Tarih boyunca, araştırmalar, deneyimler, gözlemler ve çok fazla azim ve azim yoluyla şirketlerin nasıl çalışması gerektiği, bunlardan en iyi performansı nasıl arayacakları ve daha fazla kar elde edecekleri konusunda farklı bakış açıları sunan insanlar olmuştur.
İnsan doğası gereği sürekli bir evrim ve adaptasyon içindedir, bilinçli ve bilinçsiz bir şekilde kılavuzlarını aşılması için belirlemektedir ve zekası sayesinde üstesinden gelme ve evriminin bir kaydını gösteren yeni teoriler veya modeller üretebilmektedir. senin düşüncen.
Bu belge, araştırmaları ve bilgi ve topluma olan bağlılıkları sayesinde bize yıllar boyunca bazı iyileştirmelerle bu bilginin özü olarak kalan bir miras bırakan birçok büyük insanın çok kısa bir derlemesini yapar ve insanın kendini içinde bulduğu durumlara göre değişimler.
Gurular ve katkıları
Bir guru, öğretmen veya manevi rehber olarak kabul edilen veya entelektüel otorite olarak tanınan kişidir. (Kraliyet İspanyol Akademisi, 2001).
Bu yazıda kalite ve yönetim konusunda temellerini atmış olan, geliştikleri ve günümüz dünyasının taleplerine uyarlanmış, müdahale ettiği tüm alanlara uygulamalı olarak başvuran gurular sunulacaktır. insanı sunmak.
Bilimsel yönetim
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
20 Mart 1856'da Philadelphia'da doğdu, makine mühendisi ve ekonomist olarak mezun oldu; Bilimsel İdarenin babası olarak kabul edilir. Taylor'ın çalıştığı çelik fabrikası Midvale'deki deneyimleri, onu üretim verimliliğini artırmak için yönergeler tanımlamaya yönlendirdi. Yaptıkları işi bilimsel olarak analiz etti ve gözlemiyle doğru insanı doğru yere, doğru araç ve gereçlerle yerleştirmeye başladı ve işçinin talimatlarını aynen takip etmesini ve ekonomik bir teşvikle onu motive etmesini sağladı. Çeşitli pozisyonlarda testler yaptı ve bir gelişme gördü.
Taylor, bilimsel yönetimin dört ilkesinin hem çalışanlara hem de yöneticilere refah getireceğini savundu. Bilimsel yönetimin dört ilkesi şunlardır:
- Planlama: Eski ampirik yöntemi, işi yaptırmak için bilimsel bir yöntemle değiştirmek Hazırlık: En iyi çalışanları bilimsel olarak seçmek ve eğitmek Kontrol: Tüm işlerin geliştirilen bilimin ilkelerine uygun olarak yapılmasını sağlamak Yürütme: Yönetim ve işçiler arasında neredeyse eşit şekilde işlevler atayın ve sorumluluğu paylaşın. Yönetim, işçilerden daha nitelikli olduğu tüm işleri üstlenir.
Taylor, işçiyi bir makinenin uzantısı olarak gören ve daha çok bir şirketin zamanlarını ve hareketlerini incelemeye kendini adamıştır.
İdari ilkeler
Henri Fayol (1841-1925)
1841 yılında İstanbul'da doğdu. 1860 yılında inşaat madencilik mühendisi olarak mezun oldu ve önemli bir madencilik ve metalurji grubu olan Commentry Fourchambault Corporation'ın madenlerinde Mühendis olarak görev yaptı. Şirketin genel müdürü olmak.
Fayol, idarenin tüm insanların ortak bir faaliyeti olduğunu düşünür, çünkü hangi alanlarda olursa olsun, şirketlerde, hükümetlerde ve hatta evde gerçekleştirilir. Ayrıca idarenin planlama, organizasyon, yönlendirme, koordinasyon ve kontrolü içeren evrensel bir işlevler kümesi olduğunu ve bu nedenle organizasyonu bir bütün olarak tasarladığını düşünür.
Fayol, endüstriyel ve ticari operasyonları altı gruba ayırdı:
- Teknik Fonksiyonlar: Şirketin mal veya hizmetlerinin üretimi ile ilgili Ticari Fonksiyonlar: Alım, satım ve takasla ilgili Finansal Fonksiyonlar: Sermayenin araştırılması ve yönetilmesi ile ilgili Güvenlik Fonksiyonları: Koruma ve muhafaza ile ilgili Muhasebe fonksiyonları: Stoklar, bilanço kayıtları, maliyetler ve istatistiklerle ilgili İdari Fonksiyonlar: Diğer beş fonksiyonun entegrasyonu ile ilgili. İdari işlevler, şirketin diğer işlevlerini her zaman üstte olacak şekilde koordine eder ve senkronize eder.
Fayol, tüm organizasyonu yönlendiren tüm idari işlevleri genel yönetimin başına koyduğu organizasyon şemasının yönergelerini vermeye başlar.
Fayol'un bir başka katkısı, herhangi bir organizasyonun yönetsel davranışını sistematikleştirdiği 14 yönetim ilkesidir.
