Gelen t r oduction
Şirketler uzun zamandır istikrarlı ve kârlı bir büyüme sağlamak için kafa kafaya rekabet ediyor. Rekabet avantajı için savaşırlar, daha büyük pazar payı için savaşırlar ve kendilerini farklılaştırmaya çalışırlar. Bununla birlikte, günümüzün doymuş pazarlarında, doğrudan rekabet, azalan kâr rezervi için savaşan rakiplerin kanıyla karıştırılmış "kırmızı okyanuslardan" başka bir şey üretmiyor.
Bu strateji, stratejik başarıya nasıl ulaşılacağını bildiğine inanılan her şeyi sorguluyor, yazarlar, çoğu şirket bu kırmızı okyanuslarda rekabet etmesine rağmen, bu stratejinin gittikçe daha az karlı büyüme yaratma olasılığını sunduğunu onaylıyor.
Yüz yıldan fazla otuz endüstriyi kapsayan bir dönemi kapsayan 150 stratejik hareket üzerine yapılan bir araştırmaya dayanarak, yarının önde gelen şirketlerinin rakipleriyle savaşarak değil, güvenli ve güvenli pazar alanlarından "mavi okyanuslar" yaratarak başarıya ulaşacağını savunuyorlar. büyümeye hazır.
Mavi okyanus stratejisi, rekabeti önemsiz kılmak için sistematik bir yaklaşımdır. Bu strateji şemaları değiştirmeyi, kanıtlanmış bir analitik çerçeve ve mavi okyanuslar yaratma ve yakalama araçları sunmayı amaçlamaktadır.
Çok sayıda endüstride çok çeşitli stratejik hareketleri inceler ve herhangi bir işletmenin mavi okyanus stratejilerini başarılı bir şekilde formüle etmek ve uygulamak için uygulayabileceği altı ilkeyi vurgular.
Strateji hakkındaki geleneksel fikirleri tamamen değiştiren "Okyanus Mavisi", "gelecekte kazanmak için cesur bir yol" çizerek bir kilometre taşına işaret ediyor. (Chan ve Mauborgne, 2008).
Bu strateji, gelecekte kazanan olmak, piyasa ufuklarını genişletmek ve inovasyon yoluyla değer üretmek istiyorsanız, şirketler arasında yıkıcı rekabeti bir kenara koyma ihtiyacından kaynaklanmaktadır.
Stratejinin yaratıcıları, herhangi bir endüstride en yaygın iki rekabetçi durumu ayırt etmek için bir benzetme kullanır: daha sonra açıklanacak olan kırmızı okyanuslar ve mavi okyanuslar.
Veya Red ceano
“Mavi Okyanus Stratejisi” nin ne içerdiğini açıklamadan önce, bir “Kızıl Okyanus” un ne olduğunu tanımlayarak başlamanın uygun olduğunu düşünüyorum.
Kırmızı okyanuslar, bugün var olan tüm endüstrileri temsil ediyor.
Kırmızı okyanuslarda endüstrilerin sınırları mükemmel şekilde tanımlanır ve oldukları gibi kabul edilir.
Ayrıca, rekabetçi oyunun kuralları herkes tarafından bilinir. Bu dünyada şirketler, az pazar payı "azar azar" ile rakiplerinden daha iyi performans göstermeye çalışıyorlar.
Daha fazla rakip ortaya çıktıkça, kâr ve büyüme şansı azalır, ürünler daha standart hale gelir ve rekabet kanlı hale gelir (dolayısıyla okyanusların kırmızı rengi).
Mavi Okyanus
Öte yandan mavi okyanuslar, şu anda sömürülmeyen alanlarda pazarların yaratılması ve uzun vadede karlı ve sürdürülebilir büyüme için fırsatlar yaratılması ile karakterizedir.
Günümüz endüstrileriyle ilgisi olmayan mavi okyanuslar var, ancak çoğu mevcut işletmelerin sınırları genişledikçe kırmızı okyanuslardan kaynaklanıyor.
Sonuç olarak, mavi okyanuslar ortaya çıktığında, oyunun kurallarının belirlenmesini beklediği için rekabet önemsiz hale geliyor.
