I. Strateji
Yönetim, bildiğimiz disiplin haline gelmeden önce, liberal bir bilim olarak bağımsız olmadan önce pek çok etkiye sahip olmuştur: filozoflar, Katolik Kilisesi, psikologlar, sosyologlar, ekonomistler, iş adamları ve ordu. Kuşkusuz, ordu, Yönetim bilimine birçok katkı sağlamıştır, bunlardan bazıları şunlardır: doğrusal organizasyon, komuta, hiyerarşi, otorite, delegasyon, yönlendirme, merkezileştirme, ademi merkeziyet, Genelkurmay (Kurmay), disiplin, liderlik, strateji, taktikler.
Strateji, daha sonra yorumlayacağımız askeri örgütlerin katkısıdır, yani milisler her zaman büyük miktarda lojistik kaynak ve personel kullanmak zorunda kaldılar, bu nedenle yönetim ilkeleri geliştirmek zorunda kaldılar.
Ama strateji nedir? Basit bir tanım, bir askeri operasyonu sanatla yönetmektir, sözlükte verilen bir başka tanım ise bir konuyu yönetme yeteneği, el becerisi, uzmanlık anlamına gelir.
Tarih bize, erkeklerin farklılıkları şiddetli çatışmalarla kurtardıklarını, savaşların her zaman var olduğunu ve var olacağını gösterdi; bu nedenle strateji de her zaman var olmuştur ve her zaman düşmanı giderek daha fazla "sanatla" ortadan kaldırmaya çalıştığı için var olacaktır.
Zaman geçtikçe strateji artık ordunun münhasır mülkü olmaktan çıktı, çünkü artık çeşitli alanlara uygulanıyor, bunlardan biri işletme yönetimine. İşte bir soru, eğer şirkette stratejiyi uygularsak, düşmanı yok etmek mi (rakibi okuyun)?
II. stratejistler
A. Ordu
İnsanlık tarihinin birçok kahramanı ve askeri lideri olmasına rağmen, aşağıda anlatacağımız gibi hiçbiri hem stratejiyi hem de onun iş dünyasına uygulanmasını etkilememiştir.
1. Sun Tzu
MÖ 500 yıllarında yaşamış, "Savaş Sanatı" başlıklı savaş üzerine bir dizi makale yazmış ve 25 yüzyıl boyunca dünyanın askeri düşüncesini etkilemiş olan Çinli bir generaldi. Strateji terimini tam olarak tanımlamasa da, zafere giden yolu garantilemek için hücum stratejisine neyin karşılık geldiği konusunda daha fazla tavsiyede bulundu. İşte bir dizi alıntı:
- "En büyük savaş sanatı, savaşmadan düşmanı bastırmaktır." "Tüm savaşlar aldatmacaya dayanır." "Savaş sanatındaki en üstün incelik, düşmanın planlarıyla savaşmaktır…" "Konusunda uzman olanlar Savaş sanatı, düşman ordusunu savaşmadan bastırır. Saldırı yapmadan şehirleri alıyorlar ve uzun operasyonlar yapmadan bir devleti deviriyorlar… "" Düşmanı tanıyın ve kendinizi tanıyın ve yüz savaşta asla en ufak bir tehlikede olmayacaksınız. "" Düşmanı tanımadığınız zaman kendinizi tanıyorsunuz. kendiniz, zafer ya da yenilgi şansı eşittir. "" Düşman ve kendinizle ilgili her şeyi aynı anda görmezden gelirseniz, her savaşta tehlikede olduğunuz kesindir. "" General (stratejiler) emin olmalıdır. Koşulların gerektirdiği şekilde, durumu kendi yararınıza kullanabilmelisiniz.Spesifik prosedürlerle bağlantılı değildir. "" Bire on oranında bir saldırı gerçekleştiriliyorsa, önce rakip generallerin zekasını ve stratejisini karşılaştırmak gerekir… "
2. Karl Von Clausewitz (1780-1831)
Prusya generali, Rus ordusunda Napolyon'a karşı savaştı ve 1814'te anavatanına döndü. "Savaş Üzerine" adlı kitabında yeni bir stratejinin temellerini attı ve savaşları felsefi bir bakış açısıyla inceledi. Çalışmaları tamamen geçerlidir, temel kavramlarının çoğu ve yazarın kendisi çağdaş askeri literatürde sıklıkla alıntılanmıştır.
