Bu çalışma, Cienfuegos Kimyasal Şirketi'ndeki yüksek yoğunluklu torbaların kalitesini iyileştirmek için sürekli iyileştirme prosedürünün yanı sıra istatistiksel yöntemler ve yönetim araçlarının geliştirilmesini ve uygulanmasını göstermeyi amaçlamaktadır.
Çalışma, kök neden analizi, süreç kapasitesi ve istatistiksel yazılımın uygulanmasının yanı sıra iyileştirme ve kontrol planlarının formülasyonunu açıklıyor.
Son olarak iyileşmenin ilerlemesi ölçülür.
GİRİŞ
Günümüz ekonomileri giderek birbirine bağımlı hale geliyor; Japonların dünya pazarındaki kargaşasından bu yana, hiç kimse belirli bir anda inşa edilebilecek tahtta rahat edemez. Bu girdabın arkasındaki itici güç kalite olmuştur. Kalitenin iyileştirilmesi, şirketin faaliyetinin sistematik kontrolü ve sürekli analizi, işteki dengesizlikleri, hatalı üretimden kaynaklanan kayıpları ve kalitatif seviyelerdeki düşüşleri ortaya çıkaran bir analiz ile mümkün kılınmalıdır. Kuruluş için karlı olmayan ve müşterileri tatmin etmeyen bir şekilde üretilen üretimin nedenlerini ortaya koyar.
Küba'da verimliliğin ve etkinliğin artırılması, hem mal üretiminde hem de hizmet sunumunda ve özellikle döviz harcamalarını içeren durumlarda, tüketimde takip edilmesi gereken kalıcı bir hedeftir. Ancak, elde edilen sonuçlar bile beklenenden çok uzaktır ve bu amaca ulaşmak için iş yönetiminin iyileştirilmesi ve diğer yönlerinin yanı sıra yeni teknolojilerin ve kaynakların edinilmesini gerektirir (Castro Ruz, 1996).
Uluslararası teori ve pratik, proseslerde yüksek kaliteyi sürdürme ihtiyacını doğrulamaktadır, bu duruma çoğu durumda çok az ulaşılmaktadır. Neredeyse her zaman, bunlar üzerinde kontrolün yokluğunda, çoğu müşteri ihtiyaçlarının yaşadığı değişikliklere uyum sağlamadan, modası geçmiş, değer katmayı ve rekabetçi olmayı bırakmaktadır (Villa, Eulalia, 2006).
Teknolojik evrimin hızı, artan müşteri beklentileriyle birlikte, maliyetler ve kalite üzerinde küresel rekabet baskısı yarattı. Bu baskılar, çapraz süreçleri keşfetmeyi, onları tanımlamayı, anlamayı ve işleyişlerini iyileştirmeyi teşvik etmiştir (Juran, 2001).
Aralarında makine inşaat şirketlerinin öne çıktığı, hem küresel hem de ulusal düzeyde önemli sayıda şirket, süreçlerinin kalitesini iyileştirmek için yapılandırılmamış yaklaşımlar kullanıyor. Bu yaklaşımlar, diğer yönlerinin yanı sıra, süreçlerinin doğasını ve bunları yönetme şeklini, örgütün kültürünü, stratejik yönelimi, hakim liderlik tarzlarını ve yaklaşımlarını değerlendirmeyi bırakmadan konuyla ilgili bilimsel literatürden alınmıştır. kaliteyi yönetmek için (Evans, 2000; Gómez Dorta, 2001; Juran, 2001; Pons, 1994; Sangüesa, Marta, 2005). Fonksiyonel hedefler, kesişen süreçlerle karşılanması gereken müşteri ihtiyaçlarıyla çatışır. Ek olarak, süreçler, teslim tarihlerinin karşılanmaması gibi çeşitli atıklar üretir,diğerleri arasında fabrika atıkları, tazminat ve garanti giderleri. Ayrıca sürekli değişen ortama yanıt olarak kolayca değiştirilmezler. Sonuç olarak, toplumun ihtiyaçlarına daha iyi hizmet verebilmek için bu süreçlerin iyileştirilmesine ihtiyaç vardır.
Yukarıdakilerin tümüne ve özellikle nüfus için hayati önem taşıyan mal ve hizmetlerin üretimi kadar önemli alanlarda Küba şirketlerinin gelişimi için kaliteyi artırmanın önemine dayanarak, soruşturma şu şekildedir:
Genel olarak, makine yapım şirketleri, süreçlerinin kalitesini iyileştirmek için doğru kurulmuş ve yapılandırılmış prosedürler kullanmazlar.
Aşağıdaki hipotez ortaya atılmıştır:
Makine imalat şirketlerinde uygunsuzluklara ve diğer israflara neden olan temel nedenlerin belirlenmesi ve söz konusu nedenlerin önleyici ortadan kaldırılması, süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi için bilimsel olarak tartışılmış prosedürlerin tasarlanması ve uygulanması ile mümkün olacaktır.
Bu hipotez, aşağıdakilerin doğrulanması durumunda doğrulanacaktır:
- Önerilen metodolojik araçlar, seçilen pratik çalışma nesnesine uygulanabilir. Prosedürün uygulanması, önleyici bir şekilde, süreçlerde kalite sorunlarına neden olan temel nedenleri belirlemeye ve ortadan kaldırmaya izin verir. Azaltma açısından bir gelişme açıktır. atık, seçilmiş süreçlerde.
İşin genel bir hedef olarak önerilmesinin nedeni budur:
Üretim süreçlerinde atık oranlarının azaltılmasına ve iyileştirmenin etkilerinin korunmasına olanak tanıyan, bilimsel temelli bir sürekli iyileştirme prosedürü geliştirin.