- İş bölümü: verimliliği artırmak için insanların görevlerinin uzmanlaşması Yetki ve sorumluluk: Yönetici, emir verme hakkına ve çalışanlardan itaat bekleme yetkisine sahiptir; sorumluluk otoritenin doğal bir sonucudur ve hesap verme sorumluluğunu ifade eder. Her ikisi de birbiriyle dengeli olmalıdır Disiplin: itaat, adanmışlık, enerji, davranış ve yerleşik normlara saygı Komuta birliği: her çalışan tek bir üstünden emir almalıdır. Tek yetki ilkesidir Yönetim birimi: Aynı amaca sahip her faaliyet grubuna bir patron ve bir plan atamak Bireysel çıkarların genel çıkarlara bağlılığı: genel çıkarlar belirli çıkarların üstünde olmalıdır Personel ücreti:Ücret olarak çalışanlar ve organizasyon için adil ve garantili memnuniyet olmalıdır Merkezileştirme: otoritenin organizasyonun tepesinde yoğunlaşması Tırmanma zinciri: en yüksekten en alçak kademeye giden yetki hattı. Emir: Her şeyin bir yeri olmalı ve her şey onun yerinde olmalı, maddi ve insani bir düzendir Eşitlik - Adalet: Personelin sadakatini sağlamak için nezaket ve adalet Personelin istikrarı: Ciro, organizasyonun verimliliği üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir. Kişi bir pozisyonda ne kadar uzun süre kalırsa, şirket Girişimi için o kadar iyidir: Bir planı görselleştirme ve kişisel olarak başarısını sağlama yeteneği Ekip ruhu:insanlar arasındaki uyum ve birlik, organizasyon için büyük güçlerdir.
Bu yönetim ilkeleri, şirketlerin yönetilme şeklini en çok yöneten ilkelerdir.
Bürokratik kuruluşlar
Max Weber (1864-1920)
21 Nisan 1864'te Almanya'nın Erfurt kentinde doğdu. Weber örgütsel faaliyeti inceledi ve bürokrasi adını verdiği ideal bir organizasyonu anlattı.
Weber bürokrasisi aracılığıyla, sistematik kurallarla tanımlanan entegre bir uzmanlaşmış faaliyetler hiyerarşisi yoluyla organizasyonların yapısını, istikrarını ve düzenini kurmaya çalıştı.
Bürokratik sistemler, işin en verimli şekilde yapılmasını sağlamak amacıyla kurulmuştur. Onlarda, her işçi kendi faaliyetini ve diğer faaliyetlerle ilişkisini kesin olarak tanımlayabilir. Bürokratlar, örgütleri çalıştıran yetenekli yöneticilerdi.
Başlangıçta bürokrasi şu özelliklere sahipti:
- İş bölümü: Faaliyetler, herhangi birinin minimum sürede o görevde uzmanlaşmış biri olabileceği şekilde basit görevlere bölünür. Yetki merkezi: Her hiyerarşik pozisyon, ayrıcalıkların yanı sıra belirli sorumluluklar ve görevler içerir.: Organizasyonun tüm üyeleri, yeterli performans elde etmelerini sağlayan teknik yeterliliğe göre seçilir; terfiler performans ve eğitim yoluyla elde edilir Kurallar ve düzenlemeler: İdari kararlar, hem kuruluşun çalışanları hem de kuruluşun müşterileri için kişisel olmayan bir şekilde uygulanan resmi görevlerin yerine getirilmesine ilişkin kurallar, disiplin ve kontrollere dayanır. Profesyonel Bağlılık: Yöneticiler sabit maaşlarla çalışırlar;İdari faaliyetleri yürütmek ve organizasyonel verimlilikte en iyi nitelikleri elde etmeye çalışmak ve aynı amaç için çalışanların faaliyetlerini kontrol etmek için eğitilir Yazılı kayıtlar: Organizasyonel sürekliliği sağlamak ve eylem tekdüzeliğini sağlamak için bürokrasiler Kuruluşun işlemlerini detaylandıran kayıtlar hazırlanır Kişisizlik: Kurallar ve prosedürler tek tip ve tarafsız bir şekilde uygulanır.bürokrasiler, kuruluşun işlemlerini detaylandıran ayrıntılı kayıtlara sahiptir. Kişiliksizlik: Kurallar ve prosedürler tek tip ve tarafsız bir şekilde uygulanır.bürokrasiler, kuruluşun işlemlerini detaylandıran ayrıntılı kayıtlara sahiptir. Kişiliksizlik: Kurallar ve prosedürler tek tip ve tarafsız bir şekilde uygulanır.
Beşeri İlişkiler Hareketi
George Elton Mayo (1880-1949)
26 Aralık 1880'de Avustralya'nın Adelaide kentinde doğdu, Adelaide Üniversitesi tıp bölümünden mezun oldu. 1907'de felsefe ve psikoloji okumak için üniversiteye döndü.
Mayo, işyerinin bulunduğu fiziksel koşullara göre işçinin psikolojik etkilerini incelemeye büyük ilgi duyuyordu. Mayo'nun fikri, üretken verimliliği belirlemede mantıksal faktörlerin duygusal faktörlerden daha az önemli olduğuydu. Çalışan davranışını etkileyen tüm insan faktörleri arasında en güçlüsü, sosyal gruplara işçi katılımından kaynaklananlardır. Mayo, bu nedenle, nesnel üretim gereksinimlerini eklemenin yanı sıra, çalışma koşullarının, çalışanların işyerlerinde sosyal memnuniyetle ilgili öznel gereksinimlerini de karşılaması gerektiği sonucuna vardı. (Alvarez Medina, 2005).
1927'de Elton Mayo, Illinois, Cicero'da bulunan Western Electric'te 5 yıl süren bir dizi çalışma yürüttü.Bu çalışma, pozisyonların yeniden tasarlanması, gün ve çalışma haftasındaki değişiklikler, dinlenme sürelerinin ve planların tanıtılmasını içeriyordu. bireysel maaşlar, bu çalışmalar serisine Hawthome çalışmaları adı verildi ve örgütsel davranışın gelişmesine yol açtı; diğerlerinin yanı sıra motivasyon, liderlik, davranış ve grup oluşumu üzerine farklı teorilerin geliştirildiği.
7 Eylül 1949'da öldü.
Douglas Mcgregor (1906-1964)
1906'da Detroit'te doğdu, Rangoon Institute of Technology'den Makine Mühendisliği alanında lisans, 1932'de Wayne Üniversitesi'nden psikoloji alanında lisans, daha sonra 1933'te yüksek lisans ve 1935'te Harvard Üniversitesi'nden Deneysel Psikoloji alanında doktora yaptı..
