Bu sayfalar Stratejik Yaklaşım İlkeleri ile doludur: Avantaj Nasıl Elde Edilir, Eylem Alanını Nasıl Hareket Ettirilir. En alakalı Genel Stratejiler ve bunların kurumsal veya iş birimleri için uygulama seviyeleri açıklanmakta ve uzmanların bugün bahsettiği stratejik tipolojilerin büyük çeşitliliğini anlamak söz konusu olduğunda yararlı olan bir plan sunmaktadır. Özel bir araç olan Stratejik Hedeflerin gelişimini ele alacağız: Stratejik Harita ve Hedeflere Göre Yönetim ve bunların Uygulanmasına odaklanan bir analizle sonuçlandıracağız.
Giriş
Birden fazla kez başıma ilginç bir şey geldi: Bir şirkette çalışıyorum ve Stratejik Yönetimin teşvik edilmesinden ve ifade edilmesinden sorumlu uzmanları ve hatta yöneticileri bile Stratejik Düşüncenin (İç-Dış Tanı) sonucunu sanki Stratejinin kendisi olacaktır. Bu gerçekleştiğinde, stratejik uygulamanın anlamını anlamadıklarını, belki karmaşıklığı içinde kendilerini kaybettiklerini ya da sadece ilgili ve talepkar bir tarafı memnun etmek için yaptıklarını yorumluyorum. Vurgulanması gereken bir Stratejik Teşhis, Strateji değil, ona ulaşmak için bir araçtır. Strateji, her an farklı taktik ifadeler kazanacak olan zafer planımızdır.Stratejik-Taktik Yaklaşımın kendisi, gelecekte geliştirilen çalışmalarla ilgileneceği yönündedir.
Stratejik yaklaşımın temel ilkeleri
Stratejik düşünceden temel şeyler öğreniriz: Dünya sadece onun uğruna bizim emrimizde değil, bize önemli bir maliyet olmadan sunulmaması, istikrarlı olmaması, konumumuzu sağlamlaştırmayı umuyorsak cesarete ve kalıcı bir kendini geliştirme kapasitesine ihtiyacımız olduğunu, Gelecekteki daha büyük olasılıklarla inşa etmek için başkalarının peşinde koşarken bazı başarıları da tahmin etmemiz (ve beğenmememiz) gerekecek. Birbirimizi daha iyi tanıyoruz ve bu bize güvenlik sağlıyor, elimizde ne olduğunu ve tehditlerin nereden gelebileceğini biliyoruz. Bu bilgiyi, bize sürdürülebilir bir avantaj sağlayan tutarlı bir eylemler çerçevesine dönüştürmek, stratejinin kendisinin sonudur. Dikkate alınması zorunlu olan bu strateji, her zaman iki temel ilkeye göre yönlendirilecektir:
1. Rekabet Avantajı Elde Edin
Bu ilke esastır, stratejiyi diğer planlama biçimlerinden ayıran şey avantaj yaratmaktır. ME Porter'in (1980) şimdiki klasik Rekabetçi Güçler teorisine göre, bir şirketin büyümesinin ve aynı zamanda hayatta kalmasının anahtarı, onu rakiplerinin saldırılarına karşı mümkün olduğunca daha az savunmasız bir konuma kurmaktır. çok fazla pazarlık kapasitesine sahip müşterilerin, tedarikçilerin, yeni girenlerin veya ikame ürün üreticilerinin neden olabileceği doğrudan ve erozyon. Strateji, pazardaki bir konumdan yararlanmanın bir yolunu arıyor. Kaynaklara veya Dinamik Kapasitelere Odaklanma teorileri (Teece ve diğerleri, 1997) gibi diğer daha güncel yaklaşımlardan aynı ilke de yerine getirilir,Strateji, farklı bir mantıkla da olsa bir rekabet avantajı peşinde koşuyor: Piyasada fırsatlar varsa, güçlerin dengesizliği, bunlardan yararlanmaya hazır değilsem faydasız. Gerekli kaynaklara, özellikle edinilmesi zor olan varlıklara - zımni bilgi ve itibar, ilişkisel sermaye, temel yetkinlikler - ve bunları üretmeye devam etmek için dahili kapasiteye sahip olmak beni farklı kılan ve bana nihai zaferi getirecek.beni ayıran ve son zaferi getirecek olan budur.beni ayıran ve son zaferi getirecek olan budur.
2. Eylem Alanını Yeniden Yapılandırın
Bu ilke, bir öncekinin tamamlayıcısıdır. Doğru strateji odaklıdır ve rekabeti daha güçlü olabileceğimiz uçağa götürmeyi içerir. Kritik Başarı Faktörleri - CRF - bizim için erişilebilir olan ve onlarla ilgili olarak üstün performans elde edebileceğimiz, güçlü yönlerimizi ve açıkça tanımlanmış pazar ihtiyaçlarını diğerlerinden daha iyi birleştirdiğimiz alanlara doğru ilerliyor. Strateji ile her zaman savaş alanını (stratejik faaliyet alanlarını) yeniden yapılandırmak ve galip gelmek için inisiyatif alırız. Özellikle güçlü karşılıklı bağımlılığın olduğu oligopolistik pazarlarda rakiplerimizin bize dayattığı manevralara ve koşullara uyum sağlamamız gerekebilir; Bu "stratejik çatışmadan" kurtulmak için yaratıcı ve yenilikçi olabiliriz, ancakBize avantaj sağlayacak olan şey, rakibimizin bizi takip edemeyeceği, rekabetin anlamsız hale geldiği, bunu başaran kişi, müşterinin ihtiyaçlarına hizmet etmenin en iyi yolunu keşfetmiş olacak ve yeterince karlı bir pozisyon elde edecek. “Eylem alanını yeniden yapılandırmak” şunlardan oluşur: anahtar faktörlere odaklanmak, bize sundukları özgürlük derecelerini yaratıcı bir şekilde kullanmak, saldırgan girişimler aramak ve göreli üstünlük inşa etmek (Ohmae, 1990).Bize sundukları özgürlük derecelerini yaratıcı bir şekilde kullanın, saldırgan girişimler arayın ve göreceli üstünlük inşa edin (Ohmae, 1990).Bize sundukları özgürlük derecelerini yaratıcı bir şekilde kullanın, saldırgan girişimler arayın ve göreceli üstünlük inşa edin (Ohmae, 1990).
Bakalım, daha iyi bir örnek için, bu ilkelerin uygulandığı ve daha iyi anlaşıldığı bazı vaka çalışmaları:
1. Honda, doğal pazarında Kuzey Amerika'daki ana motosiklet üreticisi Harley Davidson'u mağlup etti ve tur motosikletleri, büyük yer değiştirmeler lehine küçümsedikleri hafif ekipman sattı. Honda, bu tür bir aracı kimin kullandığı, yeni ihtiyaçlar yarattığı, savaş alanını değiştirerek pazarın% 5,7'siyle Harley Davidson'dan ayrılmasıyla ilgili var olan temsili değiştirme zorluğunu üstlendi.