Aşağıdaki özel hedeflerle:
- Konuyla ilgili güncellenmiş literatürün danışma ve analizinden türetilen araştırmanın teorik-referans temellerini oluşturun Süreçlerin iyileştirilmesi için prosedürün bilimsel olarak doğrulanmasına izin veren kavramsal bir yaklaşım seçin. üretim süreçleri ve ilgili araçları tanımlama Prosedürü mekanik endüstrisinde seçilen süreçlerde uygulayın ve doğrulayın.
Araştırmada kullanılan yöntemler şunlardır: diyalektik, deneysel, gözlem, analiz ve sentez ile istatistiksel-matematiksel yöntemler.
GELİŞMEKTE
1.1 Proseslerin kalitesini iyileştirme prosedürünün teorik anlayışı
İyileştirme, bu makalenin amaçları doğrultusunda ve Juran'a (2001) göre, benzeri görülmemiş performans seviyelerine ulaşmak için faydalı değişimin organize bir şekilde yaratılması süreci anlamına gelir.
Faydalı değişiklik iki kalite sınıfına uygulanabilir:
- Ürün özellikleri (Geliri artırmak, müşteri memnuniyetini artırmak için iyileştirme) Eksiksizlik (İş süreçlerinde performans artışı, hata oranlarında azalma, operasyonlardaki aksaklıkların azaltılması).
Her iki durumun da nihai sonuçlarına kalite iyileştirme denir. Ancak, bu sonuçları sağlamak için kullanılan süreçler temelde farklıdır.
Geliri artırmak için kalite iyileştirme, yeni ürün özellikleri, daha kısa döngü süreleri gibi yeni hedefler belirlemekle başlar. Yeni hedeflere ulaşmak, kalite planlama dahil olmak üzere çeşitli planlama türlerini gerektirir.
Kronik atık durumunda, ürün hedefleri ve bunları karşılayacak süreçler zaten mevcuttur. Ancak, tüm ürün ve hizmetler bu hedefleri karşılamıyor. Sonuç olarak, kronik atığı azaltmaya yönelik iyileştirme süreci farklıdır ve şunlardan oluşur: 1) nedenleri keşfetmek ve 2) nedenleri ortadan kaldırmak için eylemler uygulamak.
İkincisi, hedeflerine uygun olarak bu araştırmada ele alınacak iyileştirme sürecidir.
İyileştirmenin başlangıç noktası, ihtiyacın farkına varmaktır. Bu, bir sorunun tanınmasından gelir. Herhangi bir sorun fark edilmezse, iyileştirme ihtiyacı da kabul edilmez. Sonuç olarak, herhangi bir iyileştirme prosedürü problemin tanınmasını vurgulamalı ve problemlerin belirlenmesi için ipuçları sağlamalıdır (Imai, 1995).
Tanımlandıktan sonra sorunlar çözülmelidir. Bu nedenle iyileştirme süreci, aynı zamanda sorunları çözmek için çeşitli araçların kullanılmasını gerektiren bir problem çözme sürecidir. İyileştirme, çözülen her problemde yeni seviyelere ulaşır. Bununla birlikte, yeni seviyeyi pekiştirmek için standardizasyon gereklidir (Imai, 1995).
Deming, iş yürütmede araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurguladı. Müşterileri tatmin eden daha iyi bir kaliteye ulaşmak için, dört aşamanın tümü, nihai kriter kalite olmak üzere sürekli olarak geçilmelidir. Daha sonra, Deming'in çarkını her zaman daha iyiye çevirme kavramı, tüm yönetim aşamalarına genişletildi ve çarkın dört aşamasının, tablo 1.1'de gösterilen belirli idari işlemlere karşılık geldiği bulundu.
Tablo 1.1 Deming'in tekerleği ile PHVA döngüsü arasındaki ilişki
Daha sonra, PDCA döngüsünün gözden geçirilmiş versiyonuna evrildi; burada planlama, istatistiksel araçlar kullanarak mevcut uygulamalarda iyileştirme planları yapmak anlamına geliyor; do, planın uygulanması anlamına gelir; doğrulamak için istenen iyileştirmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini görmek için araçlar; eyleme geçmek, nüksetmeyi önlemek veya iyileştirmeyi yeni bir uygulama olarak kurumsallaştırmak anlamına gelir. Tekerlek, yeni performans standartları oluşturmak için durmadan döner ve döner.
Yukarıdakiler, bu revize edilmiş PDCA yönetim döngüsünün, müşterileri tam olarak tatmin etmek için stratejik uyum ihtiyaçlarına uygun olarak, süreçleri günlük bazda yönetmeye izin veren iyileştirme prosedürlerinin tasarlanması için bir temel olarak kullanılmasını haklı çıkarır.
Kalite iyileştirme prosedürleri, aşağıda açıklanan ilkelere dayanmaktadır.
