Arjantin banka şubesinde iletişim sorunları

Bu makale, Banco Hipotecario'nun Salta şubesindeki satış yöneticilerinin üretkenliğini etkileyebilecek belirli genel iletişim değişkenlerinin yanı sıra iş motivasyonlarını ve şirketteki mevcut devir oranını etkileyebilecek değişkenleri belirlemeye çalışacaktır. alanı.

Giriş

Bu çalışmanın temel amacı değişken başka bir değişken etkileyebilir "satış yöneticilerinin istifasını" "iletişim eksikliği" eğer tespit etmektir veya bazı durumlarda memnuniyetsizlik veya bir tür etkileyebilir eğer iş motivasyonunu kaybetmelerine mutlaka verimliliği etkileyecek ve Banco Hipotecario SA'nın Salta şubesindeki her bir satış yöneticisinin performansı.

Bu problemi geliştirmek için iletişim idealini, yani her firmada nelerin hayata geçirilmesi gerektiğini geliştireceğim ve buna göre organizasyonumuzda yapılan hataları işaretleyeceğim ki bu da bence ekibin motivasyonunun düşmesine ve eksikliğine neden oluyor. genel olarak verimlilik.

Ayrıca, iş performansı ve hedeflere ulaşma üzerinde olumsuz etkisi olan motivasyon kaybının olumsuz etkileri ve insanları iş performanslarını düşürmeye yönlendiren faktörler gelişecektir.

İletişim İdeali:

İletişim, yalnızca geleneksel "yukarıdan aşağıya" değil, yani yönetimden işçilere her yönden akmalıdır. Mesajların aynı zamanda ters yönde (aşağıdan yukarıya) ve aynı zamanda yatay olarak, çeşitli departmanlar, gruplar ve çalışanlar arasında alışverişini kolaylaştırmak için gelmesi gerekir.

Bu ideal durum, çalışma ekibimizde ve şubede gerçekleşmez, çünkü yalnızca yukarıdan aşağıya doğru iletişim vardır, çoğu durumda aşağıdan yukarıya iletişimlerde geri bildirim alınmaz.

Şirketin tüm üyeleri, sorumlulukları (ne yapmaları gerektiği ve neden), iş pozisyonları (koşullar, yükümlülükler ve haklar) ve kuruluşun kendisi hakkında yeterli bilgiye sahip olmalıdır. Bu, belirsizlikleri, söylentileri ve yönelim kaybını, verimliliği tehdit eden tipik faktörleri önleyecektir ve bu tam olarak Şubemizde olan şeydir. Kötü bilgi, zamansız iletişim veya "söylentiler" bu durumlarda ölümcül olabilir ve yeterli bir iletişim stratejisinin yanı sıra, tüm üyeleri daha dostane bir iletişim ilişkisine bağlayan ve çok katı bir şekilde çalışmayan ekstra iş faaliyetlerinin teşvik edilmesi esastır.

Etkili bir iletişim stratejisinin faydaları:

Herkesin doğru zamanda doğru mesajları almasını sağlar İş hedeflerini ve şirket kültürünü anlamaya yardımcı olur, tüm üyelerin aynı yönde "kürek çekmesini" kolaylaştırır Paylaşım için gerekli fırsatları yaratır En iyi uygulamalar ve bilgi. Karar vermeyi geliştirir.Rekabetçi bir şirkette üç temel nokta olan teknolojik, yasal ve ticari gözetimin performansına önemli ölçüde katkı sağlayabilir. Güveni artırır. Operasyonların verimliliğini ve etkinliğini artırır. Şirketin bireysel ve toplu başarılarının yanı sıra üyelerin ve çalışma gruplarının ilgili katkılarını görünür kılar ve tanır.

Yukarıdakilerin tümü ile, fazla bilgiye de düşmemek gerekir, bu durumda aşırılıklar da tavsiye edilmez. Zararlı olduğu gibi, aşırı iletişim seviyesi de yüksek. Bu, kafa karışıklığına, zaman kaybına, iletilenlere ilgi kaybına ve sonuç olarak rekabet gücünde bir azalmaya katkıda bulunur.

Genel anlamda, paradoksun, e-postalar, genelgeler, çağrılar, bölgesel toplantılar vb. Yoluyla yukarıdan aşağıya doğru yönlendirilen aşırı bilgi olduğuna inanıyorum. ancak şubeyle ve hatta bazı ekip üyeleri arasındaki neredeyse tamamen iletişim eksikliği ile çelişiyor.