2. Japon Saat Endüstrisi (Hattori Grubu: Seiko, Alba ve Pulsar; Casio ve Citizen ile birlikte), İsviçre saatlerini devasa "C" pazar segmentinden neredeyse tamamen yok etti (1970 arasında 20 milyon birimlik bir düşüş) ve 1980) düşük fiyat politikaları ve elektronik teknolojisinin dahil edilmesi sayesinde. Başta başkalarının kabul etmediği bir teknolojik uygulama alanına gittiler, fiyatları zamanında değiştirdiler.
3. Pepsi Cola, 1970 yılında, Coca Cola'yı gençlerin içeceği, Coca Cola ise tümden yaşlı insanlar için olan “Generation Pepsi” reklamlarıyla yeniden konumlandırmaya çalışan bir saldırı başlattı. Bu manevra çok başarılı oldu, Coca Cola hem klasik hem de gençlere içecek olarak satılamadı. Pepsi daha sonra eylemini belirli yerel pazarlara ve Coca Cola'nın tüm pozisyonlarını kapsaması gerektiğinden yaygın olarak ulaştığı karakteristik dağıtım kanallarına yoğunlaştırdı. Tahmin edilebileceği gibi, Pepsi Cola'nın payı, her bir rakibin faaliyet alanını yeniden tanımlayan bu birleşik eylemlerle çarpıcı bir şekilde arttı.
4. Novo Nordisk, Danimarkalı bir insülin üreticisi şirketidir. Tarihsel olarak insülin endüstrisi, dikkatini ürünün reçetesi olarak hareket eden doktorlara odaklamıştır. İnsülinin saflığı ve kalitesi, geleneksel olarak şirketler arasındaki rekabeti düzenleyen temel parametredir. Bununla birlikte, bu bileşiğin geliştirilmesinde elde edilen muazzam ilerleme, tüm şirketlerin pratik olarak aynı kalite standartlarına ulaşması anlamına geliyordu ve bununla farklılaşan unsur o ana kadar parçalandı.
Novo Nordisk, dikkatini ürünü reçete eden doktorlara değil hastaların kendilerine yönelterek geleneksel rekabetten kopma ve kendi savaş alanını hazırlama olasılığını öngördü. Novo Nordisk, bu ilacın uygulanmasının şeker hastaları için sunduğu birçok sakıncayı fark etti: her zaman şırıngalar, iğneler ve kendi insülinlerini taşımak zorundaydılar; ve daha da önemlisi: intravenöz uygulaması onlara hoş olmayan bir duyguya neden oldu çünkü bu uygulama sosyal bir damgalanmaya neden olabilir.
Bu analiz, Novo Nordisk'in, insülini uygulamak için kalem şeklinde bir cihaz olan NovoPen'i, kolaylıkla verilebilen çeşitli dozlarda tasarlamasını ve pazarlamasını sağladı. Novo Nordisk'in stratejisi, insülin üreten bir şirketten diyabet tedavisinde uzmanlaşmış bir şirkete geçerek endüstrisinin sınırlarını değiştirdi. Şu anda, odak noktasını insülin reçeteleyicilerinden onunla tedavi edilen hastalara kaydırması sayesinde Avrupa'daki pazarın% 60'ından fazlasını ve Japonya'da% 80'ini kontrol etmektedir.
5. Macaristan'dan bir otobüs üreticisi olan Nabi, her otobüsün fiyatının, bir alıcının katlanmak zorunda olduğu en önemli maliyet olmadığını gözlemledi. Bu araçların kullanım ömrü on iki yıla kadar çıkabilir. En zahmetli olanlar filo bakım maliyetleridir: kaza sonrası onarımlar, araçların yüksek ağırlığı nedeniyle sabit tekerlek değişiklikleri veya karoserlerin korozyonu. Yine de tüm üreticiler sadece üretim maliyetlerini düşürmek için hararetle mücadele ediyor gibiydi.
Nabi, yüksek bakım maliyetlerine bir çözüm bulmayı düşündü ve bunun için daha önce görülmemiş bir otobüs tasarladı: Her zamanki gibi gövdeleri çelik yerine fiberglas ile yaptı. Cam elyafı korozyonu önler, çeliğe göre çok daha düşük bir fiyata çok daha hızlı bir çukur onarımına izin verir ve bu yeterli değilmiş gibi hafifliği aracın toplam ağırlığını yaklaşık% 35 azaltır ve Sonuç olarak çok daha az yakıt tüketilir. Nabi, her otobüs için endüstri ortalamasından biraz daha fazla ücret almasına rağmen, uzun vadeli bakım maliyetlerini ve kirletici emisyonları azaltarak pazarını konsolide etmeyi başardı. Tüm bunlar, avangart bir tasarımla birlikte, Müşterilerin Değerlerinin arttığını görmesini sağladı.Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, The Economist Intelligence Unit, Nabi'yi dünyanın en başarılı otuz şirketinden biri olarak seçti.
6. Kanada'da bir grup oyuncu tarafından 1984 yılında kurulan Cirque du Soleil, dünya çapında 90 şehirde 40 milyondan fazla insana ulaştı. İlk bakışta, çok az kişi sirk dünyası ile ilgili bir şirket kurmanın iyi bir fikir olduğunu düşünebilir. Aslında, geleneksel bir konsept olan sirk, düşüşte. Doğal izleyicileri çocuklar uzun zamandır bir çadırın altında olanlardan çok elektronik oyunlarla ilgileniyorlar. Stratejik bir bakış açısıyla, sirk endüstrisi açıkça çekici değildi.
Cirque du Soleil ortaya çıkmadan önce sirkler, en iyi palyaçoları, kısaca en iyi eğitmenleri, oyuncu kadrosunda en çok yıldıza sahip olabilecekleri görmek için kıyasıya bir rekabete dalmıştı. Bu, bu tür eğlenceye olan talebin azalmasının ortasında maliyetlerin fırlamasına neden oldu. Bu savaş, ne sirk ne de tiyatro prodüksiyonu olarak kabul edilemeyen Cirque du Soleil için anlam ifade etmekten vazgeçti. Aslında o zamana kadar bilindiği gibi sektörün sınırlarını insanlara sirk eğlencesini ve heyecanını sunarak (çadır gibi geleneksel sembollerini koruyarak) kırmayı başardı.palyaçolar ve akrobatik egzersizler) tiyatronun sofistike ve entelektüel zenginliği ile birlikte (her performansın kendi hikayesi vardır, dans, özellikle olay için bestelenmiş müzik vb.)
Öte yandan, Cirque du Soleil performansları her yaştan izleyiciye (sadece ebeveynlerinin eşlik ettiği çocuklara değil) yöneliktir ve turlarının her birinin benzersiz karakteriyle birlikte talebi önemli ölçüde artırmıştır. Bu tür şovların yanı sıra, tiyatrolarınkine benzer ücretler (geleneksel bir sirkin girişinden daha yüksek) ücretlendirebilir. Cirque du Soleil, yenilikçi bir gösteri konseptiyle karakterize edilen, önceden var olan endüstrilerden (sirk ve tiyatro) açıkça farklı olan bir alan yaratmayı başardı, endüstrinin geleneksel olarak rekabet ettiği ve pazar sınırlarını genişlettiği faktörlerde maliyetleri düşürdü. hedef kitleyi çeşitlendirerek.
