler nelerdir?

Süreçlerle ilgili olarak, karmaşıklıktan basitliğe doğru ilerler; ve basit olan işler karmaşık hale gelir (görevlerin daha fazla zenginleşmesi nedeniyle); yönetim tarzı açısından, kontrol edilmekten yetkilendirmeye kadar gider.

Süreçlere gelince, bunlar artık patronu tatmin etmeye, müşterileri tatmin etmeye, ister iç ister dış olsun, yönelimli değiller.

Ödüller artık katma değere bağlı olan pozisyonun bir fonksiyonu değildir.

Yöneticinin rolü süpervizyona odaklanmaktan koç, kolaylaştırıcı ve ilham verici rolünü yerine getirmeye geçerken.

Son olarak ve öncelikler açısından, bunlar artık operasyonlara geçiş için finansmana odaklanmıyor.

22. Süreç yeniden yapılandırması ne zaman yapılmalıdır?

Aşağıdaki ifadelerden herhangi biri şirketinizin durumunu açıklıyorsa, iş süreçlerinde köklü, devrim niteliğinde bir değişiklik gerektiriyor demektir.

1. Yeni ürün geliştirme başarınız için çok önemlidir. Bu arada rakipleriniz, ürünlerini şirketinizden aylar hatta yıllar önce piyasaya sürüyorlar.

2. Belirli işleri yapmak için rakiplerinizden daha fazla kişi istihdam ediyorsunuz.

3. Şirketinizin, maliyetleri önemli ölçüde ve hızlı bir şekilde azaltmaya ihtiyacı var, çünkü rakipleriniz aynı ürünleri sizinkinden çok daha düşük bir fiyata sunuyor.

4. Şirketinizin üretkenliğini iki yıl içinde% 50'den fazla artırmak istiyorsunuz.

5. Müşteriler daha hızlı işlem ve teslimat süreleri talep ediyor ve bu süreleri nasıl kısaltacağınızı bilmiyorsunuz.

6. Şirketiniz, müşterilerinin temel ihtiyaçlarını, ürünlerinin kalitesi kadar, hizmetleri de makul bir maliyetle karşılayamamaktadır.

7. Şirketinizin pazar payı, önceki dönemlerde olduğundan veya sahip olmak istediğinden önemli ölçüde daha az.

8. Şirketiniz uluslararası pazarda rekabetçi bir seviyede faaliyet göstermek istiyor.

9. Çevreyle ilgili düzenlemeler ve endişeler, işleri yapmanın yeni bir yolunu bulma konusunda acil ihtiyacı yaratır.

10. Şirketiniz üretkenlik, TKY ve otomasyon girişimleri yoluyla durumunu iyileştirmek için başka yollar uyguluyor ve beklediğiniz ve ihtiyaç duyduğunuz rekabetçi sıçramayı gerçekleştiremiyor.

11. Derin ve hızlı piyasa değişiklikleri, şirketin hayatta kalmasını tehdit etmektedir.

12. Rekabet avantajı elde etmeyi umduğunuz yeni bir bilgi sistemi veya mevcut bir sistemin yeniden tasarlanması sürecini başlatmayı planlıyorsunuz.

23. Projede kimler yer almalıdır?

Belirlenmiş tarif yoktur ve olmamalıdır. Her kuruluş kendi ihtiyaçlarına ve sınırlamalarına uyum sağlamalıdır. Genellikle büyük kuruluşların, projenin toplam ve esnek olmayan desteğinden sorumlu bir “Çar” a (genellikle CEO) sahip olması tavsiye edilir. Yeniden yapılandırmayı yürütmekten sorumlu bir lider, yeniden oluşturulacak sürecin sahibi ve sürece katılan çeşitli sektör ve kategorilerden personel. Personelin katılımı ne kadar yüksek olursa, değişime ve bağlılığa karşı direnç o kadar az olacaktır ("Katılım olmadan taahhüt yoktur"). Tasarımı daha uzun sürebilir ancak uygulama daha hızlı ve daha verimli olacaktır. Bir Dış Danışmanın katılımı da tavsiye edilir.

24. Dış danışmanlar hangi özel bilgiye sahip olmalıdır?

Operasyon ve satış yönetimi, organizasyonel davranış, organizasyonel gelişim, operasyon araştırması, endüstri mühendisliği, organizasyon ve yöntemler, bilgi sistemleri, iş stratejisi, müzakere gibi bir dizi konuda geniş ve derin bilgiye sahip olmalıdırlar., takım çalışması, kalite, üretkenlik, yaratıcılık yöntemleri (diğerleri arasında NLP, Yanal Düşünme), sistemik düşünme, teşhis metodolojisi, diğer konuların yanı sıra. Tüm bunlara hem kapsamlı mesleki deneyim hem de yeniden mühendislik eklenmelidir.