Kısacası, iç iletişimi etkin bir şekilde yönetmek için, herkesin bir şeye katkıda bulunduğu, uygun araçların (teknolojik olsun ya da olmasın) kullanıldığı ve mesajların akışının hepsinde teşvik edildiği uygun kültürel çerçeve oluşturulmalıdır. yönler. Bu, belirsizliği azaltmaya, şirketin hedeflerini güçlendirmeye ve onu çevik, etkili ve dolayısıyla daha rekabetçi bir organizasyon haline getirmeye yardımcı olacaktır.

demotivation

Etrafımıza dikkatlice baktığımızda, kişisel ve mesleki yaşamlarında meydana gelen benzer durumlar nedeniyle farklı durum ve ruh hallerine sahip çok sayıda birey görüyoruz.

Her insanın, profesyonel yaşamında başına gelen farklı durumları (olumlu ve olumsuz) özümsemenin çok farklı bir yolu vardır.

Mevcut profesyonel sahnede, insanların farklı hedeflerine ulaşmak için işlerini değiştirmeleri normaldir. İş hayatına aynı organizasyonda başlayan ve biten atalarımızın zaten hafızasında bu durum var.

Bugün kuruluşlar için en endişe verici şey, kendileri için çalışan personelin motivasyonunun düşmesi olmalıdır.

İşçilerin yaptıkları işten motive olmadıklarını görmekten daha sinir bozucu bir şey yoktur, bu iş aynı zamanda sevdikleri iştir. Bu düşündüğümüzden daha yaygın ve bunun şirket yönetiminin bu kısmı için büyük bir hata olduğunu düşünüyorum.

İşini beğenen bir işçi, işinin tanınmaması, iç iletişim eksikliği, iç organizasyon eksikliği, yetersiz üstler nedeniyle, iş yükü nedeniyle, mesleki gelişim gösterememesi nedeniyle motivasyonunu yitirebilir. iş bitti.

Motivasyonu düşük bir işçimiz olduğunda durumu yeniden yönlendirmek çok zordur çünkü tamamen hayal kırıklığına uğradığı bir zaman gelir ve örgütünün ondan çıkmasının tek yolu işlerini değiştirmektir. Çünkü uzun süredir sorumlular, yetkin iseler, bu ilgisizliği seziyorlar ve durumu değiştirmek için hiçbir şey yapmamışlar.

Motive edilmiş davranış, devam etmek için bir neden gerektirir. Bir davranış, açıkça bir amaca yönelik olduğunda motive edilir. Güdü bizi harekete geçiren bir şeydir, her zaman bir dürtü, bir eğilim, bir arzu, bir ihtiyaç olarak sunulur.

Şube yönetiminden ve satış gücünden sorumlu olanlar, tüm üyelerinin gelişimi için endişelenmeli ve herkesin olabildiğince mutlu olduğuna ilgi göstermelidir.

Bazı departmanlar için diğerlerinden daha fazla endişelenmemiz adil değildir, çünkü bir şirketin tüm bölümlerinin, birlikte organizasyonun iyi çalışmasını sağlayan farklı nedenlerle önemli olduğunu unutmamalıyız.

Genellikle yönetim, bu profesyoneller işlerini bırakmaya karar verdiklerinde şirketlerinin bazı alanlarının önemini anlar.

Ne yazık ki, bir şirketin üyelerine ilgi göstermek, güzel sözlerle yeterli değildir, bunun yerine bu iyi niyetleri destekleyen gerçekler ve eylemler üretmelisiniz, aksi takdirde büyük bir çelişki meydana gelir.

Satış yöneticilerinin şirketimizi profesyonel kariyerlerine devam edecek bir yer olarak görmelerini istiyorsak, endişeleri, gelişimi ve gelişimi konusunda endişelenmemiz gerekir.

İşverenin rotasyonu, organizasyonunun profesyonel sektörünün değişen pazarına atfetmesi çok kolaydır. Yönetimin onu sona erdirme ilgisi olduğunda rotasyon önlenebilir.

