Üniversite üretkenliği geliştirme programı
özet
Kalıcı Verimlilik İyileştirme Programı (PPMP) olan Holguín Üniversitesi'nde en çok kullanılan iyileştirme metodolojilerinden birine genel bakış sağlanmaktadır. Bu program, verimlilik, etkililik ve etkililik açısından ifade edilen çıktı göstergelerini belirleyen ve farklı seviyelerde hedeflere ulaşılmasını değerlendiren bir süreç yaklaşımına dayanmaktadır; Ayrıca çıktı göstergelerinin davranışını belirleyen nedenleri belirlemek için süreç göstergeleri oluşturulur. Bu göstergeler, herhangi bir sürecin hedeflerine ulaşmak için üç temel boyutun var olduğu varsayımına dayanmaktadır: Ne yapacağına sahip olmak, Nasıl yapılacağını bilmek ve Yapmak İstemek.Bu çalışmada sergilenen her şey, kapsamlı bir bibliyografik incelemeye ve ana aracın bu programın uygulaması olduğu 20'den fazla danışmanlık işi olan bir grubun deneyimine dayanmaktadır.
Anahtar Kelimeler: SÜREKLİ İYİLEŞTİRME METODOLOJİSİ, VERİMLİLİK, KALİTE.
Özet:
Verimliliği İyileştirme Kalıcı programı (PPMP) olan Holguín Üniversitesi'nde daha çok kullanılan iyileştirme metodolojilerinden birinin genel bir panoramasını sunmak. Bu program, verimlilik, etkililik ve etkililik açısından ifade edilen çıkış göstergelerini belirleyen ve hedeflerden farklı seviyelere olan başarıyı değerlendirdikleri sürece odaklanmaktan çıkar; çıkış göstergelerinin davranışını belirleyen nedenleri belirlemek amacıyla süreçlerin göstergeleri de yerleşir. Bu göstergeler, Yapılması gereken, Nasıl yapılacağını Bilen ve Yapmayı İsteyen herhangi bir sürecin hedeflerine ulaşılması için üç temel boyutun var olduğu varsayımının bir parçasıdır.Bu çalışmada ortaya çıkan her şey, geniş bir bibliyografik revizyon ve ana aracın bu programın uygulaması olduğu 20'den fazla danışmanlık çalışmasıyla bir topluluğun deneyimi hakkında sürdürülmektedir.
Anahtar kelimeler: SÜREKLİ İYİLEŞTİRME METODOLOJİSİ. ÜRETKENLİK, KALİTE.
Giriş
Küba Ekonomisi ve tabii ki iş sistemi, kendisini avantajlı bir şekilde içine sokabilmek için son derece rekabetçi ve çalkantılı ortamın talepleriyle uyumlu olmasına izin veren eylemler talep ediyor.
Geçmiş ve şimdiki tüm aşamalarda, misyonlarını yerine getirebilmeleri için kuruluşların faaliyetlerini iyileştirmeye ve kendilerinden beklenen sonuçlara ulaşmaya yönelik çalışmalar yapılmıştır.
1980'lerin ikinci yarısından başlayarak , MINFAR'da iş geliştirmenin başarısı ve işbirliğine dayalı danışmanlığın yükselişiyle, ülkemizde iş geliştirmede yeni bir aşama açılıyor.
1989 yılında Holguín Üniversitesi'nde, işbirliğine dayalı kapsamlı danışmanlık yaklaşımına dayalı olarak Şirket LX Ekim Devriminin Yıldönümü ”nde işi geliştirmeyi amaçlayan bir çalışma başlatıldı.
Bu ilk adımlar, organizasyonlarda sürekli iyileştirme programları yürütmenin gerekli olduğunu ve bunları başarılı bir şekilde yürütebilmek için yeterli bir "Know How" a sahip olmanın gerekli olduğunu gösterdi.
Zaten 90'larda, önceki sonuçlar yeniden teyit edildi ve "Vladimir Ilich Lenin" Hastanesinde işbirliğine dayalı bütünleşik danışmanlık hizmetinin geliştirilmesi, bu sürekli iyileştirme programlarını yürütmek için metodolojik yaklaşım olan METHOD'u iyileştirme ihtiyacını doğruladı.
Bu sırayla, dünyada giderek daha fazla kriter empoze ediliyor, etkisi ve kabulü olan sürekli iyileştirme felsefeleri, bunların arasında Dr.Goldratt ve işbirlikçilerinin kısıtlamalar teorisi (TOC) en önemli olanlardan biridir. özellikli.
