Organizasyonel değişim süreçleri

Değişim tanır herhangi bir değişiklik olup üzere bir uzay ortamında kalmak ve nispeten istikrarlı zamansal karakteri.

Alejandro Reeves'e göre: " Örgütsel Değişim şu şekilde tanımlanmaktadır: organizasyonların öğrenme yoluyla iç veya dış çevrenin maruz kaldığı farklı dönüşümlere uyum sağlama yeteneği."

Onun bir başka tanımı da, organizasyonların maruz kaldığı ve yeni bir organizasyonel davranışa dönüşen yapısal düzen varyasyonları dizisi olacaktır.

Organizasyon kültürü üzerinde işleyen proaktif bir dönüşüm sürecidir ve sadece organizasyonel süreçlere objektif olarak değil, aynı zamanda sübjektif olarak dahil olan insanlara da atıfta bulunur.

Öğretmen. Fayné Reggio şuna dikkat çekiyor:

"Değişimden bahsederken, terimin kendisi bir kişinin sahip olduğu zihinsel kavramları çağrıştırır, bu, yerleşik yönergelerin öğrenilmesini, yenilerini öğrenmesini ve ilklerinin yerini almasını gerektirir. Değişim, herhangi bir yerleşik kalıp veya davranışı değiştirmenin eylemi ve etkisi olarak tanımlanabilir. Her zaman onu engelleyen ya da direnen bir şey olacağı için bu kolay bir süreç değil ”.

organizasyonel kültür-değişim-1

Martínez, " Örgütsel değişimin aşağıda ifade edebileceğimiz bazı öncülleri olduğunu belirtir:

1. Şirketin herhangi bir yerinde meydana gelir ve üyeleri tarafından algılansa da algılanmasa da tüm organizasyonu etkiler (bir sistem olarak statüsü göz önüne alındığında). Hem insan hem de teknik alanlarda bir zorluktur Yöneticilerin değişme tutumu Gruplarında dengeyi kurmayı ve sürdürmeyi ve üyelerinin her birinin (bireyler, insan grupları, işlevsel alanlar, sistemler ve süreçler) yeni koşullara uyum sağlamasını desteklemeyi hedeflemelidir.Grup tepkilerinin ortaya çıkması beklenmelidir. Değişiklik, bazı bireylerin çalışma gruplarında baskın pozisyonlara sahip oldukları bağlılık göz önüne alındığında, bu yönün organizasyonel gelişim yönetimi tarafından anlaşılması ve yönetilmesi gerekir Bir değişiklik meydana geldiğinde, grup önceki duruma veya duruma geri dönmeye çalışırken denge arar,bir şeyler olmanın ve / veya yapmanın daha iyi bir yolu olarak algılanır. Bu nedenle, değişim için her baskı, grubun karşı baskısını teşvik eder. Bir değişikliği pekiştirirken iletişim hayati önem taşır. İnsanlar, faydalarının ekonomik, psikolojik ve sosyal maliyetlerinden daha ağır bastığını açıkça görebilecek unsurlara sahip olmadığında bu haksız görünebilir. Bu nedenle, her değişiklik, tüm sonuçlarını dikkate alan bir maliyet / fayda analizine dayanmalı ve personel için yeterli bilgi verilmelidir.Değişimde yer alanlar arasında ürettiği strese karşı farklı tolerans seviyeleri vardır. Her halükarda tolerans eşiğinin aşılması bireylerin fiziksel ve psikolojik sağlığına zarar verebilir.Yüksek eğitimli veya çok zeki insanların varlığı, grubun değişimi daha iyi anlayacağı ve kabul edeceği anlamına gelmez. Bazen bunun tersi olur, çünkü grup değişime karşı direncinin gerekçelerini rasyonelleştirme veya gerekçelendirme yeteneğini kullanır. Eğer yönetici, değişimin destekçisi olarak işbirlikçilerinin sürece aktif olarak katılmasını sağlarsa, açıklık ve işbirliği seviyelerine onlardan çok daha fazla ulaşacaktır Değişikliğin arka planı, niteliği ve uygulama şekli hakkında onları bilgilendirmekle sınırlandırırsanız elde edeceğinizi. Organizasyonel geliştirme yöneticisi değişiklikleri başlatsa bile, nihai sonuçlar büyük ölçüde ortak çalışanlara ve söz konusu değişime karşı tutumlarına bağlıdır. "Bazen bunun tersi olur, çünkü grup değişime karşı direncinin gerekçelerini rasyonelleştirme veya gerekçelendirme yeteneğini kullanır. Eğer yönetici, değişimin destekçisi olarak işbirlikçilerinin sürece aktif olarak katılmasını sağlarsa, açıklık ve işbirliği seviyelerine onlardan çok daha fazla ulaşacaktır Değişikliğin arka planı, niteliği ve uygulama şekli hakkında onları bilgilendirmekle sınırlandırırsanız elde edeceğinizi. Organizasyonel geliştirme yöneticisi değişiklikleri başlatsa bile, nihai sonuçlar büyük ölçüde ortak çalışanlara ve söz konusu değişime karşı tutumlarına bağlıdır. "Bazen bunun tersi olur, çünkü grup değişime karşı direncinin gerekçelerini rasyonelleştirme veya gerekçelendirme yeteneğini kullanır. Eğer yönetici, değişimin destekçisi olarak işbirlikçilerinin sürece aktif olarak katılmasını sağlarsa, açıklık ve işbirliği seviyelerine onlardan çok daha fazla ulaşacaktır Değişikliğin arka planı, niteliği ve uygulama şekli hakkında onları bilgilendirmekle sınırlandırırsanız elde edeceğinizi. Organizasyonel geliştirme yöneticisi değişiklikleri başlatsa bile, nihai sonuçlar büyük ölçüde ortak çalışanlara ve söz konusu değişime karşı tutumlarına bağlıdır. "Değişikliklerin arka planı, doğası ve uygulanma şekli hakkında onları bilgilendirmekle sınırlandırırsanız, elde edeceğinizden çok daha yüksek düzeyde açıklık ve işbirliği elde edersiniz. Değişiklikleri organizasyonel geliştirme yöneticisi başlatsa bile, nihai sonuçlar her zaman büyük ölçüde bağlıdır işbirlikçilerin ölçüsü ve söz konusu değişime karşı tutumlarıDeğişikliklerin arka planı, doğası ve uygulanma şekli hakkında onları bilgilendirmekle sınırlandırırsanız, elde edeceğinizden çok daha yüksek düzeyde açıklık ve işbirliği elde edersiniz. Değişiklikleri organizasyonel geliştirme yöneticisi başlatsa bile, nihai sonuçlar her zaman büyük ölçüde bağlıdır işbirlikçilerin ölçüsü ve söz konusu değişime karşı tutumları

Değişiklikler kolay değildir ve keyfi olarak dayatılmamalı veya tesis edilmemelidir, çünkü bunlar şunları içerir: kabul etme, tanıma, onaylama, feragat etme, dönüştürme, bireysel ve köklü düşünme ve hareket etme yolları.