“Okyanus Mavisi” şu anda bilinmeyen iş fikirlerini simgeler.
Mavi Okyanus Stratejisi Geliştirme İlkeleri
- Yeni tüketim alanları yaratın
Mavi okyanusları keşfetme ve yaratma süreci, tamamen ilahi bir alıştırma yoluyla bir endüstri veya sektördeki eğilimleri tahmin etmeye çalışmakla ilgili değildir.
Deneme ve yanılma yöntemini kullanarak yöneticilerin zihninde ortaya çıkan yeni fikirleri uygulamak da değildir.
Bu özelliklerde bir strateji oluşturmak için ilk ilke, bugün tasarlandığı gibi pazarın sınırlarını genişletmeyi başaran yapısal bir süreç oluşturmaktır. Bunu başarmak için (Chan ve Mauborgne, 2008) aşağıdaki beş yolu önermektedir.
- Rakamlara değil, büyük resme odaklanın
Mavi okyanusa yol açabilecek güzergahlar incelendikten sonraki adım, gerçek bir dönüştürücü strateji tasarlamak için bu fikirleri kendi şirketimize nasıl uygulayacağımız olacaktır.
Çoğu şirkette stratejik planlama günümüz pazarlarında (kırmızı okyanuslar) nasıl rekabet edileceğine dayanmaktadır: pazar payının nasıl artırılacağı, maliyetlerin nasıl sürekli azaltılacağı vb.
Herhangi bir stratejik plan hazırlarken, yöneticiler zamanlarının çoğunu sayıları dışarıda yapmaktan ve rekabetten nasıl uzaklaştıracaklarını düşünmek yerine harcarlar.
Dahası, ayrıntılı olarak bakıldığında, bu planlar nadiren gerçek strateji ile ilgilidir, ancak bireysel olarak mantıklı olabilecek, ancak birlikte ele alındıklarında net veya yenilikçi bir yön göstermeyen taktik hareketlerdir.
Bu, bizi gerçek bir mavi okyanus stratejisinin geliştirilmesi için ikinci prensibin formülasyonuna götürür: sayılara değil, bütüne odaklanın.
(Chan ve Mauborgne, 2008) Geleneksel stratejik planlama sürecine bir alternatif öneriyorlar: resmi bir belge hazırlamak yerine, bir tuval üzerine çizmek ve mümkün olduğunca açık bir şekilde uygulamak istediğimiz stratejiyi tavsiye ediyoruz.
Bu egzersizi yapmak, son bir belgedeki sayıları yapmak ve tüm fikirleri sıkıştırmak zorunda olmadığınız anlamına gelmez, ancak bu daha sonra olacaktır. Kendimizi rekabetten nasıl uzaklaştırmak istediğimize dair net bir görüşe sahipseniz, ayrıntıları bulmak daha kolaydır.
- Mevcut talebin ötesine geçin
Hiçbir şirket gülünç bir su havuzunda yüzmek için kırmızı okyanusların ötesine geçmek istemez. Yarattığımız pazarın boyutunu nasıl en üst düzeye çıkarabiliriz?
Bu soru, mavi okyanuslar stratejisinin üçüncü ilkesinin formülasyonuna yol açar: mevcut talebin ötesine geçmek.
Bu hedefe ulaşmak için şirketler iki geleneksel stratejik uygulamayı düzeltmelidir:
- Sadece mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını çözmeye odaklanan ve… Pazarların aşırı bölümlere ayrılmasına neden olan.
Şirketler arasındaki rekabet ne kadar yoğun olursa, ürün ve hizmet tekliflerini kişiselleştirme girişimi de o kadar güçlü olur. Dezavantajı, şirketler aşırı segmentasyon yoluyla tüketici tercihlerini fethetmek için rekabet ettiklerinde, çok küçük bir hedef pazar (lar) yaratma riskiyle karşı karşıyadırlar.