McGregor, insan doğası hakkında Teori X ve Teori Y olmak üzere iki varsayım yaptı. Teori X, özünde, insanlara olumsuz bir bakış açısı sunar. Kadınların hırslarının düşük olduğunu, çalışmaktan hoşlanmadıklarını, sorumluluklarından kaçmak istediklerini ve etkili bir şekilde çalışmak için yakından denetlenmeleri gerektiğini varsayar. Öte yandan, Y Teorisi olumlu bir vizyon sunar ve insanların kendilerini yönetebileceklerini, sorumlulukları kabul edebileceğini ve çalışmanın dinlenmek veya oynamak kadar doğal olduğunu düşündüğünü varsayar. McGregor, Y Teorisinin varsayımlarının işçilerin gerçek doğasını daha iyi yakaladığına ve yönetim uygulamasına rehberlik etmesi gerektiğine inanıyordu. (Robbins & Decenzo, Management Fundamentals, 2002).
Kalite Yönetimi
Kalite…
Kalite kavramı her zaman var olmuştur; doğa kanunlarında örtüktür; Charles Darwin'in evrim teorisinin kendisi, doğanın canlılarda rastgele değişiklikler yaptığını, özelliklerini ve yeteneklerini değiştiren, onları çevrenin taleplerine uyarlayarak daha kaliteli hale getirdiğini öne sürüyor. Bu teoriye göre, daha kaliteli olanlar hayatta kalır ve ırklarına hakim olurlar, diğerleri yok olma eğilimindedir. (Izar Landeta & González Ortíz, 2004).
İnsan ırkı geliştikçe, yeni ufuklar keşfettikçe, farklı felsefeler benimseyerek ve her türlü teori geliştirdikçe, insan, belirli eylemlerle kaliteyi kontrol edebileceğini ve dolayısıyla kalitenin artık sadece bir mesele olmadığını fark etti. doğanın ama onu kendisi yaratabilir.
Kalitenin büyük önem taşıyan bir konu olarak geliştirilmeye başlandığı, çalışmanın ve uygulamasının resmileştirilmesini başlatan, birçok şirketin şu anda stratejilerini oluşturduğu temelleri sağlayan II.Dünya Savaşı dönemine kadar. iş.
İşyerinde kalite bir çalışma tarzıdır, belirli bir ürünü, hizmeti, şirketi, süreci, sistemi vb. Tanımlayan şeydir. Kalite statik değil dinamiktir, sürekli iyileştirme, tatmin etme, müşteri beklentilerini karşılama ve aşma arayışı içindedir.
William Edward Deming (1900-1993)
1900 yılında Iowa, Amerika Birleşik Devletleri'nde doğdu. Wyoming Üniversitesi'nden elektrik mühendisi olarak mezun oldu, 1925'te Colorado Üniversitesi'nde Fizik ve Matematik alanında yüksek lisans derecesi aldı ve 3 yıl sonra Yale Üniversitesi'nden fizik alanında doktora yaptı.
Problem çözmeye sistemli bir yaklaşımı teşvik ederek Japon kalitesine yaptığı büyük katkı nedeniyle Japonya'da ulusal bir kahraman olarak kabul edilir, 1951'de Japon endüstrisi, bilgi geliştirmeyi başaran şirketlere verilen Deming Kalite Ödülü'nü kurdu. ürünlerin kalitesi ve güvenilirliği.
1993'te Washington'da öldü.
Katılımlar
İstatistiksel süreç kontrolü
Yöneticilerin ve operatörlerin "makinelerin ne söylediğini" anlayabildikleri ve sürecin istatistiksel verileri aracılığıyla hataların nedenini anlayabildikleri matematik dili.
Deming çemberi
Deming's Circle veya PDCA (Planla, Yap, Kontrol Et, Önlem Al), üst yönetimi kalite iyileştirme programlarına daha aktif bir şekilde katılmaya teşvik eder. Bu daire, kararların bilimsel olarak alındığı planlı bir değişikliğin adımlarını temsil eder:
Plan: Vizyon, Hedefler, Çözüm teorisi, izlenecek stratejiyi belirleyen çalışma planı.
Yapılacaklar: Çalışma planı, Gantt Grafiği veya gerçekleştirilen görevlerin bir kontrol listesi gibi araçlar kullanılarak bir izleme kontrolü oluşturularak uygulamaya konulur. İlgili kişilerin bilgilerinin planı takip etmek için yeterli olduğundan emin olmalısınız.
Doğrulama: Elde edilen sonuçlar planlananlarla karşılaştırılır, bunun için ölçülebilenler iyileştirilebileceği için göstergelere sahip olmak gerekir. İç ve dış denetim araçları.
Önlem alın: İstenilen faydalar elde edilirse, faydaların sürekliliğini sağlamak için yapılan bu değişikliklerin sistematik hale getirilmesi ve belgelenmesi önemlidir. Aksi takdirde çözüm teorisi yeniden değerlendirilir.
Deming'in 14 puanı
Kalite yönetimi kültürü; çalışanlar yaptıkları işten gurur duyarlar ve kalite için sorumluluk alırlar. Her tür endüstride uygulanabilir.
- Aşağıdakileri yaparak ürün ve hizmetleri iyileştirmenin amacına dair kanıt oluşturun:
- Yenilik Araştırma ve eğitim Ürün tasarımının ve müşteri hizmetinin sürekli iyileştirilmesi Tesislerin ve ekipmanların bakımı.