Her bir değişim sürecinin benzersizliği

Reeves şöyle devam ediyor: "Tüm değişikliklerin aynı olmadığı veya benzer koşullar altında gerçekleşmediği açık. Değişimi engelleyebilecek koşullandırma faktörleri ve bunu kolaylaştırabilecek pekiştirici unsurlar her durumda önemli ölçüde farklılık gösterme eğilimindedir. Tüm bunlar, her bir değişiklik durumunu benzersiz kılar.

Etkili bir değişim elde etmek istiyorsak, ilk ihtiyacımız olan şey, karşılaşılacak değişim sürecinin belirli özelliklerinin neler olduğunu belirlemektir. Bu şekilde kendimizi hangi süreçleri kuracağımız ve hangi araçları kullanacağımız açısından konumlandırabiliriz.

Aşağıdaki şekilde, değişim destek planlarını oluştururken dikkate alınması gereken bazı faktörleri gözlemliyoruz.

Açıktır ki, değişimin karmaşıklığı, büyüklüğü arttıkça ve değişim konularında değişme isteği azalır. Karmaşıklık ne kadar büyükse, değişimi destekleyen bir yapı oluşturma ihtiyacı o kadar büyük ve sürece ayrılan kaynaklar o kadar büyük olmalıdır "

Bir değişikliği planlamak için, söz konusu örgütün ve / veya söz konusu toplumun Kültürü hakkında ayrıntılı bir çalışma başlatılmalıdır; bu, görünür davranışları, bireyler arasındaki ilişkileri, toplumdaki normları ve paradigmaları sınırlandırmayı kolaylaştırır. gruplar, kabul edilen ve paylaşılan değerler ve yerleşik çevre veya iklim.

Ayrılmaz bir şekilde, DEĞİŞİM KÜLTÜRÜ dört önemli faktörü içerir:

• İklim Davranışları Değerler İlişkileri

Değişim iki taraflı bir madeni paradır: Bir yanda, kuruluşun iyileştirilmesi ile bağlantılı hedefi mevcuttur ve diğer yanda değişim sürecine dahil olan bireylerin memnuniyetinin odağıdır. böylece sonuç, insanların çalışmalarını daha ilginç ve tatmin edici hale getirmeye katkıda bulunur.

Değişiklikler şu şekilde karakterize edilir:

MİZAÇ…

DEĞERLER

KİŞİLİK

stiller

HER İNSANDA FARKLI OLANLAR

Bağımlı olmak…

• Kendiliğinden veya keyfi olarak uygulanmamalıdırlar. Bilinçli ve / veya istemsiz muhalefet oluştururlar. Kuruluşların yerleşik alışkanlıkları ve gelenekleri koruyarak statik kalma eğilimlerinin üstesinden gelmeleri gerekir.Hem iç hem de dış değişiklikler iç ve dış çevre ile etkileşime girer ve - sonuç olarak -. Etkileşimde bulunduğunuz tüm aktörleri etkilerler, kaçınılmaz olun ve onlarla yaşamayı öğrenmeli, beklentilerinden yararlanmalı ve sorunları iyileştirme fırsatları olarak tanımlamalısınız.

Organizasyonun dinamik dengesini korumak için (gerekli ve zamanında) değişiklikleri yapmak için, bu gereklidir…

• ….. Süreklilik Hedeflerinde; Değişim düzenli olmalıdır (hem amaçları hem de kullanılan araçlar açısından. Kuruluşun fırsatlara ve tehditlere tepki verme yeteneği Kalıcı yaratıcılık ve yenilikçilik ve Proaktivite.

İş hedeflerinin belirlenmesi, örgütsel eylemin yönlendirilmesi gereken uzun ve kısa vadelerde öngörmeye ve içinde çalışan tüm insanları içeren bir performans beklentisi (bireysel ve toplu) oluşturmaya izin verir. Mantıksal olarak hedefler, değişikliklere gerekli adaptasyonun bir sonucu olarak değiştirilebilir olsa da, gerekli araçların mevcudiyetinin teminatındaki sürekliliği etkilememelidir.

Kuruluşa, içindeki fırsatları ararken çevre ile etkileşime girmesine ve kendisini koruması gereken olası tehditleri belirlemesine izin veren bir doz (yeterli ve dengeli) proaktivite sağlamak çok önemlidir.

Sebepsiz fenomen olmadığı için; örgütsel değişiklikler de bunlara sahiptir; onlar - diğerleri arasında,

• Organizasyonel dengesizlikler Yararsız faaliyetlerin yürütülmesi İnsan kaynaklarının yetersiz konumu ve performansı Yetersiz iletişim Yavaş kararlar Personel değişiklikleri Üretim veya hizmet taleplerinde dalgalanmalar Grup memnuniyetsizliği Teknik veya teknolojik eskime

Organizasyonlarda değişim yaratmak için en sık kullanılan farklı stiller arasında şunlar yer almaktadır:

• Katılımcı, zorlayıcı

Katılımcı değişim, dahil olan herkesin aktif olarak "katıldıkları" bir tarzdır, yani organizasyonun yönü veya yönetimi, orta ve operasyonel seviyelerine. Tipik olarak, adım adım gelişen yavaş süreçler olarak karakterize edilirler, ancak etkileri uzun ömürlüdür (zamanla sürdürülebilir).

Bu tarzın uygulandığı değişim süreçleri, ona dahil olan kişilerin hazırlanmasına ilişkin bir dizi eylemi dikkate alır; Örneğin:

(1) YENİ BİLGİNİN GİRİŞİ.

(2) UYGUN AKTİVİTENİN (yapma şekli) teşvik edilmesi ve geliştirilmesi.

(3) Katılım ve hedeflerin belirlenmesi yoluyla BİREYSEL DAVRANIŞIN yapılandırılması.

(4) KATILIM (Grup, gerekli değişikliği kabul eder, taahhüt eder ve devreye alır).

Zorlayıcı değişim süreçleri, bağlılık, inanç veya dahil olanların aktif katılımı olmaksızın yönden veya yönetimden (otoriter ve merkezi liderlik) dayatılan kararlara dayanır.

Genelde etkileri çok kısa olan ve –genel olarak- dışsal, hızlı ve istikrarsız süreçlerdir, önceki duruma dönüşe neden olurlar.

Bu süreçlerdeki örtük eylemlerin sırasının, katılımcı tarzdakilerle tamamen ters olduğunu göreceğiz.

(4) Yetki, KOLEKTİF kararları uygular.

(3) İstenen davranışa yönelik değişiklik, zorlama yoluyla gerçekleştirilir ve genellikle istikrarsız ve belirgindir.

(2) Faaliyetler genellikle çevredeki koşullara en iyi yanıt değil, "otoritenin" istekleri, beklentileri ve niyetlerine karşılıktır.

(1) Bilgi üzerinde zayıf etki (Organizasyon üyelerinin deneyimi ve bilgisi boşa harcanmıştır).

En etkili değişim süreci PLANLANAN ve - BEKLENMESİ ve PROAKTİFİYETİ nedeniyle - istikrar, performans, verimlilik ve organizasyonel etkinlik üzerindeki etkilerinden kaçınan süreçtir; Etkili değişim, kuruluşun tüm alanlarında, yapılarında ve süreçlerinde ve dahil olan tüm paydaşlar ve paydaşlarla ilişkilerinde ETKİSİNİ değerlendirmek için daha önce mekanizmaları kuran bir değişimdir.

Değişim süreciyle yüzleşmek için farklı yaklaşımlar da vardır:

SORUN

Proaktif Değişiklik (ÖNCE)

Reaktif Değişim (SONRA)

TEPKİMLİ: Organizasyonu sabit bir yolda tutmaya çalışın - ortaya çıkan sorunları çözün. Operasyonel bir odağa sahiptir.

PROAKTİF: Yeni düzeltici eylem rotaları belirler; Olayları önceden tahmin ettiği, öngördüğü ve organizasyonu etkiyi azaltmaya hazırladığı için bekleniyor.

Herhangi bir değişim sürecinde, bazıları

ANAHTAR NOKTALAR:

• İklim ve çevre (karşılıklı güven) İyi iletişim Grup etkileşimi Dahil olanların katılımı Serbest ifade, görüşler Bireyselleştirilmiş dikkat Argümanlar, işlevsel gelişme.

Planlı bir değişiklik, "yapısal bir yeniliğin, yeni bir eylem planının veya yeni hedeflerin önceden tasarlanmış tasarımı ve oluşturulması veya çalışma felsefesinde, iklimde veya tarzda bir değişiklik" olarak tanımlanır.

Planlanan değişiklikler, kapsam ve büyüklükteki reaktif değişikliklerden farklıdır. İlki, tüm organizasyonu veya çoğunu hazırlamayı amaçlar; hedefler ve yöndeki önemli değişikliklere uyum sağlamak.

Basit değiller ve kuruluşlar bunları üç nedenden dolayı üstleniyor:

1. Ortamdaki değişiklikler kuruluşun hayatta kalmasını tehdit eder Ortamdaki değişiklikler refah için yeni fırsatlar sunar Kuruluşun yapısı, genellikle çevredeki değişikliklere adaptasyonunu geciktirir.

Öte yandan liderlik, aktif olarak değişimlerin yönetimi ve değişimlerin etkinliği, gelecek vizyonunun oluşturulması, takipçilerinin bu vizyona ulaşma yönündeki ilgisi ve engellerin üstesinden gelmek için sürekli ilham ile ilgilidir.

Çoğu değişim sürecinin arkasındaki itici güç, bir LİDERİN varlığı ve eylemi ve onun LİDERLİK işlevidir ; diğer insanları hedeflere ulaşmaları için etkileme süreci olarak. Bu liderlik değişkendir ve aşama ve takipçiler gibi bazı nesnel faktörlere ve aşağıdaki gibi diğer öznel faktörlere bağlıdır:

Kişilik, karizma, fırsat

Kapasite…

Yeterlilikler

Bilgi. Yetenekleri. Tutumlar (Kişisel örnek, Değerler…).

İlham verin ve iletin. İşbirliği ortamı yaratın. Güven ve sadakat oluşturun.

Bir liderin bir organizasyonu harekete geçirmesi ve etkili bir değişime yönlendirmesi için bazı temel özellikleri karşılaması gerekir:

1. Kendini tanıma. Kendi mesleğine ilişkin mesleki bilgi. Yetkilerinin yeterli projeksiyonu. Takipçileri için bir motivasyon kaynağı olarak kendi kendine motivasyon. Zamanlarının ve çalışanlarının zamanının yeterli yönetimi. Yeterli duygusal öz kontrol. Açık bir adalet duygusu. Karar verme onların kararları. Başkalarının uygun yönetimi. Teorik ve pratik faaliyetlerinin aşamalı olarak ustalaşması. Deneyimlerini organizasyonlarının koşullarına uyarlama yeteneği. İnisiyatif ve yaratıcılık. Personeli "know-how" konusunda öğretin ve sürekli eğitin. Yeterli problem çözme Büyük iletişim becerileri. Birleşme ve entegrasyon gücü. Analitik ve öğretme gücü. Takipçilerinin öğrenmesini teşvik edin. Takipçileriyle işbirliği ve işbirliği (ekip çalışması) Birleşme yeteneği Sürekli mükemmellik (sürekli iyileştirme).

Bu özellikler, gönüllü takipçiler elde etmenize ve onlarda ortak hedeflere zevk, verimlilik ve neşe ile ulaşmak için işbirliği yapma arzusunu uyandırmanıza izin verecektir.

Değişim süreçleri hakkında birçok teori vardır. En iyi bilinenlerden biri ÜÇ AŞAMADA DEĞİŞİM SÜRECİ'dir (Kurt Lewin tarafından).

1. Defrosting.Re-dondurulması.

verimsizlik

Eğriyi Değiştir

Geçiş dönemi

Değişikliğin gerçekleştiği zaman Buz çözme

Mevcut durum

verim

II Değişim

III Tekrar dondurma.

İstenilen durum

buzunun çözülmesi	Önceki aşama ile aynı verimlilik seviyeleri. Bireyin ve şirketin görmesi ve kabul etmesi için değişiklik ihtiyacını görünür kılın.
Değişiklik	Yeni görevlerle ilgili direnç ve eğitim eksikliği sonucu önceki verimlilik seviyelerinin düştüğü geçiş dönemi. Bireyleri süreç boyunca yönlendirecek, yeni değerleri, tutumları ve davranışları teşvik edecek, performanstaki verimliliklerini not edecek bir "değişim ajanı" atayın.
donmasını	Verimlilikte beklenen seviyelere kadar iyileştirme ve artış. Yeni davranış modelini, mevcut norm haline gelene kadar destek veya pekiştirme mekanizmaları aracılığıyla yerine koyun.

Lewin, bireylerin bir değişim sürecine girerken karşılaştıkları iki engel belirledi:

1. Yerleşik tutum ve davranışları değiştirmeye isteksizdirler (veya yapamazlar). Değişim genellikle kısa ömürlüdür. Kısa bir süre "farklı bir şekilde yapmaya" çalıştıktan sonra, bireyler geleneksel davranış kalıplarına geri dönerler.

Lewin'in Teorilerinin bir diğer önemli odağı, KUVVET ALANLARININ ANALİZİ'dir.

Buna göre, tüm davranışların DARBE'nin kuvvetleri ile SINIRLAMA kuvvetleri arasındaki dengenin sonucu olduğu belirtilmektedir .

Birincisi bir yönde ve ikincisi ters yönde baskı uygular. Ve elde edilen performans, ortaya çıkan güçlerin her iki grubunun bir uzlaşmasıdır.

Dolayısıyla, itici güçlerdeki bir artış performansı artırabilir, aynı zamanda sınırlayıcı güçleri de yoğunlaştırabilir.

Bir değişiklik istendiğinde normal eğilim, baskı uygulamaktır, ancak onu alan kişinin eşit derecede doğal eğilimi, baskıya karşı tepki vermektir; çünkü itici güçler kendi sınırlayıcı güçlerini harekete geçirirler. Bu yüzden ikincisini düşürmek, genellikle güçlendiricileri itmekten daha etkilidir.

GÜNCEL PERFORMANS DÜZEYİ	"Statükoyu" sürdürme eğiliminde olan kuvvetler	Değişimin Güçleri	İSTENEN PERFORMANS DÜZEYİ
Grup Performans Standartları	Yeni teknolojiler
Değişikliklerin durumlarını değiştireceğinden korkun (güvenlik).	En İyi Hammaddeler
Üye rahatlığı (örgütsel atalet)	Başkalarından rekabet
İyi öğrenilmiş beceriler	Dış (Çıkar Grupları) ve İç (Süpervizör / Yönetim Sistemleri vb.) Baskılar

Bir öncekiyle yakından ilgili bir başka değişim süreci modeli, destek kuvvetleri ve kısıtlayıcı kuvvetler arasındaki DİNAMİK DENGE modelidir.

DEĞİŞTİRME süreci

verimsizlik

verim

Destek Kuvvetleri

Kısıtlayıcı Kuvvetler

Hava

Reddetmek Göz ardı etmek direnmek Kabul et ve uyarla Tahmin edin ve planlayın

Farklı olsalar da, her zaman değişecek tepkiler vardır;

Değişime yönelik tepkiler söz konusu kişiye, duruma ve ortama bağlı olacaktır. Kişisel yeteneklere ve değişime uyum sağlama becerisine bağlı olarak, bireyin kafa karışıklığı ve kaygı veya güven ve katılım eğilimlerine bağlıdır.

KARMAŞIK VE KAYGI

DEĞİŞİME UYUMLULUK BECERİLERİ VE YETENEĞİ

GÜVEN VE KATILIM

Değişim başladığında kafa karışıklığı ve kaygı oluşur, bu da süreçteki bireylerin katılım ve bilgi düzeyleriyle doğru orantılı olarak güven ve öğrenmeye yol açar.

BAŞARISIZ DEĞİŞİKLİKLERİN NEDENLERİ

Reeves ortaya puan: Bilinen nedenlerin çoğu değişimin insan yönleriyle ilgisi var" ve bu, tüm bunların arasında, tek kısıtlama sistemlerinde kullanılmakta teknik yönlerine ilgili olduğu görülüyor.

Şirketler kaynaklarının% 90'ını değişim için bu bileşenlere yatırmalarına rağmen, doğru fikirler ve yeterli teknoloji tek başına etkili bir değişim elde etmek için yeterli değildir. Her türden değişim projesiyle yüzleşmek için en etkili yaklaşımların çok daha derinlerine inmek gerekiyor ”.

Değişime direnç...

• Güvensizliği gösterir ve bir zincirleme reaksiyona neden olur; Her zaman vardır; Onu tanımayı öğrenmek faydalıdır; Yeterli planlama, katılım ve iletişim ile azalabilir.Gerçek nedenler bilindiğinde, azaltmak için eylemler gerektirir.

Değişime karşı direncin en yaygın nedenleri şunlardır:

Alışkanlıkları	· Rutini sürdürmek için tat.
· Kendi menfaati	· Bir şeyi kaybetme veya gerekli becerileri geliştirememe korkusu.
Yanlış anlama ve güven eksikliği	· Çıkarımlar ve maliyetler anlaşılmamıştır.
Rahatsızlıklar için düşük tolerans-	· Zorluk korkusu.
Saygınlık ve sosyal ilişkilere yönelik tehdit	· Eylem ve açıklamayı engelleyin.

Reeves şöyle devam ediyor: DEĞİŞİME DİRENİŞ kendini gösteriyor:

“İlk olarak, piramidin tabanında, yeterince bilmeyen insanların bir direniş biçimi olarak algılanan değişimi erteleme eğiliminde olduklarını görüyoruz. Bu cehalet genellikle şunlardan kaynaklanır:

• Değişim projesi hakkında iletişim eksikliği . Genel olarak her türlü değişikliğe, nelerden oluştuğu, nasıl yürütüleceği ve kişisel anlamda etkisinin ne olduğu bilinmiyorken direnilir; Aşırı önyargılı değişim görüşü. Birçok durumda insanlar, şirketin bir bütün olarak elde ettiği küresel faydaları dikkate almadan, yalnızca etki alanlarında (çalışma grupları, sektörleri, yönetimleri) olanlardan dolayı değişimi olumsuz olarak yargılarlar.

İnsanlar değişim hakkında yeterli bilgiye sahiplerse, değişemeyeceklerini algıladıkları için biraz direnç gösterebilirler. Organizasyon tarafından şartlandırılmış hissederler, yapmaları gereken şeyi nasıl yapacaklarını bilmiyorlar veya yeni durumun gerektirdiği becerilere sahip değiller. Bu his, değişime direnç olarak algılanan belirli bir hareketsizliğe neden olur. Katkıda bulunan bazı faktörler şunlardır:

• hatayı aşırı derecede cezalandıran örgütsel kültür türü; somut eylemi sınırlayan bireysel kapasite eksikliği; için zorluklar takım çalışması, değişim önermesi etkileşimlerin tüm şemasını gözden geçirilmesi gerekmektedir; kaynakların eksikliği hissi olsun içinde medya ekonomik veya insan; gerçek değişimin gerçekleşemeyeceği hissi. Değişimin temsilcileri, gerçekten gerekli girişimlerle yüzleşmek için el ele bağlı olduklarını algılarlar.

Son olarak, insanlar değişimle yüzleşmek için yeterince bilgi sahibi olurlarsa ve bunu gerçekleştirebileceklerini hissederlerse, gerçek değişim iradesi çok önemli hale gelir.

Bazı durumlarda, değişim insanlarda olumsuz duyguları uyandırır ve basitçe değişmek istemezler; çünkü onlara uygun olmadığını veya kendilerini rahatlık alanlarının dışına çıkmaya zorladığını düşünüyorlar. Bu tepkiler aşağıdaki gibi duygulardan kaynaklanabilir:

• katılmıyorum. Bireyler, değişimin arkasındaki gerekçeler veya gerekçeler konusunda fikir ayrılığına düşebilirler. Bazı durumlarda yargılarını çok kapalı zihinsel modellere dayandırırlar veya derinlemesine kökleşmiş alışkanlıkları terk etmekte güçlük çekerler; belirsizlik. Yeni sistemin etkileri tamamen öngörülebilir değildir ve bu, sonuçlarına duyulan güvensizlik nedeniyle korku yaratır; kimlik kaybı . Bazen insanlar kimliklerini yaptıkları işe dayandırırlar. Bu referans çerçevesinde, değişiklikler nitelendirir ve rahatsız eder. Savunmacı tavırlar ortaya çıkıyor; daha fazla çalışma ihtiyacı.Normalde, iki farklı cephenin aynı anda karşılaşılması gerektiği algılanır: eski görevlerin devamı ve yeni rutinlerin başlangıcı.

Hemen hemen tüm büyük değişikliklerde, yukarıda bahsedilen duygular bir şekilde ve bir dereceye kadar ortaya çıkar, ancak aynı zamanda bazı olumlu duyguların da ortaya çıkabileceği doğrudur: daha iyi bir gelecek olasılığı için coşku, yaşlı adamın sorunlarından kurtuluş. büyüme veya kişisel konsolidasyon düzen ve beklentileri. "

• Var olan direniş sınıfları şunlardır: Mantık Psikolojik Sosyolojik.

TÜR	SEBEP OLMAK
MANTIK	· Ayarlamak için gereken süre. Yeniden öğrenmek için ekstra çaba Ekonomik maliyetler · Teknik fizibilite ile ilgili şüpheler.
Uyum sağlamak için gereken zaman ve çaba
PSİKOLOJİK	Bilinmeyenin korkusu Değişim için düşük tolerans Yönetim veya değişim temsilcisinden hoşlanmama Güvensizlik · Güvenlik ihtiyacı, durumu arayın.
Hisler ve duygular
SOSYOLOJİK	Grup değerleri Eski moda ve dar kriterler Yerleşik ilgi alanları · Mevcut ilişkileri koruma arzusu.
Grup çıkarları ve değerleri

Bunu belirlemek ve nedenlerini erken araştırmak proaktif bir yaklaşımdır.

Onun belirgin rağmen gerileme, DİRENCİ İÇİN DEĞİŞİM için yönetimi için bir uyarıcı haline faydaları üretir…

• Önerileri yeniden inceleyin ve yararlılığı doğrulayın Zorluk alanlarını ve düzeltici eylemleri belirleyin İletişimi geliştirmek için motive olun Yoğunluk, duygular hakkında bilgi arayın.

Başarılı bir değişim elde etmek için bazı önerileri incelemek değerlidir:

• Yalnızca gerekli, zamanında ve faydalı değişiklikleri yapın Önemli ölçüde değil, kademeli olarak değiştirin Olası etkileri tanıyın ve personelin insani ihtiyaçlarını ve olası etkilerini dikkate alarak değişikliği uygulayın Değişikliğin faydalarını çalışanlarla paylaşın Sorunları teşhis edin bu değişimden sonra kalır ve onlarla ilgilenir.

Proaktif bir organizasyon, değişime karşı direnci azaltmak için eylemler geliştirme eğiliminde olacaktır. Onların arasında:

1. Paydaşların katılımını sağlayın Alışkanlıklara, statülere, inançlara yönelik yararları ve tehditleri değerlendirmek için yeterli zaman sağlayın Değişim savunucuları ile anlaşmaya varın Küçük başlayın Sürprizlerden kaçının Doğru zamanı seçin "bagaj fazlası". Elde edilecek sonuçlarla ilgisi olmayan konularla karmaşık önerilerden kaçının Tanınmış liderlerle çalışın (resmi ve gayri resmi) İnsanlara haysiyetli davranın Pozisyonları tersine çevirin Direnişle doğrudan ilgilenin

• İkna programları prova edin Karşılığında bir şeyler önerin Belirli itirazlara cevap vermek için değiştirin Sosyal iklimi değiştirin UNUT!

Bunun kaçınılmaz olması ve bununla yaşamak zorunda olmanız duygusuz kaldığımız anlamına gelmez. Değişime dirençle başa çıkma tekniklerinde uzmanlaşmak, başarının sırrıdır.

Bunun için tavsiye ediyoruz…

DİRENCİ AZALTMAK İÇİN YEDİ TEKNİK:

1. Teşhis.

• Etkilenenler için ne olduğunun özünü araştırın.

