Sürekli iyileştirme süreçleri

"İnsanlar kaç kez başarısız olduklarına göre değil, kaç kez başardıklarıyla hatırlanıyor."

Thomas alva edison

Önsöz

Sürekli iyileştirme süreçleri, ISO9000 standardı, altı sigma, beş "s" hakkında çok şey söyleniyor. Pek çok yöneticinin, yöneticinin ve devlet görevlisinin onlar hakkında en azından biraz teorik bilgiye sahip olmadan sürekli olarak onlar hakkında konuştuğunu duydum.

Söyleyeceğim ilk şey, sürekli iyileştirme süreçlerinin, başka bir boyuttan sarı varlıkların hakim olduğu biz Meksikalılardan uzak, ruhani bir dünyaya ait olmadığı, aksine gerçek yaşam süreçleridir. Meksika'da Meksikalılar tarafından mükemmel sonuçlarla başarıyla uygulanmıştır.

Sürekli iyileştirme veya toplam kalite yönetimi (TKY) süreçlerinin büyük filozofları arasında, İyileştirmenin Babası olarak gördüğüm kişisel bakış açımdan Dr. Edward W. Deming öne çıkıyor. Devam, kalite yönetimini "insanlaştırdığını" düşündüğüm Dr. Joseph Juran ve kendi bakış açımdan da çok disiplinli ekiplerin çalışmalarını süreçlere entegre etmeyi sonunda başaran Dr. Kaoru Ishikawa oldu. ve nihayet Bölümler arası engellerin yıkılmasına neden olan Neden Etki Şeması olarak bilinen harika aracıyla başardı.

Geçtiğimiz yüzyılda 50'li yıllardan itibaren, sürekli iyileştirme süreçlerinin gerçek yükselişi Japonya'da başladı ve bu, o ülkenin ürünlerinin düşük kaliteli biblolar olarak değerlendirilmesinden en iyisi olarak kabul edilmesine neden oldu. dünya çapında sınıfı. Reklam yapmak istemeksizin, herhangi bir marka ve özellikten bir başkası karşılığında SONY televizyonu satın almayı kim bırakabilir?

80'li yıllara kadar Amerika, Japon ürünleriyle rekabet edemedikleri için toplam kalite yönetimi süreçlerini Amerikalılar aracılığıyla keşfetti. Şaşırtıcı bir şekilde, tüm bu süreçlerin babasının bir Amerikan olduğunu "keşfettiler". Japonya'da putlaştırılmışken bilmiyorlardı bile.

Elbette akıllarından geçen ilk düşünce, yeni yönetim “tekniklerini” uygulamaya koymanın onlar için kolay olacağıydı. Ancak, Dr. Deming resmi açıklığa kavuşturmaktan sorumluydu! Kelimeleri duymayacakları için hemen uygulanacak bir formülü alamayacak ve 24 saat içinde istenilen sonucu alamayacaklardı çünkü kalitesizlik ve düşük verimlilik sorunu Amerikan kültürünün derinliklerinde yer alıyordu. Kısa vadeye odaklandılar, personel eğitilmedi, aşılamaz bölümler arası engelleri kaldırdılar, işgücü dışlanmış sayıldı, bu yüzden sözleri asla dikkate alınmadı. Öte yandan, yöneticiler sonuçları yükseltmek için bir tekniği veya diğerini uygulama eğilimindeydiler.Ancak, sonuçta, üst yönetimin nihai hedefe olan bağlılığı eksikliği nedeniyle çabalar kısırdı ve bu da mali sonuçların ötesinde olması gerekiyordu.

Ders kapsamında, sürekli kalite iyileştirmenin faydalarına erişmek için Amerikalıların maruz kaldığı kültürel değişim açıkça görülecektir.

Ama şimdi… Meksika ne olacak? Kültürümüz nedir? Sürekli iyileştirme süreçleriyle ilgili mi?

Genel olarak, Doğulular ekip çalışmasına her zaman değer vermiş ve bundan pek çok fayda görmüşlerdir. Düşündüğünüze rağmen, Amerikalılar da takım olarak iyi çalışıyorlar, peki ya Meksikalılar? Biz aslında bireyciyiz. Yerli Meksikalıların genel olarak ekonomilerini ve projelerini kolektif olarak yönettikleri iyi bilindiğinden, bu, miscegenasyonun başlangıcında bir zaman ortaya çıkan bir özelliktir. Ne oldu?… peki, bu kesinlikle sosyolojik bir tez için iyi bir konu, ancak idari açıdan bakıldığında, Meksikalı Yöneticinin izlemesi gereken konulardan biri - personelini bir ekip olarak çalıştırması -.

Yeni asil unvanların (Mühendis, Doktor, Mezun) ve kişisel ekonomik konumun Meksika şirketlerinde gerçek bir sosyokültürel ayrımcılık yarattığını ve patronlar ile çalışanlar arasında aşılmaz olan engelleri yükselttiğini kabul etmemiz gerektiğinde zorluklar devam ediyor. Şirket yönetiminin işçilere ayrımcı muameleden kaçınması, yöneticilerin maaşlarının işgücünün maaşlarına karşı saldırgan bir şekilde yüksek olması esastır. Aynı şekilde, Meksikalı firmanın personel eğitiminde sadece teknik açıdan değil, aynı zamanda insan bakış açısından da aktif rol alması çok gerekli. Çok basit, daha iyi bir insan daha iyi bir iş getirir, iyi muamele görmüş ve iyi eğitilmiş bir çalışan en iyi satış elemanlarımızdan biri olabilir.

Öngörülememek, planlamak değil, "Meksika yaratıcılığını" son dakikada kullanmak ve son çare olarak "gidiş", Meksika kültürünün sürekli iyileştirme süreçleri oluşturmak için aşması gereken diğer engellerdir. Bu, amaca bağlılık eksikliğidir.

Tabii ki, işçilerimizin çoğunluğunun yoksulluğu, onları açık bir şekilde kısa dönem için endişelenerek "günlük" yaşamaya zorladı.

Meksikalı şirketlerde çalışan ve işverenlerin birçoğunun sahip olduğu, çalışanın bir ihtiyaçla ulaştığı ve işverenin bunu iyi niyetiyle cömertçe karşıladığı "Tata" sendromu, üretkenliği hiç desteklemiyor. İşçilerin, onları sevdiğim için ya da bana bir iyilik yaptıkları için korunmaları ya da korunmaları da ekip çalışmasını desteklemiyor.

GESTAPO'dan (Nazi askeri polisi sertliği ve zulmü ile tanınan) bir bekçiden daha sert bir resepsiyonistin olduğu eski maden ocakları gibi taş ve çamura kapalı büyük ofisler, iletişim şefine yardım etmiyor, bölümler arası engeller.

Büyük şirketlerde e-postanın aşırı kullanımı ve uygunsuz kullanımı da ekip çalışmasını engellemekte ve hatta çoğu kez kötüleştirmektedir.

Son olarak, daha "dünyevi" bir şey olarak, Meksikalı'nın bir süpervizör olarak liderliği çoğunlukla eksiktir, çünkü teknik görevlerinde yeterince eğitilmemiştir ve süpervizör olmanın bir ustabaşı olduğuna inandığımız için, gerçekte süpervizör, baş Departman ve orta menajer (Amerikan Oyun kurucu futbolunun) “çekirdek” rolünü oynar, sahada lider olmaları ve engellerden kaçınmak ve fırsatlardan verimli bir şekilde yararlanmak, hedeflerine daha iyi bir şekilde ulaşmak için çalışanları ile yakın iletişim kurmaları gerekir.

Geçmişten gelen ve bugün de yaşamaya devam eden bazı varlıkların madencilik mesleği olan bir ülke çağrısında bulundukları ve hem Pasifik'te hem de Atlantik'te geniş kıyı şeridi nedeniyle aslında lojistik mesleği olan bir ülke olan Meksika için Dünyanın en büyük tüketicisinin hemen yanında yer alan, kalite odaklı ve ISO9000 sertifikalı şirketlere sahip son derece avantajlı serbest ticaret anlaşmaları o kadar kritiktir ki, acele etmezseniz kıskanılacak küresel konumunu kaybedecektir.

Edward Deming

W. Edwards Deming, 14 Ekim 1900'de ABD'de Albert Deming'in oğlu olarak dünyaya geldi. Sulamanın Eski Batı'yı tehdit ettiği ve ulaşımın at arabası ile yapıldığı bir dönemde Wyoming'deki bir çiftlikte büyüdü.

Yüzyılın başında ailesiyle birlikte Sioux City'den Cody Wyoming'e taşındı. Daha sonra 16 hektarlık bir araziye ve katranlı kartondan bir kulübeye yerleştikleri Powel şehrine taşındılar, babasının kütüphanesini ve annesinin piyanosunu yenilediler. Annesi müzik dersleri verirken baba kendini xiulian uygulamaya adamıştı.

Powel'daki ilk yıllar aile için çok zordu ancak sigorta, emlak ve hukuk hizmetleri satışında uzmanlaşmış işiyle W. Deming ilerlemeyi başardı: En zor şey, elektrik veya drenaj olmadığı için yaşadıkları rahatsızlıktı.. Edward bir otelde işlerini yürütmek için 25 sent kazandı ve sokak lambalarını yakmak için ayda 10 dolar kazandı. Zamanla ailenin durumu iyileşti.

1917'de EW Deming, Wyoming Üniversitesi'nde öğrenimine başlamak için Laramie'ye bir gezi yaptı, şehirde temizlikçi, kar kürekle, soda çeşmesinde iş buldu ve üniversite korosunda pikolo çaldı. 1921 yılında mezun oldu ancak matematik ve fizik okumak için bir yıl daha kalmaya karar verdi. Bir yıl sonra, bir Colorado madeninde fizik öğretti ve matematik ve fizik alanında yüksek lisans derecesi kazandı. Oradayken, 1923'te evlendiği Agnes Bell adında bir öğretmenle kur yaptı ve bir oğul Danothy'yi evlat edindiler.

1924'te bir profesör, fizik alanında doktora derecesini alarak Yale'de okumaya devam etmesi için onu teşvik etti. Yaz aylarında, Western Electric'in Chicago'daki Hawthorne fabrikasında çalışıyor ve burada 46.000 kişi, sömürü ve düşük ücret ortamında telefon üretti. Bazı yönetim fikirleri, işçilere ürettiklerine göre ödeme yapılan Hawthorne'daki deneyimlerinden doğdu. Deming'in asıl ilgi alanı azotu incelemek ve mahsuller üzerindeki etkilerini analiz etmekti. 1954'te özel sektörde çalışma tekliflerini reddetti.

Eşi Agnes 1930'da öldü. İki yıl sonra, 1934'te Diana ve Linda 1942'de doğan iki kızı Diana'nın olduğu matematikçi Lola Shupe ile evlendi. Deming, tarım bölümünde çalışırken Walter A. Shewhart ile tanışır. New York'taki Bell Telefhone Laboratuarları ile çalışan ve endüstriyel süreçleri kendi deyimiyle "istatistiksel kontrol" haline getirmek için teknikler geliştiren bir istatistikçi.

Dr. Deming, Müttefik Kuvvetler Yüksek Komutanlığı tarafından 1951 Japon nüfus sayımını yapmak üzere işe alındı.Deming iki yıl işgal edildiğinde ülke ağır hasar gördü ve fiziksel olarak iyileşme konusunda çok az kanıt vardı. Deming, kültürlerini tanımaya çalıştı. 1956'da çalışma yöntemlerinin Japonca olacağını yazdı.

Dr. Deming, ülkenin yeniden inşası için düzenlenen Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği'ni (UCIJ) tanımıyordu, Japonya'daki durum, halkı doyurmaya yetecek kadar gıda üretemediği için ciddiydi. Yiyecek satın almak için paraya sahip olmak için malların ihraç edilmesi gerektiği açıktı. Ancak Japonya'daki savaş nedeniyle, sadece pazarı kaybetmekle kalmadı, aynı zamanda endüstriyel üretim de çok kötü oldu çünkü Japonya'ya Dr. Deming'in "negatif miras" dediği şeyi vermişti.

UCIJ üyeleri, Shewhart'ın teorilerinden ve ayrıca Dr. Deming'den etkilendiler ve onun bilgisi ve sıcaklığından etkilendiler ve iyileşme çabalarında onlara yardımcı olabileceğini düşündüler. Mart 1950'de, UCIJ İcra Direktörü Kenichi Koyanagi, araştırmacılara, üretim yöneticilerine ve mühendislere kalite kontrol yöntemleri üzerine bir konferans dizisi vermek için Dr. Deming'e bir mektup yazdı. Dr. Deming'in cevabı evet, 16 Haziran 1950'de Tokyo'ya geldi.

Japonya'daki durum iyileşmişti. 19 Haziran'da 500 kişilik bir grup önünde on iki konferanstan ilkini düzenledi. Dr. Deming, istatistiksel kalite kontrolün bu kadar kısa sürede geliştiği Birleşik Devletler'deki deneyiminden endişe duyuyordu.

Dr. Deming, Japonları kaliteli üretim yapmaya, araştırma yapma yöntemini takip ederek ve uzun süre pazarı olacak mallar üretmek için geleceğe bakmaya teşvik etti. O yılın Ağustos ayında, Tokyo Ticaret Odası Dr. Deming'i 50 başka sanayiciye hitap etmesi ve onlara yöntemlerini ve 45'i Hakone'de anlatması için davet etti. Yaz sonunda, binlerce teknisyene istatistiksel teknikler öğretmenin yanı sıra, büyük şirketlerin çoğunun yönetimine ulaşmıştı.

Japonlar, takdirlerini göstermek için 1951'de, istatistik teorisindeki bilgisi nedeniyle bir kişiye, diğerinde şirketlere iki kategoride verilen Dr. Deming profiliyle kazınmış gümüş madalya olan Deming Ödülü'nü kurdu. istatistiksel uygulamada elde edilen başarılar için.

Japonlar, tanıştığı tüm Japonlara sıcak samimiyetini ifade ederken ve herkesle içten görüş alışverişinde bulunurken Dr. Deming'e çok müteşekkirdi. Asil kişiliği, ondan öğrenen ve onu tanıyan herkesi derinden etkiledi. Kurslarına adadığı samimiyet ve coşku hala yaşıyor ve herkesin hafızasında sonsuza dek yaşayacak.

1980'de, yöntemlerini Japonlara öğrettikten otuz yıl sonra, Dr. Deming Amerika Birleşik Devletleri'nde keşfedildi ve şöhrete kavuştu.

1982'de Massachusetts Center for Advanced Engineering Studies tarafından yayınlanan kalın, ciltsiz bir kitap olan kalite, üretkenlik ve rekabetçi pozisyon kurslarında kullanılmak üzere bir kitap yayınladı.

Seminerin başlangıcı

Dr. Deming, Massachusetts, Springfield şehrinde Greater Lawrence'ın Büyüme Fırsatı İttifakı sponsorluğunda seminerine başlıyor. Yüksek ve düşük teknoloji şirketleri dahil, bazı firmalar biliniyordu; birçok kişi "kalite güvence" ve kalite kontrol olarak belirlenen bölümlerden geldi. Mühendisler, fabrika şefleri ve yöneticiler de vardı, şirketleri cevaplar istediği ve tanımadıkları ama duydukları bir adamdan ne bekleyebileceklerinden emin oldukları için geldiler.

Bu seminerde tüm yöneticiler, gurur duydukları, yanlış yönlendirildikleri ve vizyon sahibi olmadıkları yönetimsel becerilerinden dolayı azarlanacaktı. Dr. Deming, ilk gününde Japonya'da devrim yaratan felsefesinin bir sunumunu yaptı. Bu felsefenin kalbi, on dört noktası ve yedi ölümcül hastalığıydı.

İkinci günün öğleden sonra Deming, işçilerin içinde çalıştıkları sistemi değiştirmedeki önemini gösteren bir bilye deneyi yapacaktı. Üçüncü ve dördüncü günlerin çoğu, duruma göre eyleme geçip geçmemek için istatistiksel yöntemlerin temel olarak nasıl kullanılabileceğine dair örnekler vermeye ayrılacaktır.

Dr. Deming, Amerikan yönetiminin reform gerektirdiğine inanıyordu. Karşılama konuşmasında onlara nasıl değişeceklerini öğreneceklerini söyledi. Onlara ekonomist olmadığımı söylüyor. Ben bir istatistik uzmanıyım, işim iyileştirmenin kaynaklarını, sorunların kaynaklarını bulmak, böylece değişimin kesinlikle gerekli olduğunu anlayacaklar. Kalite arttıkça maliyetler düşecektir. Bu, Japonların öğrendiği ve Kuzey Amerika yönetiminin bilmediği veya umursamadığı ana derslerden biridir. Bunun yerine finansla, yaratıcı muhasebeyle daha çok ilgileniyorlar, ancak iyileştirmenin temel yönlerini görmezden geliyorlar.

Hataların sürekli olarak azaltılması, kalitenin sürekli iyileştirilmesi, daha düşük ve daha düşük maliyetler, üretimde daha az yeniden çalışma, daha az malzeme israfı, ekipman zamanı, aletler ve insan çabası anlamına gelir.

Piyasaya nasıl sürüleceğini bilmeli ve onu nasıl satacağınızı bilmelisiniz. Şirketi faaliyette tutun, daha fazla iş sağlayın. İşsizlik konusuna da değindi ve işsizliğin kaçınılmaz olmadığını, insan tarafından yaratıldığını, yönetim tarafından yaratıldığını söyledi. Japonya'da bir işletme küçüldüğünde, yönetim personeli kesmekten kaçınır.

«Amacın değişmezliği». Bu noktada işi sürdürmeli, başarmak için ne gerekiyorsa yapmalısınız. Herkes bireysel bir işadamı olduğunda ve bunu Amerikan yönetim tarzı yarattığında, ekip çalışması olamaz.

Zincirleme reaksiyon, Temmuz 1950'de Japonya'da üst yönetim tarafından öğrenildi. Kalite hakkında konuşabilirsiniz; ama bu konuda ne yapacağınızı bilmiyorsanız, bu boş bir kelimedir. Seminerde öğrendiklerinin çoğu, büyük fikirler gibi görünen, ancak başarmaları amaçlanan şeyin tamamen zıt etkisini üreten şeylerle ilgili yanlış şeylerdi.

Kaliteyi artırmak için, içeri giren malzemelerin ve çalıştıkları her şeye giren malzemeler olduklarını analiz etmek gerekir. Ayrıca malzemeleri iyileştirmek ve iyileştirmeyi asla bırakmamak önemlidir, bu da tedarikçilerle çalışmanız gerektiği anlamına gelir. Kalitenin talep edilmesi gerekiyordu çünkü yapılmazsa istenilen sonuçlar alınmayacaktır. Kalitenin yalnızca müşterinin işlevi, ihtiyaçları ve hangi amaçla kullanılacağı konusunda anlamı vardır. Bu diyagramla Dr. Deming, tüm malzemelerin üretim hattının farklı noktalarına girdiğini söylüyor. İçeri girenleri sürekli geliştirmeniz gerekiyor.

Deming'in On Dört Puanı ve Yedi Ölümcül Günah aşağıdaki gibidir:

On Dört Nokta

1. Amaçta tutarlılık yaratın Yeni bir felsefe benimseyin En düşük fiyattan satın alma uygulamasına son verin Liderlik kurun Boş sloganları ortadan kaldırın Sayısal kotaları ortadan kaldırın İş başında eğitim oluşturun Korkuları ortadan kaldırın Departmanlar arasındaki engelleri kaldırın Dönüşümü sağlamak için harekete geçin Sürekli ve üretim ve hizmet sürecini iyileştirin Toplu denetim İşçiliği takdir etmek için engelleri kaldırın Şiddetle yeniden eğitin

Yedi ölümcül günah

1. Amaçta tutarlılık eksikliği Kısa vadeli kazançları ve anında temettüleri vurgulayın Performans değerlendirmesi, liyakat derecelendirmesi veya yıllık inceleme Üst yönetim hareketliliği Yalnızca görünen rakamlara göre bir şirketi yönetme Aşırı tıbbi maliyetler Aşırı garanti maliyetleri

14 noktasına giriş

Noktalar, hastalıklar ve engeller kapsamlı bir değişim reçetesidir. Kurum kültürünüze uygun uyarlamanızı kendiniz yapın. Dr. Deming, yönetimin on dört noktayı uygulayarak elde edebileceğinin "başka türlü elde edilene kıyasla şaşırtıcı olduğunu" söylüyor.

On dört nokta

1. Ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesi amacıyla sabit olun

Dr. Deming, bir şirketin oynadığı rolün radikal ve yeni bir tanımını öneriyor. Para kazanmak yerine, iş dünyasında kalmalı ve yenilik, araştırma, sürekli iyileştirme ve bakım yoluyla istihdam sağlamalısınız.

2. Yeni felsefeyi benimseyin

Amerikalılar kötü çalışmaya ve somurtkan hizmete çok toleranslıdır.

3. Artık toplu incelemeye güvenmek yok

Kuzey Amerika firmaları karakteristik olarak bir ürünü üretim hattından çıktığında veya önemli aşamalarda inceler. Kusurlu ürünler ya atılır ya da yeniden işlenir; her ikisi de gereksiz yere pahalıdır.

4. Satın alma sözleşmelerini yalnızca fiyata dayalı olarak verme uygulamasına son verin

Satın alma departmanları, en düşük fiyatı sunan tedarikçiyi ararken siparişlere göre hareket etme alışkanlığına sahiptir. Bu genellikle düşük kaliteli tedariklere yol açar.

5. Üretim ve hizmet sistemini sürekli ve sonsuza kadar iyileştirmek

İyileştirme hemen hemen sağlanamaz. Yönetim, atıkları azaltmanın ve kaliteyi iyileştirmenin yollarını sürekli olarak aramakla yükümlüdür.

6. İş başında eğitim kur

İşçiler çok sık olarak işlerini asla düzgün bir şekilde eğitilmemiş başka bir işçiden öğrenmişlerdir. Anlaması imkansız olan talimatları izlemeye zorlanırlar.

İşlerini yapamıyorlar çünkü kimse onlara nasıl yapacaklarını söylemiyor.

7. Enstitü liderliği

Bir denetçinin görevi, insanlara ne yapacaklarını söylemek veya onları cezalandırmak değil, onlara rehberlik etmektir. Rehberlik, insanların işi daha iyi yapmasına yardımcı olmak ve bireysel yardıma ihtiyacı olan objektif yöntemlerle bilmektir.

8. Korkuyu ortadan kaldırın

Çoğu çalışan, işin ne olduğunu veya neyin doğru neyin yanlış olduğunu anlamadıklarında bile soru sormaktan veya bir pozisyon almaktan korkmaktadır.

9. Personel alanları arasındaki engelleri yıkın

Sıklıkla personelin, departmanların, bölümlerin alanları birbirleriyle rekabet halindedir veya birbiriyle çarpışan hedefleri vardır.

10. İş gücü için sloganları, teşvikleri ve hedefleri ortadan kaldırın

Bunlar hiç kimsenin iyi bir iş çıkarmasına yardımcı olmadı.

11. Sayısal kotaları ortadan kaldırın

Kotalar kaliteyi veya yöntemleri değil, yalnızca sayıları dikkate alır. Genelde verimsizliğin ve yüksek maliyetlerin garantisini oluştururlar.

12. İyi yapılmış bir iş üreten gurur duygusunu engelleyen engelleri yıkın

İnsanlar iyi bir iş çıkarmaya heveslidir ve yapamadıklarında sıkıntı yaşarlar.

13. Güçlü bir eğitim ve yeniden eğitim programı oluşturun

Hem yönetim hem de işgücünün yeni yöntemlerin kullanımı konusunda eğitilmesi gerekecektir.

14. Dönüşümü gerçekleştirmek için adımlar atın

Kaliteyi amaçlayan misyonu yerine getirmek için bir eylem planına sahip üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip gerekecektir. İşçiler bunu kendi başlarına yapacak durumda değiller.

Yedi ölümcül hastalık

1. Amaç değişmezliği

Amacına ulaşmak için tutarlılıktan yoksun bir şirketin uzun vadeli iş hayatında kalma planları yoktur.

2. Kısa vadeli karlara vurgu

Üç ayda bir artan kâr paylarının sağlanması, kaliteye ve üretkenliğe zarar verir.

3. Performans değerlendirmesi, liyakate göre sıralama veya yıllık performans incelemesi

Bu uygulamaların etkileri yıkıcıdır, takım çalışması yok edilir, rekabet beslenir.

4. Yönetim hareketliliği

Bir pozisyondan diğerine geçen yöneticiler, çalıştıkları şirketleri asla anlamazlar ve asla kalite ve üretkenliği sağlamak için gerekli olan uzun vadeli değişiklikleri yapacak kadar uzun süre orada olmazlar.

5. Yalnızca görünen rakamlara dayalı bir şirket yönetin

En önemli rakamlar bilinmemektedir ve bilinmesi imkansızdır.

6. Aşırı tıbbi maliyetler.

7. Aşırı garanti maliyetleri

Beklenmedik bir durumda ücret karşılığında çalışan avukatlar tarafından tanıtıldı.

Deming yönetim yöntemi

Birinci nokta: Ürün ve hizmeti iyileştirme amacıyla tutarlılık yaratın.

Dr. Deming, yönetimin iki tür sorunu olduğunu söylüyor: bugünün sorunları ve yarının sorunları, muhtemelen işe devam etmeyi ümit eden şirket için yarın bir sorun varsa. Bugünün sorunları, şirketin acil ihtiyaçlarıyla ilgilidir: kalitenin nasıl korunacağı, üretimin satışla nasıl eşleştirileceği; bütçe; iş; kar; hizmet; Halkla ilişkiler.

Dr. Deming, gelecek için bir planı olmayan hiçbir şirketin iş hayatında kalamayacağını söylüyor. Geleceğe yatırım yapan bir şirkette çalışan çalışanlar kendilerini daha güvende hissederler ve başka bir iş aramaya daha az isteklidirler.

Bir kararlılık beyanına sahip olduğunuzu düşünmek, şirketleri gelecek hakkında dikkatlice düşünmeye ve işe devam etmek için bir plan ve yöntemler geliştirmeye teşvik eder. Amacın tutarlılığı şu anlama gelir:

1) yenilik; 2) araştırma ve talimat; 3) ürün ve hizmetin sürekli iyileştirilmesi; 4) ekipman bakımı ve yeni üretim yardımcıları.

Yenilik:

Satılacak yeni bir şeye sahip olunması gerçeğiyle, bir ürünün tanıtılmasından ibarettir, bazı faydaları olmalıdır. Her plan aşağıdaki soruları memnuniyetinize göre yanıtlamalıdır.

Hangi malzemeler gerekli olacak? Ne pahasına? Üretim yöntemi ne olacak? Hangi yeni insanlar işe alınmalı? Takımda ne gibi değişiklikler gerekli olacak? Hangi yeni beceriler gerekli olacak ve kaç kişi için? Mevcut çalışanlar bu yeni beceriler konusunda nasıl eğitilecek? Gözetmenler nasıl eğitilecek? Üretim maliyeti ne olacak? Pazarlama maliyeti ne olacak? Hizmetin maliyeti ve yöntemi ne olacak? Şirket, müşterinin memnun olup olmadığını nasıl anlayacak?

Araştırma ve eğitime kaynak yatırımı yapın:

Geleceğe hazırlanmak için, bir şirketin bugün yatırım yapması gerekir. Araştırma olmadan yenilik olamaz ve uygun şekilde eğitilmiş çalışanlar olmadan araştırma yapılamaz.

Ürün ve hizmetin sürekli iyileştirilmesi:

Tüketiciye olan bu yükümlülük asla bitmez. Mevcut ürünlerin tasarımını ve performansını sürekli iyileştirme sürecinden büyük faydalar elde edilebilir. Bir kuruluşun, kendisini üretmemesi gereken bir ürünü üretmeye hatalı bir şekilde adarsa, düşüşe geçmesi mümkündür ve şirketin tüm unsurları özveri ile çalışır ve istatistiksel yöntemler ve teşvik edebilecek diğer tüm yardımcıları kullanır. verimlilik.

Ekipman, mobilya ve tesislerin bakımına ve hem ofiste hem de fabrikada üretim için yeni yardımlara yatırım yapın:

Açıkçası bir şirket ne ürününü iyi çalışmayan ekipmanlarla geliştiremez ne de eski makinelerle yeni bir ürün piyasaya süremez.

Bu alanlara yatırım yapmanız gerekiyor.

İkinci nokta: Yeni felsefeyi kucaklayın.

Nitelik yeni din haline gelmelidir. Yeni standartlar var. Hatalarla, kusurlarla, kalitesizlikle, kötü malzemelerle, hasarlarla, korkulu ve cahil çalışanlarla, yetersiz eğitimle ya da hiç eğitim almamayla, yöneticiler tarafından işten işe sürekli değişikliklerle ve dikkatsiz ve huysuz hizmetlerle yaşamayı artık göze alamayız.. İşletmeler, nadiren müşteri memnuniyetsizliğinden öğrenirler. Müşteriler Dr. Deming diyor, şikayet etmiyorlar, sadece sağlayıcıları değiştiriyorlar. Müşterilerin ürünü övmesi daha iyi olur.

Üçüncü nokta: Artık kitle denetimine güvenmek yok.

Dr. Deming, kötü ürünleri keşfetmek ve çöpe atmak amacıyla yapılan incelemenin çok geç, etkisiz ve pahalı olduğunu söylüyor. Kalite denetimden değil, süreç iyileştirmeden gelir.

Dr. Deming, pratik bir konu olarak, ne yapıldığını bulmak için bile olsa, her zaman bir dereceye kadar inceleme yapmak gerekli olacaktır. Bazı durumlarda, güvenlik nedenleriyle yüzde 100 inceleme gerekebilir. Muayene yüzeysel yöntemlerle değil, profesyonel bir şekilde yapılmalıdır, her şirketin amacı, kaliteyi teftişle ortadan kaldırmaktır. İşlemin neresinde bir kusur oluştuğunu belirlemenin zor olduğu durumlarda inceleme nihai ürüne bırakılmamalıdır.

Dördüncü Nokta: Satın alma sözleşmelerini yalnızca fiyata dayalı olarak verme uygulamasına son verin.

Üç ciddi dezavantajı vardır: Birincisi, neredeyse her zaman hizmet sağlayıcıların çoğalmasına yol açmasıdır. İkincisi, alıcıların tedarikçiden tedarikçiye atlamasına neden olmasıdır. Üçüncüsü, sürekli iyileştirmeyi engelleyen bariyerler haline gelen spesifikasyonlara bağımlılık vardır.

Şirketiniz için bir alıcıya hizmet etmenin en iyi yolu, maliyetleri düşürmek ve kaliteyi artırmak için mühendislik departmanı ve diğer departmanlarla işbirliği içinde tek bir tedarikçiyle uzun vadeli bir sadakat ve güven ilişkisi geliştirmektir. Tek bir satıcıyla çalışmak o kadar çok yetenek ve kaynak gerektirir ki, iki satıcıyla geliştirme yapılabilmesi inanılmaz.

Beşinci nokta: Üretim ve hizmet sistemini sürekli ve sonsuza kadar iyileştirin.

İyileştirme hemen hemen sağlanamaz. Yönetim sürekli iyileştirmekle yükümlüdür. Dr. Deming, "Tasarım aşamasında kaliteyi inşa etmelisiniz" diyor ve takım çalışması süreç için çok önemlidir. Planlar yerine getirildikten sonra, değişiklikler maliyetlidir ve gecikmelere neden olur.

Şirketteki herkes ve her departman, sürekli iyileştirme yapmayı kabul etmelidir. Bu, üretim veya hizmet sistemleriyle sınırlı olmamalıdır. Satın alma, nakliye, mühendislik, bakım, satış, personel, eğitim ve muhasebenin hepsinin oynayacağı bir rol vardır.

Yönetim inisiyatif almalıdır. Yalnızca yönetim kalite ve verimlilik iyileştirmesini başlatabilir. Üretimde çalışan işçilerin kendi başlarına başarabilecekleri çok az şey var. Rahatsız edici bir sorunu ortadan kaldırmak veya belirli bir sorunu çözmek, bir sürecin iyileştirilmesinin parçası değildir. Uygun şekilde yorumlanmış veriler kullanılarak akıllı kararlar alınabilir.

Altıncı nokta: İş başında eğitim enstitüsü.

Dr. Deming, uygun olmayan eğitimi silmek çok zordur: Bu ancak yeni yöntem tamamen farklıysa veya kişi farklı bir iş için farklı bir beceri sınıfında eğitiliyorsa mümkündür.

Öte yandan Dr. Deming, performans istatistiksel kontrole ulaşmadan ve ilerleme olasılığı varken eğitimin bitmemesi gerektiğini vurguluyor. Tüm çalışanlar, varyasyonun anlamı konusunda bir miktar eğitim almalıdır ve bu, kontrol tabloları hakkında temel bilgilere sahip olmalarını gerektirir.

Yedinci Nokta: Enstitü Liderliği

Liderlik uygulamak, yöneticilerin, müdürlerin ve amirlerin görevidir. İşçilerin yaptıklarıyla gurur duymalarını engelleyen engelleri keşfetmek, ikincisinin sorumluluğundadır. İşçilerin işlerini doğru bir şekilde yapmalarına yardım etmek yerine, çoğu denetim personeli tam tersini yapar. Günümüzde iş, çalışanlar için olduğu kadar amir için de yenidir, bu nedenle çalışanlara miktarlar veya ücretler yükleyen bir sistemde kendilerini rahat hissederler.

Patronun işi, çalışanların işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olmak, rehberlik etmektir. Onları işe alarak, yönetim onların başarı veya başarısızlıklarının sorumluluğunu üstlenir. İşini iyi yapmayan insanların çoğu, çalışmamak için hasta numarası yapan aylaklar değil, sadece yanlış yere yerleştirilmişlerdir. Bir kişi engelli ise veya bir işi yapamıyorsa, yöneticinin o kişi için bir yer bulma yükümlülüğü vardır.

Sekizinci nokta: Korkuyu ortadan kaldırın.

Yönetsel pozisyonlarda bulunan insanlar, işlerinin neyi içerdiğini veya neyin doğru neyin yanlış olduğunu anlamıyorlar, nasıl bulacaklarını bilmiyorlar. Birçoğu soru sormaktan veya bir pozisyon almaktan korkuyor. İnsanlar, bir tartışmanın başlayacağından veya sorun için suçlanacağından korktukları için sorunlara işaret etmekten korkarlar.

İnsanlar, yükselmelerini veya terfilerini kaybetmekten ya da işlerini kötüleştirmekten korkarlar. Size cezalandırıcı işler veya diğer ayrımcılık biçimleri verileceğinden korkuyorsunuz. Üstlerinin kendilerini tehdit altında hissedebileceklerinden ve çok cesurlarsa bir şekilde misilleme yapacaklarından korkarlar. Şirketinizin geleceği ve işinizin güvenliği için korkuyorsunuz. Hatalar yaptığını kabul etmekten korkuyor.

Dr. Deming, daha iyi kalite ve üretkenlik elde etmek için insanların kendilerini güvende hissetmeleri gerektiğini söylüyor. Çalışanlar, hasarlı ekipmanı bildirmekten, talimat istemekten veya kaliteye zarar veren koşullara dikkat çekmekten korkmamalıdır.

Dokuzuncu nokta: Personel alanları arasındaki engelleri yıkın.

Departmanlar farklı hedefler peşinde koştuğunda ve sorunları çözmek, politikalar belirlemek veya yeni yönler belirlemek için ekip olarak çalışmadıklarında. Dr. Deming, insanlar kendi departmanlarında son derece iyi çalışsalar bile, hedefleri çatışırsa şirketi mahvedebilirler diyor. Ekip olarak çalışmak, şirket için çalışmak daha iyidir.

İyi ekip çalışmasına bir örnek JIT'dir (Tam Zamanında). Bu sistemle, sarf malzemeleri gerektiği gibi ulaşır, böylece para ve depolama alanı envantere bağlı değildir. Ancak tam zamanında sistem ekip çalışması olmadan çalışmayacaktır. Kusurları gidermek ve bu korkuları yatıştırmak, tüm departmanların işbirliğini gerektirir.

Onuncu Nokta: İş gücü için sloganları, teşvikleri ve sayısal hedefleri ortadan kaldırın.

Dr. Deming, sloganların hüsran ve kızgınlık yarattığını söylüyor. Bir yöntemi olmayan bir hedef işe yaramaz. Ancak hedeflere nasıl ulaşılacağını açıklamadan belirlemek Meksikalı yöneticiler arasında yaygın bir uygulamadır. Bu, oyuncularından sadece ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını isteyen, ancak onlara oyun alanında nasıl uyum sağlamaları gerektiğini bile söylemeyen bir futbol takımının teknik direktörü gibidir.

Herhangi birinin veya herhangi bir grubun kararlı bir sistem dışında çalışması tamamen imkansızdır, her şey olabilir. Yönetimin görevi, gördüğümüz gibi, sistemleri stabilize etmeye çalışmaktır. Kararsız bir sistem, yönetim üzerinde kötü bir izlenim bırakıyor. Burada Deming Metodu'nun idari metotla çelişmediği, yani planda var olan sorumluluğu destekleyen bir organizasyon olması gerektiği eklenebilir.

On birinci nokta: Sayısal kotaları kaldırın.

Dr. Deming, kotalar veya hesaplanan günlük çalışma gibi diğer çalışma standartlarının kaliteyi diğer çalışma koşullarından daha fazla engellediğini savunuyor. Çalışma standartları verimsizliği ve yüksek maliyeti garanti eder. Genellikle kusurlu ürünlere ve hurdaya yönelik toleranslar içerirler, bu da yönetimin bunları alacağının garantisidir.

Dr. Deming, zaman zaman yönetimin bunu karşılayamayan insanları ayıklamak için yüksek bir çalışma standardı belirlediğini gözlemliyor. Bunları karşılayabilenler için kotalar belirlendiğinde moral bozukluğu daha da artar.

Teşvikler insanları kaliteden çok nicelik üretmeye teşvik eder. Denklemin unsurları olarak reddedilen, tekrarlanan veya düşük kaliteli çalışmanın maliyetlerini içerirler. Bazı durumlarda, işçiler ürettikleri kusurlu birimler için bordro kesintisine tabi tutulmaktadır.

Uygun bir çalışma standardı, kalite açısından neyin kabul edilebilir olup neyin kabul edilemez olduğunu belirleyecektir. Bu aşamadan itibaren kalite artan bir oranda artacaktır. Dr. Deming, bir işe kota atamak yerine, işi incelemeyi ve işin sınırlarını tanımlamayı önerir.

On ikinci nokta: Bir işi iyi yapmaktan gurur duymanızı engelleyen engelleri yıkın.

Kalite arttıkça verimlilik artar. Yöneticiler neyin yanlış olduğunu anladıklarında genellikle şok olurlar. İşçiler, bir günden diğerine kendilerinden ne beklendiğini bilmediklerinden şikayet ederler. Standartlar sık ​​sık değişir. Süpervizörler keyfidir. Performans gözden geçirmeleri veya maaş zamları hakkında bilgi sahibi olana kadar çalışmaları hakkında nadiren geri bildirim alırlar ve bu durumda çok geç olur.

Günümüzde insanlar onu ihtiyaç duyulduğunda kullanılan bir meta olarak görüyor. Gerekmediği takdirde pazara iade edilir.

Sis perdesi, bir yöneticinin bir sorun hakkında bir şeyler yapıyor gibi görünmesinin bir yoludur. Bu tür programlar kayda değer bir solma eğilimi gösterir, çünkü yönetim asla çalışanlara herhangi bir yetki vermez veya kararları veya tavsiyeleri üzerinde hareket eder. Çalışanlar daha da hayal kırıklığına uğradı.

On üçüncü nokta: Güçlü bir eğitim ve yeniden eğitim programı oluşturun.

Organizasyonunuzda iyi insanların olması yeterli değildir. Yeni materyalleri ve yeni yöntemleri kullanmak için ihtiyaç duyulan yeni bilgileri ve becerileri sürekli olarak ediniyor olmalıdır.

Uzun vadeli planlama için eğitim ve yeniden eğitim gereklidir.

Verimlilik arttıkça, bazı durumlarda daha az kişiye ihtiyaç duyulacaktır. Bazı gönderiler eklenebilir, ancak diğerleri kaybolabilir. Artan üretkenlik nedeniyle kimsenin işini kaybetmeyeceğini açıkça belirtin.

Eğitim ve öğretim, insanları yeni pozisyonlara ve sorumluluklara hazırlamalıdır. İstatistiklerde, bakımda ve tedarikçilerle iş yapma biçiminde daha fazla hazırlığa ihtiyaç duyulacaktır. Basit ama güçlü istatistiksel tekniklerle hazırlık her düzeyde gerekli olacaktır.

On dördüncü nokta: Dönüşümü gerçekleştirmek için adımlar atın.

Yöneticiler dahil tüm şirket çalışanları, kaliteyi sürekli olarak nasıl iyileştirecekleri konusunda doğru bir fikre sahip olmalıdır. Girişim, yönetimden gelmelidir. Bugün Deming döngüsü, planlama sürecinin temel unsurunu oluşturmaktadır.

• Adım 1: İlk adım, bir süreci incelemek, hangi değişikliğin onu iyileştirebileceğine karar vermektir. Adım 2: Test edin veya değişikliği yapın, tercihen küçük ölçekte Adım 3: Etkileri gözlemleyin Adım 4: Ne öğrendik?

Dönüşümü başarmak için herkesin herkesin işinin bir müşteriye memnuniyet sağlaması gerektiğini düşünmeye başlaması hayati önem taşır.

1. Üst yönetim üyeleri, yukarıdaki on üç noktanın her birine ulaşmaya ve ölümcül hastalıkları ve engelleri ortadan kaldırmaya çalışmalıdır.Üst yönetim üyeleri, geçmiş performanslarından pişman ve memnuniyetsiz hissetmeli ve değişme cesaretine sahip olmalıdır. Alışılagelmiş yoldan çıkıp meslektaşları tarafından ötekileştirilme noktasına kadar yeni şeyler yapmaya koyulmalıdırlar. Yönetim tarzınızı dönüştürmek için yakıcı bir istek olmalı, seminerler ve diğer yollarla, üst yönetim şirketin kritik bir kitlesine, değişimin neden gerekli olduğunu ve değişime herkesin katıldığını açıklamalıdır. Şirkette yeterli sayıda kişi on dört noktayı, ölümcül hastalıkları ve engelleri anlamalıdır. Aksi takdirde, üst yönetim kaybolur.Her aktivite bir süreçtir ve geliştirilebilir. Shewhart döngüsünde çalışmak için, herkesin bir veya daha fazla spesifik sorunu ele alacak bir ekipte olması gerekir.

Yedi ölümcül hastalık ve bazı engeller.

Yedi ölümcül hastalık.

1. Amaç değişmezliği

Tutarlılık eksikliği bir şirketi mahveder. Amaçlarında tutarlı olmayan bir şirket, gelecek üç aylık temettülerin ötesinde düşünmez ve işine devam etmek için uzun vadeli planları yoktur.

2. Kısa vadeli karlara vurgu

Kısa vadeli kârlara yapılan vurgu, düşmanca bir devralma korkusuyla veya Dr. Deming'in ifadesiyle, bir ortağı ortadan kaldırmak için aynı derecede yıkıcı bir kaldıraç sistemiyle besleniyor. Ve uzun vadeli büyüme yerine hayatta kalmak için.

3. Performans değerlendirmesi, liyakate veya yıllık analize göre sıralama

Performans değerlendirmeleri, uzun vadeli planlama pahasına kısa vadeli performansı teşvik eder. Risk alma, korkuyu teşvik etme, ekip çalışmasına zarar verme ve insanların aynı ödüller için savaşmalarını sağlama kararını caydırırlar. Bir takımda kimin ne yaptığını söylemek zordur.

Bu tür değerlendirmeler insanları acı, cesaretsiz, umutsuz ve hatta bazı durumlarda depresyonda bırakıyor, değerlendirme sonucunu aldıktan sonra haftalarca iyi performans gösteremiyor, onlara atfettikleri için neden aşağı olduklarını anlayamıyorlar. bir grubun parçası olan kişilere, yalnızca içinde çalıştıkları sistemin neden olabileceği farklılıklar.

Liyakate göre sıralama, performanstaki değişkenliği artırma eğilimindedir, çünkü daha düşük sıralamaya sahip insanlar daha yüksek sıralamaya sahip olanları taklit etmeye çalışır.

4. Üst yönetimin hareketliliği

İşletme okulları, iyi bir yöneticinin evrensel olarak uygulanabilir teknikler konusunda eğitilebileceği fikrine adanmıştır. Bir şirketten diğerine hareketlilik, hızlı sonuçlar elde etmeye yarayan divalar oluşturur. İnsanların gruplar halinde çalışmayı öğrenmek için zamana ihtiyacı vardır.

5. Yalnızca görünen rakamlara göre bir şirket yönetin

Görünür rakamlar elbette önemlidir, ancak sadece onlar değildir

6. Aşırı tıbbi maliyetler

Bazı şirketlerde bunlar en büyük masraftır.

7. Aşırı garanti maliyetleri

Rastgele ücret esasına göre çalışan avukatlar tarafından desteklenir.

Bazı engeller:

a) Planlama ve uzun vadeli dönüşüm ihmal edilmesi.

b) Sorunların çözümünün, otomasyonun, mekanik veya elektriksel yeniliklerin ve yeni makinelerin endüstriyi dönüştüreceği varsayımı.

c) Okullarda eski eğitim.

d) Kalite kontrol departmanlarına bağlı olmak.

e) Sorunlardan işçileri suçlamak.

f) Muayene yoluyla kalite.

g) Yanlış başlar.

h) Korumasız bilgisayar.

i) Spesifikasyonları karşılayın.

j) Prototiplerin yetersiz test edilmesi.

Verilerle yapmak:

Deming yönteminin, kararları dileklere veya önsezilere veya deneyime değil, mümkün olduğunca doğru ve zamanında verilere dayandırması için. Kuzey Amerika şirketlerinin dönüşümü için istatistiksel yöntemler gereklidir.

İstatistiksel yöntemler, süreçleri anlamaya, kontrol etmeye ve ardından iyileştirmeye yardımcı olur. Aksi takdirde, insanlar sistemi iyileştirmek yerine sonsuza kadar "yangın söndürürler". İstatistiksel yöntemlerin yaptığı şey, özel nedenlerin varlığına işaret etmektir.

Yedi kullanışlı grafik:

Neden ve etki diyagramı:

Kaoru Ishikawa'nın şerefine, şekli nedeniyle balık kılçığı veya Ishikawa diyagramı olarak da bilinir, belirli bir durumu etkileyebilecek faktörleri incelemek için bir fikir fırtınasında kullanılırlar. Bir neden sistemi tarafından üretilen arzu edilen veya istenmeyen bir durum, durum veya olaydır.

Küçük nedenler genellikle dört temel kategori etrafında gruplanır: malzemeler, yöntemler, işçilik ve makineler.

1. Yaratma sürecinin kendisi eğiticidir. Bir tartışma başlatır ve birbirlerinden öğrenirler Grubun tartışılan konuya odaklanmasına yardımcı olur, şikayetleri ve ilgisiz argümanları azaltır Sebep için aktif bir araştırmanın sonuçları ile Genellikle veri toplanmalı, anlayış düzeyini gösterir. Diyagram ne kadar karmaşık olursa, işçiler süreçle ilgili olarak o kadar uzmanlaşır ve herhangi bir problem için kullanılabilir.

Akış Şeması:

Akış şeması, neler olduğunu özetlemek için son derece yararlı bir yöntemdir. Başlamanın bir yolu, sürecin nasıl çalışması gerektiğini belirlemek ve ardından gerçekte nasıl olduğunu grafiksel olarak çizmektir. Bu şekilde ilerleyerek fazlalık, verimsizlik veya yanlış yorumlama gibi kusurlar anında keşfedilebilir.

Pareto grafiği:

Pareto diyagramları en çok kullanılan grafik tekniklerindendir. İnsanlar genellikle "pareto" hakkında konuşurlar veya "Hadi duralım" derler. Bu şema, öncelikleri belirlemek için kullanılır. Pareto bazen "hayati bir azınlığı" "önemsiz çokluktan" ayırmanın bir yolu olarak tanımlanır.

Çizgi grafikler (eğilim):

Bir trend grafiği belki de en basit istatistiksel tekniktir. Veriler, eğilimleri aramak için belirli bir süre boyunca grafik olarak sunulur. Bir yıl boyunca aylık satışların analizinde tipik bir uygulama oluşturur. İşe gitmenin kaç dakika sürdüğünü öğrenmek için bir trend tablosu kullanabilirsiniz.

Histogram (frekans dağılım diyagramları):

Bir şeyin ne sıklıkla gerçekleştiğini ölçmek için bir histogram kullanılır. Histogramda iyi tanımlanmış bir eğri görülebilir.

Dağılım diyagramı:

Dağılım grafiği, iki değişken arasındaki ilişkiyi grafiksel olarak temsil eden bir yöntemdir. Bir dağılım grafiğinde iki değişken net bir ilişki gösterir.

Kontrol çizelgesi:

Süreçleri analiz etmek için kontrol çizelgelerini kullanma ihtiyacına sıklıkla başvurulur. İnsanların Sebepleri Takip Etmesini Engelleme Kontrol tablolarının kullanımı kolaydır ve kesinlikle çoğu çalışanın becerisinin ötesinde değildir. Ancak bazen uzmanlar bile onları yorumlamakta son derece zor buluyor.

Bir kontrol çizelgesi, basitçe, işlem ortalamasının her iki yanında çizilen, istatistiksel olarak belirlenmiş üst ve alt sınırlara sahip bir işlem çizelgesidir. Üst kontrol limiti ve alt kontrol limiti, kararlı bir sürecin dış müdahale olmadan çalışmasına izin vererek ve ardından sonuçları matematiksel bir formül kullanarak analiz ederek belirlenir.

Kontrol çizelgeleri iki geniş kategoriye ayrılır ve bunların kullanımı verilerin doğasına bağlıdır. Bunlardan biri ölçülebilen veriler içindir: uzunluk, sıcaklık, hacim, basınç, voltaj. Diğeri ölçülemeyen ve birçok durumda sayılabilen veriler içindir: hatalı bileşenler, yazım hataları, yanlış etiketlenmiş öğeler. Kontrol çizelgeleri, her süreçte değişkenlik olduğunu grafiksel olarak gösterir.

Deming ve TQM

Deming, hayatının sonraki on üç yılı boyunca yaptığı yazı ve seminer turları ile danışma ve bireyler açısından kendisini kurumsal Amerika'nın kullanımına sundu. 1993 yılında ölmesine rağmen, çalışmaları halen devam etmektedir. Ford'un "Kalite İlk İştir" gibi misyon sloganları endüstride tanınır; işletme dersleri, müfredatın ayrılmaz bir parçası olarak ilkeleri kullanılarak öğretilir; ve TQM (Toplam Kalite Yönetimi) kısaltması yaygın olarak bilinmekte ve kurumsal Amerika'da yaygın olarak kullanılmaktadır.

Deming yüzünden dünya daha iyi bir yer mi? Ürünleri insanların hayatlarını iyileştiren şirketler ve endüstriler, aşağıdakileri doğru buldu: Deming'in ilkeleri uygulanıyorsa ve işinizde çalışıyorsa, “kalite yükselir, maliyetler düşer ve tasarruflar sizi geçebilir. tüketiciye ". Müşteriler kaliteli ürünler alır, şirketler daha yüksek gelir elde eder ve ekonomi büyür. Maddi, ekonomik bir düzlemde dünya, Ed Deming'in fikirleri ve öğretileri sayesinde kesinlikle daha iyi bir yer.

KAORU ISHIKAWA TEORİSİ

1915 yılında Japonya'nın Tokyo şehrinde doğan kalite gurusu Kaoru Ishikawa, Tokyo Üniversitesi mezunudur. Ishikawa bugün dünya kalitesinin en ünlü gurularından biri olarak biliniyor ve bu çalışmada tüm başarılarını ve ona bu kadar çok tanınmasını sağlayan araçları derinleştireceğim.

Ishikawa'nın teorisi, ucuza üretim yapmaktı. Kalite felsefesi içinde kalitenin bir yönetim devrimi olması gerektiğini söylüyor. Kalite kontrol, kaliteli bir ürünü geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve sürdürmektir.

Şirketlerde kalite kontrol uygulanarak elde edilen bazı etkiler şunlardır:

• Fiyatları düşürmek, maliyetleri düşürmek, tekniği oluşturmak ve geliştirmek.

Kaoru Ishikawa ayrıca dünyaya yedi temel aracını açıklar:

1. Pareto grafiği, neden-sonuç diyagramı, tabakalaşma, kontrol sayfası, histogram, dağılım grafiği, Schewhart kontrol şeması.

En iyi bilinen kitaplarından bazıları şunlardır: »CTC nedir?», «Kalite kontrol kılavuzu», «Kalite Kontrol Araçları».

Kaoru Ishikawa, kalite kontrol (CTC) uygulamanın en ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi her zaman tatmin eden kaliteli bir ürün geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve sürdürmek olduğunu söylüyor.

• CTC, tüm çalışanların ve bölümlerin sorumluluğundadır, bir grup faaliyetidir ve bireyler tarafından yapılamaz. Takım çalışması gerektirir. CTC'de orta düzey yöneticiler sık ​​sık tartışma ve eleştiri konusu olacaktır. Hazırlıklı olun, kalite çemberlerinin faaliyetleri CTC'nin bir parçasıdır.

