Özet
Bu araştırma, Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti'nin Trujillo Eyaleti Valera Belediyesi'ne bağlı La Beatriz'e bağlı IUTET Köyü'nde (Trujillo Eyaleti Üniversite Teknoloji Enstitüsü) yapılmıştır. Genel amacı, söz konusu köyde Stratejik Yönün geliştirilmesi için bir prosedür hazırlamaktır.
Prosedür-için-stratejik-yönde-in-the-köy-trujilloBunu gerçekleştirmek için çeşitli teknikler ve araçlar kullanılır: gösterge analizi, mülakatlar, anketler, örnekleme, modifiye SERQUAL GAP 6 modeli; Neden - sonuç diyagramı, Kendall katsayısı uzman yöntemi ve beyin fırtınası. Bilgileri işlemek ve analiz etmek için SPSS sürüm 16.2 ve Microsoft Excel yazılımı kullanılır. Araştırmanın ana sonuçları arasında, Trujillo Eyaleti Valera Belediyesi'ne bağlı IUTET La Beatriz Köyünde Stratejik Yönün geliştirilmesi için bir prosedürün detaylandırılması ve uygulanması yer alıyor. Stratejik yönetimle ilgili olarak son teknoloji ve uygulamanın derinlemesine bir analizi yapılır; Sucre Misyonu'nun stratejik hatlarının uygulama düzeyi analiz edilir;Sucre Misyonunun stratejik hatlarının uygulanmasını etkileyen temel zorluklar teşhis edilir ve söz konusu stratejik hatların uygulanmasında etkinliğin artırılmasına katkıda bulunan bir eylem önerisi sunulur.
Giriş
Organizasyonların başarılarına ulaşmak için karşılaştıkları artan karmaşıklığın yeni küreselleşmiş dünyası, bu yeni çoklu kutuplu sistemlerde rekabetçi mükemmelliğe ulaşmalarına rehberlik eden açık, dinamik ve esnek sistemler olarak adapte olmalarına izin veren stratejik bir vizyon gerektirir. toplumlar ve pazarlar.
Dünya çapında büyük kuruluşlar; Sürekli sosyal ve teknolojik değişimler, yeni mevzuat ve devlet politikaları ile motive edilen yeni pazarlara yüksek düzeyde rekabet ve erişilebilirliği koruyabilmek için, giderek artan bir şekilde kendi düzenlemeleri talep etmektedir; organizasyonun amaç ve hedeflerine ulaşmayı ve genel olarak insanların ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan stratejilerin üretilmesi için insan yeteneğine daha fazla zaman ayırma ihtiyacını doğurmuştur. Stratejik Yönetim, yönetimin yeni liderlerine, kalıcılıklarını sağlamaya yönelik değişen ortamlarına uyum sağlayan bir dizi bilgi sağlamıştır.
İş dünyasında Stratejik Yönetim, sadece hayatta kalmalarını sağlamakla kalmayıp aynı zamanda kendilerini ileride öne çıkan yerlerde konumlandırmalarını sağlayacak fırsatlar ve tasarım planları arayışlarında onlara rehberlik etmenize olanak sağladığı için tüm organizasyonlarda vazgeçilmez bir araç haline gelmiştir., müşterilerini, işbirlikçilerini ve tedarikçilerini tatmin etme ve elde tutma becerisine sahip, değer yaratma yolunda daha hızlı ve daha güvenli bir yol bulmak.
Stratejik Yön, kuruluşların yeni zorluklara erişimi kolaylaştıran ve bunlarla etkili bir şekilde yüzleşen inovasyon kararları alarak, yeni sosyal, teknolojik, çevresel eğilimlere ve çevrenin ihtiyaçlarına uyum sağlayarak gelişmesine olanak tanır. Karar verme üst yönetimin sorumluluğu olmasına rağmen, üyeleri farklı düzeylerde dahil edilmelidir.
Rekabet gücünün arttığı küreselleşmiş bir dünyada verimli bir Stratejik Yönetimin geliştirilmesi için, kuruluşlar çevredeki farklı değişiklikleri ve bunların örgütsel yönetim üzerindeki etkilerini yakalamalarına ve analiz etmelerine olanak tanıyan çeşitli araçlara ihtiyaç duyar; yapıcı bir şekilde geleceğe rehberlik etme gücüne sahip bütünleştirici bir vizyonla.
Yeni kuruluşların zaman içinde hayatta kalması, yayılan ve yeni süreçlere hızla dahil edilen ve böylece kuruluş için sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayan yeni bilginin yaratılmasına bağlıdır.
Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti (RBV), petrol ihraç eden bir ülkedir. Bu sektörde dünyanın en büyük endüstrilerinden birine sahiptir: Petróleo de Venezuela SA (PDVSA). Üst yönetimi, sürekli olarak dünya pazarlarındaki diğer kuruluşlarla rekabet etmesine izin veren stratejiler oluşturmalıdır.
Stratejik Yönetime sadece petrol sektörü girmedi. Bu, ülkenin ekonomik, sosyal, politik ve eğitimsel olaylarının farklı faaliyetlerine, endüstri ve hizmet gibi bazı alanlarda başarılara, diğerlerinde uygun prosedürleri ve uygun araçları uygulamamaktan dolayı başarısızlıklara yönlendirilmiştir. eylem alanı. Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti Devlet Başkanı Komutan Hugo Rafael Chávez Frías, Venezuela devrimci sürecinde on dört yıldır ülkenin uluslararası bağlamda bütünleşmesi ve tanınması ve İttifak gibi örgütlerin oluşturulması için büyük çaba sarf etti. Amerika halkları için Bolivarcı (ALBA).
RBV'de eğitim, tüm seviyelerde stratejileri uygulayan çeşitli faaliyetlere yöneliktir. Venezuela, yüksek öğrenimde, Latin Amerika için Avrupa Birliği tarafından yürütülen Alfa adlı bir proje aracılığıyla İspanya'da oluşturulan, üniversite yönetimi ve yönetiminde iyi uygulamalar gözlemevleri ağı olan Telescopi'ye bağlıdır. RBV'de tekrarlanan model, Kasım 2010'da kurulan Simón Bolívar Üniversitesi tarafından koordine edilmektedir. Ülkede, Stratejik Yönetim alanında başarılı deneyimleri teşvik etmek, öğrenmek ve paylaşmakla ilgilenen on bir özel ve devlet üniversitesi vardır. Yüksek öğretim.
Sucre Misyonu, Venezuela'da yeni bir yüksek öğrenim simgesi olarak doğdu, ülkedeki tüm belediyelerde üniversite eğitimine dahil edildi ve sosyalizmin inşasında Simón Bolívar Ulusal Projesine adanmış yeni bir eğitim ve kurumsal modelin teşvik edilmesi XXI yüzyılın ve Halk İktidarının dürtüsü.
Venezuela'daki resmi üniversite eğitimi öğrencilerinden Sucre Misyonu, toplum bağlamlarında sosyal ve yerel alaka düzeyine göre çalışma fırsatı bulan% 40'tan fazlasına sahiptir.
Sucre Misyonunun stratejik hatları, Halkın Gücü ile yakın ilişki içinde inşa edilmiş bir üniversite eğitim ağının temelini oluşturur ve toplulukların teknik, bilimsel, politik ve kültürel kapasitelerini güçlendirerek toplumun gerçek yönünü uygulamalarını sağlar. Bolivarcı sosyalizmin sarsılmaz karakteristiğini, devrimci kahramanı demokrasiyi somutlaştıran.
Sucre Misyonunda bulunan zayıflıklar, toplumun radikal bir dönüşümünü teşvik ederken, egemen ideoloji, bürokratik vizyonlar ve yerleşik geleneklerle yüzleşirken karşılaşılan engellerin ve çelişkilerin bir parçasıdır.
Genel özellikleri nedeniyle Sucre Misyonu, yüz yıldan fazla bir süredir var olan ve RBV'de yüksek öğrenime adanmış geleneksel üniversitelerle rekabet etmesine izin veren belirli unsurlardan yoksundur. Ancak izlenecek stratejik hatlar oluşturulmasına rağmen uygulamada doğru şekilde uygulanmadıkları gözlenmektedir, çünkü bunların uygulanmasını mümkün kılacak yeterli prosedür bulunmamaktadır, bu durum soruşturmanın genel bir sorunu olarak tanımlanmaktadır.: Yeterli prosedürlerin eksikliği, Trujillo Eyaleti Valera Belediyesi'nin La Beatriz IUTET Üniversite Köyü'ndeki Sucre Misyonunun stratejik hatlarının geliştirilmesini engelleyerek Ulusal Eğitim Programlarının (PNF) gelişimini etkilemektedir.
Ortaya çıkan bilimsel soruna uygun olarak, aşağıdaki araştırma hipotezi tanımlanmıştır: Trujillo Eyaleti Valera Belediyesine bağlı La Beatriz IUTET Üniversite Köyü'nde Sucre Misyonunun stratejik hatlarının yeterli şekilde uygulanmasına izin veren bir prosedür geliştirilirse Ulusal Eğitim Programlarının (UON) geliştirilmesine katkıda bulunacaktır.
Formüle edilen araştırma hipotezine uygun olarak, araştırmanın genel amacı: Trujillo Eyaleti Valera Belediyesine bağlı La Beatriz IUTET Üniversite Köyü'ndeki Sucre Misyonunun stratejik çizgilerine uyulmasını sağlayan bir prosedür geliştirmek.
Spesifik hedefler aşağıdaki şekilde sunulmuştur:
1. Stratejik Yönetim ile ilgili son teknoloji ve uygulamanın bir analizini yapın.
2. Trujillo Eyaletinin Valera Belediyesine bağlı La Beatriz IUTET Köyü'nde stratejik hatların uygulanmasını etkileyen zorlukları teşhis edin.
3. Trujillo Eyaleti Valera Belediyesine bağlı La Beatriz IUTET Köyü'ndeki stratejik hatların uygulanmasını iyileştirmeye katkıda bulunan eylemler önerin.
Araştırmayı toplayan belgenin sunumu şu şekilde yapılandırılmıştır:
Giriş: Stratejik Yön ile ilgili esaslar sunulur, problem durumu belirlenir ve çözülmesi gereken bilimsel problem esas alınır.
Bölüm I: araştırmayı destekleyen teorik referans çerçevesini içerir.
Bölüm II: Araştırmada uygulanacak metodolojik tasarım ortaya çıkarılır ve açıklanır.
Bölüm III: Geliştirilen metodolojik tasarımın uygulanabilirliğini gösteren ana sonuçlar gösterilmiştir.
Son olarak, araştırmadan elde edilen sonuçlar ve tavsiyeler sunulmaktadır; sunulan sonuçların tamamlayıcısı olarak başvurulan kaynakça ve gerekli ekleri.
Bölüm I: Araştırmanın teorik temeli
Bu bölümün amacı, Stratejik Yönetim konusuyla ilgili ana unsurları teorik-kavramsal bir çerçeveden analiz etmektir.
1.1. Stratejik Yönün Arka Planı
"Strateji" terimi ve onun evrimi, Tzun Tzu'nun eski askeri seferlerin deneyimlerine dayanan bir dizi "Savaş Sanatı" kitabında MÖ 300 yılına birincil atıf olarak yer almaktadır. nasıl savaş yapılacağı, ordular için örgütlenme, silah kullanımı, savaşta coğrafya ve siyasetin etkisinin nasıl açıklanacağı konusunda öneriler.
Terimin kökeni Yunancadır. Strateji, stratejistler veya savaşta generalin sanatı, iki kelimenin kaynaşmasından gelir: stratos (ordu) ve agein (liderlik, rehber).
Larousse sözlüğünde strateji, askeri operasyonları yönetme sanatı, yönetme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Askeri alanda ortaya çıkış referansı doğrulanır, savaş alanında bir veya daha fazla düşmanı yenmenin yolunu ifade eder. Rekabet, rekabet ile eş anlamlıdır.
Xenophon ve Thukydides'in gözlemleri ve yazıları ile karakterize edilen Helen dünyasında, askeri bir bilim olarak stratejinin başlangıcını işaret ediyorlar; Roma'da Polybius, Plutarch ve Livy stratejik deneyimlerini ilk anlatanlardı. Bu dönemin en yüksek temsilcisi, İmparator Julius Caesar olarak kabul edilir.
Rönesans ile birlikte "Prens" kitabını yazan Machiavelli Nicholas figürü ortaya çıkar. Devletin varlığını sağlamak için orduların oluşumu ve iktidarın kullanılması konusunda önemli tavsiyelerde bulunur.