Şirketlerin 7 ölümcül hastalığı
- Pazarı olan, şirketi ayakta tutan ve istihdam sağlayan bir ürün ve hizmetin planlanmasında süreklilik eksikliği Kısa vadeli faydalara vurgu; Bu vurgu, şirketin dostane olmayan koşullarda devralınacağı korkusuyla ve bankacıların ve sahiplerin temettü ödemeleri için baskısı ile besleniyor. Performans değerlendirmesi, liyakat derecesi veya yıllık gözden geçirme. Yönetim hareketliliği, İşten işe, bilinmeyen numaraları çok az hesaba katarak veya hiç hesaba katmadan yalnızca görünür sayılar kullanarak gider Çok fazla tıbbi maliyet Ürün veya hizmet arızasından kaynaklanan aşırı sorumluluk veya garanti maliyetleri
Tüm bu hastalıklar esas olarak Batılı şirketlerin çalışma biçiminde görülüyor, bugün şirketlerin neden pazarda kalmak, daha yetkin olmak ve karlarını artırmak için her zamankinden daha fazla farklı model ve yöntemler araması şaşırtıcı değil. Bir örgütün yaklaşımını tamamen değiştirmek, örgütü bir bütün olarak ve bir tepki zincirini değiştirmek gerekir ki burada tepkileri olumlu yönde patlatmaya başlaması gereken liderdir.
Japonya'daki uyanış: Japonya'daki birçok şirketin yöneticileri, 1948 ve 1949'da kaliteyi doğal olarak ve kaçınılmaz olarak iyileştirmenin verimliliği artırdığını gözlemledi. Bu gözlem, Bell Laboratuvarlarında mühendisler tarafından sağlanan kalite kontrol literatürünü inceleyen birkaç Japon mühendisin çalışmasından kaynaklandı. Bu kaynakça, Walter A. Shewart'ın Üretilen Ürün Kalitesinin Ekonomik Kontrolü kitabını içeriyordu. Sonuçlar cesaret vericiydi ve Shewhart'ın kitabının yöntemlerinde ve mantığında öngörüldüğü gibi üretkenliğin gerçekten de çeşitliliği azaltarak ilerlediğini gösteriyor. (Deming, 1989).
1950'de Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği, Deming'i kalite bilgisini onlara aktarabilmek için davet etti, bu kavramları Japonlar için bir yaşam biçimi olarak benimsedi ve böylece Japonya, dünyaya şunu gösteriyor: kalite, şirketlere yüksek bir küresel rekabet gücü seviyesi sağlar, yöneticiler fiyat konusunda endişelenmezler: ancak kalite tutarlılıkları hakkında; müşteri memnuniyetinde.
Toyota, Ford, Sony ve AT&T, Procter & Gamble, Ritz Carlton, Harley Davidson gibi şirketler diğerleri arasında Edward Deming'in katkılarını takip eden şirketlerdir.
Joseph Moses Juran (1904-2008)
24 Aralık 1904'te Romanya'nın Braila kentinde doğdu. 1924'te, Hawthome Works'te Western Electric için çalışmaya başladıktan kısa bir süre sonra Minnesota Üniversitesi'nden elektrik mühendisi olarak mezun oldu. 1925'te Bell Labs, Hawthome Works personelini istatistiksel örnekleme programına katılmaya davet etti ve Juran'ı söz konusu programın uygulanmasından sorumlu kişi olarak bıraktı.
1951'de Kalite Kontrol El Kitabını yazdı ve Deming gibi Japonya'ya gitti, JUSE1 tarafından kaliteli seminerler vermek için davet edildi.
Juran, esas olarak idari konulara odaklanır, kalite açısından planlama, organizasyon ve yönetim sorumluluklarına ve iyileştirme için amaç ve hedefler oluşturma ihtiyacına özel önem verir. Ayrıca, kalite kontrolün idari kontrolün ayrılmaz bir parçası olduğunu belirtir.
Juran 28 Şubat 2008'de öldü.
Katılımlar
Kullanıma uygunluk
Kullanıcının kendisine fayda sağladığını kabul ettiği bir ürünün tüm özelliklerini ifade eder; bu nedenle kullanıma uygunluk her zaman kullanıcı tarafından belirlenecektir; ve bir ürünün kalitesine ulaşmak için üç faktörü hesaba katar.
Tasarım kalitesi: Bu, üretilen ürünün kullanıcının ihtiyaçlarını karşılamasını sağlar, bunun için ürünün özelliklerinin ve müşterinin ihtiyaçlarının tanımlandığı bir pazar araştırması yapılması gerekir.
Bulunabilirlik: Ürünün raf ömrü ve performansını ifade eder. Ürün, tasarlandığı işlevleri yerine getirmeli ve bakım gerekiyorsa basit ve dostane bir şekilde gerçekleştirilmelidir.
Ürün teknik servisi: Bu kısım firmanın insan faktörü ile ilgilidir; Bu hizmet, müşterinin emin ellerde olmanın güvenini kazanması için optimum yanıt hızına sahip, eksiksiz ve yetkin olmalıdır.
Kalite üçlemesi
Kalite iyileştirme üç tür eylemden oluşur:
Kalite kontrol: Bir süreç kontrol altında olmalıdır, yani varyasyonunun normal bir davranışa sahip olması gerekir, çünkü bu, sürecin iyileştirilmesi gereken kısımlarını gözlemlememize izin verir.
Seviye iyileştirme veya önemli değişiklik (atılım): Bu eylem, daha iyi kalite seviyelerine ulaşmak için süreçte değişiklikler yapmayı amaçlamaktadır, bu eylem yönetimin sorumluluğundadır.
Kalite planlaması: Değişiklikler ve yeni tasarımlar kalıcı olarak normal operasyona entegre edilir. Bu değişiklikler her zaman yeni pazar gereksinimlerini karşılamaya çalışır.
Süreç zaten mevcutsa ve kaliteyi iyileştirmek istiyorsanız, kalite kontrol ile başlayacaksınız, yeni bir süreçte ise kalite planlaması ile başlamalısınız.
Kalite planlaması
Juran, Planning for Quality kitabında, bu planlamanın kalite hedeflerine ulaşmak için hazırlık süreci olduğunu belirtir. Kalite planlaması şunlardan oluşur:
- Müşterinin kim olduğunu belirleyin Müşterilerin ihtiyaçlarını belirleyin Bu ihtiyaçları şirketin diline çevirin Bu ihtiyaçlara cevap verebilecek bir ürün geliştirin Şirketin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde ürünün özelliklerini optimize edin Geliştirin Ürünü üretebilen süreç Süreci optimize edin Sürecin ürünü normal çalışma koşullarında üretip üretemediğini test edin İşlemi işletmeye aktarın
Oto kontrol
Kalite sorunlarının% 85'i, işbirlikçilerini özdenetim durumuna getirmek için çalışmaları organize etmedikleri için idarenin sorumluluğundadır. Öz denetim, işi yapan kişinin planlanan sonuç üzerinde tam denetime sahip olmasını sağlar. Bu öz denetimi başarmak için aşağıdaki unsurları elde etmek gerekir:
- Pozisyonun beklenen sonucunun ne olduğunu bilin. Pozisyona ulaşıp ulaşmadığını bilmek için gerekli araçlara sahip olun; Üretilen kaliteyi bilmek ve bilgiye tam zamanında sahip olmak için göstergeler ve ölçüm sistemlerine sahip olmak gereklidir.Bu kalite seviyelerine ulaşmak veya bunları düzeltmek için kaynaklara sahip olmak, yani iyi eğitilmiş ve tüm araçlara sahip olmak faaliyetleri yürütebilmek ve gerektiğinde sorunları çözebilmek için gereklidir.
Juran, kalitenin organizasyonun tepesinden başlaması gerektiğine inanıyor ve üst düzey yöneticiler zaten işlerin nasıl yapılması gerektiğini bildiklerine inandıkları için bunu yapmak hala zor.
Armand Vallin Feigenbaum (1922)
1922 yılında Amerika Birleşik Devletleri'nde doğdu. Union College'dan mühendis olarak mezun oldu. Massachusetts Institute Technology'den (MIT) ekonomi alanında yüksek lisans yaptı. 1944'ten beri General Electric'te çalışarak bu şirketin CEO'su oldu.
Dr. Armand V. Feigenbaum, sistematik bir yaklaşımın kalite sürecine şirketin tüm departmanlarının katılımını gerektirdiğini iddia ettiği Toplam Kalite Kontrol konseptinin yaratıcısıdır.
Buradaki fikir, kaliteyi daha sonra incelemek ve kontrol etmek yerine erken aşamalardan inşa etmektir. Feigenbaum, istatistikler veya önleyici bakım gibi yöntemlerin, Kalite Kontrolün gerçekte ne olduğunun yalnızca bir bölümü olduğunu düşünmektedir. Kalite sistemi bunu şu şekilde tanımlar: Kalitenin sürdürülmesini ve bir organizasyondaki çeşitli grupların iyileştirme çabalarını koordine etmek için etkili bir sistem, öyle ki üretim maliyeti tam müşteri memnuniyetini sağlayacak şekilde optimize edilir. (Izar Landeta & González Ortíz, 2004).
Katılımlar
Feigenbaum, kalite kontrol terimi içinde, kelime kontrolünü dört adımdan oluşan bir yönetim aracı olarak tanımlar:
- Önemli olan kalite özelliklerini tanımlayın Bu özellikler için istenen standartları belirleyin Standartlar aşıldığında harekete geçin Kalite standartlarında iyileştirmeler planlayın
Toplam kalite kontrol programları, müşteri memnuniyetindeki sonuçları işletme ve hizmet maliyetlerinizi düşürdüğü ve kaynak kullanımını iyileştirdiği için oldukça maliyet etkindir.
Kalite maliyetleri
Kalite maliyetleri, müşteriye kaliteli bir ürün sağlamak için bir sektör tarafından yapılan tüm dolaylı maliyetler olarak tanımlanır, bunlar aşağıdakilere ayrılır:
- Önleme maliyetleri Değerlendirme maliyetleri Dahili arıza maliyetleri Harici arıza maliyetleri
Phillip Bayard Crosby (1926-2001)
18 Haziran 1926'da Wheeling, Batı Virginia'da doğdu. Pediatri bölümünden mezun oldu, ancak hoşuna gitmediği için pratik yapmadı, bu yüzden kalite denetçisi olarak başladığı bir üretim tesisinde çalışmaya başladı ve telefon şirketi ITT'de (International Telephone and International Telephone) Başkan Yardımcılığına ulaştı. Telegraph Corp.) hala kaliteden sorumludur.
Crosby'nin sloganı "işleri başından itibaren doğru ve sıfır hata yapmaktır", bununla birlikte işler yanlış yapılırsa daha sonra düzeltilmesi gerektiğini ve bunun üretici ve müşteri için ekstra bir maliyet oluşturduğunu onaylıyor. Crosby, kalite sürecinin ekip çalışmasıyla sağlandığını iddia ediyor.
Katılımlar
Kalite yönetiminin dört temeli şunlardır:
- Kalite, gereksinimlere uygunluk olarak tanımlanır Kaliteyi sağlamaya yönelik sistem, değerlendirme değil önlemedir Performans standardı sıfır hata olmalıdır Kalite, performans göstergeleri ile değil, uyumsuzluğun maliyetleri ile ölçülür süreci.
Kalite Yönetiminin 14 Adımı
- Yönetim veya kalite taahhüdü oluşturun Kalite iyileştirme ekibini eğitin Kalite personeli eğitin Kalite ölçümleri oluşturun Kalite maliyetlerini değerlendirin Kalite bilincini oluşturun Düzeltici eylemi gerçekleştirin Sıfır hata gününü kutlayın Hedef belirleyin Hatanın nedenlerini ortadan kaldırın kalite konseyleri oluşturur Süreci tekrarlayın
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
13 Temmuz 1915'te Tokyo Japonya'da doğdu, 1939'da Tokyo Üniversitesi'nde uygulamalı kimya bölümünden mezun oldu. 1949'dan itibaren kalite kontrolün geliştirilmesinde çalıştı ve Japonya'daki şirketler için danışmanlık yaptı. 1960 yılında aynı üniversitede mühendislik doktorasını aldı.
Çalışmaları, veri toplama ve sunuma, kalite iyileştirmelerine öncelik vermek için Pareto şemasının kullanımına ve Ishikawa veya balık kılçığı şeması olarak da adlandırılan neden-sonuç şemasına odaklanmaktadır.
Ishikawa eserlerinde Taylorizmden etkilenmemesinin yanı sıra eğitim, din ve yazıda yatan Japon kalitesi ile Batı kalitesi arasındaki farkı vurgulamaktadır. Ayrıca toplam kalitenin olabilmesi için şirketin tüm üyelerinde konu ile ilgili sürekli eğitim olması gerektiğine dikkat çekiyor.
Kaoru Ishikawa 16 Nisan 1989'da öldü.
Katılımlar
Kaoru Ishikawa, şirkette toplam kaliteyi gerçekleştirmek için kullanılacak 7 araca dikkat çekiyor.
- Pareto tablosu. Sorunları veya bunları oluşturan nedenleri önceliklendirmek için kullanılır. Ve 80/20 kuralı, nedenlerin% 20'sinin problemin% 80'ini çözerken, nedenlerin% 80'inin problemin% 20'sini çözdüğünün açıklandığı yerde kullanılır.Neden-sonuç diyagramı: Diyagram olarak da bilinir Balıkkılçığı, merkezi problem ile ona katkıda bulunan olası sebepler arasındaki ilişkinin gözlemlendiği grafik bir sunumdur. Tabakalaşma: Verileri kavramlarına veya alanlarına göre gruplayarak en çok tespit edebilmek için Kontrol sayfası: Kayıt Defteri olarak da adlandırılır, üzerinde çalışılacak fenomen kategorisine göre bilgi toplamak ve sınıflandırmak için kullanılır, böylece bu fenomenin gözlemlenme sıklığı kaydedilir.Kontrol sayfasının temel işlevi, verileri otomatik olarak kolayca kullanılabilecek ve analiz edilebilecek şekilde toplamaktır Histogram: Sistem değişiklikleri tarafından üretilen sonuçları göstermek için kullanılır; Spesifikasyon limitlerinin değişkenliğini karşılaştırın, anormallikleri belirleyin Dağılım grafiği. İki değişkenin ilişkili olup olmadığını doğrulamak için kullanılır, neden-sonuç diyagramında neyin gösterildiğini doğrular Kontrol çizelgeleri. Bu grafiklerle süreçlerin kontrol altında olup olmadığını görebiliriz.Dağılım diyagramı. İki değişkenin ilişkili olup olmadığını doğrulamak için kullanılır, neden-sonuç diyagramında neyin gösterildiğini doğrular Kontrol çizelgeleri. Bu grafiklerle süreçlerin kontrol altında olup olmadığını görebiliriz.Dağılım diyagramı. İki değişkenin ilişkili olup olmadığını doğrulamak için kullanılır, neden-sonuç diyagramında neyin gösterildiğini doğrular Kontrol çizelgeleri. Bu grafiklerle süreçlerin kontrol altında olup olmadığını görebiliriz.
Genichi Taguchi (1924-2012)
1 Ocak 1924'te Japonya'nın Tokamachi şehrinde doğdu, II.Dünya Savaşı sırasında Japon İmparatorluk Donanması Navigasyon Enstitüsü Astronomi Departmanına alındı.
Taguchi, endüstride verimlilik ve kalitenin artması için uygulanan deneylerin istatistiksel yöntemlerini geliştirdi. 2 Haziran 2012'de 88 yaşında öldü.
Katılımlar
Sağlam tasarım
Bu tasarım, müşterinin kalite beklentilerinin aşılması ve böylelikle müşteri memnuniyetinin sağlanması esasına dayanmaktadır.
Bir ürünü tasarlarken, üretim sırasında aynı kalitede olacağına inanılmaktadır ve süreçlerin değişkenliğini hesaba katmıyoruz. Sağlam tasarım, ürünü normal bir varyasyon aralığında üretebilen bir üretim süreci tasarlamaktan ve böylece müşteri beklentilerini aşan kaliteli bir ürün elde etmekten oluşur.
Ürünlerin tasarımını ve üretim süreçlerini iyileştirme metodolojisi, deneysel tasarım tekniklerinin kullanımını basitleştirir, istatistiksel uygulamaları, uzmanlardan minimum destek alarak, bunları entegre etmek için çalışanlar için yeterince pratik ve basit hale getirir. süreçlerinize.
Gerçek eğilimler
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)
19 Kasım 1909'da Viyana, Avusturya'da doğdu ve 40'lı yıllardan beri özelleştirme, girişimcilik, hedeflere göre yönetim, bilgi toplumu gibi diğer kavramları kullandığı için Yönetimin veya Modern Yönetimin Babası olarak bilinir. Onlar zamanları için akıl almaz kavramlardı, ancak günümüzde zaten şirketlerde doğal olarak kullanılan kavramlardır.
Drucker tarafından geliştirilen ana kavramlar şunlardır:
- Verimlilik ilkesi ve üretkenliğin anahtarı olarak ademi merkeziyetçilik Yüksek kaliteli personel yönetimine vurgu Yöneticinin gelecekteki ihtiyaçlar için eğitilmesi, yetiştirilmesi ve geliştirilmesi Başarılı karar vermenin anahtarı olarak yüksek kaliteli bilgi Pazarlamaya vurgu Uzun planlama ihtiyacı Hedef belirlemeye dayalı Süre Yönetimi Sonuçlara göre yönetim
Kâr amaçlı kuruluşlar bile ekonomik yapılar olarak değil, insani ve sosyal yapılar olarak görülmelidir. (Tecnológico de Monterrey, 2012)
Drucker, 11 Kasım 2005'te Claremont, California'da öldü.