CTC'nin kavramsal devrimi

• Kısa vadeli kar değil, önce kalite Ürüne değil, tüketiciye yönelme Sonraki süreç müşteriniz: bölümselliğin engellerini yıkmalıyız Sunumlarda veri ve sayıları kullanın: istatistiksel yöntemlerin kullanımı, Saygı yönetim felsefesi olarak insanlığa (katılım) Fonksiyonlar arası yönetim.

Altı kontrol adımı

• Amaçları ve hedefleri belirleyin Hedeflere ulaşmak için yöntemleri belirleyin Eğitim ve öğretim sağlayın Çalışmayı gerçekleştirin Tamamlamanın etkilerini doğrulayın Uygun eylemi gerçekleştirin

Ishikawa, Tokyo Üniversitesi'nde profesördü ve savaş sonrası dönemde Japonya'da kaliteyi teşvik etmekten sorumlu Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği'nin (UJSE) kurucusuydu. Hatta hayatının büyük bir bölümünde kaliteli devrimci fikirleri destekledi. Ishikawa, 1962'de "Nippon Telgraf ve Kablo" da kalite çemberleri kurdu. Müşterileri, kurum içi ve dışı olarak tanımladı.

ASQ, kalitenin insan tarafının liderliğini yeniden düzenlemek için 1993 yılında Ishikawa Madalyasını kurdu. Madalya, bir şirkette kalitenin insani yönlerini iyileştiren bir kişi veya gruba Ishikawa onuruna her yıl verilir.

Ishikawa kariyeri boyunca birçok şey üzerinde çalıştı, ancak her zaman kendi felsefesine göre çalıştı.

Ishikawa ana unsurları

• Kalite eğitimle başlar ve eğitimle biter Kalitenin ilk adımı, müşterinin neye ihtiyacı olduğunu bilmektir.İdeal kalite durumu, denetimin gerekli olmadığı zamandır Sorunun kökenini ortadan kaldırmanız gerekir, semptomları değil Kalite kontrolü Tüm çalışanların sorumluluğu Araçları hedeflerle karıştırmayın Önce kaliteyi koyun ve sonra uzun vadeli karınızı koyun Ticaret kaliteye giriş ve çıkıştır Bir işçi değerli bir fikir verdiğinde işletme yöneticileri kıskanmamalı Çoğu problemler analiz için basit araçlarla çözülebilir Bilgi dağılmadan bilgi yanlış bilgidir

Temel kalite sorunlarını giderme

Problem çözme yöntemleri, istatistiksel kalitenin iyileştirilmesinde çok önemli bir rol oynar. 1960'lardan beri, Japon endüstrisindeki işçiler, işçiler ve mühendisler, "kalite kontrolün yedi temel aracı" veya "kalite kontrolün muhteşem araçları" olarak bilinen basit grafikler kullandılar. Bu araçlar, bilgileri analiz etmek ve sorunlarınızın çoğunun sonuçlarını sunmak için kullanılır.

Onun hikayesi

Sebep ve sonuç diyagramı aynı zamanda Ishikawa diyagramı (Ishikawa Diyagramı) olarak da bilinir, çünkü yaratıcısı Kaoru Ishikawa (1915-1989) olduğundan, aynı zamanda balık diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı) olarak da bilinir. bir balık iskeleti ve nihayet ağaç diyagramı olarak da bilinir.

Kaoru Ishikawa'nın diyagramı, bir grubun tüm üyelerinin bir ürünü, süreci veya hizmeti nasıl iyileştireceklerine dair yenilikçi fikirler sunduğu beyin fırtınasının (daha önce bahsettiğim gibi) sonucudur.

Ana amaç, diyagramın gövdesi ile temsil edilir ve ana faktörler, gövdeden çıkan dallarla temsil edilir. İkincil faktörler gövde olarak eklenir (dallarda).

Böyle bir şema oluşturmak tartışmayı teşvik eder ve genellikle karmaşık bir sorunu anlamanız için size rehberlik eder. Japon kalite çemberinin üyeleri, Kaoru Ishikawa'nın diyagramlarını kullanarak onları bir şirketteki yöneticilerin ve diğer grupların erişebileceği özel bir alana yerleştirir, böylece şirketlerinde neler olup bittiğini daha iyi anlayabilirler. Amerika Birleşik Devletleri'nde Kaoru Ishikawa diyagramları, fabrika personeli tarafından üst düzey yöneticilere veya müşterilere yapılan sunumlara dahil edilir.

Neden ve sonuç diyagramları tipik olarak beyin fırtınası teknikleriyle üretilir.

Phillip B. Crosby teorisi

"Sıfır hata" (DC) konseptinin yaratıcısı olan Kuzey Amerika, kalite yönetimi alanındaki en iyilerden ve en ünlü iş danışmanlarından biridir. Metodunun temellerini geliştirdiği ve uyguladığı Uluslararası Telefon ve Telgrafta (ITT) kalite direktörüydü.

Crosby'ye göre, kalite iyileştirme ve problem çözme programları oluşturmanın ve çalıştırmanın üç temel bileşeni vardır:

için. Dört temel (karşılıklı olarak tamamlayıcı)

• Yönetimin tam katılımı Profesyonel kalite yönetimi Orijinal programlar Tanıma

b. Kalite yönetiminin beş ilkesi

• Kalite, ürünün performans gereksinimlerini karşılamak anlamına gelir; Zarafet değil, lüks değil, sadece güzellik ya da yüksek fiyat Kalite problemi yok, kalitesizlik ya da kalite eksikliğinden kaynaklanan problemler Kaliteden ödün vermekten tasarruf yok Performansın tek ölçüsü kalite maliyetidir Tek performans standardı Sıfır Hata'dır.

Crosby çok teorik değildir ve daha sonra alıntılayacağımız bir dizi noktayı yükseltir, bazı durumlarda Dr. Deming tarafından önerilen 14 nokta veya adıma benzer. “Toplam Kalitenin Mutlaklıkları” adlı bir kavram geliştirdi. Toplam Kalite dünyasına ana katkısı "Süreç Şeması" olmasına rağmen

Crosby Mutlak Kalite Prensipleri

1. Kalite, gereksinimlere uygunluk olarak tanımlanır Kalite sistemi önlemedir, işleri ilk seferde doğru yapmaktır Performans standardı sıfır kusurdur Kalitenin ölçüsü, uyumsuzluğun fiyatıdır

Yönetimle ilgili olarak, "önleyici yönetim" adını verdiği bir modeli "kurdu" ve ölçmeyi standart bir sistem olarak tanımladı Tüm işler bir süreçtir

Meksika'da pek sık yapılmayan ve çok daha az yapılmayan şirketin “misyonu” tanımına bir kez daha önem verildiğini, bir organizasyonun varoluş nedenini ifade eden misyonun yeniden gözden geçirildiğini belirtmek gerekir. ve şu soruyu yanıtlar: "Neden buradayız?"

Öte yandan kalıcı olarak başarılı olan firmaları kurar ve aşağıdaki özellikleri karakteristik olarak verir:

• "İnsanlar rutin olarak işlerini iyi yapıyor." "Büyüme istikrarlı ve karlı." "Müşteri ihtiyaçlarını öngörüyorlar." "Değişim planlanıyor ve güçlendiriliyor." "Personel burada çalışmaktan gurur duyuyor."

Philip B.Crosby'nin On Dört Adımı:

Adım 1. Yönetime bağlılık

Bir kurumsal değişim temsilcisi (kalite yöneticisi, harici danışman veya bazı üst düzey yönetici) şirketin operasyonel başkanını (CEO gibi) aşağıdakilere ikna etmelidir:

1. Kalite ücretsizdir.Kalite dışı (kusurlar ve hatalar) yıllık olarak satış gelirinin% 10 ila% 20'si arasında tüketir (maliyetler). Bu maliyet, programın ilk 12 ayında satışlarda% 10'a kadar düşürülebilir. Uzun vadede% 3. CEO, şirketin kalitesinden, karlılıktan, pazarlama stratejilerinden, üretkenlikten veya kurumsal imajdan sorumludur.

Adım 2. Kalite İyileştirme Ekibi

Genel müdür yukarıdakilerin farkına vardığında, bölge müdürlerini şunları yapmaya davet eder:

1. Şirkette kaliteyi tanımlayın Kalite kusurlarına ve hatalarına karşı tutumunuzu düzeltin Disiplinler arası kalite iyileştirme ekibini entegre etmek için bazı astlar (üçüncü seviye: yöneticiler) sağlayın Programın geri kalanının uygulanmasına katılın.

Adım 3. Ölçüm

Bu adımda, belirli kalite ölçüleri tanımlanmalıdır; önce kurumsal düzeyde, sonra alanlar ve son olarak departman ölçüm cihazları. Program kapsamında her sayaç geniş tanıtım alacak ve kalitenin ilerlemesini belirleyen kontrol olacaktır.

Adım 4. Kalitenin maliyeti

Bu adım, genellikle kalite maliyetini tahmin ederken sürecin en büyük sürprizidir. Yöneticiler genellikle bunu satışların sadece% 2'si kadar küçümsüyor.

Bitmiş ürünlerin ortak inceleme ve yeniden işleme giderleri, daha az görünür hata ve kusur maliyetleri ile entegre edildiğinde, kalite dışılığının maliyeti genellikle satışların% 20'sine yakındır: çeşitlendirme ve yeniden sevkiyat hataları, krediler ve tahsilatlar, evrak ve bilgisayar hataları, kazalar ve sigorta, ciro, hırsızlık, israf ve israf, eğitim, satın alma ve üretim hataları, iadeler ve müşteri ve tedarikçi iddiaları; garantiler ve resmi talepler, yanlış navlun, kötü programlama, yetersiz bakımdan kaynaklanan arızalar vb.

Adım 5. Kalite bilinci yaratın

Departman yöneticileri, kalitesizliğin maliyeti ve kaliteyi geliştirme sorumlulukları konusunda ikna olduktan sonra, düşük yönetim ve işgücü arasında hüküm süren yanlış imajı düzeltmek için halka yönelik ilk adımları atabilecekler. Şimdi en önemli şey, önceki Üçüncü Dünya tavrını "işte gider" den teklife değiştirmektir: "Benim için sadece toplam kalite."

Adım 6. Düzeltici eylem

Bu noktada, kalite çemberleri veya eşdeğerleri başlatılır: her bir süpervizör, personeli ile birlikte, departmanlarında oluşan hataları veya kusurları gidermeye çalışır.

Adım 7. Sıfır Hata Gününü Planlayın

9. adımda, "sıfır kusur günü", onu geliştirmek için kutlanacaktır. İyileştirme ekibinin bir alt komitesi, etkinliğin etkinliğini, maliyetini ve şenliğini bir araya getiren bir kutlama planı hazırlar.

Adım 8. Personel eğitimi

Bu eğitimin üç temel amacı vardır:

1. Alt yöneticileri sıfır hata felsefesine dahil edin, üst yönetimin taahhüdünün ciddiyetini aktarın Sıfır hata gününün dinamiklerini açıklayın, böylece astlarını heyecanlandırarak işbirliği yapsınlar. Onları vardıklarında personellerini motive etmeye ve yönlendirmeye hazırlayın 11. adım

Adım 9. Sıfır kusurun olduğu gün

Bu adımın amacı, yönetimin daha fazla kusuru kayıtsız bir şekilde tolere etmeme, yani sıradanlığın resmi ölümüne mahkum etme kararını işçi üslerine iletmektir.

Günün ciddi, neşeli ve motive edici olması amaçlanmıştır, ancak her şeyden önce personelin bunun kısa vadeli bir heves olmadığına ikna olması gerekir. Genel yönetimin kârlılık ya da verimlilik kadar kaliteye de değer verdiği ve artık başlayan çabanın kalıcı olacağı vurgulanacaktır.

Adım 10. Hedefleri Belirleyin

Her bir süpervizör, personeliyle buluşur ve sonraki 30 ila 90 gün boyunca hataları önlemek için somut hedefler belirler.

Hedeflerin ölçülebilir, gerçekçi ve iddialı olması önemlidir.

Adım 11. Hatanın nedenlerini ortadan kaldırın

Personelden, algıladıkları ve düzeltemedikleri kusurların nedenlerini derhal rapor etmeleri istenir. Her gözlem, 24 saat içinde alındığını teyit etmesi gereken iyileştirme ekibine gönderilir; Ekip, raporları ilgili departmana yönlendirecek ve bildirilen anormalliklerin düzeltilmesini sağlayacaktır. Son olarak, bu ekip şikayetçiye şikayetinin usulüne uygun şekilde çözüldüğünü bildirecektir.

Adım 12. Tanıma

Önemli başarılar için bir teşvik programı oluşturulmuştur; Ödüller parasal yönlerden daha fazla tanınırlık arayacak.

Sonunda tüm personel için, kaliteye yönelik yeni tutumun ürettiği kolektif faydaları gösteren geri bildirim olmalıdır; daha fazla istihdam ve daha fazla güvenlik, daha yaratıcı ve daha tatmin edici çalışma, daha iyi maaşlı pozisyonlar vb.

Adım 13. Kalite tavsiyesi

Uzman kadro ile iyileştirme ekibi için katalizör görevi görecek “kalite danışma konseyleri” oluşturulur.

Başka bir deyişle, bu operasyonlar, tüm yenilikleri bürokratikleştirme ve vasatlaştırma eğilimine karşı mücadele ederek, orijinal çevikliği ve coşkuyu sürdürüyor.

Adım 14. Tüm süreci tekrarlayın

Sürecin bu tekrarı, onun ciddiyetini ve kurumsallığını garanti eder; yani, çaba bir heves değil, kaliteyi üretmeye yönelik ciddi ve sürekli bir bağlılıktı.

son söz

Şimdi sırada ne var? Görünüşe göre sürekli iyileştirme süreci küçük bir şirket için çok zor, ama değil.

Şimdi işe koyulmanın ve büyük kalite filozoflarının bize öğrettiklerini kullanma zamanı:

CEO olarak şirketin vizyonunun ne olduğunu yazmalısınız. Hedef pazarınızın ne olduğunu ve o hedef pazardaki konumunuzun ne olacağını belirttiğiniz kısa bir mesaj olmalıdır. Ortaklarınız varsa, onları şirketin vizyonunu tartışmak için toplantıya dahil edin.

Bir kez daha CEO olarak, şirketinizin bu dünyadaki misyonunun ne olduğunu belirlemelisiniz. Hissedarlarınızın, çalışanlarınızın, müşterilerinizin, tedarikçilerinizin ve hükümetin beklentilerini karşılamanız gerektiğini unutmayın.

Tahmin edin… Bir kez daha, CEO olarak, “Kalite Planı” nı tanımlamaktan sorumlu olacak bir kalite komitesi oluşturmak için çalışanlarınızdan oluşan seçkin bir multidisipliner grup seçmelisiniz.

İlk komite toplantısında iç ve dış müşterilerin beklentilerini karşılayacak aksiyonlar tanımlanmalı, bu noktada müşteri memnuniyeti ile ilgili istatistiksel bilgiler mevcut olmalıdır. Örneğin, müşterileriniz için şartnameler, teslimat süreleri, eksiksiz dokümantasyon, maliyetler, fiyatlar, miktar olarak atık, yanlış navlun, şikayet sayısı vb. Gibi kritik başarı faktörlerine uygunluk veya uyumsuzluk toplamalısınız. Kalite komitesinin, zamanları, maliyetleri ve mevcut çalışma ekiplerini içeren önleyici ve düzeltici eylem planlarını tanımlamadan sorumlu kişileri görevlendirebileceği bir şekilde.

Spesifik çalışma ekipleri, eldeki tüm istatistiksel araçları kullanarak bir araya gelerek kalite hatalarını düzeltmek için eylem planları oluşturmalıdır. Kalite Komitesi üyelerinden biri, sürece ilişkin tüm uygunsuzlukların kaydını tutmakla sorumlu olmalıdır (iç ve dış müşterilerden gelen şikayetler ve denetimlerde bulunan tutarsızlıklar).

Tüm departmanlar, müşterinin kritik başarı faktörlerine veya şirket veya departman tarafından karşılanacak şartnamelere göre prosedürlerini yazmaya başlamak için ekipler oluşturmalıdır. Prosedürlerin ana formatta yazılması, akış şemalarını içermesi ve farklı faaliyetlerin yürütülmesinden sorumlu olanların isimlerinden değil işlerinden bahsetmesi gerektiği çok açık olmalıdır.

Kalite komitesinin üyelerinden biri Süreç Yöneticisi olarak atanmalı (ki bu kesinlikle çok zamanınızı alacak, ancak buna değeceğine inanın) tüm prosedürleri bir ana listeye kaydetme ve bir kopyasını toplama sorumluluğuna sahip olmalıdır. şirketin kalite el kitabını oluşturmak için de aynısı.

Onaylanan tüm prosedürlere, geldikleri departmana bağlı olarak bir kayıt numarası verilmelidir. El kitabında ve sahada kalan işlemlerin nüshalarına ek olarak “kontrollü usul” yazan bir lejand ile damgalanması gerekir, bu, şirketin genel el kitabında nüshalarının bulunduğunu ve uygun kişilerin sayıldığını gösterir. mevcut prosedürün güncellenmiş bir kopyası ile.

Komite haftalık olarak toplanmalı ve düzeltici faaliyetler, kaliteli eğitim ve önleme için uygulama planının, yani prosedürleri yazıp çalışanlara işleri için gerekli araçları sağladığını izlemelidir.

Tüm bunları yaptıktan ve kılavuzunuzun tamamını aldıktan sonra, ISO9000 sertifikanızı aramaya başlayın.

Komiteyi feshetmeyin, çalışanlardan ve komite üyelerinden süreçleri nasıl iyileştireceklerini araştırmalarını talep edin, prosedürleri en az yılda bir kez yeniden yazın, işleri yapmanın her zaman daha iyi bir yolu olacaktır.

Kaynakça.

• DEMING YÖNTEMİ İLE NASIL YÖNETİM YAPILIR Yazar: WALTON, MARY Editör: NORMAhttp: //www.unamosapuntes.com UNAM Muhasebe ve Yönetim Fakültesinden Notlar.