1. KARŞILIKLI HEDEF BELİRLEME.

• Destekçiler tarafından ortaklaşa formüle edilen ve etkilenen hedefler.

1. GRUP EMFAZI.

• Kolektifin grup olarak eğitimi.

1. MAKSİMUM BİLGİ

• Değişiklik nelerden oluşuyor? Karar nedir ve neden alınır? Karar nasıl uygulanacak? Teklif uygulamaya nasıl dönüşüyor?

1. UYGULAMADA TEKLİF TARTIŞMASI

• Uygulama hızı ve yöntemi konusunda anlaşma.

1. TÖREN KULLANIMI, RİTÜEL.

• Kategorideki ilerleme - Power Group değişim için hazırlık Emeklilik Bireysel sorumluluğu vurgulayın

1. DİRENİŞİN YORUMLANMASI.

• Muhalefeti yorumlayın ve rakiplerle nedenleri araştırın.

Bu yöntemlerin kullanımı, avantajları ve dezavantajları hakkında bir özet tablo görelim.

YÖNTEM	YAYGIN OLARAK KULLANILDIĞINDA...	AVANTAJ	DEZAVANTAJLARI
1. Eğitim ve iletişim	Bilgi eksik veya bilgi ve doğru analiz yok.	İkna olduktan sonra, bireyler genellikle değişikliğin yapılmasına yardımcı olur.	Dahil olan birçok insan varsa, çok yavaş olabilir.
2. Katılım ve aktif müdahale	Başlatıcılar, değişimi tasarlamak için ihtiyaç duydukları tüm bilgilere sahip değiller ve diğerlerinin direnmek için çok fazla gücü var.	Katılanlar, değişikliği yapmaya kendilerini adamış hissedecekler ve kendilerine sunulan tüm ilgili bilgiler, değişim planına entegre edilecek.	Katılımcılar uygun olmayan bir değişiklik tasarlarsa çok yavaş olabilir.
3. Kolaylaştırma ve destek.	İnsanlar uyum sorunları nedeniyle değişime direnirler.	Uyum sorunları için başka hiçbir yöntem işe yaramaz.	Yavaş, pahalı ve başarısız olabilir.
4. Müzakere ve anlaşma.	Bazı insanlar ve önemli ölçüde direnme gücüne sahip bir grup, değişimden açıkça kaybedecek.	Bazen bu, çok fazla dirençten kaçınmanın nispeten kolay bir yoludur.	Başkalarını itaat konusunda müzakere etmeleri için uyarırsanız çok pahalıya mal olabilir.
5. Manipülasyon ve kooptasyon.	Diğer taktikler işe yaramayacak veya çok pahalı.	Direnç sorunlarına oldukça hızlı ve ucuz bir çözüm olabilir.	Personel manipüle edilmiş hissederse gelecekte sorunlara neden olabilir.
6. Zorlama.	Hız çok önemlidir ve değişimin başlatıcılarının çok fazla gücü vardır.	Hızlıdır ve her türlü direnişin üstesinden gelebilir.	İnsanları yeni başlayanlara kızdırıyorsa riskli olabilir.

Bir değişim sürecini tüm boyutlarıyla "parçalamaya" devam edeceğiz. Ancak bu şekilde karşılıklı ilişkilere hakim olabilirdik. Göreceğimiz gibi mesele kolay değil ama mesele anlaşıldıktan sonra uygulaması kolaylaşıyor.

Her şeyde olduğu gibi, farklı yaklaşımlar vardır:

Yönetim İçi Danışman, süreci şu şekilde karakterize eder:

Bu yaklaşımı dört aşama karakterize eder:

Önceki aşama: Teşhis.

Örgütün mevcut durumunu hem olumlu hem de sorunlarda karakterize etmeyi ima eder, çünkü neyin iyi çalıştığını sürdürmek gerekir ve neye sahip olduğumuzu iyi bilmeden değiştirilemez.

Hazırlık aşaması:

Yeni kültürü, misyonu, vizyonu ve değerleri tanımlayın. Genellikle değişiklikler sadece önceki duruma rötuş yaptıkları için kozmetiktir. Bununla birlikte, her yeni eylem platformu, yeni bir kültürel aşamayı, misyon ve beklenen vizyonla uyumlu yeni bir düşünce, davranış ve eylem projeksiyonunu ifade eder ve bunu başarmak için kuruluşun ihtiyaç duyduğu yeni değerleri ekmek gerekir. Bunun için, şu anda "çok yetenekli" ve çok amaçlı liderlik rollerinin yeniden tanımlanmasıyla karakterize edilen yeni rollerinin tanımına katılmaları için erkeklerle ve onların algılarıyla çok çalışmalıyız.

Bu aşamada, bu önemli sürece liderlik etmesi gereken üst yönetimin taahhüdüne ulaşmak esastır.

İlk müdahale aşaması: Her değişim süreci, başlangıçta çabaların gerekli eylemler üzerinde yoğunlaştırılmasına izin veren bir müdahale üreten merkezi bir ekip tarafından yönetilmelidir. Çoğu durumda, harici temsilciler kararlıdır: daha nesnellikle, ancak her zaman dahili ekibe tam entegrasyonla eylemlere tavsiyelerde bulunabilen ve rehberlik edebilen danışmanlar. Bu aşamada, personel empoze edilemeyen yeni değerlerden haberdar edilmelidir ve gerçek iletişim ve eğitim, sahiplenmelerini kolaylaştırır.

De Baxter, belirli özelliklere ve değişim sürecindeki ilerleme düzeylerine yanıt vermek için üç düzeyde bir müdahale önerir:

Sonraki müdahale aşaması: Karmaşıklığından dolayı süreç, uygulanmasıyla bitmez ve katılımcıları umutsuzluğa düştüğünde ve doğal bir şekilde direndiğinde önceki prosedürleri yeniden uygulama eğiliminde olabilir. Bu nedenle, ekiplerin ve değişim temsilcilerinin oluşturulması, yeni senaryonun eylemlerine ve gereksinimlerine katılımı ve bağlılığı çoğaltır ve her şeyden önce, pekiştirme eylemlerinin yürütülmesinde dahili bir ekip olarak liderleri değiştirmeye yardımcı olacak daha fazla konu hazırlar. elde edilen durumun geri bildirimi ve bakımı.

Açıktır ki, süreç, Intermanagement'a göre yürütülmesine önemli ölçüde katkıda bulunduğu organizasyonda kapsamlı bir paradigma değişimi olmadan bitmez:

"GÜÇLENDİRME VE BAKIM EYLEMLERİ

• İş birimleri işlevsel birimlerden çalışma ekiplerine değişiyor İşler belirli görevlerden çok işlevlere değişiyor Bu sadece insanları eğitmekle ilgili değil Süpervizörün rolü merkezi kontrolden geliştiriciye değişir, enerji kurtarıcı Performans değerlendirme odaklıdır Sadece hedeflere ulaşmada değil, becerilerin geliştirilmesinde de değerler reaktiften proaktife, pasiften üretkene değişir Organizasyon yapısı düzleşir ve daha esnek hale gelir Yöneticiler sadece "yönetici" olarak değil, aynı zamanda lider olarak hareket eder

Gerekli becerilerin (yetkinliklerin) farkındalığına ve edinilmesine dayalı olarak, yeni kültür, kolektif olarak değişim inşa etmemize izin veren gerekli davranışları ve tutumları benimseyerek kişisel olarak desteklenir ve teşvik edilir.

YENİ ÇALIŞAN TÜRÜNÜN PROFİLİ

• Karar verme konusunda inisiyatif ve özerklik, politikalar dahilinde çeşitli görevleri yerine getirme (çok işlevlilik) ve farklı gereksinimlere uyum sağlama esnekliği Eğitimde ve sürekli gelişimde Ekip içinde çalışabilir Kalite konusunda endişeli, iyileştirme süreçlerinde proaktif ve problem çözme Odaklı hizmet ve iç ve dış müşteriler "

Bazı örtüşen noktalara sahip başka bir yaklaşım, DEĞİŞİKLİKLERİN KALKIŞ DURUMU

Organizasyonun mevcut durumunu karakterize etmek, sürecin başlangıç ​​noktasıdır.

DURUM TANI ¿Nasılız ?

STRATEJİLERİ DEĞİŞTİR Bunu nasıl yapacağız? · MİSYONU VE istenilen DEĞERLERİ belirleyin . STRATEJİK HATLAR oluşturun · Gerekli ZAMANDA gerekli araçları elde etmek için kuruluşu TANININ.

BAŞLANGIÇ DURUMU

YENİ SOSYOEKONOMİK ORTAM Biz neredeyiz

DURUM AMAÇ Nasıl olmak istiyoruz?

Karakterizasyon, Problem Durumunun Teşhisidir

Herhangi bir problem teşhisi gibi, grafikte görünen ve algıdan eyleme, izleme ve kontrole giden beş (5) aşamadan geçeceğiz.

Sorunların büyüklüğüne bağlı olarak sınırlı alan ve zamanınız olmalıdır. Analiz Felci olarak bilinen duruma veya gereğinden daha az zaman harcamaya neden olabilecek aşırı zaman harcamamaya dikkat edin, bu da içgüdüsel olarak Yokoluşa neden olur .

Sonuç olarak, söz konusu olan, Teşhis için kullanılan zamanda yeterli bir denge sağlamaktır.

Teşhis tamamlandıktan sonra, kullanılacak değişim modeline karar vermek gerekecektir, bunun için VISION ile tutarlı bir strateji tanımlamak ve yeni hedefler için eylem programları önermek gerekecektir.

DEĞİŞİM STRATEJİSİNİN AŞAMALARI

1. Stratejik Hedeflerin Oluşturulması Mevcut Hedef ve Stratejilerin Belirlenmesi Çevrenin Analizi Kaynakların, Güçlü Yönlerin ve Zayıf Yönlerin Analizi Fırsatların ve Tehditlerin Belirlenmesi Mevcut Strateji Formülasyonunda Gerekli Değişikliği Belirlemek Stratejik Kararlar Stratejinin Uygulanması Stratejinin Kontrolü.

Klasik olan bu aşamaların her birini detaylandırmaya gerek yoktur; sadece değişiklikler üzerindeki kapsamlı etkisine dikkat çekmek. Bunları ihlal etmek, kavramını ve uygulanmasını etkileyecektir.

Değişikliklere karşı direnç reaksiyonlarının meydana gelmesi çok doğaldır ve bu reaksiyonların koşullandırılması:

• Organizasyon kültürü Bireysel çıkarlar Bireysel algılar veya organizasyonel hedefler ve stratejiler

Organizasyon kültürü.

Örgütte kimliğin oluşması ve sürdürülmesinde en önemlisidir. Paylaşılan anlaşmalara atıfta bulunur: normlar, değerler, tutumlar ve inançlar.

Dış adaptasyon ve iç entegrasyon problemleriyle yüzleşmeyi öğrenirken belirli bir grup tarafından icat edilen, keşfedilen veya geliştirilen - dikkate alınacak yeterli etkiye sahip olan temel varsayımlar modeli için "organizasyon kültürü" "…" olarak bilinir. geçerli ve sonuç olarak, yeni üyelere bu sorunları algılamanın, düşünmenin ve hissetmenin doğru yolu olarak öğretilmelidir. "

Kültür, kategorileri en çok kontrol eden şeydir çünkü işleri yapma şeklimizin standartlarını belirler. Kültür, sosyal sistemlerin işyerinde nasıl işlediğini belirleyen normları belirler. Ayrıca bize ne tür politikalara izin verildiğini ve bir kuruluşun üyelerinin bunlara katılmalarına nasıl izin verildiğini de söyler.

İlke basittir: kültür işe hizmet etmelidir. Bununla birlikte, herkes kültür hakkında konuşsa da, çok az şirket paylaşılan bir kültürün pratik modellerine sahiptir ve daha da azı yöneticilerini kültüre uygun olarak çalışmak, onu tanıtmak, sorgulamak için eğitir. ve gerekirse işle uyumlu olacak şekilde değiştirin.

Kültür, bir ICEBERG ile karşılaştırılabilir.

Herhangi bir buzdağında olduğu gibi, dış belirtiler veya bariz yönlerin (hedefler, teknoloji, yapılar vb.) Bir ağırlığı vardır; her insanın sübjektif, gayri resmi yönleriyle ilgili olarak görünmez veya gizli tezahürlerden izole olarak analiz edilemeyeceğini; yüzeyin altında olan ama onu şartlandıran (algılar, tutumlar, duygular, değerler vb.).