Michael Eugene Porter (1947)
1947'de Ann Arbor Michigan'da doğdu, Princeton'dan mekanik ve havacılık mühendisi olarak mezun oldu ve Harvard'dan İşletme Ekonomisi alanında yüksek lisans ve doktora derecelerini aldı.
Halen Harvard Business School'da (HBS) profesör ve HBS Strateji ve Rekabet Enstitüsü başkanıdır. Ve Rekabetçi Stratejinin Babası olarak kabul edilir. (Civano, 2007).
Porter'ın en büyük katkılarından biri, herhangi bir yönetim öğrencisi için temel bir araç haline gelen beş kuvvetin modelidir. Bu modele göre, şirketin stratejisi sadece doğrudan rakiplere uygun olmamalı, aynı zamanda doğru stratejiyi geliştirmek için dikkate alınması gereken kuruluşların diğer dış güçlerine de bağlı olmalıdır.Rekabet, rekabet avantajı ve yenilik konuları geliştirir Değer zinciri, kümeler, stratejik gruplar, paylaşılan değer gibi, şirketlerin ve şirketlerin sosyal çevresine giderek daha fazla odaklanan diğer konular arasında.
CK Prahalad (1941-2010)
Coimbatore Krishnarao Prahalad, 8 Ağustos 1941'de Hindistan'ın Madras kentinde doğdu. Madras Üniversitesi'nde fizik okudu ve okurken yerel bir Union Carbide pil fabrikasında çalışıyordu.
1975'te Harvard'da doktora yapmak için Amerika'ya gitti ve ülkesindeki siyasi durum nedeniyle artık ülkesine dönemedi, bu yüzden Amerika Birleşik Devletleri'ne yerleşti ve Michigan Üniversitesi'nde profesör olarak çalıştı. en büyük akademik katkılarını yaptığı yer.
Prahalad'ın önerileri, yoksulluğu bir yük ya da sorun olarak görmeyi bırakıp ihtiyaçlarını daha iyi ele almaları gerektiğini savunarak yoksulluğun azaltılması arayışına yöneliyor. ekonomik kalkınma ve sosyal dönüşüme doğru.
"Piramidin Tabanındaki Servet" adlı kitabında, piramidin tabanındaki yoksul insanlar olan pazarlar için 12 yenilik ilkesini anlatıyor:
- Piramidin tabanında piyasa için fiyatların incelenmesi ve tahsisine odaklanmak İnovasyon için hibrit çözümler önerir, yani yeni ve eski teknolojiler karıştırılabilir Plan lojistiği ve nakliye operasyonları basit ve piramidin tabanındaki ülkelere ve kültürlere ulaşmak için Kaynakları düzene sokmak ve bunları piramidin tabanına yerleştirmek için paketleme ve lojistik politikalarını kolaylaştırın Ürün tasarımını, Piramidin tabanı Piramidin tabanındaki pazarlara ulaşmayı sağlayan basit ve çok yönlü bir lojistik ve endüstriyel altyapı inşa edin Piramidin tabanında hem tedarikçileri hem de üreticileri hizmette eğitin Müşterileri eğitin ürünün kullanımı.Ürünler zorlu ortamlarda dayanıklı ve işlevsel olmalıdır: gürültü, toz, sağlıksız koşullar, kötüye kullanım, elektrik kesintileri, su kirliliği Satış süreçleri, ürünleri ve fiyatları tüketicilerin ve ortamların ihtiyaçları kadar esnek olmalıdır Dağıtım yöntemleri, oldukça dağınık kırsal pazarlara ve oldukça yoğun kentsel pazarlara ulaşmak için tasarlanmalıdır.İş yapısının esnek olmasına, çevre ve pazardaki sert değişikliklere hızlı ve kolay bir şekilde adapte olabilmesine odaklanılmalıdır.Ürünler ve fiyatlar, tüketici ihtiyaçları ve ortamları kadar esnek olmalıdır Dağıtım yöntemleri, oldukça dağınık kırsal pazarlara ve oldukça yoğun kentsel pazarlara ulaşmak için tasarlanmalıdır Esnek iş yapısına odaklanma, çevre ve pazardaki büyük değişikliklere hızlı ve kolay bir şekilde adapte olabilir.Ürünler ve fiyatlar, tüketici ihtiyaçları ve ortamları kadar esnek olmalıdır Dağıtım yöntemleri, oldukça dağınık kırsal pazarlara ve oldukça yoğun kentsel pazarlara ulaşmak için tasarlanmalıdır Esnek iş yapısına odaklanma, çevre ve pazardaki büyük değişikliklere hızlı ve kolay bir şekilde adapte olabilir.
Prahalad 16 Nisan 2010'da öldü.
Sonuçlar
Zamanla, insanlar toplumun sahip olduğu farklı ihtiyaçların farkına varmışlardır ve bu, şirketlerin tarih boyunca yönetilme biçimine yansımıştır.
İlk başta insanın basit bir gelire sahip olma ve temel ihtiyaçlarını karşılayabilme olgusuyla dolu ve tatmin olacağı düşünülmüş, ancak insanoğlunun basit bir iş varlığı ve yüzeysel olma anlayışı gelişmiştir, duygularını, ihtiyaçlarını ve arzularını giderek daha fazla dikkate alarak. Şu anda insanların tüketici ve bireyci varlıklar haline geldiği bir dönemde olsak da, hem şirketlerde hem de şirketlerde yüksek komuta sahiplerine sürekli çağrı yapmaya başlayan bu "armağan" a sahip insanlar var. hükümetin, tüketicilik eğilimimizi bir kenara bırakıp insan tarafına geri dönme, bir toplum olarak bize yardım etme, mevcut sorunların farkında olmadığımız aynı dünyanın parçaları olduğumuz büyük ihtiyaç üzerine,Hem bunlara katkıda bulunabiliriz hem de çözümlere katkıda bulunabiliriz ve bunun için planlarımızı değiştirmek, sadece her şeyin pahasına kar elde etmek amacıyla değil, iş yapma ve düşünme şeklimizi de biçimlendirmek gerekir, aynı zamanda Sadece parasal kazanımlar değil, aynı zamanda sağlıklı bir toplum ve çevre kazanımı da sağlayacak olan toplum ve çevre ile ve çevre için çalışmak gerekir.aynı zamanda sağlıklı bir toplum ve çevrenin kazanımı.aynı zamanda sağlıklı bir toplum ve çevrenin kazanımı.