Üretim kalitesini iyileştirme ilkeleri Wenzell ve Schölling, kalite iyileştirme ve hatasız performans prosedürlerinin aşağıdaki ilkelere dayandığını göstermektedir:
- Karmaşıklık ilkesi. Kalite iyileştirme, şirketin yeniden üretim sürecine dahil olan tüm süreçleri, faktörleri, nesneleri, araçları ve işgücünü kapsar. Bu ilke prosedürlerin, yöntemlerin, modellerin ve verilerin diyalektik birliğini gösterir Entegrasyon ilkesi. Şirketin yeniden üretim sürecinin tüm unsurları içerik ve zaman açısından analiz edilecek; entegrasyon ilişkilerinin analizi, başarısızlıkların tanınmasına ve önlenmesine izin veren bir düzenleyici sistemin varlığının doğrulanmasına yol açar Esneklik ilkesi. İyileştirme önlemleri, farklı alternatiflerin benimsenmesi için ıslah sürecinin esnekliğini sağlar Sürekli gelişim ilkesi.İyileştirme süreci, şirketin tüm alan ve süreçlerinde hatasız performansa ulaşmak için sürekli geliştirilir. Objektiflik ilkesi. İyileştirme önlemlerinin benimsenmesinde öznel kriterlerin ortadan kaldırılması, modellerin, programların, bilgisayarların, son teknolojilerin ve bilim ve teknolojinin diğer başarılarının kullanılmasını gerektirir. Kaliteli üretim elde etmek için, erken uyarı sistemleri, hataya dayanıklı mekanizmalar, ortak çalışma yöntemleri ve organizasyon biçimleri kullanılarak kalite iyileştirme sürecinde (hata tespiti ve önleme) fazlalık unsurlar kullanılır. kalite problemlerinin ve nedenlerinin analizinde işbirliği için Tekdüzelik ilkesi. Yönetim ilkelerinin uygulanmasını öngörür,Tek Tip Kalite İyileştirme Prosedürleri, Yöntemleri, Modelleri ve Verileri Bugünün İlkesi. Kalite iyileştirme, bilim ve teknolojideki gelişmelerin pazar araştırması, organizasyon ve üretim yönetimi yöntemleri ve projeksiyon, imalat, cihaz ve araçların yapımı için güncellenmiş prosedürler açısından uygulanmasını gerektirir. malzeme ekonomisi, eşzamanlılık ilkesi. Üretim kalitesinin iyileştirilmesi, bir ürünle ilgili tüm süreçlerin kalitesinin iyileştirilmesinin yanı sıra tüm ürünler için yeniden üretim sürecinin bir kısmının iyileştirilmesini içeren ekonomik temelde farklı alternatiflerin değerlendirilmesini gerektirir., en ekonomik alternatifi seçme bakış açısıyla.İşçi katılımı ilkesi. Yönetimin bağlılığını ve aktif katılımını gerektiren, tüm çalışanların iyileştirme sürecine katılımını öngörür.
1.2 Proseslerin kalitesinin iyileştirilmesi için prosedürün hazırlanması ve teorik olarak doğrulanması
Proseslerin kalitesini artırmak için prosedürün detaylandırılması için uzman metodu kullanılmıştır. Uzmanların çalışmaları, yukarıda ortaya konan teorik temel dikkate alınarak geliştirildi.
Uzman sayısının belirlenmesi, yirmi dört (24), Ek 1'de gösterilen iki terimli model kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Bu Ek aynı zamanda yukarıda belirtilen uzmanların seçimi için uygulanan yolu, Ronda Pupo (2002), söz konusu seçim, hem ulusal hem de uluslararası güncel bibliyografyanın deneyim, sezgi, bilgi kriterlerine ve ayrıca incelenen konu ve diğer yönlerden doğrudan sahip oldukları bilgilere göre yapılmıştır. ile ilişkili.
Ek'in kendisi, iyileştirme prosedürünün organize edildiği unsurları belirlemek için SPSS v.15.0 yazılım sistemini kullanarak seçilen uzmanlarla Beyin Fırtınası oturumunun (kağıt şeridi) sonuçlarını göstermektedir. Kendall'ın Uyumluluk Katsayısı ve karşılık gelen parametrik olmayan hipotez testini kullanarak onlar tarafından verilen kararın tutarlılığının yanı sıra kalitesi. Test sonuçları, uzmanların yargılarının% 0.1'den daha düşük bir önem seviyesi ile tutarlı olduğunu (W = 0.919) göstermektedir, bu nedenle prosedürün içerdiği 17 unsurdan oluşması gerektiği sonucuna varılabilir. Doğrulaması için kullanılan, Ek 1'de gösterilen cihazda.
Uygulanan aracın güvenilirliğinin değerlendirilmesinin sonucu da SPSS v.15.0 yazılım sistemi kullanılarak Cronbach's Alpha (α) Katsayısı kullanılarak gösterilir. Bu sonuçlar, Alfa katsayılarının yaklaşık 0,6 değerine sahip olduğunu göstermektedir; bu değerden, kullanılan enstrümanın güvenilir olduğu sonucuna varılır ve enstrümanın sonuçlarıyla ilgili sonuçlar, doğrulamak için tekrar tekrar uygulandığında yüksek derecede tekrarlanır. Prosedür.
Enstrümanın yapı geçerliliği, Ek 1'de görünen bir sonuç olan Ana Bileşen Faktör Analizi kullanılarak doğrulanmıştır. SPPS v.15.0 yazılım sisteminin çalıştırılmasının sonuçları, Kaiser, Meyer ve Olkin Katsayısının (KMO), 0.5'ten büyük bir değere sahiptir ve bu, çıkarılan faktörlerin değişkenler arasındaki dağılımı açıkladığını ifade eder, Bartlett Küresellik Testi% 1'den daha düşük bir anlamlılık düzeyiyle, Prosedüre bağlı kavramlar ilişkilidir ve değişkenlerin Korelasyon Matrisi bir kimlik matrisi değildir. Tüm bunlar, prosedürün doğrulanması için kullanılan enstrümanın tam olarak ölçülmesi istenen şeyi ölçtüğü sonucuna varmamızı sağlar.
Önerilen ve uzmanlar tarafından onaylanan prosedür, tablo 1.1'de sentezlenmiş bir şekilde gösterilmektedir.
