Biz teknolojik ve ekonomik, sosyal değişimlerin hızı büyük başarılı şirketler yeni ortak bir payda altında kuruluşun tüm üyelerini dahil ettik hangi modelleri tercih etmiş böyle olduğu bir zaman şahit oluyoruz iletişim içinde, en iyi uygulamalarından birini bulmuştur.
İnsan kaynakları, ekonomik yönetim politikalarının geliştirilmesinde iletişim her zaman herhangi bir biçimde (yatay, dikey veya karışık) mevcut olmuştur. Ve bu tam olarak, bu gelişmeler üzerinde ürettiği etkinin sahip olduğu bilgi yüzündendir.
Görsel-İşitsel İletişim ve Reklamcılık Bölümü I tarafından yapılan bir araştırma, ankete katılanların% 68'inin kurum imajının hizmetinde olduğunu,% 15'inin iç iletişimin bir konumda olacağını gösteriyor. orta seviye geçici özveri ve tahsis edilen bütçede zayıflayacağı için,% 14 için önem sadece markanın görsel kimliğinde ve yönetiminde olacak ve kalan% 1 bilmiyorum, cevap vermiyor.
Bu nedenle bir İç İletişim Programı başlatılırken yapılacak ilk şey, söz konusu programın olası kapsamını çevreleyen ortamı gözlemlemek, neyin başarılması gerektiğini, var olan sorunları ve ihtiyaçları, destekleri, Daha sonra başarılması amaçlanan (proje tasarımı) nasıl başarılacağını tanımlamak ve onu yürütmek ve izlemek için son bir aşamada, kültür her zaman mevcuttur, söz konusu analizin önceki bir çalışmaya ihtiyacı vardır. taraflar arasındaki iletişim.
Bu nedenle İç İletişim Programı, bir yandan değişim yönetimi aracı, diğer yandan performansı iyileştirme aracı olarak incelenecektir.
Dahili İletişim Programı, değişiklik yönetimi için bir araç olarak yapılandırılmıştır çünkü:
1. Kuruluşun “stratejik vizyonunun” iç iletişimine katılır (yeni stratejik durumu geliştirir ve iletir).
2. Stratejik pozisyonların benimsenmesinin bir sonucu olarak mevcut organizasyonel değişikliklerin uygulanmasına, yeni organizasyon modelinin amaçlarının, nedenlerinin ve türevlerinin iletilmesine yardımcı olur.
3. Kuruluşta var olan iletişimler arasında, yani iç iletişim ile dış iletişim arasında bir bağlantı görevi görür, iletişim iki düzeyde gerçekleştirilir: müşteriler (dış) ve kuruluşun personeli (iç).
4. Toplam Kalite programlarının uygulanmasına yardımcı olur, çünkü bu tür bir programın uygulanması ve ardından yararlanıcılarının giderek artan bir şekilde katılımını izlemesi gerekir.
5. Organizasyon için temel bir iç pazarlama unsurudur, yönetimine katılan kişilerin kendisinden kaynaklanan en önemli yönleri bilmesine, yani çalışanların organizasyonu daha fazla tanımasına olanak sağlaması bakımından temel bir iç pazarlama unsurudur.
Öte yandan İç İletişim Programı, organizasyon içerisindeki iklimi etkilemesi, yani iklimi değiştirebilmesi, yani organizasyonu doğrudan etkilemesi anlamında değişimin yönetilmesi için bir araç olabilir. organizasyonda çalışmayı daha etkin hale getirip getiremeyeceği duygusu, bu anlamda iklim N. Seisdedos bunu şöyle tanımlıyor: “Örgütün nispeten kalıcı bir iç kalitesi, üyelerinin davranış ve düzenlemelerinin bir sonucu, onlar tarafından algılanan ve varlığı diğerinden farklı kılan. Örgütün tamamına veya bir kısmına atıfta bulunan ve üyelerin davranış ve tutumlarını etkileyen, tanımlayıcı ve değerlendirici olmayan algılar kümesi olacaktır ”.
Aynı zamanda değişim yönetimi için bir araç olacaktır, çünkü uygulanmasının kuruluş kültürünün bilgisine veya çalışanların değişime karşı direncine izin vermesi anlamında kullanımını destekler. Ve bu bilgi, söz konusu organizasyonda / organizasyonda değişim sağlamak için anahtar olabilir.
İç İletişim Programı, organizasyonu açık bir rekabet avantajı durumuna yerleştiren yenilikçi unsurların organizasyona entegre edilmesini içerdiği için performansı iyileştirmek için bir araç olarak oluşturulmuştur.
Aynı zamanda, bir yandan yönetimine dahil olan tüm personel için ortak veriler oluşturduğu ve diğer yandan tarihler belirlediği için, çeşitli yayıncıların farklı mesajları arasında tutarlı bir unsur olarak hizmet eder, bunları koordine eder ve birleştirir (veriler, tarzlar ve dağıtım tarihleri) Herkes için aynı.