tırnak işareti
- "Strateji, savaşın amacına ulaşmak için karşılaşmanın (muharebe) kullanılmasıdır ve taktik, savaşta askeri güçlerin kullanılmasıdır." "Stratejide, şeylerin yarısını bile kendi gözümüzle görmüyoruz. taktiklerde gördüğümüz, çünkü her şey varsayılmalı ve varsayılmalıdır "." Savaş, sadece siyasi bir eylem değil, gerçek bir siyasi araç, siyasi ilişkilerin devamı, bunların başka yollarla yönetilmesidir. " Belirsizlik, açıkça görmenin zorluğudur, savaştaki en güçlü sürtüşmelerden birini oluşturur ve olayları hayal ettiğimizden farklı gösterir. "" Düşman kuvvetlerinin yok edilmesinden bahsederken, hiçbir şeyin bizi zorlamadığını gözlemlemeliyiz. bu kavramı fiziksel güçlerle sınırlamak, ancak tam tersine,içlerinde anlaşılmaları gerekir, ille de ahlaki olanlar ».
B. Gurular
Ancak günümüzün önde gelen iş stratejisi uzmanlarının ne dediğini görelim:
1. Alfred D. Chandler
Alfred Dupont Chandler (1918-), Harvard Business School'da fahri profesör olan, Amerika Birleşik Devletleri'nin Delaware kentinde doğdu, entelektüel çalışmaları şirket tarihi alanında belirleyici olan bir tarihçi ve sosyologdur.
Chandler, "Strategy & Structure" (1962) adlı çalışmasında, bu şirketlerin yapısının nasıl uyum sağladığını ve ayarlandığını göstermek için dört büyük Kuzey Amerika organizasyonunda (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. ve Sears Roebuck) bir araştırma yürüttü. sürekli stratejinize. Vardığı sonuç, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki büyük şirketlerin organizasyon yapısının, pazarlama stratejileri tarafından kademeli olarak belirlendiğidir. Yapı, kuruluşun stratejiyi yürütmesi için bir araçtır ve bu, kuruluşun çevreye karşı davranışıdır. "Yapı stratejiyi takip etmiyorsa, sonuç verimsizliktir" diye yazıyor. Farklı ortamlar, şirketleri, aynı zamanda farklı organizasyon yapıları da gerektiren yeni stratejiler benimsemeye zorlar.
2. Igor Ansoff (1918-2002)
İki yıl önce vefat etmesine rağmen "Stratejik Yönetimin babası" olduğu için gurular arasında yer alıyor. Vladivostock'ta Rus devriminin kaosunun ortasında doğdu, Kuzey Amerika'ya göç etti ve burada mühendislik ve Matematik alanında doktora eğitimi aldı, ardından Lockeed Aircraft Corporation'da Planlama konusunda uzmanlaştı ve burada bir iş ortamının karmaşıklıklarını analiz etme deneyimi kazandı. Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa'da çeşitli üniversitelerde ders verdi.
Dinlenme:
- Kurumsal Strateji (1965) İş Stratejisi (1969) Stratejik Yönetim (1984) Firma: Eski Zorluğu Karşılamak (1986) Yeni Kurumsal Strateji (1989).
Ansoff, her şirket bunlardan herhangi birine uyan veya uzun vadeli hedefler ararken kombinasyonlar oluşturabilen birkaç strateji kategorisi önerir:
- Maksimum mevcut performans: Şirketin amacı kar elde etmektir. Sermaye Kazançları - Kısa Vadeli Kazançlar Kazanmak. Öz sermaye likiditesi: Yüksek öz sermaye esnekliği göstermeye çalışan alıcıları çekmeyi amaçlamaktadır. Sosyal sorumluluk: yurttaşlık konularına ilgi gösterme stratejisi. Hayırseverlik: Şirket, kaynaklarını ekonomik olmayan hedeflere veya kar amacı gütmeyen kurumlara gönderir. Risklerden önce tutum: karlar düşse bile riskleri azaltın.