Tablo 1.1 Proseslerin kalitesini iyileştirme prosedürü
Prosedür açıklaması
Prosedürdeki adımlar aşağıda açıklanmıştır. Ayrıca, adımların her birinde kullanılabilecek bazı kaliteli araçlar önerilir.
PLANLAMA EVRESİ
ADIM 1: KONU VEYA PROJE SEÇİN
Amaç: Çözülecek problemi açıkça tanımlayın.
Analiz: Proje tanımı, arka plan, aktivite programı.
İkincil adımlar
Adım 1a: Projenin arka planı ve seçilme nedenleri.
Adım 1b: Hedefin belirlenmesi.
Adım1c: Faaliyet programının hazırlanması (projenin dış sınırları).
Yararlı olabilecek araçlar: Pareto Şeması, Trend Şeması, Proje Sözleşmesi.
ADIM 2: MEVCUT DURUMU ANLAYIN
Amaç: Sorun alanını ve belirli sorunları anlamak.
Analiz: Problemin etkilerinin incelenmesi (zaman, yer, tür).
Yararlı olabilecek araçlar: Akış Şemaları, Pareto Şeması, Trend Şeması, Kontrol Şemaları, Proses Yeteneği, Proses Haritası ve diğerleri.
3. ADIM: NEDENİ ANALİZ EDİN VE DÜZELTİCİ EYLEMİ BELİRLEYİN
Hedefler: Sorunun nedenlerini bulun ve düzeltici eylemi belirleyin.
Analiz: Temel nedenler nelerdir, düzeltici eylemler nelerdir?
İkincil adımlar
Adım 3a: Sebep ve sonuç diyagramının hazırlanması.
Adım 3b: Hipotezin beyanı ve en olası nedenin doğrulanması.
Adım 3c: Düzeltici faaliyetin belirlenmesi.
Yararlı olabilecek araçlar: Kontrol Kağıdı, Kontrol Listesi, Neden ve Etki Diyagramları ve Matrisler, Hata Modları ve Etkileri Analizi (FMEA) ve diğerleri.
YAPMA AŞAMASI
ADIM 4: DÜZELTİCİ EYLEMİ UYGULAMAYA KOYUN
Amaç: Planı uygulamaya geçirin ve sorunun nedenlerini ortadan kaldırın.
Analiz: Düzeltici eylemi anlamak için eğitim ve iletişim.
İkincil adımlar
Adım 4a: Karmaşık prosedürler için talimatların ve akış şemalarının listesi.
Adım 4b: Eğitim.
Adım 4c: Planı takip edin.
Adım 4d: Plandan sapmaları kaydedin ve sonuçlar hakkında veri toplayın.
Yararlı olabilecek araçlar: Kontrol Sayfası, Kontrol Listesi, Süreç Eğilimi ve Kapasite Şeması, diğerleri.
AŞAMAYI DOĞRULA
ADIM 5: DÜZELTİCİ FAALİYETİN ETKİSİNİ DOĞRULAYIN
Amaç: Düzeltici faaliyetin etkinliğini doğrulayın.
Analiz: Teknik-ekonomik göstergelerin, hedeflerin vb. Ölçümü
İkincil adımlar
Adım 5a: Toplam sonucun karşılaştırılması.
Adım 5b: Sonuçların karşılanamaması: uygulama nedeniyle 4. adıma veya daha fazla analiz için 3. adıma dönün.
Adım 5c: Sonuçlara ulaşıldı mı Hedefe ulaşıldı mı?
Yararlı olabilecek araçlar: Pareto Grafiği, Eğilim Çizelgesi, Kontrol Çizelgeleri, Süreç Yeteneği, Hata Modları ve Etkileri Analizi (FMEA), Histogramlar ve diğerleri.
OYUNUN AŞAMASI
ADIM 6: UYGUN HAREKETE GEÇİN
Amaç: Uygun performans seviyesinin sürdürülmesini sağlamak.
Analiz: Çalıştırma prosedürlerinde, başarılı düzeltici / önleyici eylemleri belgeleyin.
İkincil adımlar
Adım 6a: Belgeleme, standardizasyon ve kontrol.
Adım 6b: Eğitim.
Yararlı olabilecek araçlar: Trend Diyagramı, Kontrol Grafikleri,
Kontrol Sayfası, diğerleri.
ADIM 7: GELECEK PLANLARINA KARAR VERİN
Amaç: Kazanılan deneyimi gelecekteki projeler için kullanın.
Analiz: Mevcut projenin önceliklere ve kaynaklara göre izlenmesi; Yeni projeler üstlenip üstlenmemeye karar vermek için Pareto şemasının ve trend eğrilerinin sonuçlarını ve özelliklerini analiz edin.
1.3 Kalite iyileştirme araçları
Proseslerin kalitesini artırmak için prosedürün doğru şekilde uygulanması, açıklamalarında tavsiye edilen bir dizi aracın uygulanmasını gerektirir. Daha sonra, yalnızca iyileştirme için değil, aynı zamanda süreçlerin yönetimini bütünsel bir şekilde yürütmek için kullanılanlar olmak üzere bazı araçların bir açıklaması yapılacaktır. Bu araçlar listesi kapsamlı değildir ve kapsamlı olması amaçlanmamıştır. Bunların ve diğer araçların daha ayrıntılı bir açıklaması sunulmaktadır (Ishikawa, 1990; Juran, 2001; Villa, Eulalia ve Pons, R.; 2006 ve 2006b).
SIPOC diyagramı
Bir süreç yönetimini başlatmayı mümkün kılan temel araçlardan biri SIPOC diyagramıdır.
Bu araç, bir iyileştirme ekibi tarafından, işe başlamadan önce bir organizasyonel sürecin ilgili tüm unsurlarını belirlemek için kullanılır. İyi odaklanılamayan karmaşık bir projenin tanımlanmasına yardımcı olur. Aracın adı, bir ekibin süreç tedarikçilerini (TEDARİKÇİLER), girdileri (GİRİŞLER), işlem işlemlerinin sırasını (SÜREÇ), çıktıları (ÇIKTILAR), gereksinimleri (GEREKSİNİMLER) ve müşterileri dikkate almasını ister. süreç çıktılarını alır (MÜŞTERİLER).
SIPOC aracı, net olmadığında özellikle yararlıdır:
- Sürece kim girdi sağlıyor? Girdilere hangi özellikler giriliyor? Sürecin gerçek müşterileri kimler? Müşteri gereksinimleri neler?
Villa ve Pons (2006), bu diyagramları oluşturmak için izlenecek adımların ayrıntılı bir açıklamasını sunar.
Neden ve Sonuç Matrisi
Sebep ve Etki Matrisi, müşteriye dayalı yeni ürün ve hizmetlerin tasarımında ve geliştirilmesinde çok etkilidir. Bu tip diyagram, iki veya daha fazla faktör arasında var olabilecek ilişkilerin tanımlanmasını kolaylaştırır: sorunlar, nedenler, süreçler, yöntemler, hedefler veya diğer değişkenler. Bu diyagramın sık kullanılan bir uygulaması, müşteri gereksinimleri ile ürün veya hizmetin kalite özellikleri arasındaki ilişkilerin kurulmasıdır, ayrıca bir sürecin farklı girdi ve çıktı değişkenlerinin müşteri için sahip oldukları önemle uyumlu olarak nasıl ilişkilendirileceğinin bilinmesini sağlar. Bu matris, süreç haritasından (SIPOC) oluşturulur.
Bu aracın beklenen sonuçları:
- Hata Modları ve Etkileri Analizinde (FMEA) ve Kontrol Planlarında değerlendirilecek anahtar girdilerin Pareto analizi Anahtar süreç çıktı değişkenlerinin kapasite çalışması.
Hata Modları ve Etkileri Analizi (FMEA)
Bir ürünün / sürecin olası arızalarını ve etkilerini tanımak ve değerlendirmek için bir prosedürdür. Olası arıza olasılığını ortadan kaldırabilecek veya azaltabilecek eylemlerin tanımlanmasından ve sürecin belgelenmesinden oluşur. FMEA, arızaların ortaya çıkmadan önce belirlenmesinde temel bir rol oynar, yani önleyici eylemleri mümkün kılar.
Bu diyagramların yapım aşamalarının, amaçlarının, avantajlarının ve uygulamalarının ayrıntılı bir açıklaması Villa, Eulalia ve Pons, R. (2006) tarafından sunulmaktadır.
Beyin fırtınası
Beyin fırtınası, basit kurallarla inovasyon ve özgünlük olasılığını artırmak için yeni ve kullanışlı fikirler üretmek için bir grup tekniğidir. Bu araç, proje tanımlama ve tanımlama aşamalarında, nedenlerin ve çözümlerin teşhisinde kullanılır.Beyin fırtınası (beyin fırtınası olarak da adlandırılır), her şeyden önce, bir konuda birçok fikir üretmenin kanıtlanmış bir yoludur. Katılımcıların yaratıcılığını arttırmanın bir yoludur. Genellikle, ortaya çıkan fikir listeleri, diğer yollarla elde edilen listelerden daha yeni ve yenilikçi fikirler içerir. En yaygın hatalar, bu tür beyin fırtınasını veri ve zayıf oturum yönetimi için bir vekil olarak kullanmaktır.ya bir ya da birkaç kişinin fikirlerin sunumunda baskın olması ya da grubun fikir listesi bitene kadar yargılayamaması ya da analiz edememesi nedeniyle. Villa ve Pons (2006b) bu aracın gelişimini açıklamaktadır.
İYE Tekniği (Aciliyet, Eğilim ve Etki)
İyileştirme planlarının hazırlanmasında öncelikleri belirlemek için kullanılır. Önceliklerin tanımı, bir durumun aciliyeti, eğilimi ve etkisi, dolayısıyla UTI kısaltması göz önünde bulundurularak ilk önce nelere dikkat edilmesi gerektiğinin belirlenmesidir.
Aciliyet:
Bir aktiviteyi gerçekleştirmek için gereken zamanla mevcut zamanla ilgilidir. Değişkeni nicelemek için, 1'den 10'a kadar bir ölçeğe sahip olup, en az acil olan için 1 ile puanlanır, en acil olan için puanı 10'a çıkarır. Aynı puana birden fazla puan verilebileceğini unutmayın.
Akım:
Bir durum üzerinde eyleme geçmenin sonuçlarını açıklayın. Bir şey yapmazsak aynı kalan durumlar vardır. Diğerleri onlara katılmamaları nedeniyle ağırlaştırılmaktadır. Son olarak, sadece zamanı durdurarak çözülen şeyler var. Onlara katılmayarak kötüleşme eğiliminde olanlar, 10 değerinin verileceği ana kişi olarak düşünülmelidir; zamanla çözülen 5; ve aynı kalanları bir şey yapmazsak 1 olarak değerlendiririz.