Mavi okyanusların boyutunu en üst düzeye çıkarmak için şirketler, müşterilere odaklanmak yerine, bakışlarını müşterilere yönlendirmemelidir; ve müşteriler arasındaki farklılıklara çok dikkat etmek yerine, hepsinin değer verdiği ortak unsurları teşvik etmelidirler.
Müşteri olmayanlar evreninin normalde mavi okyanuslar kurmak için büyük fırsatlar sunmasına rağmen, onları çekmeye ve müşterilere dönüştürmeye çalışmak için özelliklerini bilmekten endişe eden birkaç şirket var.
Genel olarak, iki farklı müşteri olmayan seviyenin olduğu söylenebilir: aralarındaki fark, her birinin mevcut pazarımızla ilgili olarak koruduğu göreli mesafede yatmaktadır.
- Müşteri olmayanların ilk seviyesi, bir noktada ürün veya hizmet teklifimizi analiz eden, ancak nihayetinde sunduğumuzun beklentilerini karşılamadığına karar veren kişilerden oluşur. bir endüstrinin mevcut ürün veya hizmet teklifini kabul edilemez veya ekonomik olanaklarının ötesinde olarak değerlendiren. İhtiyaçları başka yollarla karşılanır veya göz ardı edilir.
Bununla birlikte, bu tipte müşteri olmayanlara yaklaşmak çok kazançlı olabilir. Birçok şirketin doğal stratejik yönelimi, mevcut müşteri tabanını koruma ve aşamalı bölümleme yoluyla yeni fırsatlar arama eğilimindedir. Bu yöntem, rekabet avantajını pekiştirmek ve pazar payını artırmak için geçerli olsa da, mavi okyanusların oluşmasına ve yeni talep üretilmesine yol açan bir strateji değildir.
Mevcut müşterilere odaklanmak doğal olarak zararlı değildir; ancak statükoyu sorgulamak ve henüz tarafımızda olmayanların sunduğu fırsatlara açık bir şekilde göz atmak önceden dışlanmamalıdır.
- Mavi okyanusun ticari yaşayabilirliğinin sağlanması
Ticari geçerliliğini sağlamak için stratejinin doğrulanmasını içerir. Amaç, böyle bir stratejinin uygulanmasındaki riski azaltmaktan başka bir şey değildir.
Stratejinin uygulanabilirliğinden emin olmak için aşağıdaki sorulara olumlu bir cevap bulunmalıdır:
- Müşteriler yeni iş fikrinden istisnai bir kazanç elde edecek mi? Ürün veya hizmetler için belirlenen fiyat, çok sayıda potansiyel müşteri kitlesinin erişebileceği bir yerde mi? Mevcut değer teklifimizi dönüştürmenin önünde engeller var mı?
Cirque du Soleil, Starbucks, Home Depot veya Ralph Lauren, teknoloji ile pek ilgisi olmayan mavi okyanuslardır. Yeni ürün veya hizmetin kitlelere sürekli olarak hitap edebilmesi için, müşterilerin hayatlarını çok daha kolay, daha üretken, daha konforlu, daha eğlenceli, daha az riskli ve çevreye saygılı hale getirmeleri gerekir.
Buna ek olarak, müşterinin tüketim deneyimini oluşturan her aşamada bunu yapmalıdır: satın alma, teslimat, kullanım veya bakım. Yeni teklif sadece mevcut olandan açıkça farklılaştırılmış bir yardımcı program sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda müşteri olmayanların bizim tarafımıza geçmesini önleyen engelleri de kaldırmalıdır.
Mavi okyanus stratejisinin fizibilitesini belirleyecek ikinci husus, uygun bir fiyatın oluşturulmasıdır. Ürün veya hizmetlerin teklifleri için belirlenen stratejik fiyat, müşterileri yalnızca büyük bir şekilde çekmekle kalmamalı, aynı zamanda onları elde tutmak için bir teşvik olmalıdır.
İstisnai bir kâr stratejik bir fiyatla birleştirildiğinde, rekabet tarafından taklit edilme olasılığı azalır.
E j e m p Mavi Okyanus
Aşağıda, Mavi Okyanus stratejisine dayalı olarak - bir iş kuran / bir ürün veya hizmet geliştiren - şirket ve girişimcilerin bazı örnekleri verilmiştir.