Genel stratejiler ve uygulama seviyeleri
Bu temel ilkeler göz önünde bulundurularak, ortaya konan vakalarda iyi bir şekilde anlatılmış ve teşhisimizden zaten bildiklerimizle (Driving Force, FCE, Balance of Forces, vb.) Şirketin genel stratejisini önermeye hazırız.
Her kazanan strateji, kuruluşun parmak izinin zamanı olduğu gibidir, benzersiz ve tekrarlanamayan faktör kombinasyonunun cevabıdır. Ancak ortam koşullarına, ürün ömrüne, finansal kriterlere, pazar pozisyonuna, iç kapasitelere, kaynaklara erişim koşullarına göre oluşturulmuş ve stratejik hatları belirleyen bazı öncelikli modellerin varlığından söz etmek mümkündür.
Bu alternatifler, 80'lerde ortaya çıkan ve en karakteristik ve başarılı strateji türlerinden bazıları hakkında tanımlayıcı gücü göz önüne alındığında bize rehberlik eden bir kavram olan Genel Stratejiler adıyla bilinir. Bu tür stratejiler, en az iki uygulama seviyesine2 bölünebilir: Kurumsal Stratejiler ve İş Stratejileri.
Kurumsal bir strateji, organizasyonu bir bütün olarak ele alır ve genel yönünü tanımlar. İş birimi düzeyindeki strateji ise belirli bir rekabet avantajı oluşturmaya ve sürdürmeye odaklanır. Kurumsal Stratejinin gerçeğe dönüşme yolu bu olacaktır. İş Birimi veya Stratejik Faaliyet Alanları düzeyinde Stratejiler Konuyla ilgili tüm katkıları pratik olarak özetleyen en tutarlı iki öneriyi göreceğiz.
Porter'ın tipolojisi
ME Porter'a (1985) göre, rekabetçi bir pozisyon oluşturmak, uzun vadede savunulabilir hale getirmek ve sektördeki rakiplerin üzerinde öne çıkmak için üç genel strateji belirleyebiliriz. Bunlar: Maliyetlerde Genel Liderlik, Farklılaşma ve Yüksek Bölümleme veya Odaklanma
Maliyet Liderliği: Ekonomik gelirin durgun olduğu ve hammadde fiyatlarının yükselme eğiliminde olduğu bir sektörde, düşük maliyetli bir konumun sürdürülmesinin şirketin ortalamanın üzerinde getiri elde etmesini sağlayabileceğini varsaymak olasıdır. Bu, fiyatlarınızı rekabet seviyesinde veya altında belirlemenize olanak tanır. Bu amaçlara ulaşmak için, şirketin yapısı ve kültürü ile Müdürlüğün dikkati maliyet kontrolüne yönlendirilmelidir. En büyük risk, teknolojik değişikliklerin kazanılan avantajı hızla geçersiz kılması ve düşük maliyetli teknolojinin rakipler arasında hızla yayılmasıdır.
Farklılaşma: Şirketin pazarda benzersiz olarak algılanmasını sağlamaktan ibarettir. Müşteri sadakati sürdürülerek, farklılaşma ile rekabetçi rekabetten soyutlanma sağlanır. Buradaki zorluk, bir ürün artık münhasır olmadığında, artık farklılaştırma stratejisine hizmet etmemesidir. Taklitler (çok yaygın) da bu stratejinin etkisini azaltır. RM Beal (2000), yenilik, pazarlama, kalite ve hizmete dayalı bir farklılaşma stratejisi olduğu sonucuna vararak, farklılaşma stratejisi hakkında çeşitli nitelikler toplar.
Yüksek Segmentasyon: Pazarın belirli bir bölümüne odaklanmakla ilgilidir. Bu şekilde şirket, stratejik hedeflerine genel olarak bunu yapan rakiplerine göre daha etkili bir şekilde hizmet edebilir.
Farklılaşma ve Maliyet Liderliği stratejileri, birleştirilebilecekleri tüm kanıtlara göre uyumsuz değildir, her iki tür rekabet avantajı arasında pozitif korelasyonlar vardır (Calori ve Ardisson, 1988) Aynı şekilde saldırıyı farklılaştırma ve yoğunlaştırma çabaları belirli bir pazar segmenti etkili bir kombinasyon olabilir (Pepsi Cola vakası) Kombine stratejiler, daha güçlü olmanın yanı sıra, rakipler tarafından deşifre edilmesini ve kopyalanmasını zorlaştırır.
Miles ve Snow tipolojisi
Organizasyonu çevreleyen ortamın koşullarına yoğunlaşan RE Miles ve CC Snow (1978), üç stratejik yapılandırmayı birbirinden ayırır: Prospektif, Savunmacı ve Analitik.
Aday Kuruluşlar (kaşifler), yetkinlikleri çerçevesinde sürekli bir fırsat arayışı yoluyla, yeni ürün ve pazarların sürekli geliştirilmesi ve yenilik sürecini yürütür. Organizasyon, yeni fırsatların ilk belirtilerine hızla yanıt verir. Genelde bu stratejiyi izleyen şirketler, rekabetin tepki vermesi gereken değişiklikler yaratır, dinamik ve büyüyen bir ortamda hareket ederler. İnovasyonu kolaylaştırmak için esnek bir iç yapı ve sistemlere ihtiyaç duyarlar. Bu tür bir strateji ME Porter'ın (1985) Farklılaşma Stratejisi ile tutarlıdır.
Savunma Organizasyonları, faaliyet gösterdikleri ürünler ve pazarlar üzerinde sınırlı kontrole sahiptirler, temelde konumlarını verimlilik kriterlerine göre savunmaya çalışırlar. Bu strateji, öncekinin aksine istikrarla ilgilidir; Savunma organizasyonu, teknoloji ve yapıda büyük değişiklikler yapmak yerine, zaten sahip olduğu yöntemlerin verimliliğini ve etkinliğini artırmaya odaklanır (Cabello y otros, Revista CEDE, No. 7). ME Porter (1985) tarafından önerilen Maliyetlerde Liderlik ile birçok kez eşitlenecek.
Analiz Organizasyonları, söz konusu iş birimlerine bağlı olarak ileriye dönük veya savunmacı bir şekilde hareket ederek önceki ikisinin bir sembiyozudur. Bu durumda şirket, diğer iki strateji arasındaki orta noktayı temsil ederek, çevre alanında yenilikler yaparken istikrarlı bir iş çekirdeğini sürdürme eğilimindedir.
Kurumsal Stratejiler
Karmaşıklığın eşiğinde kurumsal stratejiler hakkında çok şey yazılmıştır, ancak bir genelleme yapılabilir ve bu seviyede en yaygın olarak tanımlanan stratejilerin şunlar olduğunu söyleyebiliriz: Bakım, Genişletme, Çeşitlendirme, Temizlik ve Tasfiye Stratejileri (Garcia ve Sabater, 2004).