Yayınlanan bir makalede, kavramını iki cümleyle basitleştirdi: "Stratejinin anahtarı, bir şirket çalışıyorsa, o zaman ortamın bir parçası olduğunu kabul etmektir", bir yönetici ortamı anladığında ve ortamın içinde olduğunu fark ettiğinde eklemek " sürekli değişim, o zaman kuruluşları geleceğe yönlendiren doğru kararları verebilirsiniz.
3. Michael Porter
1980'lerin başında, Harvard Business School'da profesör olan bu akademisyenin, rekabet stratejisi ve uluslararası rekabet gücü konusunda danışman ve otoritenin çalışmalarıyla strateji bir kez daha zirveye çıktı. Aşağıdakiler dahil 16 kitabın yazarıdır:
- Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri (1980) Rekabet Avantajı: Rekabette Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek (1985) (1998). Ayrıca özel yayınlarda 60'tan fazla makalenin yazarıdır.
İş söyleminin ve daha sonra siyasi söylemin bir parçası olacak "rekabet avantajı" kavramını yarattı.
- "Stratejinin özü, uyumlu hale getirilmesi çok daha zor olan faaliyet sistemlerine dayalı benzersiz ve değerli bir konum seçmektir." "Güvenilir bir strateji, doğru bir hedefle başlar. Ve güvenilir bir stratejiyi destekleyebilecek tek hedefin üstün karlılık olduğunu savunuyorum. ”“ Bir lider ayrıca herkesin stratejiyi anlamasını sağlamalıdır. Strateji, yalnızca üst yönetimin anladığı, ancak bir stratejinin en temel amacını ihlal eden, bir organizasyonda yapılabilecek binlerce şey hakkında herkesi bilgilendirmek olan mistik bir vizyonun düşüncesi olmaya alıştı. her gün ve bunların aynı temel yönde hizalandığından emin olun. "" Stratejisi olmayan şirket her şeyi denemeye isteklidir. ""Ortada olmaya çalışmak, şirketi çok zayıf bir stratejik konumda bırakıyor."
4. Gary Hamel
Gary Hamel, London Business School'da Stratejik ve Uluslararası Yönetim Profesörüdür, Harvard Üniversitesi'ndeki Thomas S. Murphy Araştırma Grubu'nun bir parçasıdır ve uluslararası danışmanlık firması Strategos'un Başkanıdır. İngiliz dergisi The Economist onu "dünyanın en büyük strateji gurusu" olarak adlandırıyor, MIT'den Peter Senge ise onu "Batı dünyasındaki strateji üzerine en etkili düşünür" olarak nitelendiriyor. Stratejinin yaklaşımı ve dili, dünyanın en başarılı şirketlerinin çoğunda değişti: Shell, Nokia, Ford ve diğerleri arasında, Dr. Hamel ve Strategos'taki meslektaşları, yönetim ekiplerinin aşan stratejiler oluşturmasına yardımcı oldu ve nihayetinde milyonlarca dolar kar yaratan kurallar.
Dinlenme:
- İttifakın Avantajı: Ortaklık Yoluyla Değer Yaratma Sanatı (1998) Gelecek için Rekabet (1994) Yetkinlik Temelli Rekabet (1994) Devrime Liderlik Etme (2000).
Ayrıca Harvard Business Review'de bazıları CK Prahalad tarafından yazılmış birkaç makale yayınladı.
Hamel, şirketlerin üretimin kendisinden çok maliyetleri düşürmekle ilgilendiğini ve bunun nedeni stratejik vizyonlarının çok sınırlı olmasından kaynaklandığını, stratejistin devrimci olması gerektiği sonucuna varıyor, planları yıkan biri, sadece Böylelikle sektörü yeniden keşfetmek ve daha karlı hale getirmek mümkün olacak: "Strateji hem şirket içi standartlar hem de sektörün standartları açısından yıkıcı olmalıdır."
"Strateji bir keşif sürecidir", yani strateji keşfetmek ve icat etmektir, sürekli yeniliktir.
Stratejik Planlamanın strateji ile aynı şey olmadığını kabul etmeliyiz. Planlama stratejiler değil planlar üretir. Strateji geliştirme mesleğinin büyük bir sorunu var: strateji için bir teori yok.