25. Yeniden yapılanma zorunlu olarak işten çıkarmalara eşit mi?

Cevap hayır. Yeniden yapılanma işten çıkarmalar anlamına gelmez. Ancak, bu ele alınması gereken bir sorudur çünkü çoğu insan iki unsur arasında bir bağlantı olmasını bekleyecektir. Şimdiye kadar esas olarak süreçlerin işleyişi ile ilgili teknik konulara odaklandık. Bununla birlikte, bir sürecin ne olduğu ve nasıl çalıştığı konusunda kapsamlı bir anlayış olmadan, yöneticilerin yeniden yapılandırma eylemlerinde önemli bir başarı elde etme olasılığı düşüktür. Ancak insan boyutunu küçümsemeyin. Çoğu yeniden yapılandırma programında personel, eylemin toplu işten çıkarma programı için bir kılıftan başka bir şey olmadığı şüphesini paylaşıyor. Bu şüpheler birçok yönden anlaşılabilir çünkü:

• Yeniden tasarım, zorunlu olarak işin organizasyonunda köklü değişiklikler anlamına gelir ve bazı pozisyonlar ortadan kaybolmaya veya büyük değişikliklere uğramaya mahkumdur.Bazı şirketler, yeniden yapılandırmayı personeli işten çıkarmak için bir örtü olarak kullandı. yeni yapılandırmada bir yerine.

Yeniden yapılandırmanın amacının üretkenliği artırmak için süreçleri basitleştirmek olduğunu düşündüğümüzde tüm bunlar daha da doğrudur. Artan verimlilik, aynı işi daha az insanla yapmak olarak kolayca anlaşılabilir. Bu, elbette, seminerlerin yeniden tasarlanmasının değişmeye çalıştığı esnek olmayan zihniyetin tipik bir tezahürüdür. Üretkenliği artırmak, daha fazla insanı katma değerli işler yapmak için özgürleştirmek demektir.

Ancak yeniden yapılanma değişiklik anlamına gelir. Yerel projelerden global projelere geçerken birden fazla süreç yeniden tasarlanır, teslimat süresi kısalır ve şirkette yeni bir dinamik motivasyon ortaya çıkar. Ve bununla birlikte, bu yeni ivmeyle ne yapılacağı sorusu ortaya çıkıyor. Açıktır ki, teslimat süresini% 50 azaltmak için tüm süreçleri yeniden tasarlarsak, teorik olarak, personelin en az% 25'i gereksiz hale gelir. Peki bu fazlalıkla ne yapacağız? Kısa vadeli görüş genellikle ondan kurtulmayı önerir. Ama hem yanlış hem de tehlikelidir. Piyasalardaki değişimin hızı düşünüldüğünde, her zaman yaptığı şeyi yapmakta daha verimli olan bir şirket daha az savunmasız değildir.Temel soru, piyasanın "bir adım önünde" kalmak için yeni ürün veya hizmet hatları geliştirmek için fazla personeli nasıl kullandığınızdır.

26. Yeniden yapılandırma süreçlerinde yapılan ana hatalar nelerdir?

Yeniden yapılandırmada başarısız olmanın ilk on yolu şunlardır:

1. Yeniden mühendislik yapmayın, ancak bunu yaptığınızı söyleyin.

2. Süreçlere odaklanmamak.

3. Mevcut durumu analiz etmek için çok zaman harcayın.

4. Süreçlerin yeniden yaratılmasını destekleyen güçlü bir liderliğe sahip olmamak.

5. Süreçleri yeniden tasarlarken ve yeniden yapılandırırken yeterince cesur olmamak.

6. Doğrudan kavramsal tasarımdan uygulamaya gidin.

7. Yeniden yapılandırmayı yavaşça uygulayın.

8. Değişikliğe direnç dahil olmak üzere psikolojik yönleri gereği gibi dikkate almayan personelin endişelerini görmezden gelin.

9. Geleneksel bir implantasyon stilini benimseyin.

10. Katılım, denetim, liderlik, takım çalışması ve eğitimdeki değişiklikleri bir kenara bırakarak, değişimin yalnızca teknik yönlerine odaklanın.

27. Meydana gelmesi için yeniden yapılandırma sürecinin bir parçası olması gereken temel koşullar nelerdir?

• Sistematik ve kapsamlı bir metodolojiye göre yeniden mühendislik sürecine rehberlik etme becerisi Etkilenen tüm iş fonksiyonları için koordineli değişim yönetimi Değişikliği sürekli olarak değerlendirme, planlama ve uygulama becerisi Görselleştirme ve simüle etme yeteneği Önerilen değişiklikler Bu modelleri sürekli olarak kullanabilme, Şirketin tüm idari parametrelerini birbiriyle ilişkilendirebilme ve tabii ki bir önceki soruda sıralanan hatalardan kaçınma.