Bakım Stratejileri
Bir şirket veya kuruluş aşağıdaki durumlarda bir Bakım Stratejisi üstlenir:
- O noktaya kadar elde edilen pazar payını korumaya odaklanır, şimdiye kadar yaptığı şeyi yapar. (Buzzell ve diğerleri tarafından "Bakım" Stratejisi, 1975. Galbraith ve Schendel'in "Devam Eden" Stratejisi, 1983) Esas olarak tek bir işletmeye odaklanır (Rumelt tarafından "Basit İş" Stratejisi, 1974) maliyetler ve fiyatlar, pazardaki konumunu korumaya çalışıyor (Herbert ve Deresky'nin "İstikrar" Stratejisi, 1987).
Genişletme Stratejileri
Büyüme genellikle artan satışları, pazar payını, kârı veya organizasyonun büyüklüğünü ve yapısını ifade eder. Bir şirket veya kurum aşağıdaki durumlarda bir Genişletme Stratejisi üstlenir:
- Artan pazarlama güçleri aracılığıyla mevcut ürünler için daha fazla pazar payı arar (Ansoff'un "Genişleme" Stratejisi, 1965; Mintzberg'in "Detaylandırma" Stratejisi, 1988; Kotler'in "Yoğun Büyüme", 1992). coğrafi genişleme, yeni bir pazar segmentini hedefleme, yeni bir dağıtım kanalına (Ditto) girme Mevcut ürünü iyileştirerek veya değiştirerek (geliştirerek), işlevler veya özellikler ekleyerek, ürün yelpazesini genişleterek, yeni bir nesil geliştirerek daha yüksek satışlar arayın (Idem) Şirketin tedarik kaynaklarının kontrolünün alınması veya artırılması önerilmektedir (Kotler tarafından "Entegre Büyüme Stratejisi, Geriye Doğru Entegrasyon", Mintzberg'in "Genişleme" Stratejisi, 1988) Distribütörler üzerindeki kontrolün artırılması veya Perakendeciler,ticarileştirme kanalı ("Entegre Büyüme, İleri Entegrasyon" Stratejisi, Kotler, 1992; Mintzberg'in "Genişleme" Stratejisi, 1988) Rakiplerin soğurma veya diğer yollarla daha fazla kontrolünü istiyor ("Entegre Büyüme Stratejisi, Yatay Entegrasyon ”, Kotler, 1992;“ Genişleme ”Stratejisi, Mintzberg, 1988).
Çeşitlendirme Stratejileri
Bir şirket veya şirket aşağıdaki durumlarda bir Çeşitlendirme Stratejisi üstlenir:
- Diğer varlıkların satın alınması ve pazarların gelişmesiyle karakterizedir (Ansoff'un "Çeşitlendirme" Stratejisi, 1965; Hofer ve Schendel'in "Kar" Stratejisi, 1978; Mintzberg'in "Genişleme" Stratejisi, 1988) Yeni ürünler ekleyin ancak mevcut olanları tamamlayıcı nitelikte (Rumelt'in "İlgili Çeşitlendirme" Stratejisi, 1974; Kotler'in "Konsantrik Çeşitlendirme" Stratejisi, 1992; Mintzberg'in "Genişleme" Stratejisi, 1988) Mevcut ürünler veya pazarlarla herhangi bir ilişkisi olmaksızın faaliyet geliştirme, yaratma bir holdingin (Rumelt'in "İlişkisiz Çeşitlendirme" Stratejisi, 1974; Kotler'in "Saf Çeşitlendirme" Stratejisi, 1992; Mintzberg'in "Genişleme" Stratejisi, 1988)
Sanitasyon Stratejileri
Piyasa görünüşe göre büyümeyi durdurdu, olgunlaştı ve şimdi doygunluk veya yenilenme ikilemiyle karşı karşıya. Sanitasyon Stratejilerinin bulunduğu yer burasıdır. Bir şirket veya şirket aşağıdaki durumlarda bir Sanitasyon Stratejisi üstlenir:
- Şirketin yürüttüğü faaliyetlerin yavaşlatılması, durdurulması ve yeniden inşası amaçlanmaktadır (Herbert ve Deresky'nin “Sanitasyon” Stratejisi, 1987) Kârdaki düşüşü engelleyen iyileştirmeler sunar (Hofer ve Schendel'den “Sanitasyon” Stratejisi, 1978). iş ve fayda getirmeyen faaliyetleri aktarır (Hofer ve Schendel'in "Konsantre" Stratejisi, 1978) Şirket tarafından verimli bir şekilde geliştirilen ilk ana faaliyeti yeniden geliştirin veya iş faaliyetini azaltın (Mintzberg'in "Yeniden Değerlendirme" Stratejisi), 1988) Bazı ürünlerin ömrünü uzatmaya çalışır, ancak üzerlerinde herhangi bir iyileştirme faaliyeti gerçekleştirmez (Galbraith ve Schendel'in «Düşük Bağlılık» Stratejisi, 1983).
Yerleşim Stratejileri
Düşen bir pazarda faaliyet gösterdiğimizde kullandığımız stratejilerden bazıları bunlar. Bir şirket veya şirket aşağıdaki durumlarda bir Uzlaştırma Stratejisi üstlenir:
- Öncelikleri, genellikle bir pazar nişine hakim olarak kısa sürede yüksek kar elde etmektir. Amacı tasfiye etmektir (Buzzell'in "Hasat" Stratejisi, 1975) Hızlı bir elden çıkarmadan ve işten çıkmadan sorumludur (Galbraith ve Schendel'in "Hasat" Stratejisi, 1983).
Stratejik hedefler
Benimsediğimiz strateji Stratejik Hedefler yaklaşımı ile belirlenir ve bunlarla stratejik sürecin temelini oluşturan büyük bir aşamayı tamamlıyoruz.
Bu anı simgelemek için bir kelime seçmek zorunda olsaydık, "tutarlılığı" seçebilirdik, çünkü Stratejik Hedefler her şeyden önce benimsenen Genel Stratejinin sadık bir tercümesi olmalıdır, bunlar Misyon-Vizyon-Değerler ve Güçler Dengesi şirket.
Stratejik Amaç, uzun vadede olmak istediğimiz konumu belirleyen amaç formülasyonudur. Daha da önemlisi, organizasyonun bugünü ve geleceği için belirleyici olan, değer verdiğimiz bir şeye bağlılıktır. Bir risk ve sonuç içerir. İstenilen konumu fethetmek için elde etmemiz gereken zaferler birlikte bunlar.
Onlarla birlikte bazı radikal yaklaşım değişiklikleri önermemiz olağandır, çünkü Stratejik Hedeflere dayalı olarak ilgili kararlar alınacaktır (stratejimizi bilmeyenler için anlaşılmaz) Normalde önemli kaynaklar ayıracağız ve başlangıç durumuna geri dönmek kolay olmayacak (Hibe, bin dokuz yüz doksan altı).
Stratejik Hedefler tanımlandıktan sonra şirketin eylem çizgilerini oluşturur, özellikle şirketin FCE ve Driving Force'u olarak yaptığımız tanıma cevap verirler. Müşteriyle yakınlık, bir örnek vermek gerekirse, bizim için herhangi bir kararın geçmesini sağlayan stratejik bir faktör haline gelirse, bu stratejik faktör-değeriyle ilişkili birkaç uzun vadeli hedef önereceğimizi varsaymak çok mantıklıdır.
Hedeflerin Geliştirilmesi. Stratejik harita
Belki de şirketin Stratejik Hedeflerini düşünmenin ve önceliklendirmenin Stratejik Haritadan daha iyi bir yolu yoktur. Bu, gelecekte kapsamlı bir şekilde kullanmak zorunda kalacağımız bir araç olan Dengeli Sonuç Kartı3'ün (Fernández, s. 2) en önemli kavramsal katkısıdır.
Stratejik Harita, her bir Stratejik Hedefin önemini değerlendirmenin yanı sıra aralarındaki tutarlılığı ve bütünleşmeyi anlamaya yardımcı olur. Hedeflerinizi temel perspektifler halinde gruplandırarak sunma cesaretine sahipsiniz. Böylelikle stratejiyi daha anlaşılır ve anlaşılır hale getirir ve tüm temel boyutlarda Stratejik Hedeflere sahip olmanın önemini bize hatırlatır.
Yaygın olarak kullanılan perspektifler, gerektiğinde daha fazlası dahil edilebilmesine rağmen, şunlardır:
- Finansal Perspektif: Şirketin ve paydaşların finansal beklentilerini karşılamak için ne yapmalıyız Müşteri Perspektifi: Müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılamak için ne yapmalıyız İç Perspektif: Bu ihtiyaçları karşılamak için hangi süreçlerde mükemmel olmalıyız? Öğrenme ve Gelişim Perspektifi: Bu mükemmelliği sürdürebilmek için hangi yönler kritiktir?
Stratejik Harita, yukarıda belirtilen perspektiflerde Stratejik Hedeflerimizi sıralasa da, hareket edecekleri Stratejik Hatları da tanımlar: Büyüme / Canlanma veya Karlılık / Optimizasyon Stratejileri, ME Porter (1985) veya RE Miles ve CC tipolojilerini hatırlatır. Snow (1978) en yararlı seçeneklerdir, ancak fikir, hedeflerin her şeyden önce ve tüm bakış açılarıyla seçilen stratejiye cevap vermesi gerektiğidir.
Aşağıdaki şekil oldukça açıklayıcıdır. Bir Stratejik Haritanın hedefleri çoğu şirket için kritik bakış açılarıyla nasıl bütünleştirdiğini, hangi stratejik seçeneğe yanıt verdiklerini ve bunlar arasında hangi nedensel veya birleşik ilişkilerin var olduğunu ayırt ettiğini, bu da birden fazla karar verirken önemli bir şey olduğunu takdir edelim. Bu nedensel ilişkiler sezgiseldir, organizasyon ve sektör hakkındaki bilgilere dayanır. Şekil 1: Stratejik Harita. Hedefler ve ilişkileri
Bu haritaların basit bir bakışla bize organizasyonun stratejik temellerini sunma yeteneği de daha az çarpıcı değil. Bu araç, hedefler arasındaki bağlantıların kalitesine (mobil, kalıcı bağlantılar vb.) Sadece her durum için bir tür ok kodlayarak ve ayrıca bu hedeflerden hangisinin daha iyi veya daha kötü durumda olduğu gibi bizim tarafımızdan değerli olduğuna ilişkin ayrıntıları eklemeye izin verir. her durum için bir renk veya başka bir ayırt edici işaret tanımlayın.
RS Kaplan ve DP Norton'un (2000) bize şunu söylemesine şaşmamalı: “Stratejinizle ilgili sorunlarınız mı var? Onu bir Haritaya götürün ”(Kaplan ve Norton, s. 167)
Bazı Stratejik Hedefler ve Perspektifleri
Stratejik Hedeflerin doğasını ve bunları bir harita aracılığıyla nasıl çalıştıracağımızı bildiğimizde bile, hangilerinin genellikle her bir perspektifte ele alındığını ortaya çıkarmak yararlıdır. Herkes bize daha önce tanımladığımız strateji türlerini hatırlatacak çünkü beklendiği gibi, onlara yakınlıkları ve aşinalıkları çok büyük.
Mali Perspektiften karakteristik hedefler
- Büyüme Uzun vadeli sürdürülebilirlik Kârlılığı Arttırın Yatırım Getirisini (ROI) En Üst Düzeye Çıkarın Maliyetleri Optimize Edin Uygun bir Mali Yapı Sağlayın Etkin Varlık Yönetimi.
Müşteri Perspektifinden karakteristik hedefler
- Pazara Katılımı ve Yeni Müşterilerin Kazanılmasını Artırın Stratejik müşterinin Memnuniyeti ve Bağlılığı Müşteri başına Karlılığı Artırın Teslimat Sürelerini Optimize Edin
İç süreçler açısından karakteristik hedefler
Bu perspektiften, önceki perspektiflerin hedefleriyle bağlantılı olarak, kuruluşun performansıyla ilgili iç süreçleri belirlememiz gerekir.
Bir Tesisteki Üretim Kontrolü veya Lojistik, büyüyen ve önemli taahhütlerle karşı karşıya kalan bir Şirketteki Hazine Faaliyeti, bir hizmet kuruluşunun İnsan Yönetimi veya Müşteri Hizmetleri vb. Olabilir, bunlar her zaman destekleyen süreçler olacaktır. şirketin temel ticari ve mali hedefleri.
Bu süreçlerin her biri için, esas olarak etkinliklerini ve operasyonel mükemmelliklerini artırmakla ilgili stratejik hedefler belirleyeceğiz.
Öğrenme ve Gelişim Perspektifinden karakteristik hedefler
Bu önemli bir perspektiftir. Taban, kökler, ticaret, örgütsel temeller bu alanda konsolide edilir. Şirketin Teknoloji, Organizasyon Kültürü, Stratejik İttifaklar ve Yetkinlikler gibi yönleri, muhtemelen birkaç Stratejik Hedefi telaffuz etmemiz gereken yüksek derecede ilgi çekici noktalardır. Bu sorunlar, genellikle organizasyon için stratejik anlam olmaksızın ikincil hususlar olarak kalır (bkz. Uygulama).
Teknolojiyle ilgili Hedefler:
- Bilgi Teknolojileri ve Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi Stratejik Veritabanlarının Oluşturulması Kalite Sistemlerinin Uygulanması ve Sistemlerin Denetimi
Eylem için İklim ve Kültür ile ilgili Hedefler:
- Teşvikleri Artırın ve İntikamı İyileştirin Motivasyonu, Eğitimi ve Farkındalığı Teşvik Edin Yetkilendirmeyi anlam ve verimlilikle Birleştirin (Yetkilendirme) Yüksek Performanslı Takımlar Oluşturun.
İttifakların oluşturulmasıyla ilgili hedefler:
- Tedarikçilerle Stratejik İttifakları Güçlendirin (Savaşçılık) Stratejik İttifaklar (ticari, teknolojik, yönetim) oluşturun
Yeterlilikler-Bilgi ile ilgili Hedefler:
- Şirketin Nükleer Yetkinlikleriyle Değer Üretin Kuruluşun İyi Uygulamalarını Katlayın (rekabetçi farklılık).
Taktik yaklaşım
Varlığımızı, gelişimimizi ve avantajımızı sağlamak için uzun vadede fethetmemiz gereken konumları belirledikten sonra, şimdi bunu zamanla nasıl başaracağımızı düşünmemiz gerekiyor. Kısa vadeli somut eylemleri seçme ve harekete geçme anı olan Taktikler alanına giriyoruz.
Satranç dünyasından bir düşünce, bu aşamada hepimize mükemmel bir rehber olarak hizmet edebilir: "Strateji bir düşünme meselesidir, taktik bir algı meselesidir" (Euwe, 1901-1981)
Taktik Yaklaşım, mevcut koşullarda, küçük de olsa, bizi Stratejik Hedeflerimizi gerçekleştirmeye yaklaştıran bir avantajı nasıl inşa edebileceğimizi "algılama" meselesidir. Şirketin başarısı için gelecekteki hedefler, güçler ve kilit faktörlerle tutarlı kısa ve orta vadeli hedefler önermektir; bu, kendimizi içinde bulduğumuz konjonktürlerin çoğunu yapan akut bir fırsat duygusudur.
Amaçlara göre yönetim
Taktik Yaklaşımın kısa ve orta vadeli hedeflerin doğru şekilde oluşturulmasında desteğini bulduğu anlaşılmaktadır.
"Hedefler - PF Drucker'ın söyleyeceği gibi - performansın ve sonuçların şirketin hayatta kalmasını ve refahını doğrudan ve hayati olarak etkilediği her alanda gereklidir" (Drucker, 1954. Cit. By Weihrich, s. 150) "Olmadan hedefler başarı yoktur », GS Odiorne çabucak tamamlar (Odiorne2, s. 72).
Hedefler ve Hedeflere Göre Yönetim (DPO) hakkında çok şey yazılmıştır. Burada, yakın bir gerçekleştirme ufku ile hedef belirleme görevini başarıyla yerine getirmek için yalnızca ilgili yönlerin bir sentezini ele alacağız.
Açık olanı kabul ederek başlayın: amaç hedeftir, varış noktasıdır, ne arzular ne de iş fonksiyonlarıdır, ulaşılması gereken bir başarıdır. Olması gerektiği tekrarlandığında asla fazla vurgulanmayacaktır:
- Betonlar: Neyi başaracağız? Ölçülebilir: Hangi performans kriterlerini kullanacağız? Başarılı olup olmadığımızı nasıl bileceğiz? Zaman içinde tanımlanır: Bunu ne zaman başaracağız? Yolu kaç aşamada böleceğiz? Uyumlu: Birbirleriyle çelişiyorlar mı yoksa çabaların sağlıklı bir koordinasyonunu mu ifade ediyorlar? Hiyerarşik: Öncelikleri biliyor muyum?
Bu gereksinimler olmadan, bir hedef bize istediğimizi vermez, bunun yerine gerekçelendirmeye ve gönül rahatlığına açık bir olasılık haline gelir. Somut olduklarında, nesnel olarak ölçülebilir olduklarında, birbirine bağlı olduklarında ve zaman içinde sürekli izlendiklerinde başka bir şey olur: sonuç verirler.
Bizi konsepte yaklaştıran hedefler, işlevlerle değil, bağlılıkla çalışmayı ifade eder. İşi doğru yapma vurgusu (FD Taylor'ın "en iyi yolu"), daha etkili olmak için organizasyonun hedeflerine odaklanan katkı sunarak doğru işi yapmaya vurgu olur.
Bu yeni sorumluluk alma yönteminin bir sonucu olarak işçi cesaretlendirilmeli ve şöyle diyebilmelidir: "Neyi başarmak istediğimizi anlıyorum, savaşmak zorunda kalacağımızı biliyorum ama mümkün ve bu çabaya değer." Bu yaklaşımın doğal sonucu, devrimci olmaya devam ettiği ve ancak kötü uygulandığında başarısız olduğu; Hedefler için çalışarak, kontrol fonksiyonu değişir, sonuçları değerlendiririz, adil bir ölçü ve özgünlükle destekleriz.
“Hedeflerle yönlendirilen kişi - neyi başaracağını ve bunu nasıl yapacağını bilerek - şirketi için çizilen geleceğe motive ve bağlı hisseder; kendi hedeflerinin toplumun hedeflerine ulaşmasına açıkça katkıda bulunduğunu hissediyor; organizasyonun kültürüyle (değerleri, eylem tarzları, vb.) eşit derecede uyumlu hissediyor; ilerleme bilgisine sahiptir (geri bildirim); çevresindeki kararların bir parçası olduğunu bilir; Hedeflere Göre Yönetim'de, gerçekleştirilmesi ve profesyonel ve kişisel gelişimi için bir araç görür ”(Enebral, 2006)
Taktiksel Yaklaşım için faydalı olarak kullandığımız bu teknik, lider-işbirlikçi ilişkilerinde gerçek bir kültürel değişimi ifade eder. Nihayetinde, "bizi hedefe götüren hedefler değil insanlardır" (J. Welch, General Motors Eski CEO'su)
Ancak, patron ve ast arasındaki etkili bir ilişkiyi modellemeyi amaçlayan yönü ile birlikte (Odiorne1, s. 220), Hedeflere Göre Yönetim de tanımlanmıştır ve şu anda bizi ilgilendiren, çabaları ve enerjileri hizalama kararlılığıdır. tasarlanan stratejisi ile şirketin Bu anlamda, "Stratejik Düşüncenin bir tezahürü" haline gelir (Reiff ve Bassfold, 1996), ancak ne yazık ki, "deneyim, bu uyumun veya hizalanmanın her zaman gerçekleşmediğini gösterir, ancak bu çok açık bir şekilde affedilemez" (Enebral, 2006).
Strateji ile uyum, stratejinin kendisini bir başlangıç noktası olarak alıp ardından hedefleri yakından koordine eden bir süreç veya Dikey Dinamikler başlatarak sağlanır. Bu şekilde, çalışma prensiplerimizden, teşhisimizden, temel karar kriterlerimizden, stratejik bir karakter kazanan bir dizi uzun vadeli hedefler türetilir. İyi bir uygulama olarak yukarıda bahsedilen dört perspektifte yer alan genel formülasyonlardır.
Şirket veya Şirket, kısa ve orta vadede elde edilecek başarıları onlardan belirleyecektir; vizyona yaklaşmak için atmamız gereken adımlar bunlar. Bu hedefler, sonuca göre ölçülebilen daha özel amaçları içerir. Genellikle Anahtar Sonuç Alanlarına çevrilirler (ARC. Drucker, 1954)
Her Süreç, İş Birimi veya İşlevsel Alan, çabalarını uyarlamak için bu Kurumsal Hedefleri dikkatli bir şekilde okuyacaktır. Bunların, gerekli koşulları, eylem araçlarını ve temel eylemleri belirleyen daha yüksek bir hassasiyet düzeyine sahip olması normaldir.
