ÖZET:
Bu makalede, bir Perulu şirketin vakası olan akademik topluluğa, organizasyon sistemleri üzerine " Karar verme süreci " konusunu ele alabiliriz. Bu vaka, bir ağaç kesme şirketinin organizasyon tasarımı ve teşhisi kullanılarak yapılan teşhis araştırmasından elde edilmiştir. Son olarak, bir şirketin içinde geliştiği ortamın yapısı ve organizasyonu üzerinde çok fazla etkiye sahip olduğu sonucuna varıldı, bu yüzden yabancı kitapların durumu ile geliştirdiğimiz kitap arasında büyük bir fark bulduk.
Anahtar kelimeler: koalisyon, programlanmış kararlar, planlanmamış kararlar, sezgisel karar verme, örgütsel karar verme.
ÖZ:
Bu makalede, akademik topluma bir Perulu şirketin vakasına ulaşmak için bu konuyu ele alıyoruz: "Kararların yakalanması süreci", organizasyon sistemleri üzerine. Bu vaka, bir kereste firmasının tasarımını ve organizasyonel teşhisini kullanan bir teşhis araştırmasından elde edilmiştir. Son olarak, bir şirketin içinde geliştiği ortamın aynı şirketin yapısı ve organizasyonunda büyük etkisi olduğu, bunun için yabancı kitapların durumu ile geliştirdiğimiz arasında büyük bir fark bulduğumuz sonucuna varılır.
Anahtar Sözcükler: koalisyon, programlanmış Koalisyon, programlanmış kararlar, programlanmamış kararlar, sezgisel kararlar alır, örgütsel kararları yakalar.
GİRİŞ
Bu makale Perulu bir şirketteki bir vakanın geliştirilmesiyle ilgilidir: Karar verme süreci konusunun tartışılacağı "TORNILLO" SAC kereste şirketinde bu nedenle kendime şu soruyu soruyorum: Süreç nasıl işliyor? kereste şirketi "TORNILLO" SAC'de karar verme?
Bunun için, incelenen şirkete farklı ziyaretler yapmak ve böylelikle örgütsel sorunlarını değerlendirecek koalisyon grupları varsa, kararlarını nasıl verdiklerini belirlemek gerekli olmuştur. Bu, doğru karşılaştırmayı yapmama yardımcı olacak şirketten toplanan bilgiler, bibliyografik bilgiler temel alınarak geliştirilecektir.
Finans, şirketin stratejisi bilinmediğinde, organizasyonda optimal bir yönün olmadığını, bunun iki veri toplama yöntemiyle, ilki gözlem ve teftişle, ikincisi ise belgeler ve dosyalar aracılığıyla; döngü boyunca ve karar verme süreci konusunda çalışılan örgütsel tasarım üzerine bibliyografik teorinin eşlik ettiği bu yaklaşım, alternatif çözümler elde etmeye yardımcı olacaktır.
2. HEDEFLER:
Genel hedef:
- Perulu bir şirkette konuyla ilgili bir vaka, karar verme süreci geliştirin.
Özel hedefler:
- Nelerin programlanmış ve planlanmamış kararlar olduğunu ve "TORNILLO" SAC şirketi tarafından ne tür bir kararın uygulamaya konulduğunu belirleyin. "TORNILLO" SAC şirketinde bireysel karar vermenin nasıl gerçekleştiğini belirleyin. Bunların koalisyon grupları olup olmadığını belirleyin. ahşap şirketi "TORNILLO" SAC, koalisyon grupları oluşturdu.İhtimal karar vermenin nasıl gerçekleştiğini tanımlayın ve "TORNILLO" SAC kereste şirketi içinde nasıl gerçekleştiğini belirleyin.
3. METODOLOJİ:
Kereste şirketi "TORNILLO" SAC'da karar alma sürecinin çalışmasını yürütmek için, bu araştırmanın şirkette geliştirilmesine yetki vermek amacıyla şirketin müdür yardımcısı ile görüşmeler yapıldı.
Yetkilendirildikten sonra, şirketin şu anda karşılaştığı sorunların sorgulandığı çeşitli mülakatlar yapılmış, daha sonra aşağıda sıralanan sorunlar dahilinde belirtilmesi istenmiştir:
- Şirket içinde karar vermenin merkezileştirilmesi. "Tornillo" SAC kereste şirketinin bir stratejisi yoktur (ancak vizyonunda zımnen vardır), SWOT analizi ve hedefleri, tanımlanmış ve yansıtılır. Bir işlev kılavuzu varsa her çalışanın ne yapması gerektiğini, sınırlı bir kontrol parametresini, çalışanlar tarafından da bilinen bir misyonu varsa ve düşük maliyetlerle lider bir şirket olmaya odaklanan bir vizyonu varsa.
Bu bilgi, soruşturmayı derinleştirmek için bize kılavuzluk eden kanıtı işaret ediyordu.
Kereste şirketi "TORNILLO" SAC'ın çalışmasının kapsamını sınırlandırmak için, çeşitli mevcut pozisyonlar, faaliyetlerinin performansını analiz etmemize izin verecek şekilde organizasyon şemasına göre değerlendirildi.
Bu araştırma, Nisan-Temmuz 2007 arasındaki dönemde yaklaşık 4 ay sürmüştür.
Şirkette çalışan işçilerin bilgi, beceri ve tutumlarındaki boşlukları tanımak ve doğrulamak için, veri toplama için araştırma teknikleri kullanıldı: belgesel araştırma, iş tanımları ve elde edilen bilgilerin analizi. Bilgilerin derlenmesi ve değerlendirilmesi, "TORNILLO" SAC kereste şirketindeki mevcut personelin performans eksikliğini tespit etmeyi mümkün kılmıştır.
Bu araştırma, işlevsel ve rekabetçi yapısıyla keşif ve teşhis amaçlıdır. Bilgi toplama, şirketin bibliyografik ve belgesel analiz teknikleri ile resmi ve gayri resmi sistemi kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Elde edilen bilgilerin analizi, karar verme sürecinde Organizasyonel Tasarım konusunda tavsiye edilen bibliyografya tarafından önerilen süreçler aracılığıyla yapılacaktır.
4. KARAR VERME:
Daft R. (2000) 'e göre programlanmış kararların tekrarlı, iyi tanımlanmış ve problemi çözmek için prosedürler olduğunu belirtir. Net kriterleri ve mevcut performansa ilişkin iyi bilgilerin varlığı nedeniyle iyi yapılandırılmışlardır.
Başka bir yazar, Oz E. (2001) bize programlanabilir problemlerin genellikle yapılandırılmış problemler olarak bilindiğini çünkü bunları çözmek için bir program geliştirmenin mümkün olduğunu söylüyor.
Kereste şirketi "TORNILLO" SAC, programlanmış kararlarla ilgili olarak, örneğin, ürünleri (ahşap) için fiyatları belirlerken, fiyat dalgalanmalarını zaten biliyorlar, her zaman piyasa fiyatlarına karşı tetikteler. Yazar Öz'ün de bahsettiği programlanabilir problemler, sürekli sunulan ve zaten bildikleri bir durum olan ve fiyatlar konusu ile çözülebilecek bir durumdur.
Bu firmada sürekli olarak ortaya çıkan bir başka sorun da makinelerle ilgili problemdir, arıza yaptıklarında veya arızalar olduğunda, bu durumda teknisyenlerine kime başvuracaklarını zaten biliyorlar.
Bunun yerine, Daft R. (2000) bize planlanmamış kararların yeni olduğunu, iyi tanımlanmadığını ve sorunu çözmek için hiçbir prosedür olmadığını söyler. Organizasyon durumla daha önce hiç karşılaşmadığında ve nasıl tepki vereceğini bilemediğinde kullanılırlar. Önerilen bir kararın sorunu çözüp çözmeyeceği konusunda belirsizlik var.
Oz E. (2001) 'ye göre yapılandırılmamış problemlerde optimal çözüme ulaşmamızı sağlayan bir algoritmanın olmadığını (çözümü etkileyen faktörler hakkında yeterli bilgi olmadığı için veya çok sayıda potansiyel faktör olduğu için) belirtir. tek bir doğru çözümü garanti edecek hiçbir algoritma formüle edilemez).
Programlanamayan problemlerle ilgili olarak, TORNILLO kereste şirketinin organizasyon şemasından başlayarak organizasyonel tasarımı açısından yapı eksikliği, her alan Maliye Bakanlığı'nda belirtilen işlevleri yerine getirmediğinden belirsizlikle ilgili çok şey vardır. Şirketin her işçiye delege verdiğini, örneğin bu şirkete yapılan pek çok ziyarette gözlem yaparak araştırmamda fark ettim, personel açısından tam olarak işlevlerini yerine getirmediklerini belirttim. Yönetim asistanı pozisyonundan sorumlu kişi, başka bir alanın veya başka bir kişinin sorumluluklarını üstlenmek istemekte, personel ile çatışmalara neden olmaktadır ve bu, bu sorunların ne zaman ortaya çıkacağını bilmediğinden programlanamayan bir durumdur.
Bir diğer sorun ise kuruluşunuzda ulaşılması gereken hedefler, hedefler, standartlar, politikalar ve stratejiler açısından formalite eksikliği, çalışanların bunlara dair bilgisi yok, çünkü yönetici onları yakalayıp tanıtmadı, işte böyle Bu işte çalışmakta olan 8 yıllık tecrübeye dayanarak ampirik olarak çalışan.
Büyümeleri hızlı oldu, çünkü resmileştirilmeleri gerekiyor, yani organizasyon şemalarını mevcut gerçekliğe adapte etmeleri, hedefler koymaları, hedefler koymaları ve şirketler şu anda sürekli değişim ve iyileştirmeler içerisindeyken bunları farklı stratejilerle karşılamaları gerektiğini ve Bu problemleri önleyecektir, programlama yapmayın, çünkü büyüme ne kadar büyükse problemler o kadar büyük olur.
Bireysel karar verme (rasyonel yaklaşım) Daft R. (2000) 'e göre, bu yaklaşım, problemin sistematik bir analizine olan ihtiyaca, ardından mantıklı adım adım bir sırayla bir seçim ve uygulamaya dayanmaktadır. Bu yaklaşım, bireysel karar vermeye rehberlik etmek için geliştirilmiştir.
Karar ortamına dikkat edin; Yönetici, plandan sapmaları veya kabul edilebilir davranışları gösterecek iç ve dış bilgileri izler.
Karar problemini tanımlayın; Yönetici, sorunun temel ayrıntılarını belirleyerek sapmalara tepki verir: nerede, ne zaman, kim katıldı, kim etkilendi ve bunun mevcut kuruluşları nasıl etkilediği.
Kararın hedeflerini belirtin; yönetici, bir karar olarak hangi performans sonuçlarını elde etmesi gerektiğini belirler.
Sorunu teşhis edin; Yönetici sorunun nedenini analiz etmek için yüzeyin altına iner, teşhisi kolaylaştırmak için ek veriler toplanabilir.
Alternatif durumlar geliştirin; yönetici, diğer insanlardan fikir ve öneri isteyebilir.
Eylemleri değerlendirin; başarı olasılığını belirlemek için istatistiksel tekniklerin veya kişisel deneyimlerin kullanılması.
En iyi seçeneği seçin; Yönetici, başarı şansı en yüksek olan yolu seçmek için problem, amaçlar ve seçenekler hakkındaki analizini kullanır.
Seçilen alternatifi implante edin; yönetici, idari, ikna edici ve yönetim becerilerini kullanır, kararın uygulanmasını sağlamak için talimat verir.
Aşağıdaki karar alma süreci, kereste şirketi TORNILLO SAC tarafından izlenecek süreçtir:
Tornillo kereste fabrikası durumunda, iç ve dış işletme bilgilerini sınırlandıran SWOT analizini tanımlamadılar, alınan tüm kararlar işletme sahibinin deneyimine dayanıyor.
Bu kararlar, gerekli talimatlarını verdikten sonra uygulamaya koyan en uygun kararı vermek için, bazı durumlarda işçilerin bazı görüşlerini (değerlendirdikten sonra) öneri olarak dikkate alan yönetici tarafından verilir..
Carnegie grubunun araştırması, organizasyon düzeyindeki kararların birçok yöneticiyi içerdiğini ve nihai kararın aralarındaki koalisyona dayandığını gösterdi.
Daft R.'ye (2000) göre, bir koalisyonun örgütsel sorunların hedefleri ve öncelikleri üzerinde anlaşan birkaç yönetici arasındaki bir ittifak olduğunu söyler.
Hedefler belirsiz ve bilinçsiz olduğunda, yöneticiler sorunlar için öncelikler konusunda anlaşmazlığa düşerler.
GomezMejia L. (2003), bu yazar bize koalisyonların yöneticiler arasındaki siyasi ittifaklar olduğunu ve hedef ve öncelikleri paylaştıklarını, ancak her zaman en rasyonel çözümü desteklemediklerini, bazen üst yönetimin veya bireyin gücünü sürdüren çözümü tercih ettiklerini söylüyor. veya baskın grup.
Koalisyonların oluşumunun önemli bir nedeni, yöneticilerin karar vermek için gerekli tüm bilgileri işlemek için zamana, kaynağa veya zihinsel kapasiteye sahip olmamasıdır. Bir koalisyon kurmak, paydaşların desteklediği bir karara götürür.
"TORNILLO" SAC şirketinde. Karar alma ile ilgili olarak, hisselerin% 100 ortağı olduğu ve sadece azınlık ortağı olan çocuklarının fikirlerini, tavsiyelerini, görüşlerini dinlediği ve koalisyon olmadığı için koalisyon olmadığı için mal sahibi kendisi yapar. İşletmelerde ortaya çıkan sorunları veya olası çözümleri, herhangi bir sorunu incelemek için gruplar oluşturulur, her şeyi çözen mal sahibi olur, ancak işletme büyüdüğü ve mal sahibi tedarik etmeyeceği için koalisyonlar oluşturulması tavsiye edilir. iki daldaki problemlerle ilgilenmek.
Daha önce de söylediğim gibi, koalisyon eksikliği sorunları beraberinde getirecek, çünkü şirket büyüdükçe daha fazla talep var ve tek bir kişi bunları çözmek için kendi kendini tedarik etmeyecek. Sonuç olarak, bu örgütün istikrarı için koalisyonların oluşturulması gerekecektir.
Ayrıca Tornillo'nun tanımlanmış ve yansıtılan bir GZFT'si, hedefleri ve stratejileri yoktur, bu nedenle yukarıda belirtilenleri gerçekleştirmek, değerlendirmek ve uygulamaya koymak için bir koalisyonun kurulması gerekir ki bu da onların daha ciddi sorunlara düşmemelerine olanak sağlar. tek gelecek.
Acil referans çerçevesi, iki organizasyonel boyutu içerir:
Daft R. (2000) 'e göre hedefler üzerinde fikir birliği; kurumsal hedeflerin ve izlenecek sonuçların ne olması gerektiği konusunda yöneticiler arasındaki anlaşmayı ifade eder. Yöneticiler hemfikir olduklarında, kuruluşun hedefleri ve performans standartları da açıktır. Değilse, organizasyonun yönü ve performans beklentileri sorgulanır. Sorun tanımlama aşamasında fikir birliği hayati önem taşımaktadır.
Şirket sahibi (yönetici) ve çocuklar her zaman şirketin ilerlemesini izlerler, bu nedenle baba ve çocuklar, yönetici orada değilken, izlemek için orada olmadığında her birinin hangi işlevleri alması gerektiği konusunda bir fikir birliğine varmalıdır. diğer şubeyi yönetir, bu nedenle her çocuk, şirket başkanı olmasa bile şirkette belirlenen hedeflerin, normların, hedeflerin karşılanmasını sağlama görevini yerine getirme sorumluluğuna sahiptir.
Teknik bilgi; örgütsel hedeflere nasıl ulaşılacağına dair bilgi ve mutabakatı ifade eder. Daft R. (2000) 'e göre teknik bilgi, karar vermenin problem çözme aşamasında büyük önem taşımaktadır, araçlar iyi anlaşıldığında uygun seçenekler bir dereceye kadar kesinlik ile belirlenip hesaplanabilir. İyi anlaşılmadıklarında, potansiyel çözümler kötü tanımlanmış ve belirsiz olacaktır. Sezgi, kişisel yargı ve deneme yanılma kararların temeli haline gelir.
"TORNILLO" SAC'de hedefler çalışanlar tarafından bilinir, bu biraz net normlar ve beklentiler oluşturmaya izin verir; ancak deneyime, sezgiye vb. dayalı olarak deneysel olarak çalıştıkları için zayıf yönleri bilgi ile ilgilidir. Bazı durumlarda sorunlar çözülebilirken bazılarında çözülemediğinden, çünkü stratejilere ihtiyaç duyulduğu ve bu şirketin bunları örtük olmadığı için belirsiz çözümler vardır.
SONUÇLAR
- Programlanmış kararlar, Tornillo SAC kereste fabrikasındaki bir makineyle ilgili problemler gibi sık tekrarlanan kararlardır, oysa seyrek meydana gelen durumlarda plansız kararlar alınır. Tornillo'da kararlar alınır, GZFT'leri olmadığı için deneyseldirler, yani en uygun kararı vermek için deneyimlerle ve bazı (değerlendirilmiş) önerilerle yaparlar ve gerekli talimatlarını verdikten sonra uygulamaya koyarlar. Koalisyonların oluşumunun önemli bir nedeni, yöneticilerin karar vermek için gerekli tüm bilgileri işlemek için zamana, kaynağa veya zihinsel kapasiteye sahip olmamasıdır. Bir koalisyon kurmak, paydaşların desteklediği bir karara götürür Hedefler mutabakatı,Teknik bilgi problem çözme aşamasındayken problem tanımlama aşamasında önemlidir. Bu yaklaşımlar, medyanın iyi bilinmesi ile belirsiz kararlardan kaçınılması, yöneticilerin sezgilerinden ve kişisel kriterlerinden alınan acil durum referans çerçevesini oluşturur. "TORNILLO" SAC kereste şirketinde, koalisyonlar oluşturmak, önce iç ve dış analizler (SWOT) yapmak, bunları başarmak için amaçlarını ve stratejilerini değerlendirmek ve şekillendirmek, böylece tüm organizasyon bunun farkında olsun. Hızlı büyümeleri nedeniyle, organizasyona formalite getiren organizasyonel tasarımın bu önemli kısmını görmezden geldiler ve aynı zamanda bugüne kadar ortaya çıkan problemlerden daha ciddi problemlerin önüne geçmek mümkün olacak.TORNILLO şirketi, organizasyonel kayıt dışılıkta bile tüm karar alma sürecinden geçer; Her işletme, şu ya da bu şekilde çözmek zorunda olduğu farklı sorunlar yaşadığından ve bunun için bugün çocuklarının ve çalışanlarının görüşlerine ihtiyaç duyduğu ve gelecekte resmileştirildiğinde uzmanlardan (danışmanlardan) alınacaktır. Karar alma sürecinin getirdiği avantajlar olumludur, çünkü karar verme süreçlerimizi iyileştirmek için takip etmemiz gereken adımları verir, bu bilgiler dışında firmanın performansını iyileştirmesini sağlayacağım ve onlara bir şirketin daha önce tartışılan konuları nasıl iyileştirebileceği konusunda biraz daha teknik bilgi verin.Dezavantajı, yöneticinin tüm karar verme sürecini uygulamaya koymak veya eyleme geçmek istememesidir, çünkü bunu yalnızca açık deneyimine, önemli kısımlarına dayanarak yapar ve organizasyonun refahı için değişime uyum sağlaması gerekir. Tüm karar alma sürecine devam etmek için sürekli çevre sorunlarının takibinin ana ve ilk kısmı olduğundan, şirket için ortaya çıkardığım tehdit ve fırsatlar, karar verme süreciyle her zaman el ele gidecek. karar verme.Tüm karar alma sürecine devam etmek için sürekli olarak çevre sorunlarının izlenmesinin ana ve ilk parçası olduğu için, şirket için ortaya çıkardığım tehdit ve fırsatlar, karar verme süreci ile her zaman el ele gidecek. karar verme.Tüm karar alma sürecine devam etmek için sürekli çevre sorunlarının takibinin ana ve ilk kısmı olduğundan, şirket için ortaya çıkardığım tehdit ve fırsatlar, karar verme süreciyle her zaman el ele gidecek. karar verme.
KAYNAKÇA REFERANSLAR
Daft R. (2000). Örgütsel Teori ve Tasarım. (6. baskı). Meksika: Uluslararası Thomson Editörleri.
Oz E. (2001. Information Systems Administration. (2. baskı). Meksika: Thomson Learning
Gomez - Mejía, L (2003). İdaresi. Madrid - İspanya: Mc Graw Tepesi.
Garcia, J. (2005). İdari araştırma ve yöntemler (1. baskı). Meksika: Trillas SA.
Porter, M (1997). Rekabet stratejisi (1. baskı). Meksika: Continental SA
Valero A. (2007). KOBİ'ler için Fikirler: Başarı bir şans meselesi değil, bir strateji meselesidir. Uygun:
www.ideasparapymes.com/contenidos/planeacion-estrategica-PYMES-estrategia-empresarial-ganadora.html
EK 1)
Yöneticinin desteği ile bilgi toplanmasından güçlü yönlerin, fırsatların, zayıf yönlerin ve tehditlerin analizi görüşmelerle gerçekleştirildi.
SWOT ANALİZİ (Pazar payı - maliyet liderleri)
Fırsatlar:
Odun için artan talep.
Tedarikçileri kabul edin.
Daha iyi hizmetler sunun.
Şubeler için Potansiyel Pazar.
Tehditler:
Ahşabın ticarileştirilmesine adanmış şirketlerin büyümesi.
İşgücü Politikaları.
Vergi Politikaları.
Doğal olaylar.
Yeni Hükümet.
Rekabet ile fiyat düşüşü.
İstikrarsız Döviz Politikası (Döviz).
Güçlü:
Düşük fiyatlar.
Konumlandırma ve pazar payı.
İyi finansal imaj.
Makine ve ekipman.
Kaliteli ürünlerimiz var.
Hızlı servis.
Çeşitli ahşaplar.
Peru hammaddesinin kullanımı.
Zayıf yönleri:
Organizasyonun iyi tanımlanması gerekiyor
Planlamada tanım eksikliği.
Kimliği belirsiz personel.
Yüksek envanter maliyetleri.
Yüksek giderler.
Rekabet hakkında çok az bilgi.
Resmiyet eksikliği
EK 2)
Vaka: "TORNILLO" SAC Timber Corporation "Başarı bir şans meselesi değil, bir strateji meselesi"…
Bay Gonzalo Torres Norveç, ahşabın ve doğal çevresinin ticarileştirilmesine genç yaşta başladı. 1992 yılında, kişisel deneyimine dayanarak, "Aserradero Gonzalo Torres" ticari adıyla, en başından beri ailesinin desteğine güvenerek bir şahıs şirketi kurmaya karar verdi.
1999'da tüzel kişilik olarak "Aserradero Gonzalo Torres" EIRL adında yeni bir şirket oluşturuldu. 02 Ocak 2004'te Piura Bölgesi'nde bir şube açıldı; Büyük bir çabayla, bu arzu kristalize edilebilir ve büyük bir karşılama elde edilebilir.
2005 yılında, Bay Gonzalo Torres Norveç, Gonzalo Torres Kereste Fabrikasını ve Gonzalo Torres EIRL Bıçkıhanesini tek bir yerde birleştirdi. Böylece ASERRADERO GONZALO TORRES SAC oluşur.
Şu anda önemli kamu kurumlarının sağlayıcısıdır: Lambayeque Bölgesel Hükümeti, İl, Belediye ve İlçe Hükümetleri; Foncodes, Infes ve ayrıca özel şirketlere hizmet vermektedir: zanaatkar ve endüstriyel balıkçılık tersaneleri, Üniversiteler, inşaat şirketleri, Emlakçılar vb.
SUNAT tarafından ana katkıda bulunanlar kategorisinde (PRICO) değerlendirilen çeşitli orman çeşitlerinde büyük bir odun stoğu bulunmaktadır.
2005 yılı itibariyle, odunları Peru ormanımızın farklı yerlerinden taşıyan kendi taşıma birimlerine sahiptir.
Bu işe adanmış bir ömür onu "En İyi" yapar. Bugün CORNILLO SAC Timber Corporation, iyi bilinen sloganını HIZLI, VERİMLİLİK VE GARANTİ uygulamaya koymaya devam ediyor.
Misyonu, müşterilerine farklı ahşap türlerini en iyi kalite, maliyet ve fiyat koşullarında sunmak, çevreye karşı sorumlu bir şekilde menşe ve sürdürülebilir kullanımı garanti altına almaktır. Pazarda kalıcılığını garanti eden insan kaynaklarının gelişimini, tedarikçilerine adil ilgiyi ve kuruluşun refahını teşvik edin. Herhangi bir şirket gibi, bu da farklı türde yüksek kaliteli ve düşük maliyetli ağaçların ticarileştirilmesinde bölgesel düzeyde (kuzey) lider şirket olmak ve iyi bir ürünü garanti etmek istiyor.
Aşağıdaki organizasyon şemasına sahiptir:
Yıllar geçtikçe şirket büyüdü, ancak iyi tanımlanmamıştı ve her şeyden önce gelişimi için çok önemli olan hedefleri, stratejileri ve "SWOT" analizi yoktu.
Pazarlama alanında uzmanlaşan Uluslararası Ticaret mezunu Ariel Valero'ya göre: Her işletme sahibinin, şirketlerinin istikrarlı bir şekilde büyümesini ve her geçen gün daha karlı hale gelmesini istediği açıktır.
Bununla birlikte, dünya o kadar hızlı değişiyor ki, geleneksel iş modelleri gözümüzün önünde yok oluyor ve bazı fırsatlar ortadan kalksa da, yenileri ve hatta daha büyük bir potansiyele sahip.
Bu nedenle bugün, bir şirketin büyümesi ve karlılığı, liderlerinin pazarlarına geleneksel yolların ötesinde hizmet verebilmelerine, kazanan bir stratejiyi görselleştirmelerine ve başarılı bir şekilde uygulayabilmelerine büyük ölçüde bağlıdır.