Fransız Devrimi ve 19. yüzyılın tüm büyük burjuva devrimci döngüsüyle birlikte, modern strateji mimarlarından biri olan Karl Von Clausewitz, "De la Guerra" adlı eserinde o zamana kadar biriktirilen bilgileri sistematikleştiriyor ve onun hakkında tekniği. Bu yazarın düşüncesi, dünya savaşlarından kısa bir süre sonrasına kadar etkili oldu.
"Strateji" kavramı, 1944 yılında Von Newman ve Morgerstern tarafından oyun teorisi ile akademik alana tanıtıldı. Yönetim teorisi alanında, 1962'de Amerika Birleşik Devletleri'nde duyurulmuş ve Igor Ansoff (1965) "Kurumsal Stratejiler" kitabında ortaya çıkmıştır.
Bu çeşitlilikteki yazarlar, stratejik yönetimin yönetimde gerekli bir araç olarak ortaya çıkışının özünü gösteren, kuruluşların ortamlarına kolayca uyum sağlamalarına ve dünya pazarlarında en uygun şekillerde rekabet etmelerine olanak tanıyan tanımları sunmaktadır. terimleri. Aynı şekilde, örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine bağlı olarak hedeflere ulaşılmasına da atıfta bulunulur.
1987'de kavram Pedagoji alanında ortaya çıktı ve farklı nüanslarla (eğitim stratejisi, üstbiliş stratejisi, öğrenme stratejisi) yazarlar Chawich C.B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. ve Sevillano ML tarafından yaklaşıldı. (1995), Labarrera SA (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) ve Augier A. (1995). Takdir edileceği üzere, terimin kullanımı askeri alandan insani alana doğru ilerliyor.
Uluslararası literatürde stratejiye atıfta bulunmak için Stratejik Planlama, Stratejik Yönetim, Stratejik Yönetim, Stratejik Yönetim, Stratejik Formülasyon ve İngilizce karşılığı olan Stratejik Yönetim terimleri kullanılmıştır. Bu anlamda Stratejik Yönetim teriminin, revize edilen modellerin özüne ve adımlarına göre, stratejik seviyenin, fonksiyonel yönetim döngüsündeki taktik ve operasyonel seviyeler ile entegrasyonunun sağlanmasına olanak sağladığı teyit edilmektedir.
1.1.2. Stratejik Yön
Kuruluşlar, yalnızca çevrede değil, aynı zamanda sosyal, teknolojik, çevresel, düzenlemeler ve mevzuat, sermaye kaynaklarını da benimseyen güçlü ve sürekli değişiklikleri benimseme zorluğuyla karşı karşıyadır. Değişen ve karmaşık dünyaya uyum sağlayabilmek için organizasyonel kapsam içinde kararlar almanın gerekli olduğu durum. Bu sürece stratejik yönetim denir ve bir organizasyonun tüm potansiyellerini uygulamaya koyma ve geliştirme sanatı ve bilimi, uzun vadeli ve faydalı bir hayatta kalmayı garanti eder. Stratejiye her zaman yenilik ve katma değer yaratılması eşlik etmelidir.
Başarılı olmak isteyen, kar arayan ve zamanında kalmak isteyen herhangi bir kuruluş; resmi bir stratejik yönetim sisteminden geçmelidir.
Literatür, herhangi bir kuruluş tarafından göz ardı edilmemesi gereken stratejik yönetim aşamalarını yansıtır:
- Stratejik hedeflerin tanımı:
• Kuruluşun felsefesini ve misyonunu tanımlayın.
• Bir kuruluşun mevcut ve gelecekteki temel faaliyetlerini tanımlayan kuruluş misyonuna ulaşmak için kısa ve uzun vadeli hedefler belirleyin.
- Stratejik planlama:
• Çeşitli olası stratejileri formüle edin ve kuruluşun misyonunda belirlenen hedeflere ulaşmak için en uygun olanı seçin.
• Uygun stratejiye ulaşmanıza izin veren bir organizasyon yapısı geliştirin.
- Stratejik uygulama:
• Stratejinin etkili bir şekilde uygulanmasını sağlamak için gerekli faaliyetlerin sağlanması.
• Organizasyonun hedeflerine ulaşmak için stratejinin etkinliğini kontrol edin.
Stratejik Yönetim süreci planlama gerektirir. Organizasyonun her seviyesindeki yöneticilerin bir işlevi ve sorumluluğu olan sürekli bir karar alma sürecidir, ancak nihai sorumluluk üst yönetime karşılık gelir. Kuruluşun vizyonunu, misyonunu ve felsefesini oluşturan da budur:
- Kuruluşun vizyonu, bir arama sürecinin sonucudur, deneyim ve bilgi birikiminden kaynaklanan sezgisel bir dürtüdür.
- Misyon, kuruluşun varoluş nedenini tanımlayan, mevcut ve gelecekteki faaliyetlerini koşullandıran, stratejik kararlar alırken birlik, yön duygusu ve rehberlik sağlayan misyondur. Kuruluşun hangi pazarda olduğunu, müşterilerinin kim olduğunu ve kiminle rekabet ettiğini tanımlamaya gelince net bir vizyon sağlar. Açık bir misyon olmadan Stratejik Yönetimi uygulamak imkansızdır.
- Şirketin felsefesi, bir organizasyonun değer ve inanç sistemini tanımlar. Kim olduğumuzu ve neye inandığımızı bilmeye, yani onların fikirlerine ve değerlerine dayanan bir dizi ilkeden oluşur; ve hem iç hem de dış kamuya karşı taahhütleri ve sorumluluklarının yanı sıra onun kuralları nelerdir. Kuruluşun felsefesi, genel olarak şirket ile hissedarları, işbirlikçileri, müşterileri, tedarikçileri, hükümet ve toplum arasındaki ilişkilerin çerçevesini oluşturan felsefedir. Bu nedenle, stratejinin uygulanması, kuruluştaki belirli kişilere, kendisi tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli maddi araçların tahsis edildiği belirli eylemlerin atanmasından oluşur.
1.1.3. Stratejik Yönetimin bir yönetim felsefesi olarak
önemi Yeni bilgi toplumunda Stratejik Yönetimin önemi, organizasyonların rekabetçi başarı elde etmek için yeni kapasitelere sahip olma gerekliliği ve maddi olmayan varlıkları harekete geçirme ve kullanma becerisi ile doğrulanmaktadır. maddi ve fiziksel varlıklarına yatırım yapmaktan ve bunları yönetmekten çok daha kritik hale gelen bir organizasyonda görünmez. Kuruluşlar, gelecekte başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için kendilerini dönüştürmeye çalışırken, bilgi çağının yeni rekabetinde başarılı olmalarını sağlayan bir performans elde etmeyi amaçlayan çeşitli iyileştirme girişimlerine yönelmişlerdir.
Performanstaki olağanüstü ilerlemeler, önemli değişiklik gerektirir ve bu, kuruluş tarafından kullanılan ölçüm ve yönetim sistemlerinde değişiklik yapmayı içerir.
Şu anda kuruluşlar, dinamik ve son derece rekabetçi bir ortama uygun stratejiler tanımlamalıdır. Ancak sorun sadece bu farklılaştırılmış stratejinin pazarın gelişimi, kültür ve özellikleri ile tutarlı olarak nasıl tanımlanacağını bilmeye odaklanmakla kalmaz, aynı zamanda sadece üst yönetime bağlı olmayan bir faktör olan uygulanmasını gerçekleştirme ihtiyacında da yatar., ancak tüm üyelerin aynı ve küresel hedefler ve organizasyonun misyonu ile tutarlı olması. Uygulanmasını mümkün kılmak için herkes tarafından anlaşılmalıdır. Misyonun, kuruluşun amaçlarının ve kullanılacak stratejinin tüm beşeri sermaye tarafından anlaşılması ve özümsenmesi ve üyelerin her birinin çalışmalarının bu yönler üzerindeki etkisini veya sıklığını görebilmesi gerekir.
1.1.4 Venezuela Yüksek Öğretim Sisteminde Stratejik Yönetimin Önemi.
Yüksek Öğrenim için Halk İktidarı Bakanlığı, 1,634 sayılı Başkanlık Kararnamesi ve 37359 sayılı resmi gazeteye göre 8 Ocak 2002'de oluşturulan Venezuela Bolivar Cumhuriyeti'nin yüksek öğrenim politikalarının yönetim organıdır. 8 Ocak'ta 5,836 sayılı Olağanüstü Resmi Gazete'de yayımlanan 5,103 sayılı Cumhurbaşkanlığı Kararnamesi'ne göre, yeni stratejik hatlarında Üniversite Eğitimi için Popüler Güç Bakanlığı (MPPEU) oldu.
MPPEU'nun yeni stratejik hatları, akademik ve öğrenci politikalarının tavsiye, yürütme, izleme, değerlendirme, kontrol ve yayılmasına özgü faaliyetleri planlamayı, yönlendirmeyi ve koordine etmeyi amaçlıyor ve bu popüler İktidar Bakanlığı adı ile açık bir dönüşüm ihtiyacını ifade ediyor Ulusal Yürütme organının ve onun yetki alanının, kapitalist modelin üstesinden gelmek ve kendi modelini yaratması gereken yeni bir toplumun yaratılması için temel bir zorunluluk olarak Halk İktidarının inşası ve güçlendirilmesine dayanan yetki alanı: XXI Yüzyıl Sosyalizmi.
Misyon ve vizyonun yeniden formüle edilmesi ve MPPEU'nun yol gösterici ilkelerinin formülasyonu, bu düşünceyi temel bir sütun olarak ele alır ve Bakanlığın Venezuela Üniversite Eğitim Sisteminin rektörü olarak rolünü tanımlayan yasal çerçeveyi gözden geçirir.
Bakanlığın misyonu ve vizyonu, Venezuela Devleti'nin Cumhuriyet'in yeniden kurulması ve her türlü baskı, sömürü ve dışlanmanın üstesinden gelen sosyalist bir toplumun inşası için ana hatlarını çizdiği perspektifleri ifade etmektedir.
Temel referansları, Ulusal Ekonomik ve Sosyal Kalkınma Planı'nın stratejik çizgileridir: yeni sosyalist etiğe itici güç, Yüce Sosyal Mutluluk arayışı, halk gücünün güçlendirilmesi ve Protagonik Demokrasi, Sosyalist Üretim Modeli Yeni Güç Geometrisi, Venezuela'nın bir dünya enerji gücü olarak onaylanması, Latin Amerika ve Karayipler birliği, Güney halkları ile dayanışma ve adil ve birleşik bir uluslararası düzen için mücadele. Bu anlamda, Üniversite Eğitimi için Halk Gücü Bakanlığı yönetiminin temel görevleri, devletin kurumsal çerçevesini dönüştürme, halk gücünü güçlendirme ve eğitim süreçlerine yönelik sosyalist bir toplumun inşasında ilerleme kararında çerçevelenmiştir.,araştırma, yenilik ve bilginin yayılması. Bakanlığın misyonu ve vizyonu, Venezuela devletinin cumhuriyetin yeniden kurulması ve her türlü baskı, sömürü ve dışlanmanın üstesinden gelen sosyalist bir toplumun inşası için ana hatlarını çizdiği perspektifleri ifade ediyor.
Temel referansları, Ulusal Ekonomik ve Sosyal Kalkınma Planı'nın stratejik çizgileridir: Yeni Sosyalist Etiğe itici güç, Yüce Sosyal Mutluluk arayışı, Popüler Gücün Güçlendirilmesi ve Protagonik Demokrasi, Sosyalist Üretim Modeli, Yeni Güç Geometrisi, Venezuela'nın bir dünya enerji gücü olarak onaylanması, Latin Amerika ve Karayipler birliği, Güney halkları ile dayanışma ve adil ve birleşik bir uluslararası düzen için mücadele. Bu anlamda, Yüksek Öğretim için Halk İktidarı Bakanlığı yönetiminin temel görevleri, Devletin kurumsal çerçevesini dönüştürme, halk gücünü güçlendirme ve sosyalist bir toplumun inşasında ilerleme kararında çerçevelenmiştir.
Yüksek öğrenimden gelen bu yeni strateji ile, akademik kurumların ve programların bu değişim sürecine entegre edilen eğitim, entelektüel oluşturma ve sosyal bağ kurma görevlerinde bir vizyon ve eylem değişikliğini teşvik etmek MPPEU'ya kalmıştır.