Etki:
Belirli bir alanda veya bir bütün olarak şirketimizde yönetimimizin sonuçlarında analiz edilen eylem veya faaliyetin görülme sıklığını ifade eder. Bu değişkeni ölçmek için, en az etkiye sahip fırsatların 1 olarak derecelendirildiği ve en büyük etkiye sahip olanlar için derecelendirmeyi 10'a yükselttiği 1'den 10'a kadar bir ölçeğe sahiptir. Aynı puanı birden fazla fırsata atayabileceğinizi unutmayın.
Kontrol planları
Kontrol planı, verimli veya hizmetli olsun, herhangi bir faaliyet veya sürecin planlı, kesin, öngörülen ve kontrollü bir şekilde sürdürülmesine odaklanan bir araçtır, böylece etkin bir şekilde çalışır ve beklenilen sonuçları etkileyebilecek arızalar meydana gelir. iç ve dış istemciler. Kontrol planının temel amacı, önerilen önlemlerle kontrolü garanti edildiği için sürecin performansını ve sonuçlarını korumaktır.
Kontrol planları aşağıdakilere yöneliktir:
- Müşteriler için en önemli özelliklerle tanışın Süreç değişkenliğini en aza indirin Süreçleri standartlaştırın Yazılı bilgileri depolayın Sürecin çıktılarını kontrol etmenin yanı sıra, sürecin verimli çalışmasını sağlamak için yapılması gereken eylemleri açıklayın Sürecin kontrol ve ölçüm yöntemlerini yansıtın.
Temel faydaları:
- Değişkenliğini azaltarak sürecin kalitesini arttırır, hataları azaltır, süreçlere odaklanır ve süreçleri kontrol eder Süreçlerin düzeltilmesi için bilgi sağlar.
Anket 5Ws ve 2Hs
Kalite iyileştirme planları geliştirmek için bir rehber olarak kullanılır. Beyin fırtınası oturumlarında da kullanılabilir.
Den mi?
- Faaliyet nedir? Faaliyetin özü (işi) nedir? Çıktıları nelerdir? Beklenen son ürün veya hizmet nedir? Girdiler nelerdir? Temel girdiler nelerdir? Neler Amaçlar ve hedefler nelerdir? Gerekli kaynaklar nelerdir? Hangi veriler toplanır? Göstergeler nelerdir? Hangi yöntem ve teknikler kullanılır? Başka hangi süreçler onunla arayüz oluşturur? Mevcut sorunlar nelerdir?
DSÖ?
- Faaliyetin uygulayıcıları kimler, Sürecin sahibi kimler? Müşteriler kimler? Sağlayıcılar kim? Destek sağlamaktan kimler sorumlu? Hedefleri ve hedefleri kim belirliyor? Kim topluyor? Verileri düzenler ve yorumlar? Etkinliğe kim katılır ve geliştirir? Sorumlu sektör kim? Son kararları kim verir? Ortaya çıkan sorunlara hangi sektörler doğrudan dahil? Ortaya çıkan sorunlara hangi sektörler doğrudan dahil? meydana?
Ne zaman?
- Aktivite ne zaman planlanıyor? Aktivite ne zaman gerçekleştiriliyor? Aktivite ne zaman onaylanıyor? Aktivitenin belirli olayları ne sıklıkta oluyor? Kaynaklar ne zaman mevcut? Veriler ne zaman toplanıyor, organize ediliyor ve değerlendiriliyor? Toplantılar ne zaman olur, sorunlar ne zaman olur?
Nerede?
- Etkinlik nerede planlanıyor? Etkinlik nerede gerçekleştiriliyor? Etkinlik nerede onaylanıyor? Nerede belirli özel etkinlikler oluyor? Veriler nerede toplanıyor, organize ediliyor ve yorumlanıyor? Sorunlar nerede ortaya çıkıyor?
Neden?
- Bu aktivite neden gerekli görülüyor? Ne için? Aktivite ortadan kaldırılabilir mi? Aktivitenin operasyonları neden bunlar? Aktivitenin operasyonları neden bu sırayla gerçekleşiyor? Neden tanımlandı? Bu amaç ve hedefler Neden bu veriler toplanıyor, organize ediliyor ve yorumlanıyor? Neden bu yöntem ve teknikler kullanılıyor? Neden bu göstergeler doğrulama için kullanılıyor? Neden sorunlar ortaya çıkıyor?
Nasıl?
- Aktivite nasıl planlanıyor, nasıl uygulanıyor, nasıl değerlendiriliyor, aktiviteye ilişkin veriler nasıl toplanıyor, organize ediliyor ve yorumlanıyor, bilgiler nasıl yayılıyor, müşteri memnuniyeti nasıl ölçülüyor? Faaliyeti gerçekleştirenin tatmini nasıl ölçülür? Müşterinin ihtiyaçları, ilgi alanları ve beklentileri faaliyete nasıl dahil edilir? Faaliyetin genel performansı nasıl ölçülür? Faaliyete dahil olan farklı kişilerin katılımı nasıl yapılır? İlgili insan kaynaklarını nasıl eğitiyorsunuz, sorunlar nasıl ortaya çıkıyor?
Ne kadar?
Etkinliği iyileştirmek için kaç malzeme ve insan kaynağı gerekiyor?
Kaç tane mali ve diğer kaynaklar?
Çoklu oylama
Bu teknik, bir ekip tarafından verilen yapılandırılmış bir dizi oylamadan oluşur ve uzun bir konu listesini daha yönetilebilir bir listeye indirmek için kullanılır.
Gruptan yüksek derecede fikir birliğine sahip olmanın yanı sıra 'listenin hızlı bir şekilde elenmesi' için kullanılır. Bu teknik, ifade edilen fikirlerle kişisel özdeşleşmeyi ortadan kaldırma eğilimindedir.
Konu seçim matrisi
Ekibin veri toplamaya başlayacağı bir konuyu hızla seçmesine yardımcı olan bir tekniktir. Size göre seçilen konu iyileştirme gerektiriyorsa, ekip devam etmelidir.
Bu matris, ekibin sorunlarını müşteri üzerindeki etkilerine ve iyileştirme ihtiyaçlarına göre sınıflandırmasına olanak tanır. Bu şekilde ekip, enerjisini müşteri odaklı iyileştirmelere odaklayabilir. Matris ayrıca ekibin bir konu seçerken biraz ustalık ve netlik kazanmasına yardımcı olur.
Hedef Grafikler:
Karmaşık verileri gözlemci için mümkün olan en anlamlı şekilde sınıflandırın.
Kullanılacak grafik türü nasıl seçilir?
Unutmayın:
- Zaman içinde iki durumu karşılaştırmak istediğinizde, çubuk grafiklerde okumak daha kolaydır Yüzdeler, bir pasta grafiğinde her zaman daha iyi görülür.Akış çizelgeleri, süreçleri adım adım gösterir PERT çizelgeleri planlamayı, sıralamayı görselleştirir ve aşamaları paralel görevler olarak gösteren karmaşık projeler için kontrol noktaları Çizgi grafikleri, toplanan verileri zamana yayılmış olarak göstermek için yaygın olarak kullanılır. (Makine arıza süresi, atık malzeme, yazım hataları, üretkenlik vb.).
Güç alanı analizi
Grafiksel analiz kullanarak bir iyileştirme projesinin veya durumun artılarını ve eksilerini göstermek için kullanılır.
Analizin Yapılması:
Projeyi temsil eden yatay bir çizgi üzerinde, okların boyutunu temsil ettikleri kuvvetlerin yoğunluğu ile orantılı hale getirerek, tüm olası motive edici veya itici güçleri gösteren yukarı doğru oklar çizilir. Benzer şekilde, tüm olası kısıtlayıcı kuvvetler aşağı doğru çizilir; Şemaya dayanarak, ekip bu güçleri hesaba katan bir strateji oluşturmaya başlayabilir.
histogramlar
Bir değişkenin ölçüm verilerinin dağılımını (dağılımını) ve eğilimini görsel olarak gösteren özel bir çubuk grafik türüdür. Ek olarak, sürecin kapasitesinin anlık görüntüsüdür ve aynı üç özelliği ortaya çıkarır:
- Ortalanmış: Aynı değerlerin ortalaması Dağılım: Ortalamaların dağılımı Şekil: Dağılım şekli.
Bir histogramı analiz ederken şunları unutmayın:
- Bazı işlemler doğası gereği çarpık dağılımlar verecektir. Tüm dağılımların normal bir eğri izlemesini beklemeyin, eğer sınıflar aniden bir noktada sona ererse (spesifikasyon limiti olabilir), alınan verilerin doğruluğundan şüphelenilmelidir, bu, spesifikasyon sınırı olabilir. İkiz zirveler göründüğünde, verilerin iki farklı kaynaktan geldiğini gösterebilir; örneğin, iki vardiya, iki makine vb. ve histogram, iki dağılımın farklı merkezlerle üst üste binmesidir Boş hücreler göründüğünde, sistemdeki atanabilir (veya özel) bir varyasyon nedeninin olası görünümünü araştırın.
Matris analizi
Operatörler, satıcılar, makineler, tedarikçiler ve diğerleri gibi kategori gruplarını karşılaştırın.
Belirli bir kategoriye dahil olan tüm unsurlar aynı tür faaliyetler gerçekleştirmelidir. Matris analizi, iki boyutlu bir Pareto şemasıdır.
katmanlaşma
Bir setin bileşenlerinin her birini ayrı ayrı inceleyerek bir sorunun kökenini bulmak için kullanılır.
Bazen farklı veri kaynaklarını ayrı ayrı incelerken, bir sorunun nedeni veya kaynağının sadece bunlardan birinde olduğu görülmektedir. Bu nedenle, bir sorunu analiz ederken, verileri işçiye, makineye, sürece, tedarikçiye, vardiyaya veya sürecin diğer herhangi bir nedenine göre katmanlara ayırmak önemlidir.
Tabakalaşma, veri analizinde çizelgeler, kontrol çizelgeleri, Pareto çizelgeleri ve histogramlar için önemlidir.
Kontrol çizelgesi
Kontrol Grafiği, özellikle devam eden bir sürecin eğilimini veya performansını izlemek için kullanılan bir çizgi grafiktir. Süreç varyasyonunun trend çizgisinin istatistiksel olarak hesaplanan iki limit arasında nasıl dalgalanmasına neden olduğu gözlemlenerek yapılır.
Bu kontrol sınırları, istatistiksel olarak kararlı bir işlemden alınan numunelerden türetilir. Müşteri gereksinimlerinden belirlenen spesifikasyon limitleri ile karıştırılmamalıdır.
Kontrol Grafikleri, aşağıdakilerin olup olmadığını belirlerken bir sürecin performansını analiz etmek ve tahmin etmek için çok yararlı araçlardır:
- Süreç kontrol altında ve bu nedenle kararlıdır Düzeltici faaliyetler süreci iyileştirmiştir.
Dağılım diyagramı
Dağılım diyagramı, X ve Y koordinat eksenlerinin bir grafiğinde iki değişken (her iki değişken de sürekli olmalıdır) arasındaki ilişkiyi göstermenize izin veren bir araçtır.
İçin kullanılır:
- İki değişken arasında bir ilişki veya korelasyon olup olmadığını açıkça gösterin Korelasyonun pozitif olup olmadığını belirleyin - X artarsa, Y de Negatif korelasyonun olup olmadığını belirleyin - X artarsa, Y azalır Korelasyon yok belirleyin - bir değişkenin ilişkisi yoktur diğeriyle doğrusal.
Eylem planları (iyileştirme)
İYİLEŞTİRME FIRSATI ________________________________
HEDEF _______________________________________________________
GENEL PLAN'DAN SORUMLU ___________________________
NE KİM KİM NEDEN NEREDE NE ZAMAN NE ZAMAN
Üç Nesil Rapor Şablonu
Yönetimi izlemek için kullanılır.
Modelin unsurları aşağıdaki gibidir:
Öncelik:
İyileştirme fırsatı: Hizmet
alanı veya hattı:
Sorumlu:
Hedef:
Dönem:
Geçmiş
Planlanan:
Şu
Anda Yürütülen:
Sonuçlar: Sorunlu
Noktalar:
Gelecek
Öneri:
Neden - etki diyagramları (Ishikawa)
Düşük karmaşıklık süreçlerinde nedenler hakkındaki teorileri formüle etmek için kullanılan bir araçtır. Bu, kalite sorunlarının temel nedenlerine yönelik organize bir arama yapmak için kullanışlıdır.
Karmaşıklığı daha büyük olan veya
soyut verilerle çalışması gereken yönetim süreçlerinin iyileştirilmesi söz konusu olduğunda,
kalite iyileştirme için yedi (7) yönetim aracının kullanılması önerilir (Mizuno, 1988)
SONUÇLAR
- Süreç iyileştirme için tasarlanan prosedür, önerilen stratejilerin günlük yönetimle uyumlu hale getirilmesine olanak tanıyan istatistiksel teknikler ve süreç yönetimi kullandığından, şirkette sürekli iyileştirme sürecinin uygulanmasına önemli bir metodolojik katkı oluşturmaktadır (finansal sağlığınızı iyileştirmenin mümkün olacağı süreçler) Tasarlanan iyileştirme prosedürü, organizasyondaki herkes tarafından kolayca anlaşılan ve diğer faaliyetleri yönetmek için kullanılabilen, sorunları çözmek için ortak ve evrensel bir dil benimsemeye olanak tanır. Kalite iyileştirmenin, onu destekleyen tüm faktörleri dikkate alarak gerçekleştirilmesini ve dolayısıyla karlı olmasını mümkün kılar.Süreçlerin kalitesini artırmak için tasarlanan prosedür, Parametrik Olmayan İstatistikler, Çok Değişkenli İstatistikler ve profesyonel bir yazılım sistemi kullanılarak uzmanlar tarafından verilen kriterlere dayalı olarak teorik olarak doğrulanmıştır. Bu, modeli oluşturmak için kullanılan aracın güvenilir ve yapısal geçerliliğe sahip olduğunu göstermiştir.
KAYNAKÇA
Besterfield, Dale. Toplam Kalite Yönetimi. / Dale Besterfield.-ABD: Prentice Hall., 1999.– 675 p
Box, GEP Çevreye Dayanıklı Ürünler Tasarlıyor. Toplam Kalite Yönetimi 3, (5): 1-6, 1992.
Cantú, JH Desarrollo de una Cultura de Calidad / JH Cantú. - - México: McGraw-Hill, 2001. - - 300p
Castro Ruz, R. FAR'da İş Geliştirme Yürüyüşünün Denetlenmesi. Granma (Havana Şehri). 12 Mart 1996. s. 3
Quality Corporation. Mükemmelliğe giden yolda Kolombiyalı KOBİ'ler / Quality Corporation. –Bogotá:, 2000. -230p
Crosby, P. Kalite Ücretsizdir / P. Crosby. - - New York: McGraw - Hill, 1979. - - 220p
Davenport, Thomas H. Process Innovation. / Thomas H. Davenport.-Boston: Harvard Business School Press, 1993.-88p
Deming, W. Edwards. Kriz Dışında / W. Edwards Deming. - - Cambridge: MIT Press, 1981. - - 230p
Deming, W. Edwards. Kalite, Verimlilik ve Rekabetçi Konum / W. Edwards Deming. - - Cambridge: MIT Press, 1989. - - 200p
Gómez Dorta, R. Enerji üretimi ve tüketiminin kalitesini iyileştirmek için prosedürler. / R. Gómez Dorta. - Doktora Tezi; UCLV (Villa Clara), 2001. -220h.
Pons Murguía, R. Kitap Kalite Yönetimi / R. Pons, Eulalia Villa.– Cienfuegos Üniversitesi: Cienfuegos, 2006.– 270 p
Pons Murguía, R. Parçaların, parçaların ve ekipmanların üretim kalitesinin iyileştirilmesi için prosedürlerin araştırılması ve detaylandırılması. / R. Pons Murguía - Teknik Bilimler Doktoru unvanını seçmek için sunulan tez; UCLV (Villa Clara), 1994. -220h
Taguchi, G. Üretim Sistemlerinde Kalite Mühendisliği / G. Taguchi. - - New York: Mc Graw-Hill, 1994. - - 296p
Villa, Eulalia. Süreç yönetimi. Monografi. / R. Pons. - Cienfuegos Üniversitesi: Cienfuegos, 2006. - 140 p
Wu, Y. Taguchi'nin yöntemlerini kullanarak Sağlam Tasarım. / Y. Wu, A. Wu. -Madrid: Editör Díaz de Santos, 1997. -120p.