28. Bilgisayar Destekli Süreç Yeniden Yapılandırması -CAPRE nedir?

Süreçleri sistem olarak gören ve bu süreçlerin performansını yönetmek ve iyileştirmek için sistem analizi tekniklerini uygulayan metodoloji olarak tanımlayabiliriz.

Bilgisayar tabanlı sistem analizi uygulaması kavramı çoğunlukla üretim süreçleriyle sınırlıdır ve daha geniş iş süreçlerinde etkin bir şekilde uygulanmaz.

29. CAPRE'de kullanılan aletlerin özellikleri nelerdir?

• Bir sürecin akışını tanımlamak için grafiksel bir temsil stratejisi kullanırlar. Altta yatan bir temeli kullanarak analitik bir kapasite sunarlar. Simülasyonlar yoluyla projeksiyon yetenekleri sunarlar.

30. Yeniden yapılandırmadaki son gelişmeler nedir?

Şu anda yeniden tasarım açısından sonuncusu, kayıtlı olan ilk nesil yeniden mühendislikten farklı olarak, "dıştan içe" veya "müşteri temelli" yeniden yapılandırmadan oluşan Satış Yeniden Yapılandırması denen şeyden oluşmaktadır. birleşik bir yörünge.

31. Bu yeni türden yeniden yapılandırmaya ne yol açtı?

Birkaç yıldır, alıcılar (sanayi şirketlerine veya toptan / perakende pazarlama şirketlerine atıfta bulunuyoruz) satışlar hakkında eskisinden çok daha fazlasını biliyorlar. Bilgi sistemleri onlara, satış görevlilerinin kullandığı aylık raporların içerdiğinden çok daha fazlasını anlatır. Artık düşük stok devir hızı ile tedarikçinin ürünlerine sahip olmanın maliyetini ölçebilir ve yeniden kullanılabilir bir metrekare depo alanına sahip olabilirler. Alıcı değerlendirme standartları oldukça rafine edilmiştir ve dahili müşterilerinizle koordinasyon o kadar iyi gelişmiştir ki, alıcılar tedarikçi performansını ölçmek için çok boyutlu istatistiklere sahiptir. Satıcıların alıcılardan daha fazlasını bildiği günler geride kaldı.

Alıcılar oyunun kurallarını değiştirdi. Her geçen gün erzak kaynaklarını azaltıyorlar; Tek bir tedarikçi ile anlaşmalar yaparlar. Hatta küresel ortaklıklar yürütüyorlar ve tedarikçilerine malzeme sağlıyorlar. Satış görevlilerinin gelecek yıl için şirketin programını açıklayabileceği ve aynı gün, hemen sonraki yıl için bir taahhütte bulunabileceği günler geride kaldı.

Alıcılar, kuralları belirleme ve tedarikçilerin bunlara uymasını sağlama yetkisine sahiptir. Doğrudan dahili alıcı müşterilerle siparişleri güvence altına alarak satın alma prosedürlerinin ihlal edilebileceği günler geride kaldı.

Alıcılar, pazarlamaya yeni bir yaklaşım talep ediyor. Kendi reklamlarını yapıyorlar, ancak satıcılara ödetiyorlar. Promosyon fiyatlarının günlük olarak belirlenmesini talep ederler ve ara sıra iyi bir teklife razı olmazlar. Şu anda kullanacakları dağıtım kanallarını ve çalışmak istedikleri firmaların belirli temsilcilerini dikte ediyorlar. Her pazarlama programının kendi özel durumlarına uymasını istiyorlar. Hatta sadece kendileri için özel ürünler yaratılmasını bile talep ediyorlar.

Müşterinin şirkete geldiği günler geride kaldı, şimdi şirketin müşteriye gitmesi gerekiyor.

Bunlara ve sayısız diğer satış ve pazarlama sorunlarına bir yanıt, daha düşük satış veya kar marjlarına göre maliyetleri düşürmektir. Bazı firmalar için bu girişimler kısa vadeli iyileştirmeler sağlayabilir. Bununla birlikte, rakipler, maliyet kesintilerini iyileştirmese bile hızlı bir şekilde eşleştirebilir ve böylece ilk rekabet avantajlarını geçersiz kılar.

Şirketlerin şu anda karşı karşıya olduğu yeni rekabet gereksinimleri, küresel ekonomideki çok daha geniş değişikliklerin bir parçasıdır. Önemli değişim zamanları, liderlerin zamanlarını nasıl kullandıklarını ve kurumlarını nasıl sürekli olarak yeniden keşfettiklerini yeniden düşünmelerini gerektirir.