Kuruluşun değerlerinin "kişisel" kabul edilerek paylaşılması, herhangi bir saldırı veya değiştirme girişiminde bulunulması, örgüt üyelerini tehdit altında hissettirir.

Açıktır ki… rasyonel ve verimli bir şekilde yapmak istiyorsak, değiştirmek hiç de kolay değildir, ancak kollarımızı çaprazlamak ve yaşamın bizi rüzgara maruz kalan bir yaprak gibi hareket ettirmesine izin vermek… böylesine çalkantılı bir dünyada… DUYU YAPMAZ...

KAYNAKÇA.

1. ? Örgütsel öğrenme. ORA (Hızlı Öğrenme Organizasyonu). Verim. Özellikleri. Düzeyleri. İnternette Belge. 1996 Barman, Rubén. Örgütsel öğrenme veya çevredeki değişikliklerden nasıl kurtulunur. Ort.edu.ar. içinde Nisan 2006 Carrión, Juan. Örgütsel öğrenme. Gestiondelconocimiento.com'da elektronik yayın. Nisan 2006 TRAINmar Küba Merkezi. Örgütsel Değişim Kursu için eğitim materyali. MsC. Isabel Jover Jiménez. Küba, 2002. CHIAVENATO, I. (1998). İnsan kaynakları yönetimi. (İkinci Baskı) Kolombiya. Editör Atlas, SADavis, Keith ve John W. Newstrom: Human Behavior at Work: Organizational Behavior. MONTH, 1991. Enebral Fernández, José. Örgütsel öğrenme ve değişim. Monographs.com Nisan 2006. [email protected] (2002):Küba şirketlerinin performansını değerlendirmek için metodoloji, City of Havana Guns, Bob & Anundsen, Kristin. ÖRGÜTSEL ÖĞRENME. Rekabet avantajı nasıl elde edilir ve korunur. Prentice Salonu. Elektronik kitap 2003. Gutiérrez, Orlando. Organizasyon: gerekli bir Marksist yaklaşım. PCC Yüksek Okulu "Ñico López". Havana, 1994; Yönetim Danışmanlığı ve Organizasyonel Değişim tarafından alıntılanmıştır. Cilt I Yazarlar Kolektifi CEEC / UH.Herneksel Torres, Maritza. İşletme yönetiminin kontrolü için bir teşhis modeli. Http: //www.5campus.com/leccion/diagnos2 Marcelo, Luis; Garcia, Mariano; U-Echevarría Oscar. Küba devlet şirketi hakkında düşünceler Martin, Serguei Alejandro ve Heredia Moffs, Milagros. Ing. Milagros Heredia Moffs. İdari Döngünün Teşhisi. Bir şirkete uygulanan pratik [email protected]ínez Hierro, Jorge. Eğitim süreçlerinde uygulanabilir yöntem ve tekniklerde yenilik yapın: akıllı organizasyonlar oluşturma yolunda kaçınılmaz bir gereklilik. Konferans., 2007, Martinez Hierro, Jorge. Ders Çalışma Materyali: İş Tanısı: sürekli iyileştirme için bir araç. PREGER / MİTRANLAR. Küba. 2008 Uluslararası Çalışma Ofisi, Cenevre. İşletme Danışmanlığı. Meslek Rehberi…? Quinn, Robert E. Wisdom for Change. Prentice Salonu. E-kitap. Şubat 2001 Rivas Quinto, José Fredys. Monographs.com'da Organizasyonel Gelişim. Şubat 2009 Robbins, Stephen P. Örgütsel Davranış. Teori ve pratik. Prentice Hall Hispanoamericana SA. Yedinci baskı. Senge, Peter."XXI Yüzyılda Örgütsel Öğrenme" Konferansı http: //www.managementynegocios.com Suesta Asensio, Verónica, Tomero i Montserrat adresinde yayınlandı. Farklı iş teşhis metodolojilerinin tanımı. Valencia Politeknik Üniversitesi (DISA) Torres, Sugey. Monographs.com'da Örgütsel Gelişim. Şubat 2009 Tyson, Shaun ve Jackson, Tony. Örgütsel Davranışın özü. Eserin İngilizcesinden çevrilmiştir: Örgütsel Davranış. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Telif hakkı 1997. Meksika. ISBN 970-17-0005-8 Wendell, F ve Bell, C. (1995). Organizasyonel Gelişim. (Beşinci baskı). Meksika. TorresZacarías, Yelys. Monographs.com'da Organizasyonel Gelişim Şubat 2009.Farklı iş teşhis metodolojilerinin tanımı. Valencia Politeknik Üniversitesi (DISA) Torres, Sugey. Monographs.com'da Örgütsel Gelişim. Şubat 2009 Tyson, Shaun ve Jackson, Tony. Örgütsel Davranışın özü. Eserin İngilizcesinden çevrilmiştir: Örgütsel Davranış. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Telif hakkı 1997. Meksika. ISBN 970-17-0005-8 Wendell, F ve Bell, C. (1995). Organizasyonel Gelişim. (Beşinci baskı). Meksika. TorresZacarías, Yelys. Monographs.com'da Organizasyonel Gelişim Şubat 2009.Farklı iş teşhis metodolojilerinin tanımı. Valencia Politeknik Üniversitesi (DISA) Torres, Sugey. Monographs.com'da Örgütsel Gelişim. Şubat 2009 Tyson, Shaun ve Jackson, Tony. Örgütsel Davranışın özü. Eserin İngilizcesinden çevrilmiştir: Örgütsel Davranış. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Telif hakkı 1997. Meksika. ISBN 970-17-0005-8 Wendell, F ve Bell, C. (1995). Organizasyonel Gelişim. (Beşinci baskı). Meksika. TorresZacarías, Yelys. Monographs.com'da Organizasyonel Gelişim Şubat 2009.Telif hakkı 1997. Meksika. ISBN 970-17-0005-8 Wendell, F ve Bell, C. (1995). Organizasyonel Gelişim. (Beşinci baskı). Meksika. TorresZacarías, Yelys. Monographs.com'da Organizasyonel Gelişim Şubat 2009.Telif hakkı 1997. Meksika. ISBN 970-17-0005-8 Wendell, F ve Bell, C. (1995). Organizasyonel Gelişim. (Beşinci baskı). Meksika. TorresZacarías, Yelys. Monographs.com'da Organizasyonel Gelişim Şubat 2009.

Orijinal dosyayı indirin