Tez önerisi:
Orizaba, Veracruz şehrinin hizmet bölgesindeki şirketler için ana yönetim modellerini içeren bir el kitabının tasarımı.
Amaç:
Hizmet şirketlerine yönelik, işlevlerini daha iyi yönetmelerine olanak tanıyan idari modeller oluşturun.
kaynakça
- Civano, E. (2007). Michael E. Porter, rekabetçi stratejinin babası. 17 Mart 2012 tarihinde materabiz.com:Wikepedia'dan alındı. (12 Mart 2013). Vikipedi. Wikipedia'dan 13 Mart 2013 tarihinde alındı: http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_DemingTecnológico de Monterrey. (2012). Eğitim Kursu. 15 Mart 2013 tarihinde Virtual Learning Center'dan erişildi: http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/padm/enfadm/escmod/drucker.htmAlvarez Medina, M. (2005). İdari Düşüncenin Tarihi. Meksika Biyografileri ve Yaşamları Pearson Education. (Sf). Henry Fayol'un biyografisi. Biografias y vida'dan 16 Mart 2013 tarihinde alındı: http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htm Deming, WE (1989). Kalite, Verimlilik ve Rekabet: Krizden çıkış yolu. Madrid, İspanya:Ediciones Díaz de Santos, SA Piramidin Tabanındaki İş Fırsatına Kılavuzluk Ediyor. (2012). 17 Mart 2013'te Norma Libreria'dan alındı: http://www.librerianorma.com/images/dinamicas/capitulos/Guia_La_oportunidad.pdf Izar Landeta, JM, & González Ortíz, JH (2004). 7 Temel Kalite Aracı. San Luis Potosí, Meksika: Universitaria Potosina.O. da Silva, R. (2002). Yönetim teorileri. Meksika: Thomson Kraliyet İspanyol Akademisi. (2001). Kraliyet İspanyol Akademisi. Real Academia Española'dan 11 Mart 2013'te alındı: http://lema.rae.es/drae/?val=guruRobbins, SP, & Decenzo, DA (2002). Management Fundamentals Mexico: Pearson Education. Robbins, SP, & Coulter, M. (2005). İdaresi. Meksika: Pearson.17 Mart 2013 tarihinde Libreria norma'dan alındı: http://www.librerianorma.com/images/dinamicas/capitulos/Guia_La_oportunidad.pdf Izar Landeta, JM, & González Ortíz, JH (2004). 7 Temel Kalite Aracı. San Luis Potosí, Meksika: Universitaria Potosina.O. da Silva, R. (2002). Yönetim teorileri. Meksika: Thomson Kraliyet İspanyol Akademisi. (2001). Kraliyet İspanyol Akademisi. Real Academia Española'dan 11 Mart 2013'te alındı: http://lema.rae.es/drae/?val=guruRobbins, SP, & Decenzo, DA (2002). Management Fundamentals Mexico: Pearson Education. Robbins, SP, & Coulter, M. (2005). İdaresi. Meksika: Pearson.17 Mart 2013 tarihinde Libreria norma'dan alındı: http://www.librerianorma.com/images/dinamicas/capitulos/Guia_La_oportunidad.pdf Izar Landeta, JM, & González Ortíz, JH (2004). 7 Temel Kalite Aracı. San Luis Potosí, Meksika: Universitaria Potosina.O. da Silva, R. (2002). Yönetim teorileri. Meksika: Thomson Kraliyet İspanyol Akademisi. (2001). Kraliyet İspanyol Akademisi. Real Academia Española'dan 11 Mart 2013'te alındı: http://lema.rae.es/drae/?val=guruRobbins, SP, & Decenzo, DA (2002). Management Fundamentals Mexico: Pearson Education. Robbins, SP, & Coulter, M. (2005). İdaresi. Meksika: Pearson.(2004). 7 Temel Kalite Aracı. San Luis Potosí, Meksika: Universitaria Potosina.O. da Silva, R. (2002). Yönetim teorileri. Meksika: Thomson Kraliyet İspanyol Akademisi. (2001). Kraliyet İspanyol Akademisi. Real Academia Española'dan 11 Mart 2013'te alındı: http://lema.rae.es/drae/?val=guruRobbins, SP, & Decenzo, DA (2002). Management Fundamentals Mexico: Pearson Education. Robbins, SP, & Coulter, M. (2005). İdaresi. Meksika: Pearson.(2004). 7 Temel Kalite Aracı. San Luis Potosí, Meksika: Universitaria Potosina.O. da Silva, R. (2002). Yönetim teorileri. Meksika: Thomson Kraliyet İspanyol Akademisi. (2001). Kraliyet İspanyol Akademisi. Real Academia Española'dan 11 Mart 2013'te alındı: http://lema.rae.es/drae/?val=guruRobbins, SP, & Decenzo, DA (2002). Management Fundamentals Mexico: Pearson Education. Robbins, SP, & Coulter, M. (2005). İdaresi. Meksika: Pearson.Management Fundamentals Mexico: Pearson Education. Robbins, SP, & Coulter, M. (2005). İdaresi. Meksika: Pearson.Management Fundamentals Mexico: Pearson Education. Robbins, SP, & Coulter, M. (2005). İdaresi. Meksika: Pearson.