Soleil'de C i rque du
Dünyaca ünlü Cirque du Soleil, mavi okyanus stratejisinden oluşturulan bir şov örneğidir. 1984 yılında bir grup aktör tarafından Kanada'da yaratılan performansları, dünyanın 90 şehrinde 40 milyondan fazla kişiye ulaştı.
İlk bakışta, çok azı sirk dünyasıyla ilgili bir şirket kurmanın iyi bir fikir olduğunu düşünecektir. Aslında, geleneksel bir kavram olarak sirk can sıkıcıdır. Doğal izleyicileri, çocukları, elektronik oyunlara bir çadırdan çok daha fazla ilgi duyuyorlar.
Stratejik açıdan, sirk endüstrisi açıkça çekici değildi. Cirque du Soleil ortaya çıkmadan önce, sirkler kimin en iyi palyaçoları, en iyi terbiyecileri çekmeyi başardığını görmek için sert bir yarıştaydı. Bu, bu tür bir şov için talepte bir çöküşün ortasında maliyetlerin orantısız bir şekilde artmasına neden oldu.
Bu savaş, ne sirk ne de tiyatro prodüksiyonu olarak düşünülemeyen Cirque du Soleil için anlam ifade etmekten vazgeçti. Aslında, o zamana kadar bilindiği gibi endüstrinin sınırlarını aşmayı başardı, insanlara sirk eğlencesi ve heyecanı sunarak (çadır, palyaçolar ve akrobatik egzersizler gibi geleneksel sembollerini bir arada tutarak) tiyatronun sofistike ve entelektüel zenginliği ile (her temsilin kendi hikaye çizgisi vardır, dans, özellikle vesileyle oluşturulmuş müzik vb.).
Öte yandan, Cirque du Soleil'in performansları her yaştan izleyiciye (sadece ebeveynlerinin eşlik ettiği çocuklara değil) yöneliktir ve bu, turlarının her birinin benzersiz karakteriyle birlikte talebi şaşırtıcı bir şekilde artırmıştır. Bu tür şovların yanı sıra, tiyatrolara benzer ücretler alabilir (geleneksel bir sirk girişinden daha yüksek).
Cirque du Soleil, önceden var olan endüstrilerden (sirk ve tiyatro) keskin bir şekilde farklılaşan yenilikçi bir gösteri konseptiyle karakterize edilen mavi bir okyanus yaratmayı başardı, endüstrinin geleneksel olarak rekabet ettiği bu faktörlerde maliyetleri düşürdü ve sınırlarını genişletti. hedef kitleyi çeşitlendirerek pazarlanabilir.
W a l t Disney
Walt Disney, OA oluşturma ofislerinin sahibidir. Mantık şudur: "Eğer hayal edebiliyorsan, yapabilirsin".
Ofis 1 "I-hayalperest" dir. Sloganı: "Yasaklamak yasaktır."
Office 2 "kritik benlik" tir. Mottosu Murphy Yasasıdır: Yanlış gidebilen şey ters gidecektir.
Ofis 3 “I-realist” tir, “I-eleştirmen” in filtresini geçen “I-hayalperest” in fikirlerini belirtir. Onun sloganı: gerçek tek gerçektir. (Krell, 2015).
Alan X
Space X, ticari kullanım için ilk uzay aracı modellerini tasarlayan Elon Musk (Kurucu ve CEO) liderliğindeki iddialı bir Amerikan şirketidir.
Her ne kadar uzay yolculuğuna ticari bir şekilde karşı çıkan Neil Armstrong gibi uzay alanındaki kişilikler tarafından ağır bir şekilde eleştirilmiş olsa da, Musk devlet fonlarını uzay araştırmalarına ve seyahatlerine odaklamanın fizibilitesini ve önemini kanıtladı. diye.
Geleceğe atılacak inanılmaz adımlarla Space X, bilimsel ve ticari inovasyonda güçlü bir role sahip iddialı bir şirket olarak konumlandırıldı.