Üniversite Eğitimi için Halk İktidarı Bakanlığı, örgütlenmesinin ve faaliyetinin Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti Anayasasında yer alan ilkelere, değerlere ve normlara uygunluğunun ve yasallık ilkeleri altında Venezuela halkına hizmetinin ana hedefi olarak, bireylere hizmet, hesap verebilirlik, düzenleyici tanıtım, mali ve mali sorumluluk, planlı işletme, kamu kaynaklarının tahsisi ve kullanımı, yeterlilik, akılcılık, yeterlilik, basitlik, şeffaflık, bireylere örgütsel yakınlık, kurumlar arası koordinasyon ve işbirliği devlet organları; ekonomi, hız, idari sadelik, verimlilik, objektiflik, tarafsızlık, dürüstlük kriterlerinde günlük pratiğine çevrilmesi gereken,teknik ve yasal rasyonellik parametreleri dahilinde şeffaflık, iyi niyet ve güven. Aynı şekilde, idari prosedürlerin basitleştirilmesinin ve MPPEU'nun ilişkili olduğu vatandaşlar ve kurumlarla daha akıcı diyaloğun önemi vurgulanmaktadır. Bu görevler, tüm görevlilerinin kalıcı ve üst düzey eğitimini gerektirir.
Devletin diğer kurumları ile ifade edilen eserin yanı sıra üniversite toplulukları ve diğer sosyal aktörlerle kalıcı diyalog, misyonun gerçekleştirilmesi ve burada belirtilen yol gösterici ilkelerin gerçekleştirilmesi için gereklidir:
- Eğitim ve bilgi herkesin hizmetinde kamu malı olarak.
- Kapsayıcılık ve Sosyal Adalet.
- Çeşitlilik ve kültürlerarasılık.
- Ortak işbirliği.
- Katılımcı ve kahraman demokrasi.
- Kalite.
- Alaka düzeyi.
- İntegral oluşumu.
- Eleştirel ve Yaratıcı Düşünme Egzersizi.
- Yaşam boyu eğitim.
- Sorumlu Özerklik.
- Bölgesel Eşitlik.
- Uluslararası işbirliği.
1.1.5. Stratejik Yönetimin Avantajları Stratejik Yönetimin
uygulanması, onu kullanan kuruluşlar için avantajlar gösterir:
- Kuruluşun misyonu, vizyonu, hedefleri, stratejileri ve bilgiyi öğrenmeyle bütünleştirmesine izin verir.
- Hem stratejik zirvede hem de orta hatta, liderlerin stratejik düşüncelerini geliştiren organizasyonun iç ve dış yönlerine odaklanır.
- Organizasyon, stratejik bir birimin bir veya daha fazla temel unsurunda genel performansının nasıl artırılacağına dair bir kıyaslama yapacaktır.
- Planlanan amaç ve hedeflere ulaşarak organizasyon içindeki insan yeteneğinin motivasyonunu artırır.
- İşçinin organizasyona, organizasyona ve organizasyona bağlılığını, bütünlüğünü ve aidiyet duygusunu destekler.
- Organizasyonel yönün korunmasına yardımcı olur.
- Kuruluşun ve diğer lider kuruluşların elde ettiği olumlu deneyimleri kullanır ve bunları minimum ve maksimum etkinlikle uygular.
1.1.6. Bir değişim modeli olarak
Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim, yeni toplumun sürekli ve artan talepleri ve ekonomik, politik, sosyal, işgücü ve yapısal yönlerden sürekli değişkenlik nedeniyle teşvik edilen organizasyonlarda çok çeşitli değişiklikler yaratmıştır. kurumların yönetimi üzerindeki etkisi. Bahsedebileceğimiz en önemli değişiklikler arasında:
- Yeni ekonomik ortam, hızlı, derin, karmaşık, süreksiz ve oldukça öngörülemeyen değişikliklerle karakterizedir.
- Artan rekabetle bağlantılı olarak artan bir liberalleşme ve pazarların küreselleşmesi. Bu küreselleşmiş, dinamik ve çeşitli pazarda, pazar payının ekonomik ve stratejik değeri azalmaktadır.
- Demirbaşlara daha az, yönetim bilgilerine ve değişikliklere ne kadar çabuk adapte olduklarına bağlı olarak kuruluşların değerlemesi değişti.
- Kurumlarda fikri mülkiyet rejimleri açısından güçlendirme ve ilerleme.
- Kompozisyondaki değişiklikler, insan yeteneğinin özellikleri ve meslekler: ondan yeni bilgi ve beceriler talep edilir.
- Daha küçük yapılara ve daha az çalışana sahip kuruluşlara eğilim.
- Yeni bilgi üretme oranı üsteldir ve aynı zamanda pazara sunulan sürekli yenilikler nedeniyle bilgi hızla sona erer.
- Boisot'un (1998) teknolojik iyimserlik dediği şeyin eşlik ettiği, özellikle bilgi teknolojisinde büyük bir teknolojik gelişme.
- Yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin çok çeşitli sonuçları ortaya çıktı. Mevcut bilgi sistemleri ile, tedarikçilerle veya coğrafi olarak dağınık müşterilerle ittifakların kurulmasını kolaylaştıran organizasyonun stratejik ve operasyonel yönünü daha etkin bir şekilde koordine etmek mümkündür.
- Organizasyonlar bir ağda çalışırlar ve hareket ettikleri ortam hiper rekabetçi, dijital ve sanal olarak kabul edilebilir.
1.1.7. Stratejik Yönetimin Zorlukları ve Gerçekleri Stratejik Yönetim , kurulduğu günden bu yana geçen kısa zamana rağmen, son yıllarda en çok gelişen ve önemli dönüşümlerin yaşandığı bilim dallarından biridir.
Prahalad ve Hamel'e (1994) göre, mevcut küresel ekonomik ortam, geleneksel stratejik analizden geçmiş bazı örtük varsayımların aşıldığını ima eden "radikal bir yeniden düşünme" ye doğru ilerleyen yeni güçlerle karakterize edilir.
Bu konunun ayrıntılı bir analizi, organizasyonların yönetiminin 1980'lerde baskın olan ekonomik paradigmayı (endüstriyel ekonomiden esinlenerek) hızlı bir şekilde aştığını belirten Grandío (1996,1997) tarafından yapılmıştır. Kendini bilgi paradigması olarak adlandırdığı şeyi tanıtmak için "Stratejik Yön" adını verdi ve bu paradigma artan karmaşıklık düzeninde üç "alt paradigmaya" bölünebilir: beceriler, bilgi ve temsiller.
Bu çalışmaların sonuçları, Stratejik Yönetimde yeni yaklaşım ve araçların kullanılması gerektiğini göstermektedir. Değer yaratma stratejileri, maddi varlıkların yönetiminden bilgi yönetimine dayalı stratejilere doğru hareket etmelidir. Yöneticiler, birincil rekabet avantajı kaynağı olarak bilginin ortaya çıkışını anlamalı ve maddi olmayan varlıklarını (beceriler, bilgi, organizasyonel öğrenme, müşterilerle ilişkiler, anahtar unsurlar olarak dahil etmek için örgütsel stratejiyi yönetme biçimlerini değiştirmelidirler. inovasyon, çevre) bunları düzgün bir şekilde yönetmek ve sürdürülebilir rekabet avantajları elde etmek.
1990'ların başında, uzman Kuzey Amerikalı danışmanlarla birlikte Harvard Üniversitesi'nden araştırmacılar, modern yönetimin farklı unsurlarının entegrasyonuna izin verecek yönetim çözümlerini araştırmaya başladılar. Sonuçlar şaşırtıcıydı, ana yönetim unsurlarını entegre etmenin yanı sıra, stratejiyi, performans değerlendirmesini, en son finansal yönetim tekniklerini, mükemmellik ilkelerini entegre etmenin mümkün olduğu stratejik yaklaşımlara hayat vermesine izin veren bir araçtı. pazarlama ve hizmet, süreç iyileştirme metodolojileri (yeniden yapılandırma, süreç yönetimi), kalite yönetimi ve diğerlerinin yanı sıra stratejik bir yönetim sistemi aracılığıyla bireylerin gelişimi için teknikler.
1.2. Liderin stratejik yönetimi
Stratejik Yönetim, organizasyonun tüm işlevlerini ve insanlarını içerir, ancak stratejik tepe üç temel unsuru değerlendirmek ve yönlendirmekten sorumludur: formülasyon, uygulama, kontrol ve stratejik değişimin Organizasyon tarafından oluşturulan amaç ve hedeflerin uygulanmasının etkinliğine göre kültürün hizalandığı resmi ve gayri resmi yapı. Yukarıda belirtilenlerden dolayı Stratejik Yönetimde liderlik rolünün belirleyici olduğu düşünülmektedir, çünkü başarısı buna bağlıdır.
Liderlik, insanları belirli bir faaliyeti yürütmeleri için etkilemek için bir sanat veya süreçtir ve insanlar, ihtiyaçlarının ve çıkarlarının tatminini sağlayanları takip eder.
Stratejik Yönetim uygulama sürecinde liderin rolü, stratejik değişim sürecini teşvik etmektir. Bu, organizasyon içindeki vizyon perspektifinden, değişimi haklı çıkaran çevrenin veya içteki gerçekleri ve / veya eğilimleri tespit etmelidir. Lider, değişim ihtiyacını meşrulaştırma gücüne sahip olanların önünde savunarak Stratejik Müdürlüğün proaktif doğasını sürekli olarak destekler.
Lider ve ekibi, değişimin tasarım, uygulama ve izleme aşamalarında yönetim ekibini destekleyen değişim yönetimi ekibinin bir parçasını oluşturarak, neyin değişeceğini, neyin değiştirileceğini, ne zaman değiştirileceğini, ne kadar değişeceğini ve nasıl değiştirileceğini tanımlamalı; Belirli bir değişim planı geliştirmek için metodolojiler ve kavramsal araçlar sağlamalı ve değişim süreci boyunca neler olup bittiğini gözlemlemeye ve sorgulamaya yardımcı olmalıdır. Diğer bağlamlardaki değişim deneyimlerinin hatalarını ve başarılarını iletin, eğitim planının, iletişim planının tasarımına ve uygulanmasına katkıda bulunun ve değişimle ilgilenen tüm taraflar arasındaki iletişimi kolaylaştırın, yeni paylaşılan zihinsel modellerin oluşturulmasına yardımcı olun. bilgi.
Lider, gerekli olan yeni süreçleri, otomatik veri alışverişi için yeni teknolojileri, yeni performans değerlendirme sistemlerini, yeni eğitim programlarını ve yönetim geliştirmeyi uygulamalıdır. Uygulamanın gerçekliğinin verdiği güvenilirlikten yararlanarak değişim sürecini meşrulaştırın veya kavramsal olarak doğrulayın ve stratejik değişim sürecinin müşterilerinin veya alıcılarının rolünü ve tüm bunları projenin nerede projelendirildiğine dair fütüristik bir vizyonla iyileştirin. organizasyon ve hangi pazarlara yönelik.
1.3. Stratejik düşünce
Stratejik Yönde Düşünme, gelecekteki yönleri belirlemek için deneyime dayalı yargıların uygulanmasını içerir. Örgütsel stratejik düşünme, bir kurumun geleceğe herkesi tatmin edecek şekilde ilerlemesini sağlayan ortak bir perspektif içinde yaratıcı zihinlerin koordinasyonudur. Stratejik düşünmenin amacı, hem öngörülebilir hem de öngörülemeyen öngörülen zorluklardan ve zorluklardan yararlanmaya yardımcı olmaktır.
Stratejik düşünme, analitik (bilgi temelli) öğelerden ziyade sezgisel (duygu temelli) olma eğiliminde olan değerleri, misyonu, vizyonu ve stratejiyi içerir. Yönetim ekibinin üyeleri arasında bu unsurlar üzerinde anlaşmak, etkili planlama için temel bir gerekliliktir. Yöneticilerin dikkatlerini geleceğe ve bugüne odaklanmasını sağlar.
Stratejik düşünme, işlevler arası iletişimi ve planlamayı destekler. Yöneticilerin planlamayı makro bir perspektiften gözlemlemeleri için motivasyon teşvik edilir. Organizasyon zaman kazandırır, çatışmayı azaltır ve insan çabasının gücünü artırır.
Uzun vadeli planlama, belirli sonuçların ölçülmesine ve doğrulanmasına izin verir. Katılımcılara planın sahipliğini ve öngörülen sonuçları veren ekip planlamasını vurgular. Kısa vadeli planları gerçekleştirmek ve bunlara anlayış ve bağlılık sağlamak için bir araç sağlar.
Stratejik düşünme, stratejik planlama için temel sağlar ve doğası gereği büyük ölçüde sezgiseldir; perspektife götürür. Uzun vadeli planlama pozisyona, taktiksel planlama ise performansa götürür. Stratejik düşünme, kuruluşunuza başarılı bir geleceğe yolculuk için rehberlik etmekle görevli yöneticilerin değerleri ve felsefi inançlarıyla ilgilenir.
Başarılı olmak için her kurumun tüm karar vericilerin aktif katılımına ihtiyacı olduğu son yıllarda giderek daha belirgin hale geldi. Resmi stratejik düşünme süreci genellikle CEO ve yönetim ekibiyle başlar ve etkili olması için kuruluşun geri kalanını derhal aşmalıdır.
Stratejik zirvenin Stratejik Yönün uygulanma sürecini yönetici yardımcılarına ve orta hat liderlerine devrettiği organizasyonlarda, karar alırken uyumsuzluğu da beraberinde getiren süreci göz ardı ederek etkinliği sağlanamamaktadır.. Bu konuyu çözmek için, tüm yönetim ekibine değişimin yürütülmesi konusunda onları eğitmek için eğitim eylemleri yürütmek akıllıca kabul edilir.
1.4. Sucre Misyonunun Stratejik Hatları
Venezuela üniversite eğitiminin genişlemesi ve dönüşümü, ilk olarak Sucre Misyonunun ve kazananlar, öğretmen-danışmanlar, koordinatörler ve herkes tarafından gösterilen çabaların sonuçları olmuştur. gerçekleştirmeye kendini adamıştır.
Sucre Misyonunu yeniden canlandırma görevi, Bolivarcı Devrimin ve Devrime bağlı hükümet kurumlarının görevi olarak anlaşılıyor. Bu sadece Mission Sucre Vakfı'nın görevi değil. Üniversite Eğitimi için Popüler İktidar Bakanlığı bu yeniden harekete geçmelidir.
Sucre Misyonunun politik karakteri, yeniden canlanmasının anahtarıdır. Akademik ve idari süreçlerin kalitesi, katılımcıların organizasyonu ve sosyal seferberliği, eğitimin Simón Bolívar Ulusal Projesi ile ilgisi, topluluklarla yakın ilişki; Ulusal egemenlik ve sosyalizm mücadelesi bağlamında misyonun stratejik karakterini restore ederek, ancak devrimci nitelik ve gerilimle hareket ettiği ölçüde mümkün olacaktır.
Sucre Misyonunun ulusal düzeyde tüm köylerinde yeniden canlandırılması için genel stratejik çizgiler şunlardır:
1. Misyon alanlarındaki siyasi-ideolojik boyutu güçlendirin.
2. Dönüşüm sürecindeki üniversite enstitülerini ve yüksekokulları, Alma Mater Misyonu ve ARBOL üniversiteleri çerçevesinde, Sucre Misyonu ile programların belgelendirilmesinden, akademik desteğinden ve kurumsal sinerjisinden sorumlu tutmak.
3. Sucre Misyonu programları ile Alma Mater Misyonu çerçevesinde oluşturulan Ulusal Eğitim Programları arasındaki kesişmeyi en kısa sürede garanti etmek.
4. Sucre Misyonunun yerel, bölgesel ve ulusal yapısını ve organizasyonunu ve altyapısını güçlendirmek.
5. Öğretim birimini, mesleki gelişimini ve kalıcı eğitimini güçlendirin.
6. Çalışma kontrol sistemini ve idari süreçleri geliştirin.
7. Halk İktidarı, Devlet organları ve diğer misyonlarla ilişkiyi derinleştirin. Köylerin ve alternatif alanların bilimsel, teknolojik ve insani eğitim için alanlar, kültürel üretim ve yaymanın kutupları, tartışma ve topluluk mücadelesi alanları haline gelmesini sağlayın.
8. Popüler Öğrenci Gücünü Teşvik Edin.
9. Mezunların sosyo-üretken katılımını sağlayın ve eğitim seçeneklerini Simón Bolívar Ulusal Projesine ve kapsamlı yerel kalkınmanın ihtiyaçlarına adaptasyonlarını garanti altına alacak şekilde yeniden düzenleyin.
10. Sucre Misyonunun uluslararası boyutunu derinleştirin.
Bölüm II. Çalışma nesnesinin tanımı. Sucre Misyonunda La Beatriz Şehirleşmesinde IUTET Köyü koordinasyonunda Stratejik Yönün geliştirilmesi için kullanılan prosedür.
2.1. Sucre Misyonunun Tanımı. Arka fon.
Geçen yüzyılın son on yıllarında, devlet, eğitimdeki ve özellikle yüksek öğrenimdeki sorumluluklarını aşamalı olarak azalttı. 1989'dan 1998'e kadar, sosyal alandaki tüm sektörlerdeki bütçe kesintileri nedeniyle ve özellikle yüksek öğretim özelleştirme projesinin uygulanabilirliğini inşa etme stratejisi olarak Venezuela'da yüksek öğretime yatırım azalmaktaydı.
Sonuç olarak, üniversiteye kayıt bir durgunluk yaşadığından, öğrencilerin en fakir sektörlerden dışlanmasına yol açtığından, büyük bir sosyal borç vardı. Yükseköğretime kabulün yüksek gelirli sektörleri, büyük şehirlerin nüfusunu ve özel okullardaki öğrencileri desteklediğini belirten çeşitli araştırmalar çakışmaktadır. Aynı zamanda, resmi olarak yönetilen yüksek öğretim, özel olarak yönetilen eğitim lehine katılımını önemli ölçüde azaltmıştır.
Bolivarcı Hükümet 1999'dan beri Venezuela eğitim sistemini güçlendiriyor ve eğitimin bir insan hakkı olarak uygulanmasını gerçeğe dönüştürüyor, bu nedenle Devletin girişimini herkes için kaliteli eğitim fırsatlarının garantörü olarak kurtarmak gerekiyordu. Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti Anayasasının 102. Maddesi.
Son on yılda eğitime ayrılan kamu bütçesinin azaltılması eğilimi tersine döndü.
Sucre Misyonu, Yüksek Öğrenimde dışlama çemberlerini kırmak için doğdu. Amacı, Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti Anayasası'nın VI. (Kültür ve Eğitim Hakları) bölümünde yer alan eğitim hakkına uygun olarak, okumak isteyen tüm lise mezunlarını üniversiteye dahil etmektir.
Üniversite diploması almak isteyen lise mezunlarının yeteneklerinden, mesleklerinden ve isteklerinden kaynaklanan sınırlamalar dışında herhangi bir sınırlaması olmayacaktır. Sucre Misyonu, muhtemelen ülkede gerçekleştirilen yüksek öğrenimdeki en önemli görevdir. Bu, bağlılık ve dayanışmayla bağlantılı yüksek teknik kalite standartları sunarak yapılır.
21 Eylül 2003 tarihinde ülkedeki tüm Bolívar meydanlarında yüksek öğrenim dışı bırakılan 470 bin öğrenci sayısını gösteren bir nüfus sayımı yapıldı. Nüfus sayımına, Üniversite Taktik Komutanlığı, Bolivarcı Öğrenci Federasyonu, Francisco de Miranda Cephesi, Ulusal Gençlik Enstitüsü, Caracas Belediye Başkanlığı ve milletin yaşadığı değişim sürecini destekleyen tüm belediyeler katıldı.
Misión Sucre adlı Olağanüstü Plan "Mariscal Antonio José de Sucre", kurumsal sinerjiyi ve toplum katılımını teşvik etmeyi, tüm lise mezunlarının kota olmaksızın üniversite eğitimine erişimini garanti etmeyi ve statülerini aşağıdaki alt sistemden dışlanmış olarak dönüştürmeyi amaçlamaktadır. Yüksek öğretim.
Sucre Misyonunda, sosyal adalet vizyonu, sürdürülebilir bütüncül insani gelişme, ulusal egemenlik ve demokratik ve katılımcı bir toplumun inşası için yüksek öğrenimin stratejik doğasıyla birleştirilir ve bu vizyon, bilgi ve eylemlerin üretimi, dönüşümü, yayılması ve yaratıcı kullanımı içinde toplum.
Eğitim planı, herkesin kültür ve bilgiye katılımını garanti altına almayı, vatandaşlık oluşturmayı, bilgi toplulukları oluşturmayı, kalıcı öğrenme için esnek ve erişilebilir alanlar oluşturmayı amaçlayan bir sosyal seferberlik süreci olarak tasarlanmıştır.
Sucre Misyonu, Venezuela hükümetinin, meşru özlemlerine ve tüm haklarına rağmen, tüm lise mezunlarının yüksek öğrenimdeki çalışmalarının dahil edilmesini ve sürdürülmesini kolaylaştırmayı amaçlayan, stratejik, kalıcı olmayan bir yapıya sahip olağanüstü bir planıdır. Tüm Venezuelalılar için eğitim hakkını garanti altına almak için anayasal yetkiye uygun olarak herhangi bir resmi yüksek öğrenim kurumuna kabul edilmiş veya kabul edilmişlerdir. Yüksek Öğretim Bakanlığının 8 Eylül 2003 tarih ve 2601 sayılı Cumhurbaşkanlığı Kararnamesi ile oluşturulmuş bir kaynaştırma programıdır; Yüksek öğretimin belediyeleştirilmesi, bölgelere, mahallere göre yönlendirilmesi, ihtiyaçlarıyla birlikte nüfusun belirli kültürünü referans noktası olarak alınması,sorunlar, varlıklar, talepler ve potansiyeller.
Sucre Misyonunun temel amacı, yeni alanların oluşturulması ve yeni çalışma yöntemlerinin oluşturulması yoluyla üniversite kotası sorununu çözen yüksek öğrenimle bağlantılı tüm bu örnekler, kurumlar ve faktörlerden oluşan bir ağ oluşturmak ve birleştirmektir. geleneksel ve alışılmadık. Tüm engelleyici uygulamaların, dışlayıcı seçme ve kabul yöntemlerinin ve herkes için eğitim hakkını reddeden kavramların dönüşümünü teşvik eder. Aynı şekilde, katılımcı ve öncü demokrasinin zorunluluklarına dayanan yeni üniversite eğitim modellerinin yansıtılması, tartışılması, kavranması ve uygulanmasını teşvik etmek, ilgili aktörlerle diyalog kurmak, temel bir referans olarak tarihsel ve sosyal sürece sahip olmak,politik ve ekonomik deneyim.
Sucre Misyonu şunları hedefler:
1. Bilginin ve faaliyetlerin dönüşümü, yayılması ve yaratıcı kullanımına yönelik, sosyal alaka düzeyine sahip avangart üniversite eğitimine bir alternatif.
2. Katılım ve vatandaşlık uygulaması için bir alan. Yerel, bölgesel ve ulusal kalkınmayı destekleyen bir strateji.
3. Demokratik ve katılımcı bir toplum oluşturmayı amaçlayan yeteneklerin, becerilerin ve tutumların geliştirilmesini destekleyen çeşitli fırsatlar ve çalışma yöntemleri sunan yenilikçi bir eğitim uygulaması.
Misión Sucre Vakfı istatistiklerine göre 2011 yılı sonuna kadar, ülke çapında toplam 296.781 Venezuelalı çeşitli eğitim programlarına kaydoldu, 80.297 eyalet bursuna sahip ve 7.921 öğretmen farklı çalışma programlarında çalışıyor.
Sucre Misyonunun Üniversite Başlatma Programı (PIU), Brezilya'nın Roraima eyaletinden, özellikle Boa Vista ve Pacaraima belediyelerinden öğrenciler ve Peru'dan öğrenciler aracılığıyla dahil edildiğine dikkat edilmelidir.
2013 yılında, Misión Sucre Vakfı'nın istatistiklerine göre, ülke genelinde 235 Köyde bulunan 20 eğitim programına toplam 620.091 Venezuelalı kaydoldu.
Sucre Misyonunun Amaçları
Genel hedefler:
1. Meşru özlemlerine ve tam haklarına rağmen herhangi bir resmi yüksek öğretim kurumuna kabul edilmeyen tüm lise mezunlarının yüksek öğrenim çalışmalarına dahil edilmesini ve sürdürülmesini kolaylaştırmak ve eğitim düzeyini yükseltmek Venezuela nüfusu.
2. Katılımcı ve öncü demokrasinin zorunluluklarına dayanan yeni üniversite eğitim modellerinin yansımasını, tartışmasını, kavramını ve uygulamasını teşvik etmek, ilgili aktörlerle diyalog kurmak, temel referans olarak yaşadığımız tarihsel, sosyal, politik ve ekonomik süreci desteklemek..
Özel hedefler:
1. Yüksek öğretime erişemeyen lise mezunlarının nüfusunu ölçün ve karakterize edin.
2. Lise mezunlarının yüksek öğretime geçişini destekleyen bir Üniversite Başlatma Programı (PUB) tasarlayın ve uygulayın.
3. Yüksek öğretim kurumlarına kaydı artırın.
4. Sucre Misyonunun geliştirilmesi ve güçlendirilmesinde önemli ölçüde işbirliği yapabilen tüm kurum ve kuruluşları entegre eden bir ağ oluşturun.
5. İçsel ve Sürdürülebilir Ulusal Kalkınma Projesine katkıda bulunan ve bu projeyi teşvik eden müfredat geliştirin.
6. Öğrenim planlarının ve programlarının, metodolojilerinin ve kaynaklarının geliştirilmesine ve yenilenmesine izin veren ve aşağıdaki gibi eğitim yöntemlerinin uygulanmasını sağlayan açık, esnek, dinamik ve yenilikçi bir müfredatın geliştirilmesini teşvik edin: yüz yüze, harmanlanmış, uzaktan eğitim, geleneksel olmayan ve deneyimlerin akreditasyonu, diğerleri arasında.
7. Yüksek öğretim sisteminin, yerel, bölgesel ve ulusal olarak etkileyen, sürdürülebilir içsel gelişime dayalı, bu eğitim sektörünü karakterize eden tüm bu anormallikleri ve hataları eşzamanlı olarak düzelten sürdürülebilir içsel gelişime dayalı stratejileri teşvik edin (kabul, sosyal önyargı, okul terki, öğretim kalitesi).
Sucre Misyonu'nun Misyonu
Katılan üniversite eğitim kurumları ile koordineli olarak, idari sistemi, akademik desteği, altyapıyı ve eğitim materyallerinin edinimi, çoğaltılması ve dağıtımı ve kazananların yaşam kalitesi ile ilgili konuları geliştirmek ve güçlendirmek Sucre Misyonunda, tüm Venezuelalılar için üniversite eğitimine evrensel erişimi garanti etmek.
Sucre Misyonunun Vizyonu
Ulusal topraklarda belediye üniversite eğitiminin operasyonel desteği olmak.
2.2. Aldea
ALDEAS'ın karakterizasyonu ve açıklaması. Ulusal düzeyde üniversite eğitimine erişimi garanti etme amacına ulaşmak için seçilen ortamlardır, Sucre Misyonu, Misyonun amaçları doğrultusunda adlandırılan geniş bir alan ağından oluşan altyapılarda çalışır: "Üniversite Köyleri" (Yerel Kalkınma Ortamları olarak kabul edilir) Eğitim Alternatif Sosyalisti). Köyler üç gruba ayrılıyor:
1.-Okullar, liseler, kültür evleri, hapishaneler ve üniversite eğitim kurumlarının derslikleri.
2.- Misión Sucre Vakfı tarafından inşa edilen tesisler.
3.- Venezuela Guayana Şirketi, PDVSA, Silahlı Kuvvetler için Halk Gücü Bakanlığı, Üniversite Eğitimi için Halk Gücü Bakanlığı, valilikler, belediye başkanları ve diğerleri tarafından inşa edilen binalar.
IUTET Köyü, Sucre Misyonu'nun 10 Eylül'de resmi Gazete'de yayınlanmasının ardından 2003 yılında kurulan La Beatriz bölgesi Valera Estado Trujillo'da yer almaktadır.
Üniversite Başlatma Projesi (PUB), 2005 yılına kadar kendisine verildiği yere kadar kendi evinde ofisi olan Ruhsatlı Yelit Reyes'in koordinasyonunda Eğitim, İntegral Tıp ve Hukuk Çalışmaları programları ile başladı. Trujillo de La Beatriz Eyalet Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü'ndeki Sucre Misyonu'nun ilk ofisi.
Ekim 2007'de hükümet, Trujillo Eyaleti Sendikaları Federasyonu'nun (Fetra-Trujillo) çalıştığı yapıları zorla satın aldı ve onları Sucre Misyonuna verdi, böylece oradan köyün akademik koordinasyonu ve koordinasyonu programların Çevre Yönetimi, Sosyal Yönetim, Hukuk Çalışmaları, İdare ve Yönetim, Tarımsal Gıda ve İlk Yolculuk. Şu anda koordinasyon şu ortamları denetler: La Beatriz'teki La Candelaria Eğitim Birimi, La Beatriz'teki Simón Rodríguez Üniversitesi, Silver III'deki Silver III Eğitim Birimi, La Beatriz'deki Trujillo Eyalet Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, José Humberto Contreras de Morón Eğitim Birimi, Escuela Bolivariana Ciudad de Valera, Las Acacias ve INCES Comercio, Avenida Bolívar'da.Şu anda köyde aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi farklı ortamlarda 252 öğrenci ve 51 öğretmen bulunmaktadır.
Tablo 1: Öğretmenlerin ve öğrencilerin programlara göre dağılımı
Kaynak: Öğretmenler-Öğrenciler
Programı Ulusal Eğitimci Eğitim Programı (PNFE) tarafından hazırlanmıştır 980 Sosyal Yönetim616 Hukuk Çalışmaları20194Elektrik48İdare ve Yönetim1185Agro-food510Çevre Yönetimi512 İlk proje8150Toplam68555
2.3. IU-TET Köyünde Stratejik Yönü
Geliştirme Prosedürü Bu araştırmanın genel amacı, La Beatriz parişinde bulunan IUTET Köyü koordinatörünün stratejik hatlarının yeterli şekilde uygulanmasını sağlayan bir Stratejik Yönlendirme prosedürü geliştirmektir. Sucre Misyonu.
Sucre Misyonunun stratejik yönünün IUTET Köyü'nde uygulanmasında zorluklar var. Sucre Misyonunun stratejik çizgilerinin yerine getirilmesindeki etkisizliği gösteren unsurlar bunlar.
- Sucre Misyonunun düzenlemeleri, misyonu ve köydeki danışmanlar ve kazananlar için vizyonu bilinmemektedir.
- Programlar uyumluluklarından etkilenir.
- Köy ortamlarında günlük sorunların çözülmesine imkan veren yeterli Stratejik Planlama yoktur.
Bütün bunlar, araştırmanın uygunluğunu ve ortaya çıkan bilimsel sorunun tutarlılığını kanıtlıyor ve Sucre Misyonunun IUTET Köyü'ndeki stratejik hatlarının nasıl düzgün şekilde uygulanacağını düzenleyen bir prosedüre olan ihtiyacı gösteriyor.
Gerçekleştirilen modellerin ve prosedürlerin analizine dayanarak, Sucre Misyonunun koşullarına ve özellikle IUTET Üniversite Köyü'ne uyarlanmış bir prosedür geliştirilmesine karar verilir.
Prosedürün uygulanmasına yönelik tesisler
1. Sucre Misyonu koordinatörlerinin özellikle köy düzeyinde yüksek düzeyde liderliği.
2. Stratejik Yönetim konularında Köy koordinatörlerinin ve danışman profesörlerin hazırlanması ve geliştirilmesi.
3. Koordinatörler, danışman öğretmenler ve Aldea'dan ve Misyonun daha yüksek seviyelerinden başarılı olanlar arasında hem dikey hem de yatay etkili iletişimi teşvik edin.
Sosyal Yardım
Genel koordinatörü, program koordinatörleri, akademik koordinatörler, danışman öğretmenler ve köy başarıları.
Prosedürün genel amacı
Sucre Misyonunun stratejik çizgileri ile yeterli uyumu sağlamak için köyde Stratejik Müdürlüğün uygulanmasını kolaylaştırmak.
Özel hedefler
- Köyün sorunlarını bilen uzmanlardan oluşan bir ekibe danışın.
- Köyün mevcut durumunu teşhis edin.
- Teşhis edilen zorluklara göre çözüm stratejileri önerin.
- Değerlendirilen prosedürün uygulanması, değerlendirilmesi ve ayarlanması için gereksinimleri belirleyin.
Grafik No. 1 Araştırmada önerilen prosedür
Kaynak: Kendi detaylandırma
Aşama 1: Çalışma grubunun seçimi ve eğitimi
Bu aşamanın amacı, prosedürün geliştirilmesini ve uygulanmasını destekleyecek grubu seçmek ve uygun şekilde hazırlamaktır.
Adım 1. Çalışma ekibini
oluşturacak kişilerin seçimi Grubun seçiminde varsayılan kriterler şunlardır:
- Köyde çalışma deneyimi olan kişiler. 5 yıldan fazla deneyime sahip olmaları gerekir.
- Yönetim alanında deneyime sahip kişiler. Yönetimde 5 yıldan fazla deneyime sahip.
- İş öğretme tecrübesi olan kişiler.
Adım 2. Çalışma ekibinin hazırlanması
Konuyla ilgili her şeyin kendilerine açıklandığı ve özellikle Stratejik Yönetimin bir yönetim felsefesi olarak uygulanmasını garanti altına almak için bir prosedürün detaylandırılması ve uygulanmasıyla seçilenler için bir eğitim programına dayalı olarak gerçekleştirilir. Öğretilmesi gereken konular şunlar olacaktır:
- Stratejik Yönetim ve önemi.
- Bir değişim modeli olarak Stratejik Yönetim.
- Liderin Stratejik Yönetimi.
- Stratejik düşünce.
- Sucre Misyonunun Stratejik Hatları.
Aşama 2. Stratejik hatların yerine getirilmesinin analizi
Bu aşamanın amacı Sucre Misyonu tarafından açıklanan stratejik hatların yerine getirilip getirilmediğini analiz etmektir Bunun için Beyin Fırtınası tekniği ve Kendall Metodu uygulanarak stratejik hatların yerine getirilmesi değerlendirilebilir.
Adım 3. Stratejik dönemleri karşılaştırın. Sapmaları ve düzeltici eylemleri tanımlayın.
Bu adımın amacı, iki stratejik dönemin sonuçlarını karşılaştırmak ve analiz etmek, sapmaları tespit etmek ve düzeltici önlemler almaktır.
Adım 4. Uygulamalarında en büyük zorlukları ortaya çıkaran stratejik hatları tanımlayın.
Bu çizgilerle uyum derecesine göre belirlenecek ve en çok etkilenenler belirtilmelidir.Bunun için Kendall katsayısı ile uzmanların yöntemi uygulanacaktır.
Uzman yöntemi (Kendall)
İstatistiksel ve olasılık temelli parametrik bir yöntemdir, analiz edilen problemle ilgili deneyim ve bilgilerine göre önceden seçilmiş bir grup uzmandan söz konusu bir kritere göre ağırlıklı kriter aranmasına dayanır. ve kültürel düzeylerinde veya sıralamalarında değil. Uzmanların kriterleri arasındaki anlaşmanın kontrol edilmesini sağlar. Bu aracı uygulamak için en az yedi, en fazla on beş uzman seçmek gerekir. Geniş kullanıma sahiptir. Uzmanlar arasındaki anlaşmayı kontrol etmek için kullanılır, Neden - Etki Diyagramının ilk büyük açılımında kullanılan istatistiksel olarak tartışılan bir yöntemdir ve uzmanlarla çalışma gerektiren her türlü aktivitede kullanılabilir.
Tablo 2. Uzmanların
değerlendirmesinin sonuçları Uzman Maddeleri
∑aij
²12345.m12.K
Burada:
m - Uzman sayısı.
∑aij - Uzmanlar tarafından i maddesine verilen puanların toplamı.
K - Değerlendirilecek öğe sayısı.
T - karşılaştırma faktörü. ∑∑aij / K
= ∑aij - T
Uzmanlar paneli arasında bir anlaşma olup olmadığını kontrol etmek için Kendall'ın Katsayısı (W) aşağıdaki formülden kullanılacaktır:
12 ∑ ∑²
W = ------– ≥ 0,5
m² (k³ - k)
Yerine getirilirse uzlaşma olur ve çalışma geçerli olur, W <0,5 ise çalışma tekrarlanır, ancak bu uzmanların uzman olmadığını göstermez, sadece yöntemin açıklama ve hazırlanmasında zorluk yaşandığını, sayı varsa Uzmanların m ≥ 7 olması ve çalışma geçerli olmaması durumunda, çalışmada en fazla varyasyonu ortaya çıkaranlar, her zaman m ≥ 7'ye saygı gösterilerek elenebilir.