5. CK Prahalad
1941'de Hindistan'da doğdu, mühendis, kendi ülkesinde Yönetim alanında yüksek lisans, bağımsız danışman, Michigan Üniversitesi'nde İşletme profesörü, kurumsal strateji ve büyük ve çokuluslu şirketlerin üst yönetiminin rolü ve katma değeri konusunda uzmanlaşmıştır. çeşitlendirilmiş. Ayrıca Harvard'da misafir araştırmacı, Hindistan Yönetim Enstitüsü'nde profesör ve Fransa merkezli Avrupa İşletme Enstitüsü'nde (INSEAD) misafir profesör olarak görev yaptı. Çalışmalar: Çok Uluslu Misyon: Yerel Talepleri ve Küresel Vizyonu Dengeleme (1987), Ives Doz ile, Gelecek için Rekabet (1994), Gary Hamel ile. Makalelerinin çoğu Harvard Businesss Review ve Strategic Management Journal'da yayınlandı.
Profesör Prahalad'ın stratejik düşünceye katkıları geniş çapta kabul edilmektedir. 1992'de Business Week dergisi onu şöyle tanımladı:
"Kurumsal stratejideki en etkili düşünür". AT & T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever gibi şirketlerde üst düzey yönetim danışmanlığı yapmıştır »
- "Bugün şirketler, stratejilerini yeniden keşfetmek için kendi organizasyonlarının derinliklerine inmelidir." "Strateji devrimdir ve şimdiye kadar kendi devrimini teşvik eden bilinen bir monarşi yoktur." "Eski yöneticiler böyle yapmadığından değişmeye çok meyilliyse, diğer seviyelerde ve yeni teknolojilere, müşterilere ve rakiplere daha yakın olan insanlar şirketin stratejisinin formüle edilmesine yardımcı olabilir. "" Çekim kuvvetinden kaçmak istiyorsak geçmişten beri kendi ortodoksluklarımızı yeniden düşünebilmeliyiz. Temel stratejilerimizi yeniden oluşturmalı ve nasıl rekabet edeceğimize dair temel inançlarımızı yeniden düşünmeliyiz.
6. Kenichi Ohmae
Japonya'dan Kenichi Ohmae, bir işletme danışmanı, sosyal reformcu, gazeteci, hükümet danışmanı, Massachusetts Institute of Technology'den (MIT) nükleer mühendislikte doktora, küreselleşme savunucusu ve Strateji üzerine harika bir düşünür.
Yönetim. 23 yıl boyunca Tokyo'daki merkezi müdürü olan ünlü uluslararası yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, Inc.'in ortağıydı. Birçoğu Japon kamu politikasıyla ilgili ve diğerleri sosyo-ekonomik ve iş analizine odaklanan 100'den fazla kitap yazdı, ancak bunlardan yaklaşık altısı Batı'da başarılı ve etkili oldu.
Ayrıca Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs ve Los Angeles Times gibi yayınlara çok sayıda makale yazmıştır.
Dinlenme:
- The Mind of the Strategist (Japonca olarak 1975'te yazılmış, 1982'de çevrilmiştir) The Bordeless World (1990) The Evolving Global Economy (1995) The End of the Nation State (1995).
Yurttaşlarının başarısına ilişkin tezi, şirketlerinde büyük Stratejik Planlama Kadrosunda değil, stratejik bir üçgen tarafından yönlendirilen yetenekli bir stratejistte yer almasıdır: şirket, müşteriler ve rekabet.
Dr. Ohmae, stratejistlerin, örneğin piyasada bir zamanlar güçlü olan, köklü bir şirketin rekabet gücünün azaldığına dair işaretler göstermeye başlaması durumunda ne olacağını göstermek için bir soyutlama sürecini bir yöntem olarak kullanmalarını tavsiye ediyor. Ohmae, soyutlama sürecindeki ilk adımın, şirketin rakiplerine kıyasla dezavantajlı durumda olduğu yolları yeniden gruplamak ve özelleştirmek için beyin fırtınası ve kamuoyu yoklamaları kullanmak olduğunu tavsiye ediyor.
"Stratejistin Zihninde" yazıyor:
"Başarılı bir iş stratejisi titiz bir analizden değil, akılcı olmaktan çok temelde yaratıcı ve sezgisel olan bir düşünce sürecinden gelir."