İş biriminde veya işlevsel yönde sadece Kurumsal Hedeflere tabi olduğumuz anlamına mı geliyor? Açıkçası kendimizi tabi kılıyoruz, ancak zorunlu olarak katılmadan önce katkıda bulunuyoruz, kurumsal formülasyonu, belirli çalışma cephelerimizden yapabileceğimizi anladığımız katkılarla zenginleştiriyoruz.
uygulama
Stratejiyi uygulayın, uygulayın, uygulayın; tüm bu ifadeler, tasarladığımız stratejiyi uygulama veya test etme niyetini ifade etmek için kullanılabilir. Bu amaçla, nitel bir Misyon beyanından çerçevelenmiş ve ölçülebilir Kısa Vadeli Hedeflere kadar oldukça yüksek bir somut noktaya ilerledik.
Buna rağmen, M. Godet'in (2000) de kabul ettiği gibi, “strateji için iyi bir yol yeterli değildir; Ayrıca manevra için hazırlanmış ve motive edilmiş bagajlara ihtiyacınız var. Bu nedenle şirket için dış cephe ve iç cephe tek ve aynı stratejik segmenti oluşturmaktadır. Savaş yalnızca aynı anda her iki cephede de kazanılabilir; yoksa her ikisinde de kaybolur ”(Godet, s. 62.)
Bu düşünce, yönetim boşluğunun önemini vurgular ve bunu stratejik boşlukla eşitler. İyi bir uygulama, bu temel kaynağı gerektirir: insan motivasyonu. Onlardan yararlanma kapasitemiz yoksa, Kaynak Merkezli Teori fikrine dönerek (bkz. Stratejik Yaklaşım) piyasa fırsatları ile hiçbir şey yapmayız.
Uygulama, insan kaynağını mutlaka harekete geçirmelidir, ancak bu kendine özgü bir varlıktır ve kendi başına olası bir sorun teşkil eder, çünkü biliyoruz ki, "yeni şeyler denemek veya denemek için genellikle kapasitemizin sınırlarını zorlamak konusunda isteksiziz.. Aksine, her şeyin olduğu gibi iyi olduğuna dair kendi kendimizi kandırmamıza direniyor, kaçınıyor, mantıklı hale getiriyor ve destekliyoruz (…) kendimizi korumalı, suçlayıcı ve şüpheli hale geliyoruz ve "anın çarmıhına tırmanmaktansa sağlam bir şekilde yanlış fikirlerimizi geri çekmeyi tercih ediyoruz" »Ve rahatlatıcı yanılsamalarımız ölsün (…) Tanıdık olanın kaybına, yeni her şeyi çevreleyen belirsizliğe, özdeşleştiğimiz şeyler artık bizi tanımlamadığında kim olduğumuza dair güvensizliğe direniriz” (Goldsmith ve Cloke1, s. 23-24)
Aslında, açık bir şekilde stratejik karşıtı olabiliriz ve hatta başlangıçta ana hatları çizilen Stratejik Tutum ile hiçbir ilgisi olmayan, organizasyon içinde cesaret kırıcılığı yaratan karşı kültürler ve yenilgici klikler yaratabiliriz. Stratejiyi uygulamak, bu direnç seviyelerinin tam olarak üstesinden gelmek anlamına gelir, anlayışına ne kadar az katılırsak ve şirket içindeki mevcut konumumuzun tehdit altında olduğunu hissederiz.
Bu kadar çok direniş için genel bir neden arayışına gidelim, bugünün şirketinde mevcut olan üç olumsuz ve gerileme özelliği bulacağız: J. Goldsmith ve K. Cloke (2001), "insanları uyutup örgütsel davranışın akıllı, stratejik, entegre ve işbirlikçi olmasını zorlaştırır. Bu koşullar altında gizli fırsatlardan yararlanmak, ortamdaki değişikliklere hızlı tepki vermek, sistemik çatışmaları ortadan kaldırmak, yeni paradigmaları kabul etmek veya karmaşık sorunları çözmek zordur ”(Goldsmith ve Cloke2, s. 167)
Stratejinin uygulanması, şirketin kültürünü, yapılarını ve çalışma sistemlerini dönüştüren özgün bir katılım programı ile başlar. Stratejinin uygulanmasını sürekli bir örgütsel uyanış süreci olarak anlamalıyız.
Stratejik vizyonu gerçekleştirmeyi taahhüt eden ekip veya Komite (bkz. Bölüm 2.2), herkesin düşüncesinde, tutumunda ve davranışında önemli dönüşümler elde etmek için bundan sonra çok daha fazla tutarlı bir şekilde çalışmak zorunda kalacaktır. İç cephede bu devrim süreci olmayan bir strateji, ölü bir mektuptur. Stratejistin eylemi şimdi her zamankinden daha fazla ortaya çıkıyor.
Pazarda ortaya çıkmaya ve kutsamaya dahil olduğumuzda gerekli olan değişim, “… insanları eleştirmekten gelişimlerini desteklemeye, problem çözmekten onlardan öğrenmeye, cevap vermekten soru sormaya ve değerleri teşvik etmek için kurallar… pasiflikten katılıma, bireysel sorumluluktan ekip sorumluluğuna, yönetimsel karar vermekten fikir birliğine, rekabetten işbirliğine ve yönden öz-yönetime ”(Goldsmith ve Cloke2, s.167).
Stratejinin uygulanmasını şirketin ilişkilerindeki ve çalışma şekillerindeki bu kültürel değişimle aşıladığımızda aldığı enerji verici etki hakkında hiç şüphe yok. Uygulama, sadece hedeflere ulaşmanın izlenmesiyle ilgili değildir, izole olarak alınan bu görev yabancılaştırıcıdır, çünkü temel bir gerçeği unutuyoruz: hedefe doğru yürüme süreci anlamlı ve eğlenceli olmalıdır. Stratejiyi uygulamak, organizasyonda ortak bir stratejik duyguyu, tek başarı olasılığı olarak en iyisini verme alışkanlığını güçlendirmektir.