Bir uzmanın iki veya daha fazla maddenin aynı düzeyde önem taşıdığını düşünmesi durumunda, bunlara aynı puan verilecektir, ancak daha sonra, aynı puanla işaretlenenleri bastırarak, ağırlıklandırma sırasının değiştirilmesi gerekecektir.
Adım 5. En çok etkilenen stratejik hatlarla uyumsuzluğun nedensel analizi
Bu adımın geliştirilmesi için, ilk küçük genişletme için beyin fırtınası eşliğinde ilk büyük genişleme için neden-sonuç diyagramının kullanılması önerilir.
Neden - Etki Diyagramı
Bir sorunun nedenlerinin analizi için, her bir etkinin veya kalite probleminin ilişkisini ve onu belirleyen faktörleri gösteren en kullanışlı tekniklerden biridir. Genellikle "balık kılçığı diyagramı" veya Ishikawa diyagramı olarak adlandırılır.
Sebep-sonuç diyagramı, bir etkinin tanımlanmasına ve bir sürecin nedenlerinin ve değişkenlerinin sınıflandırılmasına izin verir. Aynısını detaylandırmak için, önce aşırı sağda sonuca neden olan nedenler belirlenir. Buna soldan bir ok geliyor. Diğer oklar, omurga olan en büyüğünde balık kemiği gibi düzenlenmiştir. Ana oka işaret eden ana etkileyen nedenleri yansıtan eğik çizgiler temsil edilir. Her ana eğik oku, alt nedenleri gösteren diğer ikincil oklar izler ve analiz daha derin seviyelere sahip olduğundan, alt bölümler genişletilebilir. Uygulamada, bir neden-sonuç diyagramı geliştirmek için, en fazla dörtten altıya nedensel etkiden ilk genişleme genellikle Kendall yöntemi kullanılarak gerçekleştirilir.daha sonra ilk küçük genişletme beyin fırtınası uygulanarak gerçekleştirilir ve gerekirse ikinci küçük genişletme afinite diyagramı kullanılarak kullanılır, bu teknikler neden analizine dahil edilebilecek öğelerin sayısına göre uygulanır.
Beyin fırtınası
Kısa sürede çok sayıda fikir edinme amacı ile gerçekleştirilen etkileşimli grup çalışması tekniğidir. 3 modalite sunar:
Serbest tekerlek: En çok kullanılan, katılımcılar serbestçe, kendiliğinden müdahale ederler. Bu onun temel avantajıdır. Yaratıcı olmanın yanı sıra, diğer uzmanların fikirlerine katkıda bulunmalarını kolaylaştırır. En büyük dezavantajı, güçlü bireylerin baskın olabilmesidir; kafa karışıklığı ortaya çıkar, herkes aynı anda konuşursa fikirler kaybolabilir.
Round Robin: Katılım emredilir, sırayla, katılımcılar yeni fikirler sonuçlanana kadar her turda sıraları geldiğinde fikirlerini verirler.
Kağıt şeridi: Fikirler bir kağıt şeridi ile toplanır. Anonimlik, hassas konuların ortaya çıkmasına izin verir, konuşmaya gerek kalmadan büyük gruplara uygulanabilir. Süreç yavaştır, bazı fikirler okunamayabilir, fikirleri netleştirmek zordur. Amacı, filtreleme yapmak ve daha sonra Kendall katsayısı ile uzmanların yöntemini kullanarak temel sorunların hangileri olduğunu belirlemektir.
Bu araç 1941'de Alex Orborns tarafından oluşturuldu. Ekiplerin yaratıcılığını ortaya çıkarmak, çok sayıda fikir üretmek, herkesi sürece dahil etmek ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek için ihtiyaç duyulduğunda kullanılmalıdır.
Adım 6. Köydeki iç müşterinin memnuniyet düzeyinin analizi
Bunun için, liderlik, iletişim, karar verme sürecine katılım, tedavi ve ilişkiler ve genel olarak iş tatmini gibi stratejik yöndeki temel unsurları değerlendiren Modifiye SERVQUAL modelinin GAP 6 fark anketinin kullanılması tavsiye edilir.
Bunun için köyün tüm danışman öğretmenleri, ona bağlı ortamlarda incelenecektir.
Örnekleme kullanılması durumunda, örneklem büyüklüğü ISO 2859: 2003 standardına göre belirlenecektir. Özniteliklere göre kabul örneklemesi, köydeki işçi sayısını parti büyüklüğü olarak alıp normal bir denetim seviyesi kullanarak.
Değiştirilmiş SERVQUAL modelinin GAP 6
Kuruluşların, iç müşterilerin bir hizmete ilişkin beklentilerini ve algılarını daha iyi anlamak için kullanabilecekleri, yüksek düzeyde güvenilirlik ve geçerliliğe sahip özet, çok ölçekli bir araçtır. Herhangi bir hizmet şirketinin kalite seviyesinin ölçülmesine izin veren ticari bir araştırma tekniği olarak da düşünülebilir. Müşterilerimizin beklentilerinin ne olduğunu ve hizmetimizi nasıl takdir ettiklerini bilmemizi sağlar. Hizmet kalitesine ilişkin her bir kriter için ifadeler içeren beklentiler ve algılar için bir temsil formatına dayalı temel bir taslak sağlar. Gerekli görüldüğünde,Bu şema, kurumun araştırma ihtiyaçlarına yanıt veren belirli özellikleri eklemek için uyarlanabilir veya tamamlanabilir. Liderlik, iletişim, karar alma sürecine katılım, tedavi ve ilişkiler ve genel olarak iş tatmini gibi temel unsurları değerlendirir.
Anket
Bu tekniğin uygulanması, konu ile iletişimi gerektirir. Bu tür bir iletişim, ihtiyaç duyulan verileri sağlayan bire bir ilişki sürecidir.
İletişim süreci sırasında bilgi toplama, bir anket aracılığıyla yapılır.
Bir anket yazmak, ilk bakışta gözüktüğü için kolay bir iş değildir, çünkü hesaba katılması gereken birkaç yön hakkında derinlemesine düşünmeyi gerektirir (Weiers, 1986).
- Bilginin niteliği.
- Görüşmecilerin özellikleri, bu bilgileri sağlama yetenekleri ve isteklilikleri.
- Kullanılacak anket yönteminin olanakları veya sınırlamaları (kişisel görüşmeler, posta veya telefon).
Bir anket hazırlarken dikkate alınması gereken genel kurallar vardır:
- Uygun dili kullanın: mülakata alınacak kişinin türü, hazırlığı ve seviyesi, kendilerini ifade etme biçimleriyle özdeşleştirilerek dikkate alınmalıdır.
- Kısa, kesinlik ve açıklık: Belirsiz sorular sormaya veya şüpheli yorumlamaya gerek yoktur. Ek olarak, sorunun ifade şeklinin ne istediğinizi söylemenin en doğrudan yolu olduğundan emin olmalısınız.
- Görüşülen kişinin anısına güvenmeyin: Gerçekler veya olaylar hakkındaki sorulardan çok daha önce kaçınmalısınız. Güvenilirliği şüpheli bir yanıtı riske atıyoruz.
- Görüşülen kişiyi hesaplamalar yapmaya zorlamayın, soru daha güvenilir bir veri elde etmek için sorulmalı, ancak daha sonra hesaplama tarafımızca yapılmalıdır.
- Cevapları öneren sorular sormayın: Bir anket yazarken, fikrimizin tarafını tutmaktan ve soruların yazılmasına kendi düşünme tarzımızı yansıtmaktan kaçınmalıyız.
- Çok samimi sorular sormayın: Açıkçası, görüşülen kişiyi sinirlendirebilir ve elbette yanıtların güvenilirliği şüphelidir. Bu sorulardan herhangi birini sormanız gerekirse, anketin sonuna bırakın.
- Anket çok uzun olmamalıdır: yorgunluk, yanıtların güvenilirliğinde ciddi bir düşüşe dönüşen rahatsızlık yaratır;
Verileri kaydedebilmek ve bir çizelge programı uygulayabilmek için, olası her yanıt açık bir kodla tanımlanmalıdır.
Ankete dahil edilebilecek bazı soru türleri şunlardır:
- Giriş: Konuyu hazırlamak ve tanıtmak veya çelişkili bir sorunun yolunu açmak. Bunlar, çalışmanın amacı ile yakından ilgili olmasa bile, genellikle hoş veya anlamlı sorulardır.
- Açık sorular: Cevap alternatifleri görüşülen kişiye sunulmaz.
- Kapalı sorular: Görüşülen kişi, önceden yapılandırılmış cevaplar arasında karar vermelidir.
- Çoklu cevap: Birkaç cevap olasılığı vardır.
- Soruları filtreleyin: Cevaba göre bir veya daha fazla soru sorulur.
- Değerlendirme soruları: görüşülen kişiden bir şeyi anlamsal, karşılaştırmalı, sayısal veya normal olarak değerlendirmesi veya değer vermesi istenir.
Aşama 3. Stratejik hatların uygulanmasını iyileştirmek için eylem önerileri
Bu aşamanın amacı, stratejik hatlara uyumu artırmak için bir eylem planı önermektir.
Adım 7. Stratejik hatların uygulanmasını iyileştirmeye
yönelik eylemler için teklifin hazırlanması İyileştirme eylemleri önerisi, neden-sonuç diyagramının sonuçlarına göre gerçekleştirilir. Önerilen eylemler, neden-sonuç diyagramında tanımlanan nedenleri en aza indirmeyi veya ortadan kaldırmayı amaçlamalıdır.
Adım 8. Eylem planının görüşülmesi ve onaylanması
Eylem planı önerisi, onayını, değiştirilmesini ve yürütülmesi için gerekli kaynakları tanımlamak için stratejik tepe noktası ve çalışma grubu ile tartışılır. Eylem planı, grup çalışmasının kullanılması önerilen her bir iyileştirme eylemi için eylemleri, sorumluları, tamamlanma tarihlerini, katılımcıları ve gerekli kaynakları belirtmelidir.
Grup Çalışması Çalışma
ekibinde işbirliğini tehlikeye atmadan ve uyumu güçlendirmeden ortak hedeflere ulaşmayı amaçlayan toplu eylemdir, bu, çalışma ekibinin üyeleri aşağıdaki gibi aktiviteler ürettiklerinde kanıtlanır:
- İlgili yeni fikirler ve çözümler önerin çalışma ekibinin uğraştığı zorluklar.
- Diğer ekip üyelerinin fikirlerine katkıda bulunun ve onlara saygı gösterin.
- Sorunun çözümünü kolaylaştıran doğrulanmış gerçeklerle ilgili bilgileri sunun.
- Önerilen hedeflere ulaşıp ulaşmadıklarını doğrulamak için ekip ile yürütülen faaliyetleri koordine edin ve değerlendirin.
Adım 9. Eylem planına uygunluğun izlenmesi Eylem planına
uyumu izlemek için, stratejik çizgilerle uyum düzeyini, liderlik düzeyini, iletişimi, iş tatmini, PNF ile uyumluluğu ölçen bir gösterge sistemi kullanılmalıdır. diğerlerinin yanı sıra, kazananların ve işbirlikçilerin terfi, firar etmesi.
Bölüm III. IUTET Köyü'nde Stratejik Yönü değerlendirme prosedürünün uygulanmasının sonuçları
Sunulan sonuçların analizi, II. Bölümde geliştirilen ve yansıtılan prosedürün aşamalarının sırası ve aşamaları dikkate alınarak gerçekleştirilir.
3.1. Aşama I. Çalışma ekibinin seçimi ve eğitimi
Adım 1. Çalışma ekibinin seçimi Çalışma
ekibi, Sucre Misyonunda beş yıldan fazla deneyime sahip, ikisi koordinatör ve üç öğretmen olmak üzere beş meslektaştan oluşuyordu ve Köy öğretmenlerinin liderlik, öğretmenlik deneyimi, yönetim pozisyonlarındaki deneyim, personel yönetimi, hizmet yılları ve müfredat açısından özelliklerini dikkate alarak şu anda aktif ve öğretimle ilgilidir.