7. Henry Mintzberg
Henry Mintzberg, Montreal'deki McGill Üniversitesi'nde Yönetim Profesörü ve Fontainebleau'daki INSEAD'de Organizasyon Profesörüdür. Stratejik Geliştirme ve Yönetim Uygulaması alanındaki çalışmaları ile tanınan Mintzberg, aşağıdakiler de dahil olmak üzere yedi kitabın yazarı veya ortak yazarıdır: The Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), Structure in Fives: Designing Etkili Organizasyonlar (1992), Stratejik Planlamanın Yükselişi ve Düşüşü: Planlama, Planlar, Planlayıcılar (1993), Strateji Süreci: Kavramlar, Bağlamlar, Vakalar (1995), Strateji Safari: Stratejik Çılgınlıklarında Rehberli Bir Tur Yönetim (1999).
Dr. Mintzberg, Harvard Business Review, California Management Review ve Academy of Mangament Review dahil olmak üzere kendi alanında önde gelen süreli yayınlara katkıda bulunmuştur.
- "Stratejiler, kusursuz bir şekilde tasarlanmış bir tüzük altında geliştirilmemiştir. Kuruluşun herhangi bir zamanda ve herhangi bir yerinde, tipik olarak resmi planlama yerine gayri resmi öğrenme süreçleri yoluyla ortaya çıkabilirler. "" Dönmemiz gereken basit sonuç, Stratejik Planlamanın şu anda uyumsuz olduğudur. gerçek strateji oluşturma ile. ”“… strateji oluşturma gerçekten hem vizyoner hem de öğrenme sürecidir, ancak vizyon, kendi gözleriyle 'göremeyenler için erişilemez… "" Etkili strateji oluşturma yapmayı düşünmeye bağlar, bu da enstrümantasyonu formülasyona bağlar. Emin olmak için harekete geçmeyi düşünüyoruz, ama aynı zamanda düşünmek için de hareket ediyoruz.
1994 yılında, Henry Mintzberg "Stratejik Planlamanın Yükselişi ve Düşüşü" adlı kitabında, genel strateji oluşturma yönteminin - Stratejik Planlamanın - işe yaramadığını savundu. Başarısız oldu, çünkü süreksizliklerin öngörülebileceğini varsaydığı için, stratejistlerin operasyonlarla bağlantısı kesildiği için ve strateji oluşturma süreci resmi bir ayin haline geldiği için hatalıydı. Dahası, Mintzberg geleneksel Planlamanın stratejiye yol açmadığını, çünkü stratejinin sentez olduğunu ve sentezin fikirleri organize bir şekilde bir araya getirdiğini, Planlamanın ise analiz olduğunu ve fikirleri bileşenlerine ayırmaya çalıştığını söyledi.
8. Peter F. Drucker
Yönetim gurusu Dr. Management olarak adlandırılan ve diğer niteliklerinin yanı sıra, 1909'da Amerika Birleşik Devletleri'ne gelen ve Yönetimi gerçek bir disipline dönüştüren Avusturyalı. Otuzdan fazla kitabın yazarı ve çok sayıda dergiye katkıda bulunan kendisi, şu anda Claremont Graduate School'da Sosyal Bilimler ve Yönetim Profesörüdür. Şirketlerin yanı sıra kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve devlet kurumları için danışmanlık yaptı. Çalışmaları pratik olarak tüm Yönetimi kapsar: Yönetim, endüstriyel organizasyon, liderlik, iş kültürü, motivasyon, özyönetim. Ayrıca, özellikle 1964'te yayınlanan Managing for Results adlı çalışmasında strateji konusuna değindi. Drucker'ın 1985 baskısında önsözünde açıkladığı gibi:
«Sonuçları Yönetmek, artık 'iş stratejisi' olarak adlandırılan şeye ayrılmış ilk kitaptı.
Halen konuyla ilgili en çok kullanılan kitaptır. Yirmi yıldan fazla bir süre önce yazdığımda, orijinal başlık aslında İş Stratejileriydi, ancak o günlerde 'strateji' ortak kullanımda bir terim değildi. Aslında, editörüm ve ben başlığı yöneticiler, danışmanlar, yönetim profesörleri ve kitapçılar olan tanıdıklarla test etmek istediğimizde, bu terimi terk etmemiz şiddetle tavsiye edildi. Bize defalarca söylendiğine göre, 'strateji' orduya ya da belki siyasi kampanyalara aittir, ancak iş dünyasına değil. "Şimdi, elbette, 'iş stratejisi' bir moda sözcük haline geldi."