32. Yaratıcı potansiyel nasıl en üst düzeye çıkarılır?

• "Beyin fırtınası" tekniğini kullanarak yaratıcı strateji oturumları yürütün. Mevcut performanslara veya diğer teknolojik kısıtlamalara dayalı "kırılma noktası" seçeneklerini sınırlamayın. Rekreasyon aşamasında üretilen fikirler mevcut operasyonları önemli ölçüde iyileştirebilir veya mevcut performansı ilgisiz kılan radikal değişikliklere yol açabilir. Hayal gücünü ve yaratıcılığı harekete geçirerek çığır açan yeniliklere yol açabilir. Hedeflerinizde radikal olun., küçük veya vasat artışlar veya iyileştirmelerle herhangi bir bakış açısına uymamak Kısa süreler belirleyin. Tanım gereği “kırılma noktasına” ulaşmak zaman alıcı bir süreç olmamalı, elde edilecek rekabet avantajının sürdürülebilirliğini her zaman aklınızda bulundurun.

33. Yenilikçi organizasyonların özellikleri nelerdir?

• Her şeyden önce, kazanma konusunda açık bir saplantıya sahip olmaları gerekir. "Burada icat edilmemiş olmak" bir dezavantaj değil, olumlu bir şey olarak kabul edilir.Mükemmellik arayışında herhangi bir gecikmeyi kabul etmeyin İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılmasını Görselleştirin (BPR) bir büyüme stratejisi olarak Şirket ortamını oluşturan müşteriler, hissedarlar, yetkililer, çalışanlar, tedarikçiler ve diğer üyeler için değer üretme konusunda endişelenmek. Değişim potansiyeliniz konusunda net bir farkındalığa sahip olun.

34. Süreçlerin kökten yeniden tasarlanması neye yol açar?

Birincisi, kuruluşun bütünlüğünü etkiler ve stratejisine odaklanarak yüksek getiri ve sonuçlar açısından önemli iyileştirmeler sağlar.

Bu köklü değişimi başarmak için organizasyon, tümü eğitimli ve motive olmuş çalışanlar tarafından yönlendirilen en parlak enerjiyi ve en yaratıcı fikirleri kullanır.

Bu köklü değişiklikler, müşterilerin özel ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. Başarılı şirketler sürekli olarak müşterilerin değişen ihtiyaçlarına ve rekabet ortamına cevap verir.

35. Devlet ve kar amacı gütmeyen sivil kuruluşların süreçlerinde yeniden yapılanma uygulamak mümkün müdür?

Bu sadece mümkün değil, aynı zamanda çok gerekli. Daha iyi hizmetler ve daha düşük kamu harcamaları için vergi mükelleflerinin baskısı, süreçlerin yeniden tasarlanmasını gerekli kılıyor. Enflasyonist ekonomilerin sonu, kamu bütçelerinin sürekli ayarlanmasını gerektiriyor, ancak nüfusun ihtiyaçları artmaya devam ediyor. Daha az kaynakla daha yüksek gereksinimleri karşılamak yalnızca tek bir şekilde yapılabilir: süreçleri daha etkili ve verimli hale getirmek için yeniden tasarlamak. Aynı terimler kar amacı gütmeyen sivil kuruluşlara da uygulanabilir, her gün daha fazla baskı altındadırlar ancak bu baskı yalnızca sınırlı kaynaklarını önemli ölçüde iyileştirerek karşı karşıya kalabilir ve bunu yapmanın en iyi yolu yapılarını, süreçlerini ve sistemlerini yeniden oluşturmaktır..

36. Yeniden yapılanmanın geleceği nedir?

Onuncu sorunun cevabında açıklandığı üzere yeniden yapılandırma, uzun süredir kullanılan bir şeydir. Şirketin süreçleri ve faaliyetleriyle ilgili mevcut haliyle, hem rekabet avantajlarını azaltmanın hem de üretip genişletmenin bir yolu olarak yararlı ve gerekli olmaya devam edecektir. Sistemler ve araçlar geliştirilebilir, yeni tanımlar ve yeni metodolojiler verilebilir, ancak süreçlerin yeniden oluşturulması ve yeniden yapılandırılması organizasyonların yaşamında bir geleceğe sahip olmaya devam edecektir.

Öte yandan, çevre kirliliği konusunda endişeli bir dünyada, üretim süreçlerini olabildiğince çabuk ve sonuçlar açısından en yüksek verimlilikle yeniden düzenleme ihtiyacı, en düşük kirlilik seviyesiyle mümkün olan en yüksek üretimi gerçekleştirmek için esastır.

Orijinal dosyayı indirin