Adım 2. Çalışma ekibinin hazırlanması
Personele, stratejik yönetimin temel bir araç olan Stratejik Yönetim ile ilgili genel konularda, kavramsal tanımları, teorileri ve stratejik yönetimin önemi üzerine bibliyografik istişarelerin yapıldığı, Stratejik Yönetimin stratejik yönetim olarak analiz edildiği bir eğitim programı ile eğitildi. değişim modeli, liderin Stratejik Yönetimi, Stratejik Düşünme, Sucre Misyonunun Stratejik Hatları ve Stratejik Yönetim prosedürünün geliştirilmesi ve uygulanması.
3.2. Aşama 2. Stratejik hatların yerine getirilmesinin analizi
Adım 3. Stratejik dönemleri karşılaştırın. Sapmaları ve düzeltici eylemleri tanımlayın
2003 - 2008 ve 2008 - 2013 dönemlerinde stratejik hatlar ve bunların uygulanmasının sonuçları incelendikten sonra; Meydana gelen ana değişiklikler şunlardır:
- Yapıda değişiklik. Liderlik rakamları, bu değişikliğin etkisi henüz ölçülmemiş olsa da farklı seviyelerde artıyor.
- Ulusal Eğitim Programlarının başlangıç menüsünde ihtiyaca göre değişiklik.
- PNF'nin yerel kalkınmanın ihtiyaçlarına uyarlanması.
- Kontrol eylemlerinde ve metodolojik çalışmada hala eksiklikler var.
- Stratejik ve karar alma süreci, farklı programların işbirlikçilerinden ve kazananlarından çok az katılımla, merkezi düzeyde yürütülür.
- Temel olarak mesleki eğitim süreci geliştirilir.
- Araştırma ve lisansüstü süreçlerin küçük kapsamı.
- Farklı PNF mezunlarının yetersiz izlenmesi.
Adım 4. Yerine getirilmesinde en büyük zorlukları ortaya çıkaran stratejik hatları tanımlayın
Sucre Misyonunun stratejik hatları, gerçekleştirilmesinde en büyük güçlüğü oluşturanların hangileri olduğunu belirlemek için uzmanların veya Kendall'ın yöntemi kullanılarak değerlendirildi. Sucre Misyonunda beş yıldan fazla deneyime sahip öğretmenler ve koordinatörler arasında uzmanlar. Elde edilen sonuçlar aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.
Tablo No. 2. Uzmanların değerlendirmesinin sonucu
Değerlendirme kriteri
1: daha büyük önemi
temsil ediyor 7: daha az önemi temsil ediyor
Hesaplama:
T = ∑∑aij / K = 380/10 = 38
W = 12 (∑∆²) = 12 × 3505 = 0,87
m² (K³-K) 49 (1000-10)
Kendall'ın anlaşma katsayısı (W) 0,50'den büyük bir değer verdiğinden, uzmanlar paneli tarafından elde edilen sonuçlar güvenilirdir.
Uygulamasında en çok güçlük çeken stratejik çizgiler olan Kendall'ın uygulamasından elde edilen sonuçlar şunlardır:
1. Misyonun tüm alanlarında siyasi-ideolojik boyutu güçlendirmek.
2. Öğretim kadrosunu, mesleki gelişimlerini ve devam eden eğitimlerini güçlendirin.
3. Popüler Öğrenci Gücünü Teşvik Edin.
4. Mezunların sosyo-üretken katılımını sağlayın ve eğitim seçeneklerini Simón Bolívar Ulusal Projesine ve kapsamlı yerel kalkınmanın ihtiyaçlarına uyumlarını garanti altına alacak şekilde yeniden düzenleyin.
5. Çalışma Kontrol sistemini ve idari süreçleri geliştirin.
Seçilen problemlerle ilk büyük genişlemeye uzmanların yöntemiyle (Kendall) ulaşıldı.
Adım 5. En çok etkilenen stratejik hatlarla uyumsuzluğun nedensel analizi
Bu adımın geliştirilmesi için, daha acil ve aynı zamanda ele alınması gereken ana stratejik hatları veren uzmanların yöntemini uyguladıktan sonra bir neden-sonuç diyagramı oluşturulmuştur. İlk küçük genişleme için serbest tekerlek tekniğini uygulayarak ve en çok etkilenen stratejik hatlarla uyumsuzluğun olası alt nedenlerini belirleyen bir beyin fırtınası gerçekleştirildi.
Şekil 1 Sebep-Etki Diyagramı
Kaynak: Kendi detaylandırması
Adım 6. Köydeki iç müşterinin memnuniyet düzeyinin analizi.
Köyün iç müşterilerinin memnuniyetinin analizi için, değiştirilmiş SERVQUAL modelinin 6 numaralı fark anketi, toplamı toplam 46 olan Köyün tüm danışman öğretmenlerine uygulanmıştır. Cronbachs Alpha 0.846 ve geçerlilik testi 0.711 R kare verdiğinden anketin güvenilir ve geçerli olduğunu doğruladı. Ek 2'ye bakınız.
Köyün danışman öğretmenlerinin genel memnuniyet düzeyinin genel niceliksel değerlendirmesi, ortalama 2,25 değerini vermiştir, bu nedenle, ortaya çıkan özelliklere göre memnuniyetsizlikle birlikte istenen minimum değer olan 3'ün altındadır. Asgari ortalama değerler 1,13 ve maksimum 4,14 olduğu unutulmamalıdır ki bu da Köyün iç müşterilerinde genel bir memnuniyetsizlik olduğu anlamına gelir, çünkü ortalama 4,14 tek bir özelliğe (iş) karşılık gelir.
Tablo No. 3 Anketin niteliklerinin ortalama analizi
Özellikler
Ortalama Çalışma 4.14 Çalışma Koşulları2.33 Maaş1.67 Tedavi ve İlişkiler2.27 Karar Verme2.12İletişim1.13Liderlik2.11Toplam2.25 Özniteliğe göre ortalama sonuçlar Köyün iç müşterilerinin memnuniyetsizliğini gösterir, çünkü altı özellik algıların altında puanlar gösterir ortalamanın 4'ten yüksek olduğu bir öznitelik (iş) haricinde, ortalama 3 ila 4 olacak beklenen minimumlar Genel olarak, öznitelikler ortalama 2,25, bu da Tablo 3'te gösterildiği gibi büyük bir memnuniyetsizlik gösterir
. İletişim (1.13) maaş (1.67) liderlik (2.11) karar verme (2.12) tedavisi ve ilişkileri (2.27) ve çalışma koşullarında (2.33) daha kritik sonuçlar görülmektedir.
- İletişim: Köy koordinatörleri, danışman öğretmenler ve başarılı olanlar arasında yetersizdir, çünkü misyonun hedefleri ve bunun genel hatlarının yerine getirilmesi konusunda çok az bilgi vardır, bu da bir dereceye kadar iş tatminsizliğini yansıtır. görevlerin yerine getirilmesini etkileyebilecek.
- Liderlik: Patronun onlara işte ihtiyaç duydukları kadar yardım etmediğini düşünürler, çünkü işi yürütmek için sürekli olarak rehberliğe ihtiyaç duyarlar, bu da performanslarının bazı unsurları veya yönleri hakkında bilgi eksikliğini gösterir. Her durumda patron - ikincil ilişki iyi kabul edilmez.
- Karar alma sürecine katılım: Köydeki işe veya önemli kararlara ilişkin kriter ve görüşlerinin koordinasyon tarafından dikkate alınmadığını düşünürler.
- Tedavi ve kişisel ilişkiler: Olağanüstü işler yaparken kolektif ve bireysel tanınma yetersizdir.
- Çalışma koşulları: Öğretimin verildiği alanlar veya ortamlar, genellikle Köy için tipik olmadıklarından ve koordinatörler çözüm aramaya çok az ilgi gösterdiklerinden zorluk çıkarırlar.
Adım 7. Eylemler için teklif hazırlama
Stratejik hatların uygulanmasında tespit edilen eksiklikler başlangıç noktası alınarak sonuçların iyileştirilmesine katkıda bulunan eylemler önerilmektedir.
Öncelikler, analiz edilen ve "Balık Kılçığı" nda (Şekil 1) yansıtılan ana nedenlere dayanmaktadır.
Tablo 4. IUTET Köyü Adım 8 için stratejik çalışma planı
. Eylem planının görüşülmesi ve onaylanması
Köy koordinatörleri, işbirlikçileri ve kazananlarla yapılan değişim ve gübreleme ve tadilatı için bir rapor hazırlanır ve sunulur. Bu sonuçların nihai sonuçlarının köylerin geri kalanıyla sosyalleşmesi ve devlet koordinasyonu önerilmektedir.
Step9. Eylem planına uygunluğun izlenmesi
Eylem planı, köy koordinatörü tarafından aylık sıklık ve yıllık denge ile planlanan bir izlemeye sahip olacak kontrol şartlarını ve biçimlerini belirler. Sonuçlar sürece dahil olanlarla paylaşılır.
Sonuçlar
1. Son teknolojinin ve uygulamanın analizinde, Valera Belediyesi, La Beatriz IUTET Üniversite Köyü'nde Sucre Misyonunun belirli koşullarına uygun Stratejik Yönergenin uygulanması için bir prosedürün bulunmaması. Trujillo Eyaleti.
2. Ayrıntılı prosedür, Trujillo Eyaleti Valera Belediyesi'ne bağlı La Beatriz IUTET Üniversite Köyü'nde zorluklar ortaya çıkaran Sucre Misyonunun stratejik hatlarının geliştirilmesini kolaylaştırır.
3. Memnuniyetsizlik, IUTET Köyü danışman öğretmenlerinde ve öğrencilerinde ve ona bağlı ortamlarda şu nitelikler bakımından görülebilir: çalışma koşulları, maaş, tedavi ve ilişkiler, karar verme, iletişim ve liderlik.
4. Önerilen eylemler, Trujillo Eyaleti Valera Belediyesine bağlı La Beatriz IUTET Köyündeki stratejik hatların uygulanmasının iyileştirilmesine katkıda bulunur.
Öneriler
1. IUTET Köyü'nde zorluklar ortaya çıkaran Sucre Misyonu'nun stratejik çizgilerine uymak için soruşturmada önerilen genel prosedürü uygulayın.
2. Geri bildirim sürecinin bir parçası olarak köy çalışanlarının, başarılarının ve operasyonel personelinin memnuniyetini ölçün.
3. Köyde stratejik çizgilerle yıllık uyum dengesi oluşturun, ilk eylem planını mükemmelleştirin ve dahil olanlarla sosyalleştirin.
4. Araştırmanın IUTET Köyü'nde uygulanması sonucunda ortaya çıkan iyi uygulamaların toplumsallaştırılmasını önerin.
Kaynakça
1. Acevedo, J. et al. (1996): Lojistik sistemlerdeki kapasitelerin yönetimi. Havana. Ed. ISPJAE.
2. Aedipe (1992): Geleceğin şirketinin insani boyutu. Barselona. Ed. Deusto.
3. Alonso, A. (1996): "Video terminal operatörü işlerinin değerlendirilmesi ve tasarımı" Teknik Bilimler Doktoru'nun bilimsel derecesine bir seçenek olarak doktora tezi. Havana. Ed. ISPJAE.
4. Alonso, A. (2004): Ergonomi. Havana, Ed. ISPJAE.
5. Amibile, T. (1999): Yaratıcılık ve yenilik. Bogota. Mac Graw Hill.
6. Ansoff, I. vd. al. (1993): Stratejik planlama. Yönetimin yeni eğilimi. Meksika. Editoryal Trillalar.
7. Austin, N. ve T. Peters (1987): Mükemmellik tutkusu. Havana. Ed. Yeniden Gönüllü.
8. Becker, B., M. Huselid ve D. Ulrich (2001): İnsanları, stratejiyi ve şirket performansını birbirine bağlayan İK puan kartı. Barselona. Ed. Gestión 2000.
9. Beer, M. ve diğerleri (1989): İnsan kaynakları yönetimi. Bir genel müdürün bakış açısı. Metin ve durumlar. Madrid. Editör Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı.
10. Beer, M. (1998): Dave'in İnsan Kaynakları Yönetiminin Geleceği'nde "İK işlevinin dönüşümü: Geleneksel bir idari rol ile yeni bir stratejik profil arasındaki gerilimi ortadan kaldırmak" Ulrich ve diğerleri, Barcelona. Ed. Gestión 2000.
11. Bueno, E. (1993): Stratejik yönetimin teorik temelleri. İçinde: Stratejik yönetimin teorik temelleri. Şu adresten ulaşılabilir: http://www.uv.es/rseapv/Anales/93_94/A_Fundamentos_teoricos_de_la_direccion.pdf.