Drucker için bu kitap, stratejiyle ilgilenen diğer kitaplardan çok daha kapsamlıdır, çünkü pazarların ve ürünlerin analizine, eskinin, eskimişin ve verimsizin organize terk edilmesine öncülük etmiştir. Ayrıca çevrenin nasıl analiz edileceğini ve bir işletmenin içinde nasıl konumlandırılacağını da gösterdi. Ve bugünün işiyle yarının işini dengelemeyi ele alan ilk kitaptı. (Sizi, Mr. Management: Peter F. Drucker'ın çalışması adlı makalemi okumaya davet ediyorum).
III. Sonuçlar
Sun Tzu'dan bu yana neredeyse 25, Clausewitz'den bu yana neredeyse iki yüzyıl geçti, ancak 1960'larda Alfred D. Chandler ile başlayan strateji, iş dünyasında yeni, 65'te Igor Ansoff ile devam etti ve geldi 80'ler ve 90'larda Michael Porter ile yüksek seviyede. Savaşta olduğu gibi iş dünyasında da stratejinin amacı, en uygun koşulları bizim lehimize koymak, saldırmak veya geri çekilmek için kesin anı yargılamak ve her zaman doğru şekilde savaşın sınırlarını değerlendirmektir. İş organizasyonu ve stratejisi askeri organizasyon ve stratejiden çok şey aldı ve bunun tersi de geçerli.
Yeni ekonominin bu çağında, parçalı veya kısmi analiz veya bilgi üzerine hiçbir iş stratejisi inşa edilemez. Bu durumda, işler iyi giderse, bu basit bir şans veya sezgi meselesi olacaktır. Gerçek stratejist, birine veya diğerine bağlı değildir. Strateji, rakiplerin tepki vermediği veya süreksizliklerin olmadığı statik senaryolar için tasarlanmamıştır. Eğer öyleyse, strateji tamamen idari bir mesele olacaktır, ancak bunun nedeni tahmin edilebilir, ölçülebilir veya kontrol edilebilir bir şey olmaması değildir. Stratejinin paradoksal bir mantığı var, insan çatışmasından, koşullardan veya katılımcılarından istem dışı çıkan durumlardan kaynaklanan nesnel bir olgudur, bugün olumlu olabilir, ancak yarın bir tehlike olabilir.
Şirketteki strateji bugün önemli bir konu ve olmaya devam edecek ve amaç ordunun hedefiyle aynı olmasa da, yani düşmanı yok etmek, rakibi önceden tahmin etmek ve / veya hızlı bir karşı manevra ile yüzleşmek gerekiyor..
Bugün strateji sadece ordu ya da işadamları tarafından değil, aynı zamanda sporcular, diplomatlar, politikacılar ve zorlu günlük yaşamlarında sıradan ölümlüler tarafından da uygulanıyor.
Başkan stratejiyi demokratik bir şekilde tanımladığında, şunları göz önünde bulundurmalıdır: yeni fikirler aramak, dinamik senaryolar yapılandırmak, cesur olmak, daha büyük pazar payını ortadan kaldırmak, iş fırsatları yaratmak, şirketi daha büyük bir resmin parçası olarak görmek, teknolojik ve çevresel değişiklikler, kaynakların ihtiyaçlarını bilir, ortakların ve müşterilerin çatışmayı kendi lehlerine çözmemeleri için müzakere edin.
kaynakça
- Genel Yönetim Teorisine Giriş. Idalberto Chiavenato 1999. Savaştan. Karl Von Clausewitz. 1992 Sonuçları Yönetmek. Peter F. Drucker. 1985 Business Magazine. Lima, Eylül 2000. Yönetimin Gurusu için Pratik Kılavuz. Stratejinin «Babası» Alfred Chandler. Stratejik Düşünme Sanatı. Sessizce Yönetmek - Henry Mintzberg.Michael Porter'ın Büyük Fikirleri.