Şimdi, iletişim yönetiminin daha fazla ağırlık kazandığı teknoloji veya performans danışmanlığından bile bahsediliyor.
- İyi bir iç iletişim programı, aşağıdaki unsurları göz önünde bulundurarak performansı iyileştirmek veya geliştirmek için bir araç olabilir: iletişim sürecinin yorumlanmasında ortaya çıkan etkileşim, iletişim durumundaki katılımcılar arasındaki müzakere ve iletişim durumunun etkisi Sonuç olarak ortaya çıkabilecek sosyal faktörler ve çevre, örneğin, çalışanlar arasında uygulamaların teşvik edilmesi veya onları teşvik eden eğitim sistemleri, iş ve performans değerlendirme sistemlerinin tasarımı tarafından iç iletişim programının kendisinin yardım ettiği. İç İletişim Programı, sorunun anlaşılmasına yardımcı olur ve danışanın sorunu çözmesini kolaylaştırır.İç İletişim Programı bile, insanların ne istediklerinin ya da istemediklerinin sonucu olmayan, ancak genellikle yapılması gerekenlerin ya da hangi yönleri etkilemenin gerekli olduğu gözlemlenenlerin sonucu olan memnuniyet ölçüm göstergelerini içerir. iletişim ve ortak yönetim yoluyla aralarındaki etkileşimi teşvik ettiği için organizasyonun farklı alanları arasındaki bütünleştirici unsur
Ayrıca, performansta iyileşmeye yol açabilecek iki tür ek eyleme izin verir:
1. Hazırlanmasında bir tanı kaynağı olarak hizmet edecektir. Hazırlanmasında, organizasyon / organizasyon içinde sorunlara yol açan nedenlerin analizi / belirlenmesi belirleyicidir ve bu da performansta düşüşe neden olabilir.
Bireysel / kolektif.
2. Hedefler kanaat araştırmalarıyla desteklenir, bunlar karar vermeyi desteklememize olanak tanıyan, kullanıma açık yeterli bilgi toplamamıza olanak tanır; bu anlamda, bu keşif sayesinde uygulanacak eylemlere tepkileri “öngörebileceğimiz” anlamına gelir.
Bir İç İletişim Programı, hizmetin kalitesinde ve değerinde (dış müşteri) bir gelişme anlamına gelecek şekilde iç müşteriler olarak anlaşılan çalışan memnuniyeti anlamına gelebilir. Yani, iç müşteride memnuniyet elde edersek, bunun performansı, dış müşteriye fayda sağlayacak kalitede bir artış sağlanacak ve böylece işletmenin karlılığını artıracak şekilde daha büyük olacaktır.
Aşağıda şemayı gösteriyorum:
Memnuniyet - >> Kalite seviyesi - >> Memnun müşteriler - >> Karlılık
Çalışanın…. Müşteri servisi ……. ve sadık ……………….. Büyüme
Bu memnuniyet düzeyine nasıl ulaşılacağına gelince, bu çalışmada çalışmanın konusu olmasa da, en kullanışlı araçlardan biri aşağıdaki matriste bulunur.
Bu matris, önemle bağlantılı olarak organizasyondaki insanların memnuniyetinin ne ölçüde arttığını yansıtır. Bir şey organizasyondaki insanlar için önemsiz olduğu ölçüde, memnuniyetleri düşük, ancak görevin performansı çok az önemliyse ancak tatminleri yüksekse, önemsizse çabaları değerlendirmek gerekir, ancak Çok az tatmin sağlar, iyileştirmek gerekir ve son olarak çok önemliyse ve çok fazla tatmin varsa, bu konumu korumak en iyisidir.
Kaynakça:
"İspanya'da reklamcılık ve şirket durumu": Justo Villafañe. Ed. Piramit. 2000
Notlar: Dahili İletişim Programı (Instituto de Empresa, Profesör Andreu Pinillos). 1999
"Çalışma ortamı ve ölçüsü" Nicolás Seisdedos, Journal "Psychology of Work and Organizations" (No. 2), 1996.
"İnsanlar aracılığıyla değer yaratmak" Alfonso Jiménez (Böl. 19. Çalışanların görüşlerinin ölçüsü David Gill), 1998.
"Performansı artırmak için iletişimi entegre edin." Diane M. Gayeski, Ph.D, "Profesyonel Performans Geliştirme Defterleri" (Mayıs - Haziran), 1998.
“İnsanlar aracılığıyla değer yaratmak” Alfonso Jiménez (Başlık 20 “Ya sen… ne düşünüyorsun?” Daniel Afonso), 1998 Grafik sayfa 113