12. Bueno, E. (1997): Ayırt edici temel yeterliliklere göre stratejik yönetim: Bir model önerisi. Madrid: Üniversite İşletme Enstitüsü. Özerk Madrid Üniversitesi.
13. Brooking, A. (1997): Fikri sermaye: üçüncü milenyumdaki şirketlerin ana varlığı. Barselona: Paidós Şirketi.
14. Blanco, H. (2000): Küba devlet şirketinin yönetim faktörü ve gelişimi. Ekonomi ve Kalkınma.
15. Calviño, M. (1999): Gruplar ve gruplar halinde çalışın. Havana. Ed. Aca-demia.
16. Case, K. (1999): "Kurumsal strateji". C: ESADE. Şirkette stratejik plan nasıl geliştirilir. Madrid, Five Days Notebooks.
17. Certo, S. ve diğerleri (1994): Strategic Direction. Madrid. İspanya. Ed Irwin.
18. Cañibano, L., Sánchez, M., García-Ayuso Covaral M, Chaminade Domín-guez C. (2002): Maddi olmayan varlıklara ilişkin bilgilerin yönetimi ve yayılması için yönergeler. Entelektüel Sermaye Raporu. Madrid: Vodáfone Vakfı.
19. Üniversitelerarası Gelişim Merkezi. (2007). Iberoamerica'da Yüksek Öğrenim. Rapor 2007. Providencia. RIL. Editörler.
20. Certo, S. (2001): Modern Yönetim. Bogota. Prentice Salonu.
21. CETDIR. Entegre stratejik yön. Küba koşullarında kavramsallaştırma. Yönetim Broşürleri. 2004; 8 (4).
22. Chiavenato, I. (1988): İnsan kaynakları yönetimi. Meksika. Ed McGraw-Hil.
23. Chiavenato, I. (2002): İnsan yeteneğinin yönetimi. Bogota. Editoryal Prenti-ce Hall.
24. Chiavenato, I. (1999): İnsan Kaynakları Yönetimi. Beşinci baskı. Bogotá: Mac Graw Tepesi.
25. CIDEC: (1994): Entegre insan kaynakları yönetim sistemi, Donos-tia-San Sebastián, Ed. Ekonomi, İstihdam ve Mesleki Niteliklerle ilgili sorunlar üzerine Araştırma ve Dokümantasyon Merkezi.
26. Collazo, R. ve Herrero, E. (2009): Yeni Küba Üniversitesi Profesörleri için Pedagojik Hazırlık. Havana: Editoryal Félix Varela.
27. Cubeiro, JC ve Fernández, G. (1998): "Yeterlilikler 4.0", Capital Humano dergisi, No. 11. Madrid. Ed. Human Capital.
28. Cuesta, A ve R. Martínez (1995): “Bir insan kaynakları yönetim modelinin (İKY) uygulanması. Katılımcı ergonomi eylemi ve kilit İKY faaliyetlerinin tasarımı ”, ISPJAE Bilim ve Teknoloji Forumu'nda Sunum. Havana.
29. Cuesta, A. (1990): İş organizasyonu ve sosyal psikoloji. Havana. Ed. Sosyal Bilimler.
30. Cuesta, A. (1991): Çalışma uyarımı. Havana. Ed. ISPJAE.
31. Cuesta, A. (1999): İnsan kaynakları yönetimi teknolojisi. Havana. Editör Akademisi.
32. Cuesta, A. (2001): Yetkinlik yönetimi. Havana. Editör Acade-mia.
33. Cuesta, A. (2002): Bilgi yönetimi: insan kaynaklarının analizi ve projeksiyonu. Havana. Editör Akademisi.
34. Dolan, SL vd. (2003): İnsan kaynaklarının yönetimi, Madrid, Ed. McGraw-Hill.
35. Fernández A. Dengeli Sonuç Kartı: stratejinin uygulanmasına yardımcı olmak. Şu adresten ulaşılabilir:
36. Fuente, L., Polo, Y., Maicas, J. Dijital ekonomi ve iş stratejisi: Stratejik yönden bir analiz. Business Magazine. 2003; 5.
37. Garcia, S. (1994): Modern Kontrol: yönetimin temeli. Senior Management Magazine, Sayı 176 (Temmuz-Ağustos). İspanya.
38. Gárciga, R. (1999): Strategic Formulation. Yöneticiler için bir yaklaşım. Havana. Ed. "Félix Varela".
39. Gárciga, R. ve A. Cuesta (1995): "Örgütsel iklimi iyileştirmek için analiz ve tasarım". Havana Üniversitesi Yönetim ve Örgütsel Gelişimin İyileştirilmesine Uygulanan III Uluslararası Psikoloji Sempozyumunda Sunum
40. Bir nakliye şirketinin stratejik yönetimi. In: Organizasyon Mühendisliği IX Kongresi. 2005. Şu adresten ulaşılabilir: http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/136.pdf.
41. Ghiselli, EE ve CW Brown (1970): Industrial Psychology, Ed. Revoluciona-ria, Havana.
42. Gimber, Xavier (1998): Şirketin stratejik odak noktası. / Ed. Deusto SA, Madrid, İspanya.
43. Goldsmith, Joan (1997): Hedeflere göre yönetim seminer raporu. Ekim 1997. / Derleyen profesörler: Felipe Herrera Torres ve Mercedes Ce-neca.
44. Goleman, D. (1997): Duygusal zeka. Neyin zeki olacağını yeniden tanımlayan devrimci bir teori. Rio de Janeiro. Ed. Amaç.
45. González, F. (1993): Psikolojinin epistemolojik sorunları. Meksika. Bilim ve Beşeri Bilimler Koleji Ed. Plantel Sur, UNAM.
46. González, S. (2009): Kapsamlı Kamu Yönetimi. Kaliteli Stratejik Yönetim. Ücretsiz Üniversite. 1 inci. Baskı. Kolombiya
47. Grandío, A. Toplam kalite, stratejik yön ve akıllı organizasyon: Bütünleştirici bir teorik çerçeve önerisi. In: Bilimsel Ekonomi ve İşletme Yönetimi Birliği (ACEDE) VII Ulusal Kongresi. Al-MERİA. ACEDE. 1997. Şu adresten ulaşılabilir: http.
48. Grandío Botella A. Şirket, pazar ve ihtiyaçlar: sosyal bilimlerde bir sentez. 1996. http://www3.uji.es/~agrandio/tesis/Te0.htm adresinde bulunabilir.
49. Grant, RM (1996): Stratejik yön. Kavramlar, teknikler ve uygulamalar. Civitas, Madrid.
50. Grima, J. ve J. Tena (1991): İş stratejisinin analizi ve formülasyonu. Ed. Hispano Europea, Barselona.
51. Guerrero, O. (2009): Yeni kamu yönetiminin sonu. Eyalet, Hükümet, Kamu Yönetimi Dergisi. 13. Şili.
52. Guerrero, D. vd. için. (1998): Hedeflere Göre Yönetim: gerçekler ve perspektifler. Hedeflerle Yönetim ve Stratejik Yönetim, küba-na deneyimi. Makalelerin özeti, CCED, MES, Havana Küba.
53. Harper ve Lynch (1992): İnsan Kaynakları Kılavuzları (1 ila 12). Madrid, Ed. La Gaceta de los Negocios.
54. Harrington, HJ (1997): Sürekli İyileştirmenin Toplam Yönetimi. McGraw-Tepesi, Santa Fe de Bogotá.
55. Hernández, R. vd. (1998): Araştırma Metodolojisi, Ed. McGraw-Hill.
56. Herranz, A. ve de la Vega, R. (1999): "Yeterlilikler: geçmiş ve bugün", Capital Humano dergisi, No. 123, Yıl XII, 1999, s.58-66. Madrid. Ed. Human Capital.
57. Horruitiner Silva, P. (2006): Küba Üniversitesi: eğitim modeli. Havana: Editoryal Félix Varela.
58. Koontz, H ve Weinhrich, H. (1998): Yönetim küresel bir bakış açısı. Meksika: Mac Graw Hill.
59. Hitt. İrlanda. Hoskisson. (2008): Stratejik Yönetim Rekabet Edebilirliği ve küreselleşme. Thomson. 7. Baskı. Meksika.
60. Kaplan, RS ve DP Norton (1999): Balanced Scorecard, Barcelona, Ed. Gestión 2000.
61. Kaplan, RS ve DP Norton (2001): Balanced Scorecard nasıl kullanılır, Barselona, Ed. Gestión 2000.
62. Lorino, P. (1993): Stratejik yönetimin kontrolü: Faaliyetlerle yönetim. Editörler Boixareu Marcombo, SA, Barcelona.
63. Menguzato ve Renau (1995): Şirketin stratejik yönü, yönetime yenilikçi bir yaklaşımdır. SPI
64. Morrisey, G. (1993): Stratejik düşünme. Planlamanızın temelini oluşturun. / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, İspanya.
65. Monroy del Castillo E., Forero A., Bustamante R. Bilgi ve iletişim hizmetleri için stratejik bir yönetim modeline yaklaşım. Mühendislik Yeniden Görünümü. 2003; 18: 117-26.
66. Montejo, A. (1998): Hedefler ve Stratejik Yönetim ile Yönetim, Küba deneyimi. Makalelerin özeti, CCED, MES, Havana Küba.
67. Nelson, B. (1996): çalışanları ödüllendirmenin 1001 yolu. Bogota. Ed Norma.
68. Nogueira, D. vd. (2004): İşletme yönetiminin kontrolünün temelleri, La Habana, Ed. Pueblo y Educación.
69. Páez, T. (1994): İş Stratejisi ve yönetim kalitesi. Editoryal Kon-rad-Adenauer, Caracas, Venezuela.
70. Reynoso A. Hedeflere Göre Yönetim (APO) ve Dengeli Sonuç Kartı (BSC). Şu adresten ulaşılabilir: http://www.tablero-decomando.com.
71. Rodríguez Valencia, Joaquín (1999): Stratejik Planlama küçük ve orta ölçekli işletmelere nasıl uygulanır. / Ed. Contables, Administración y Fis-cales, SA, Mexico.
72. Ronda, G., Marcané, J. Stratejiden stratejik yöne. Entegre stratejik yönetim modeli. Stratejik, taktiksel ve operasyonel seviyelerin tamamlanması için yaklaşım. İkinci kısım. Bilgi Bilimleri. 2004; 35 (1).
73. Shein, EH (1988): İş kültürü ve liderlik. Barselona. Ed. Plaza ve Janes.
74. Ordóñez de Pablos P. Örgütlerde entelektüel sermaye ölçümünün stratejik önemi. 2000. http: //www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm adresinde mevcuttur.
75. IADE-CIC. Entelektüel sermaye ölçümü ve yönetimi modeli: Inte-llectus modeli. Madrid: İşletme ve Yönetim Enstitüsü, Uni-versidad Autónoma de Madrid. 2003.
76. Treacy M, Wieserma, F. Pazar Liderlerinin Disiplini. Massachussetts: Addison-Wesley. 1995.
77. SENPLADES, Ulusal Kalkınma Planı, İyi Yaşam İçin Ulusal Plan 2009-2013: Çokuluslu ve Kültürlerarası bir Devlet İnşa Etmek, Planlama ve Kalkınma Ulusal Sekreterliği, ISBN: 978-9978-92-794-6, Qui-to, Ekvador, 2009.
78. Shein, EH (1988): İş kültürü ve liderlik. Barselona. Ed. Plaza ve Janes.
79. Tünnermann Bernheim, C. (2010): Yüksek Öğretimde Eğilimler. Santo Domingo: Editör Búho.
80. Viedma Martí JM. Bilgi ve entelektüel sermayenin yönetimi. 2000. Şu adresten ulaşılabilir: http://www.gestiondelconocimiento.com [Başvurulan: 12 Şubat 2011.
81. Ventura Victoria J. (1998): Kaynaklar ve yetenekler: stratejik analiz için çıkarımlar. In: VIII Ulusal ACEDE Kongresi. Las Palmas de Gran Canaria: ACEDE.
82. Ulrich, D. vd. (1998): İnsan kaynakları yönetiminin geleceği. Ed. Gestión 2000. Barselona.
83. Villa González del Pino, E. (2006): Yüksek öğretim kurumlarında yönetim kontrolü için prosedür. Tez Teknik Bilimler Doktoru başlığına seçenek olarak sunulmuştur. UCLV. Küba.