Bir kişinin iş performansını düşürmesine neden olan faktörler

Bir kişinin iş performansını düşürmesine yol açabilecek birçok faktör vardır: stres, monotonluk, meslektaşlar arasında seyrek bir ortam, maaş, vb. Hepsinin ortak bir yönü vardır: hepsi çalışan memnuniyetini azaltır. Bu özel durumdaki motivasyon kaybı ekonomik faktörlerden kaynaklanmamaktadır, çünkü bu motivasyonlar piyasadaki en iyiler arasındadır. Stresin, zaman eksikliğinin ya da daha doğrusu organizasyon eksikliğinin büyük ölçüde bu branştaki kişilerarası ilişkileri ve bu branştaki her satış yöneticisinin üretkenliğini etkileyen bu tür yıpranmalara neden olduğuna inanıyorum. Durumun değiştiği yön kısmında görünür ilgi.

Hedeflerin yalnızca kurumsal düzeyde değil, aynı zamanda daha düşük düzeylerde gerçekleştirilmesi, şüphesiz hayal kırıklığına uğrama olasılığını önemli ölçüde azaltan çok daha gerçekçi hedeflerin oluşturulmasına katkıda bulunur.

Sosyal düzeyde, bir şirketin yönetimi, çalışanları arasındaki ilişkilerde çevre üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkiye sahip olabilir. Eski "böl ve yönet" sözü, yalnızca etkisizliğini değil, aynı zamanda rahatsızlığını da fazlasıyla göstermiştir. Bir ofiste gergin bir ortam, en iyi sonuçlar için en iyi üreme alanı değildir.

Sonuç

Öncelikle, Salta satış gücünün yöneticilerinin hem ekip içinde hem de şube içinde motive olmadıklarını hissetmeleri için grup içinde hem yönetimsel hem de dahili iletişim eksikliğinin anahtar olduğuna inanıyorum.

Bu durumla satış gücünün yöneticisi, aylık üretkenliklerinden ve organizasyon içinde uzun vadede büyüme hırslarından etkilenen örgütsel aidiyet hissedemez. Bu, ekip üyelerinin çoğunun üretkenliğine yansıyan bir dereceye kadar memnuniyetsizlik ve motivasyon kaybını gösterir.

İnsanların iradesini fethetmenin ve bireyler arasındaki farklılıkları tanımanın temelinden yola çıkmanın sihirli bir formülü olmasa da, bu çalışanlarda hakim olan nedenler hakkında bazı tahminlerde bulunulamayacağı anlamına gelmez. Bugüne kadar var olan bazı motivasyon teorilerinin önceki gelişimi, Skinner'ın takviye olarak tanımladığı şeyi sağlama ihtiyacını belirlemek için motivasyon seviyesini tanımlamamıza ve ölçmemize izin veren bir dizi sensör sağlamayı amaçlamaktadır.

Bankanın insan kaynakları alanındaki organize bir politika, yöneticilerin duygusal yönünü, dinlenme zamanlarının kurumsallaştırılması, kolektif düzeyde ekstra çalışma faaliyetlerinin teşvik edilmesi gibi girişimlerin olduğu şirketin başka bir varlığı olarak ele almalıdır. İşyerinin görünümündeki yaygın değişiklikler, orta ve uzun vadede sonuçların iyileştirilmesine önemli ölçüde katkıda bulunabilir.

Yukarıdakilerin tümü, hiç şüphesiz, ekibin her bir üyesinin TAAHHÜT'üne bağlanmalıdır, böylece olumsuz durumlar değişir, deneyim, yöntem, ilgi, fikir alışverişi, kısacası herkesi ve herhangi bir alanı zenginleştiren her şey, gerçek iletişim olduğu sürece.

Bibliyografya danışıldı

Idalberto Chiavenato: İnsan Kaynakları Yönetimi (Bölüm II)

Kenneth Blanchard - Paul Hersey: Yönetim ve İnsan Davranışı (Bölüm II ve III)

Stephen Robbins: Örgütsel Davranış (Bölüm V)

Keith Davis - John Newstrom: İş Yerinde İnsan Davranışı (Bölüm VI)

Santiago Lazzatti: Yönetim. İşlevler, stiller ve gelişim (Bölüm III)

Gary Kreps: Organizasyonlarda İletişim (Bölüm VIII)

Waterman ve Peters: Mükemmellik Arayışında (Bölüm III)

McGraw Hill Yönetim Kursu (Bölüm VII)

Frederick Herzberg: Business Administration Magazine: «Bir kez daha, personelinizi nasıl motive ediyorsunuz?

Yönetim ve yönetim dergisi: Makale "Nasıl motivasyonu düşürmez ve motive etmezsiniz?"

Management Magazine Volume 3, Number 2, MarAbr 1998: Makale «Entelektüel Sermaye»