İyi niyetten sonuç almaya gitmek, tüm felsefenin vaftizidir. Bu amaçla, dış cepheye yönelik hedeflere ek olarak, uygulamamızın kalitesini ölçebilecek somut hedefler oluşturmayı öneriyorum. Bu anlamda, J. Goldsmith ve K. Cloke (2001) 'nin düşüncelerini sentezlemek ve stratejinin etkili bir şekilde uygulanması için aşağıdaki hedef kümesini özetlemek geçerlidir (bkz.Şekil 2) Şekil 2: Sağlam bir değişim sürecinin anahtarları Ve uygulama
Önerilen sekiz hedef, bir teşvik ve sürekli öğrenme kaynağı olarak işlev görme değerine sahip olacaktır. Dengeli Sonuç Kartımızın Öğrenme ve Gelişim Perspektifi dahilinde mükemmel bir şekilde geri bildirim göstergeleri haline gelebilirler ve geleneksel göstergelerin geri kalanının analizini tamamlarlar. Bu hedeflerin kendileri, yalnızca "iyi oyunculara", eylem halindeki gerçek stratejistlere sunulan derin bir meydan okumadır.
kaynakça
- Amit, R. ve P. Schoemaker: Strategic Management Journal'da "Strategic Assets and Organizational Rant", Cilt 14, 1993. s. 33-46.Beal, RM: Journal of Small Business Management, Cilt 38, 2000'de “Etkili rekabet: küçük imalat firmalarında çevresel tarama, rekabet stratejisi ve organizasyonel performans”. 27-47 Buzzell, RD, BT Gale ve RM Sultan: "Pazar payı: kârlılığın anahtarı" Harvard Business Review, cilt. 53, No. 1, 1975. s. 97-106.Cabello, C. ve diğerleri: "Miles ve Snow'un stratejik tipolojisi ve rekabet faktörleri: ampirik bir analiz" CEDE Magazine, No. 7, Scientific Association of Economics and Business Management. Mevcut: Calori, R., ve JM Ardisson: Strategic Management Journal, No. 9, 1988'de "Stalemate Industries'de Farklılaşma Stratejileri". S. 255-269 Chan Kim, W. ve R. Mauborgne:Mavi Okyanus Stratejisi: Tartışmasız Pazar Alanı Nasıl Oluşturulur ve Rekabeti Alakasız Hale Getirme Harvard Business School Press. Boston, 2005 Dierickx, I. ve K. Cool: Management Science, Cilt 35, 1989'da “Varlık Stoku, Rekabet Avantajının Birikimi ve Sürdürülebilirliği” s. 1504-1511.Drucker, PF: Gelecek için Yönetim. 1990'lar ve sonrası. NORMA Yayın Grubu. Kolombiya, 1993. Enebral, J.: Hedeflere Göre Elli Yıllık Yönetim. Ekim 2006. Şu adresten ulaşılabilir: http://www.gestiopolis.com/teoria-direccion-objetivos/Ferninski, A.: “El Dengeli Puan Kartı. Alumni Magazine, IESE, Mart 2001'de Stratejinin Yerleştirilmesine Yardımcı Olmak. Www.ee-iese.com/81/afondo4.html Galbraith, C. ve D. Schendel: Strategic Management Journal, cilt. 4, 1983. s. 153-173.García, M. ve R.Sabater: Strategy, Knowledge and Innovation Magazine, No. 20, Aralık 2003-Ocak 2004'te "Strateji ve Şirketin Yaşam Döngüsü Arasındaki İlişkiler". Mevcut: Godet, M.: The Strategic Prospective Toolbox. GERPA, güncellenmiş dördüncü baskı. Paris, 2000. Goldsmith, J. ve K. Cloke1: İnsanları Uyanma Sanatı. İş Yerinde Özgünlük ve Farkındalık Geliştirmek. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi (CCED) Yüksek Öğretim Bakanlığı tarafından yayınlanmıştır. Havana, 2002. Goldsmith, J. ve K. Cloke2: Yönetimin Sonu… ve Örgütsel Demokrasinin Ortaya Çıkışı. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi (CCED) Yüksek Öğretim Bakanlığı tarafından yayınlanmıştır. Havana, 2001. Grant, RM: Stratejik Yön. Kavramlar, Teknikler ve Uygulamalar, Civitas, Madrid, 1996. Hax, AC ve NS Majluf:Rekabetçi liderlik için stratejiler. Granica. Buenos Aires, 1997. Herbert, T ve H. Deresky: «Genel stratejiler: tipoloji geçerliliği ve strateji içeriğinin deneysel bir incelemesi» Strategic Management Journal, cilt. 8, 1987. s. 135-147.Hofer, CW ve D. Schendel: Strateji Formülasyonu: Analitik Kavramlar. Ed. West Publishing Co., St. Paul, 1978. Kamoche, K.: "Firmanın Kaynak Yeteneği Görünümü İçinde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi", Journal of Management Studies, cilt. 33, No. 12, Mart, 1996. s. 213-233.Kaplan, RS ve DP Norton: “Stratejinizle ilgili sorun mu yaşıyorsunuz? Sonra Haritalayın ”Harvard Business Review, Eylül-Ekim 2000. s. 167-176.Kotler, S.: Pazarlama Yönetimi. Analiz, Planlama, Yönetim ve Kontrol. 7. Baskı, Prentice Hall, Madrid, 1992. Lorange, S.:Uluslararası Yönetim ve Organizasyon Çalışmaları içinde "Çokuluslu İşbirliği Girişimlerine Uygulanan Stratejik İnsan Kaynakları Perspektifi", Cilt 26, No. 11, 1996. s. 87-103.Mintzberg, H.: "Genel Stratejiler: Kapsamlı bir çerçeveye doğru" Stratejik Yönetimdeki Gelişmeler, cilt. 5, 1988. s. 1-67.Mintzberg, H. ve JA Waters: Strategic Management Journal'da "Planlanan ve ortaya çıkan Stratejiler", 1985. s. 257-272.Mueller, F.: "Stratejik Varlıklar Olarak İnsan Kaynakları: Evrimsel Kaynak Temelli Bir Teori", Journal of Management Studies, cilt. 33, No. 16, Kasım, 1996. s. 757-785.Odiorne, GS1: Hedeflere Göre Yönetim: yönetim için yeni sistem. Limusa, Meksika, 1994. Odiorne, GS2: Yönetimin İnsan Tarafı. Díaz de Santos, Madrid, 1990. Ohmae, K.: The Mind of the Strategist. McGraw-Hill / Interamericana de España SA1990. Porter, ME: Rekabet Avantajı. The Free Press, New York, 1985 Reiff, WE ve G. Bassford: Stratejiden Sonuçlara "PDO Gerçekte Nedir?: Yönetsel İşlevler". Yönetim Entegrasyonu. Labor SA, Barselona, 1996. s. 99-111 Rumelt, RP: Strateji, Yapı ve Ekonomik Performans. Harvard University Press, Boston, 1974. Teece, DJ, G. Pisano ve A. Shuen: Strategic Management Journal'da “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, No. 18, 1997. s. 509-533 Weihrich, H.: İdari Mükemmellik. Hedeflere Göre Yönetim yoluyla Verimlilik. San Francisco Üniversitesi, 1995.Barselona, 1996. s. 99-111 Rumelt, RP: Strateji, Yapı ve Ekonomik Performans. Harvard University Press, Boston, 1974. Teece, DJ, G. Pisano ve A. Shuen: Strategic Management Journal'da “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, No. 18, 1997. s. 509-533 Weihrich, H.: İdari Mükemmellik. Hedeflere Göre Yönetim yoluyla Verimlilik. San Francisco Üniversitesi, 1995.Barselona, 1996. s. 99-111 Rumelt, RP: Strateji, Yapı ve Ekonomik Performans. Harvard University Press, Boston, 1974. Teece, DJ, G. Pisano ve A. Shuen: Strategic Management Journal'da “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, No. 18, 1997. s. 509-533 Weihrich, H.: İdari Mükemmellik. Hedeflere Göre Yönetim yoluyla Verimlilik. San Francisco Üniversitesi, 1995.