T e s l a Motorlar
Tesla Motors, elektrikli arabalar, elektrikli araç tahrik bileşenleri ve pil depolama sistemleri tasarlayan ve üreten bir Silikon Vadisi şirketidir.
Elon Musk'un Tesla Motors'a katılma vizyonu, tüketici dünyasına elektrikli otomobilin küçük ve zevksiz olması gerekmediğini kanıtlamaktı.
Tesla Motors'un neler yapabileceğine dair resmi, şirketin mavi okyanusta elektrikli otomobillerin şu anki algısında devrim yaratacak elektrikli spor otomobiller tasarlayan ilk şirket olarak kurulabilmesiydi.
Tesla Roadster, Tesla Model S ve Tesla Model X böyle doğdu: Şirket, 2003'ten bu yana bu şekilde ilerledi ve muazzam karların ortaya çıkmaya başladığı 2013'te borsada bir patlama oldu.
(Pañaranda, 2015)
Kızıl Okyanus vs Mavi Okyanus
| E st rategia O Ceano Kırmızı | E st rategia O Ceano Blue |
|---|---|
| Mevcut pazar alanında rekabet etmek | Pazarda rekabetin olmadığı bir alan yaratın |
| Rekabete meydan okuyun | Rekabeti alakasız hale getirin |
| Piyasadaki mevcut talebi kullanın | Yeni talep yaratın ve yakalayın |
| Değer veya maliyet seçimi arasında seçim yapma | Değer veya maliyet değiş tokuşu yapma |
| Bir şirketin faaliyetlerindeki tüm sistemi stratejik farklılaşma veya düşük maliyet kararı ile hizalayın | Farklılaşma ve düşük maliyet elde etmek için tüm sistemi bir şirketin faaliyetlerinde hizalayın |
Mavi okyanus, rekabet kurallarının henüz geçerli olmadığı ve fiyatlarınızı empoze edebileceğiniz ve geniş kar marjları elde edebileceğiniz bakir bir pazardır.
Sonuçlar
Bir kırmızı okyanus ürünleri gibi davranmaya eğilimindedir zaten çok rekabetçi pazar olduğunu (My Şirketi 2013 oluştur) ilerlemeye sıkı marjlar, fiyat savaşları ve sırayla verimlilik için sürekli arama ile, emtia.
L veya s okyanus mavisi kırmızı olma eğilimindedir. Bunun açık bir örneği, ürünleri, ipod, iphone ve ipad birincisi ve ikinci walkman ile mavi okyanuslar yaratan Apple ve Sony idi. Birkaç yıl içinde, bu sektördeki şirketlerin geri kalanı ürünü taklit etmeye başladılar çünkü çok başarılı olduklarını gördüler, aynı şekilde jenerik ürünler üreten çok sayıda şirket olması nedeniyle mavi okyanusun rengi kırmızıya döndü. işlevi.
Bu stratejiye ulaşmak için inovasyon ve geliştirme süreçlerini yürütmek, çok dikkatli olmak ve yıkıcı düşünceyi geliştirmek gerekir.
Teşekkürler
Orizaba Teknoloji Enstitüsüne profesyonel olarak gelişmesi için araçlar ve insan sermayesi sağladıkları için teşekkür ederim. MAE Fernando Aguirre y Hernández, öğrenciler arasında uygulama yoluyla öğrenmeyi teşvik etmek için İdari Mühendislik Temelleri dersi profesörü. proaktivite ve gerçek öğrenme.
R eferanslar
- Chan, W. ve Mauborgne, R. (2008). Mavi Okyanus Stratejisi. Barcelona: Profit.Crear mi Empresa. (23 Nisan 2013). Şirketimi oluştur. Create my Company Web sitesinden alınmıştır: http://crearmiempresa.es/article-estrategia-oceano-azul-apple-117310177.htmlKrell, H. (14 Mayıs 2015). Girişimciler Haberleri. Emprendedores NewsWeb sitesinden alınmıştır: http://emprendedoresnews.com/tips/la-teoria-del-oceano-azul.html Pañaranda, F. (17 Ağustos 2015). Kritik Yönetim. Kritik Yönetim Web sitesinden alınmıştır:
