Herhangi bir şirket yöneticisi, karmaşık olan şeylerden, yararlı olmadıklarından daha az hoşlanmaz. Dolayısıyla bu çalışmanın amacı bir ders kitabı, hatta analitik bir makale bile değil, üzerinde çalışabilecek, anlayabilecek ve zihninde konumlandırabilecek kadar pragmatik bir "yönetici özeti" oluşturmaktır. Bu çalışma benzersiz bir çözüm değil, yıllar içinde uygulanan, benzer durumlarda kendilerini bulabilecek diğer çalışma ekiplerine hizmet edebilen ve fikirlerimizi paylaştığımız farklı deneyimlerin sonucudur.
Gerekli bir giriş
Bu çalışma, "hem Küba'da hem de yurtdışında verdiğimiz danışmanlık faaliyetlerinde ve kurslarda toplanan temel deneyimleri sistematikleştirmek" hedefinin bir parçası olarak şu ana kadar ulaştığımız sonuçlardan bir diğeri. Bu hedef, CETED'in, yönlendirme ve yönetim alanındaki bilgi ihtiyaçlarını, becerilerin geliştirilmesini ve sorunların çözümünü kaliteli ve hızlı bir şekilde karşılayan bir “eğitim-öğretim kurumu” olma misyonundan kaynaklanmaktadır. kuruluşların, liderlerin, öğretmenlerin ve öğrencilerin gelişimi ”.
Bu çalışmayı şekillendirebilmek için, izlenen çalışma yöntemi, halihazırda sistematize edilmiş olan yönlerin seçilmesinden ve somut uygulamada doğrulanmalarının yanı sıra motivasyonlardan, pratik ihtiyaçların bize dayattığı konularda derin bir bibliyografik çalışmadan başlar. farklı yabancı profesyonellerle karşılaşmaktan kaynaklanıyor. Bu yönlere, iş dünyasıyla karşı karşıya geldiğimizde, çok özel sorunlara çözümler bulmak için üretmemiz ve doğrulamamız gereken tüm belirli deneyimler katılıyor.
"Stratejik bir planın hazırlanmasına yönelik süreç: yönetici özeti", farklı şirketlerde uyguladığımız ve Küba'da Stratejik ve Değerler odaklı bir yaklaşımla Hedeflere Göre Yönetim olarak bilinen şeyi uygulamaya koymak için temel teşkil eden özel deneyimlerden biridir.. Bu çalışma için, bu 3 işletme yönetimi çalışma aracını entegre etmeyi amaçlayan bir Stratejik Planlama modeli geliştirdik ve bunu pratikte uyguladık ve edindiğimiz deneyimlere göre ayarladık.
Bu modelin kesin veya özgün bir çözüm olması gerekmiyor, aslında daha sonra bazı ayarlamalar yaptık, ancak yıllar içinde uygulanan ve uygulanan, somut sonuçları olan ve olabilecek diğer çalışma ekipleri tarafından kullanılabilen bir deneyimdi. benzer durumlarda bulur ve sonuçlarımızı paylaşırız. Onun öncülleri, içinde çalıştığımız ve farklı kurumsal strateji modelleri aracılığıyla tam bir İş Teorisi geliştirdiğimiz bir dizi şirkette yürütülen çalışmalarda yatmaktadır.
Şirketlerde farklı stratejik planlama süreçlerini yürütmek için temel olarak her zaman kullandığımız ilkeler, girişimcilerin aradığı ihtiyaçlardan türetilmiştir: basitlik ve kullanışlılık.
Herhangi bir şirket yöneticisi, karmaşık olan şeylerden, yararlı olmadıklarından daha az hoşlanmaz. Dolayısıyla bu çalışmanın amacı bir ders kitabı, hatta analitik bir makale bile değil, üzerinde çalışabilecek, anlayabilecek ve zihninde konumlandırabilecek kadar pragmatik bir "yönetici özeti" oluşturmaktır.
Bu anlamda, bu "yönetici özeti" iki kısımda tasavvur ediyoruz: biri, aşamalar ve eylemler itibariyle sürecin mantığına sahip olan bir süreç, diğeri ise kullanılan ana kategorilerin veya kavramların bir özetini sunan bir süreç.
Bununla birlikte, bu "yönetici özetinde" mevcut olan bazı varsayımları açıklığa kavuşturmanın gerekli olduğunu düşünüyorum:
- Süreç, iş veya işlevsel stratejilerle değil, kurumsal stratejilerle çalışmayı amaçlamaktadır. Bu nedenle, hiçbir zaman temel sürecin veya değer zincirinin akışına ilişkin bir analiz ya da sanayi sektörünün ve içinde işleyen güçlerin bir analizi yoktur. Bu tür bir işle karşı karşıya kalan danışman, süreç içinde bu analizler için en iyi anı aramalıdır.Her danışmanın çalışma dosyasının bir parçası olmaları gerektiğinden ayrıntılı olarak sunulmayan çalışma araçları vardır ve bunlar bu "yönetici özetinin" nesnesi. Çalışma ekibiFaaliyet gösterdiği kuruluşun, işin amacı, ana müdürünün başkanlık ettiği Yönetim Kurulu'dur. Bu ekipten dahili danışman olarak çalışabilecek 2 ila 4 üye seçilir. Dış danışmanlar olarak, grubun sinerjisini araştırmak için gerekli deneyime sahip 1 ila 2 kişi olabilir Hedefleri belirlemek için izlenen temeller, kuruluşun karşılaşması gereken zorluklardır ve bunlara iki farklı yoldan ulaşılır. Adım 15 ve 16, bağımsız fotoğrafları göstermek için birbirinden ayrılmıştır, ancak etkileşimleri o kadar yakındır ki, danışmanın çalışma araçlarını nasıl kullandığına bağlı olarak faktörlerin sırasını belirleyebilirsiniz.Adım 20, uygulama, bir şema ile tasarlanmıştır. çift boyun eğme:bir yandan hedeflerin işçiye taahhütler yoluyla ayrıştırılması ve diğer yandan nihai zafere (hedefler) ulaşmak için gerekli taktikleri (eylem planları) geliştirmekten sorumlu operasyonel komuta grupları.
Okuyucunun bu çalışmada, bu konuyla ilgilenen liderler, danışmanlar, profesörler ve öğrenciler için yararlı olabileceğini düşündüğümüz " stratejik bir planın detaylandırma süreci: yönetici özeti" ne aktarmaya çalıştığımız faydayı ve basitliği görmesini umuyoruz..
STRATEJİK PLAN SÜRECİ: YÖNETİCİ ÖZETİ
| ADIMLARI | HAREKETLER | AMAÇLI | ARAÇLAR |
| 1.AŞAMA - KURULUŞA GİRİŞ: | |||
| bir | Danışman olarak tanımlama |
CETED'in Misyon ve Görevlerini Sunar. Süreçlerin kolaylaştırıcısı olarak Danışmanın rolünü belirtin. İşlemde gerekli olan içeriği sağlayan kişi olarak müşterinin rolünü belirtin. Psikolojik Sözleşme Yapın . |
Sunum. Farklı formlar kullanılabilir: normal sunum; çiftler halinde sunum;
ipliğin top ile sunumu. Etik çalışma temellerinin oluşturulması: sürecin şeffaflığı ve gizli gündemlerin işlenmesi. Sürecin merkezi ekseni olarak itirafın sırrı Önceki deneyimlerle Raporların Sunumu. |
| iki | Duyarlılık | Neden, ne için ve nasıl bir stratejinin gerekli olduğuna dair bir vizyon oluşturun | Amaç ve
Misyon Egzersiz Strateji kavramları ile egzersiz Küba ve uluslararası deneyim Paradigma Analizi Videosu |
| 3 | Stratejik süreç haritasının sunumu. | Sürecin adımlarını duyurun ve İç Danışmanları tanımlayın | Görsel destekli sözlü sunum |
| 4 | Çalışma ekibinin hazırlanması. | Çalışma ekibini sürecin geliştirilmesinde hareket etmenin yolları konusunda hazırlayın | Grup çalışması kuralları.
Grup çalışması teknikleri: etkileşim yöntemi; fikir üretimi; fikir birliği biçimleri; aktif dinleme vb. |
| 2.AŞAMA - MENKUL KIYMET SİSTEMİNİN TANIMI: | |||
| 5 |
Kimliğin Tanımı |
Kuruluşun geçmişi ve yörüngesi, davranışsal kimliği ile bir belge oluşturun. | Görsel destekli sözlü sunum.
16 sorudan oluşan kılavuz soru formu. Masa çalışması. Nihai belgenin genel kurulunda analiz. |
| 6 |
Görev tanımı |
Belirli bir organizasyonun gerekçesini açıklayın | Görsel destekli sözlü sunum.
8 soruluk kılavuz soru formu. Küçük bir grupta çalışıyorum, iki veya üç. Genel kurulda çalışıyorum. |
| 7 |
Vizyon Tanımı |
Üst düzey liderlerin hayallerini ilan edin | Görsel destekli sözlü sunum.
Bizi ilgilendirenlerin bizi X yılında görmesini nasıl isteyeceğimizi soruyor. Genel oturumda çalışın |
| 8 | Taktik değerlerin tanımı
ve eylem kuralları |
Günlük süreçlerde hiyerarşik değerleri güçlendirmek için izlenecek eylem kurallarını beyan edin |
Görsel destekli sözlü sunum. Organizasyonun birlikte çalıştığı değerler kümesini
belirlemek için gruplar halinde ve genel kurul halinde çalışın . Etik, pratik ve gelişimsel değerleri belirlemek için grup ve genel çalışma . Sıralanacak değerleri belirlemek için grup ve genel çalışma. |
| 3. AŞAMA - STRATEJİK HEDEFLERİN TANIMI: | |||
| 9 | Stratejik yansıma | Başlıca zorlukları belirleyin ve değişim için bir model sağlayın | Mikro ve makro ortamda gözlemlenen ana eğilimleri belirlemek için genel olarak çalışın.
Sorular aracılığıyla analizi ve düşünmeyi teşvik etmek için anket kullanımı. Tablo, eğilimleri özetlemek, kuruluş üzerindeki ana etkilerini ve ortaya çıkardığı zorlukları belirlemek ve kuruluşun hesaba katması gereken değişim modelini belirlemek için çalışır. Tablo çalışmasının sonuçlarını doğrulamak ve son sürümü onaylamak için genel olarak çalışın |
| 10 |
FCE'nin tanımı |
İş türünde başarıyı tanımlayan ve yeni zorluklar bulan değişkenleri tanımlayın | Görsel destekli sözlü sunum.
Değişkenleri bulmak için genel olarak çalışın |
| iş dünyasında başarıyı tanımlar.
Her bir değişkenin ağırlığını belirlemek için grup ve genel çalışma. Organizasyonun mevcut seviyesini belirlemek için grup ve genel çalışma. her değişkendeki farkı görün. Kuruluşun karşılaşması gereken zorlukları belirlemek için gruplar ve genel kurullar halinde çalışın. için başarı elde. |
|||
| on bir |
ARC'lerin tanımı |
Daha fazla dikkat gerektiren ve organizasyonun sonuçlarını iyileştirmesi gereken alanları belirleyin. | Eylemdeki homojenliklerinden dolayı tüm zorlukları gruplamak için gruplar halinde ve genel oturumda çalışın. Her
biri ARC haline gelen çıkar birliği için |
| 12 | Stratejik hedeflerin tanımı | Tanımlanan planlama ufkunda elde edilecek ana sonuçları tasarlayın | Görsel destekli sözlü sunum.
Gruplar halinde ve genel kurulda çalışarak hedefler açısından bu sonuçları kuruluşun ortaya çıkardığını belirtmek için. Yüzleşmeniz gereken zorluklardan türetmelisiniz. |
| 4.AŞAMA - STRATEJİLERİN TANIMI: | |||
| 13 | Sahne yapımı | Planlama
ufkunda organizasyonu etkileyebilecek ekonomik, teknolojik, talep ve politik-sosyal çevredeki temel makro değişkenleri tanımlayın . |
Gerçekçi bir senaryodaki değişikliklerin kaynağı olabilecek 3 veya 4 makro değişken tanımlamak ve
değerlerinin A, M veya B olup olmadığını ve gerçekleşme olasılıklarının ne olduğunu belirlemek için genel olarak çalışın . |
| 14 | Stratejik teşhis. | Hedeflere ulaşmada yer alan ana güçleri belirleyin |
13. adımda tanımlanan makrolardan etkilenebilecek mikro değişkenleri belirlemek için genel olarak çalışın. Makro ve mikro değişkenler arasındaki ilişkiden türetilen Etki Matrisini oluşturmak ve değerlendirmek için genel oturumda çalışın. Kolaylaştıran ve engelleyen güçleri belirlemek için genel oturumda çalışıyorum. |
| onbeş | Problemi ve stratejik çözümü formüle edin | Hedeflerin yerine getirilmesinde değişkenlerin performansı hakkında bir vizyon verin | Genel toplantıda masa çalışması ve doğrulama |
| 16 | GZFT'nin hazırlanması ve ana
stratejiler |
Kuruluşun öncelikli stratejilerini tanımlayın | Küçük gruplar halinde çalışın ve genel oturumda doğrulama |
| 17 | Hedefler ve Strateji ilişkisi | Hedefler ve stratejiler arasındaki uyuşmayı değerlendirin ve hangisinin en güçlü olduğunu belirleyin. | Hangi stratejinin hangi hedefleri etkilediğini, hangilerinin en
güçlü stratejiler olduğunu ve hangilerinin en çok etkilenen hedeflerin olduğunu belirlemek için matriste genel olarak değerlendirerek çalışıyorum. |
| 18 |
Eylem Planının Hazırlanması |
Her strateji için taktikler belirleyin | Gerçekleştirilecek eylemleri belirlemek için her komuta şefi için grup çalışması. |
|
AŞAMA 5.- UYGULAMA |
|||
| 19 |
İmplantasyon için hazırlık. |
Tüm stratejik sürecin uygulanması için temelleri oluşturun: değerler, hedefler ve stratejiler. |
Stratejik süreci dahil olan herkese iletmek için tüm yönetim ekibinin çalışması. İletişim için stratejinin farklı bölümlerinde çeşitli mekanizmalar kullanılabilir: Videolar, çalışanlarla toplantılar, haber bültenleri, kartlar, kurumsal klasörler, koridorlarda ve görünür alanlarda reklam panoları ve kartlar, web sayfaları, ajandalar vb. |
| yirmi | aşılama | Kuruluşun değerlerini, hedeflerini ve stratejilerini uygulayın. | Tüm yönetim ekibinin , organizasyonun değerleri ve hedeflerine dahil olan herkesi taahhüt etme yönünde çalışması.
Taahhüt için, kuruluşun değerlerini ve hedeflerini işlerinin hedeflerine dönüştürmenin her birinin yolu aranmalıdır. Stratejiler söz konusu olduğunda, bir eylem planı aracılığıyla komuta eylemleri geliştirmek için gruplar oluşturulmalıdır, |
| yirmi bir | geri bildirim | Üstlenilen stratejik sürecin uygulanmasındaki ilerlemeyi ölçün ve gerekli ayarlamaları yapın ve
en iyi performansları tanıyın. |
Sürecin ilerlemesini ölçmek için, ölçüm biçimleri ve kontrol anları tanımlanmalıdır. Stratejik sürecin birlikte çalıştığı bazı değişkenlerde değişiklik olması durumunda ,
ölçüm sonuçları acil durum planlarının uygulanmasını gerektirebilir . Tanınma için elde edilen sonuçları hesaba katmak ve ahlakı materyalle birleştiren başarıları ödüllendirmek gerekir. |
STRATEJİK PLAN SÜRECİ İLE İLGİLİ ANA KATEGORİLER
| . | KATEGORİ | YORUM |
| bir. | Duyarlılık | Bu kategori, ilk etapta , süreç boyunca ortak bir dil geliştirmenin yanı sıra , izleyicinin sahip olduğu farklı adımlara uymak için gerekli taahhüdü oluşturmanın yanı sıra, stratejik bir sürecin neden, nasıl ve ne için gerekli olduğunu belirlemeye çalışır. tüm sürece içerik verecek merkezi unsur olarak rollerinin önemini anlamak |
| iki. | Kimlik | Kuruluşumuzun geçmişine ve yörüngesine dayanan, bir davranışı tanımlayan ve
bir aidiyet duygusu kazanmak ve tüm yeni çalışanları buna teşvik etmek için gerekli olan çok sayıda değerin olduğu yerde kim olduğumuzun tanımıdır. O görüntü organizasyon projeleri ve bunların içinde çalışan herkesin gurur duymalısın. |
| 3. | Misyon | Misyon, örgütün var olma nedeni olarak tanımlanır. Başka bir deyişle, misyon bize organizasyonumuzun ne için var olduğunu söylemelidir.
Bir misyon bir organizasyonun varlık sebebi olduğunu söyleyerek, bu organizasyon bir şey yapmak değil, var olduğu anlamına gelir o kendisini tatmin eder ya da şu veya bu yapmak varolduğunu; değilse , nihai tüketiciler, yani toplumun temsilcileri olması gereken bir veya birkaç müşteri türünün ihtiyacını karşılamak için mevcut değilse. |
| Dört. | Görünüm |
Organizasyonumuza bakanların sahip olmasını istediğimiz algıya dayalı olarak planlama ufkunda olmak istediğimiz yerin stratejik amacı veya ana arzusudur. Organizasyonu geleceğe “çekmeyi” hedefleyen ve gelecek bizi şaşırtmadan geleceği yaratmaya çalışan temel çalışma aracıdır. |
| 5. | Taktik değerler | “Organizasyondaki herkesin günlük davranışlarına rehberlik etmesi ve ilham vermesi” gereken “temel değerlerdir”. Misyon ve Vizyonun
uygulanması için her organizasyonda yürütülen “günlük süreçler” için bir öz denetim mekanizması ve stratejik bir kanal görevi görmelidirler . |
| 6. | Stratejik yansıma | Katılımcıların, mesleklerine ilişkin pratik deneyimlerine dayanarak,
mikro ve makro ortamda gözlemlenen ve kuruluşun çalışmalarını bir şekilde etkileyebilecek ve yeni zorluklar oluşturabilecek ana eğilimleri karakterize etmelerini amaçlayan keşif amaçlı bir adımdır.. |
| 7. | Anahtar başarı faktörleri | Bir organizasyonun başarısını belirleyebilecek ana değişkenlerdir.
Başarı için çok önemli olan belirli sonuçları kesin olarak tanımlarlar, stratejinin inşasında mihenk taşlarıdırlar çünkü güçleri çok daha iyi bir şekilde yoğunlaştırmaya izin verirler. Çok fazla değil, 4 ile 6 arasında dalgalanabilir |
| 8. | Temel Sonuç Konuları | Bunlar, kuruluşun temel stratejik hedeflerinin yakınlığa göre gruplandırıldığı alanlardır, böylece
kuruluşun yönetimi, hayatta kalması için hayati önem taşıdığından, performansına odaklanır. Kuruluşun Misyonunu ve Vizyonunu başarıyla gerçekleştirmesi için temel kategorilerdir. |
| 9. | Stratejik hedefler | Planlama ufkunda elde edilmek istenen ana sonuçlardır ve
bu sonuçların kuruluşun misyonunu ve vizyonunu doğrulaması için çabaların nereye yönlendirileceğini önerirler. |
| 10. | Senaryolar | Bir "senaryo", bir kuruluşun
orta vadede faaliyet gösterebileceği ve davranışları üzerinde bir miktar etki yapabileceği olası ortamların bir miktar tutarlılığına sahip bir tanımdır. "Senaryolar", formüle edilebilecek ana hipotezlerin, yani kuruma zarar verebilecek veya fayda sağlayabilecek olayların "teknolojik, ekonomik, politik ve sosyal açılardan, ikincisi dikkate alınarak" boyutlandırılarak belirlenmesinden geliştirilir. aynı şekilde demografik faktörler ”. |
| onbir. | Stratejik teşhis | Ortamın güçlerini belirleyen ana değişkenleri
ve tanımlanan hedeflere ulaşmaya yardımcı olabilecek veya olmayabilecek içsel olanları belirlemeye çalışan analiz sürecidir. Çevrenin kuvvetlerini belirleyen değişkenler planlama ufku çerçevesinde analiz edilir, yani verilen ufukta hangi fırsatların ve tehditlerin gözlemlendiği; iç güçleri tanımlayan değişkenler ise bundan sonra analiz edilir. Yani, sahip olduğu güçlü ve zayıf yönlerden . |
| 12. | Genel stratejik problem | Teşhiste tanımlanan kuvvetlerin analizinden türetilir ve aşağıdaki analizden formüle edilir: eğer tehditler , organizasyonun zayıf yönleri dikkate alınarak gerçekleşirse,
fırsatlardan tam olarak yararlanmak için güçlü yönler kullanılamaz. |
| 13. | Genel stratejik çözüm | Teşhiste tanımlanan kuvvetlerin analizinden türetilmiş ve şu analizden formüle edilmiştir:
Tehditleri en aza indirmek ve zayıflıkların üstesinden gelmek için ortaya çıkan fırsatlar üzerindeki güçleri tam olarak kullanmak gerekir. |
| 14. | SWOT matrisi |
Fırsatlar sağlayabilen veya tehditleri temsil edebilen güçler olan dış değişkenler ile güçlü ve zayıf yönler oluşturabilen iç güçler arasında çapraz analiz yapılmasına hizmet eden çalışma aracıdır. Bu değişkenlerin çapraz analizinden, ana saldırı, savunma, uyarlama ve hayatta kalma stratejileri türetilmelidir. |
| onbeş. | Hedefler ve
Stratejiler Matrisi |
Tanımlanan
stratejik hedefler ile söz konusu hedeflere ulaşmak için tasarlanan ana stratejiler arasında çapraz analiz yapmak için kullanılan çalışma aracıdır. Bu ilişkiden , en güçlü hedefler ve stratejiler açıkça ortaya konulmalı ve stratejileri olmayan hedeflerle karşılaşıldığında hangi eylemlerin gerçekleştirileceğine veya tam tersi yönde karar vermeye hizmet etmelidir. |
| 16. | Hareket planı | Her stratejinin nasıl başarılması gerektiği için bir belgeye yansıtılması gereken çalışma aracıdır, bu nedenle
geliştirilecek temel taktik eylemlerin hangileri olduğu, onu kimin geliştirmesi gerektiği, hangi tarihte ve gerekirse hangi kaynaklarla belirtilmesi gerekir.. |
| 17. | Uygulama veya uygulama | Önceki tüm adımlar, bir stratejik planın gövdesinin farklı kısımlarını oluşturur, bu uygulama planı ona hayat veren,
onu harekete geçirendir. İmplantasyonu iki açıdan veya ikili bir alt düzen şemasında tasarlıyoruz. Bir yandan , tüm seviyelerde gerekli ayrıştırmayı aramak ve tüm paydaşların bağlılığını aramak için organizasyon içinde farklı yollardan hareket etmesi gereken stratejik hedeflerin yanı sıra stratejik ve taktiksel değerler vardır. başarılarına farklı şekillerde haraç ödemek zorunda olan oyuncular. Öte yandan, eylem grupları veya operasyonel komutlar oluşturmak Farklı hedeflere ulaşmayı amaçlayan stratejilerin her biriyle ilişkili eylemlerden sorumlu. |
| 18. | paradigma | Yazılı olsun veya olmasın, iki şey yapan bir dizi kural ve düzenleme veya hükümler: birincisi sınırlar belirler veya tanımlar,
ikincisi başarılı olmak için bu sınırlar içinde nasıl davranılacağını belirtir. Paradigma değişimi, yeni kurallara ve düzenlemelere doğru bir kaymadır. |
| 19. | Zorluklar | Bunlar, mikro
ortamda olduğu kadar mikro ortamda da işleyen trendlerin bir sonucu olarak, sahip oldukları ve faaliyet gösterdikleri iş içinde başarıya ulaşmalarına izin vermedikleri beceriksizliklerin bir sonucu olarak kuruluşun karşılaşması gereken zorluklardır. |
| yirmi. | geri bildirim | Strateji uygulama sürecinin ilerlemesini değerlendiren ve stratejide ayarlamalar veya
acil durum planlarının geliştirilmesini gerektirebilecek sistematik süreç. |
| yirmi bir. | Psikolojik Sözleşme | Kuruluşun yönetim ekibi ile dış danışmanlar grubu arasındaki anlaşmalar ve şartlar, böylece
üstlenilecek proje tam bir şeffaflıkla ve yeterli mesleki etik çerçevesinde başarıyla tamamlanıp yürütülebilir. |