90'lı yıllarda ilginç bir fırsat yaklaşımını erişmek mümkün kalarak açılır Daimi Verimlilik Geliştirme Programı Dr. Arturo Pacheco Espejel ait (PPMP) (1991), bir yaklaşımı , sürekli iyileştirme çalışır gerçekliğine adapte olduğunu küçük ve orta ölçekli Meksikalı şirket.
92 ile 94 yılları arasında, Küba ve Meksika'da PPMP'nin uygulama süreci, Meksika Ulusal Politeknik Enstitüsü IPN ve Holguín Üniversitesi'nden araştırmacıların yıllar arasında uygulamaya konulan önceki çalışmalardaki deneyimleriyle oluşturulan yeni kavramlarla başladı. 1992 - 1994, bu da yıldan yıla iyileştirildi.
Projenin nihai sonuçları, uygulamaları devam ettiren ve 1994'ten bugüne belirli yönler hakkında bir dizi daha derinlemesine araştırma türeten yeni bir çalışma aşaması açtı.
Her şeyin kısmen veya tamamen uygulandığı Holguín, Santiago de Cuba, Tunas ve hatta Matanzas illerindeki organizasyonlarda PPMP'nin özel uygulamalarında elde edilen sonuçları vurgulamak gerçekten ilginçtir. bu sonuçların yararlı olduğu düşünülmektedir.
Referans aşamasının sonuçları, iş performansının ölçümü (Hedef) ve bu performansı elde etmek için engelleyici faktörlerle ilgili araştırmalarla (kısıtlamalar) bağlantılıdır.
İş tatmini (İsteme becerileri), (Bilgi) ve (Sahip olmak) ile bağlantılı bir grup sonuçla bağlantılı çalışmalar, bunların tümü teşhis araçlarını zenginleştirdi ve eylem planlamasını uygulanabilir hale getirdi.
Bu koşulların uygun kombinasyonları olmadan: BİLİN (Yap, ol ve hareket et), YAPMAK İSTİYOR ve YAPMAK ZORUNDA, herhangi bir kuruluşun amacına ulaşmak çok zordur: Müşterilerini memnun etmek ve bunun sonucu olarak Şimdi ve Gelecekte eşleşen faydalar elde etmek.
Şimdiki çalışma, elbette, yukarıda bahsedilen sonuçların tüm özelliklerini kapsıyormuş gibi yapmamaktadır, çünkü bunun için her birine bir katkı tahsis etmek gerekecektir.
Yukarıda belirtilen nedenle amacı, bu Sürekli İyileştirme Programının teorik ve metodolojik anlayışını kapsamlı bir şekilde sunmak ve uygulandığı organizasyonlardaki uygulamalarından elde edilen bazı temel hususları sentezlemektir.
Malzeme ve yöntem
PPMP, kuruluşun misyonunun başarısını, parçaların veya organizasyonel birimlerin her birinin karşılıklı ilişkisini veya hedeflerini (alt misyonları) ve süreçte yerine getirilmesi gereken göstergeleri ölçüm kriteri olarak kavramaya ilişkin teorik bir modelden başlar ve yönetiminin değerlendirilmesi. Program, süreç / son yaklaşımına ve sorunların nasıl tanımlandığına, insan faktörü ile etkileşime girme zorunluluğuna ve yönetim kadrosuna eylemlerinde bir iyileştirme felsefesi (sürekli iyileştirme) emprenye etmeye yöneliktir.
PPMP, farklı uzmanlar tarafından kullanılmış ve çeşitli organizasyonlarda (üretim veya hizmet) altı adım veya aşamadan oluşan bir süreç anlayışıyla uygulanmıştır: Hedeflerin tanımı, Katılım, Teşhis, Çözüm stratejisi, Uygulama ve Kontrol ve ayarlama.
Bu nedenle, PPMP'nin yalnızca iyileştirmek için değil, aynı zamanda alt sistemlerden veya genel olarak organizasyon sisteminden herhangi bir sapmanın nedenlerini teşhis etmek için de kullanıldığına dikkat etmek önemlidir.
Gelişme.
Sürekli iyileştirme programının uygulanması için temel hususlar
Bir organizasyonu incelerken ve performansını ölçerken nelerin dikkate alındığı ve yorumlandığı konusunda çeşitli yaklaşımlar ve birçok referans materyali vardır.
En güncel yaklaşımlar, misyonun başarılmasına yol açan değişiklikleri tetiklemenin gerekli olduğu bu çok karmaşık nesnenin özünü basitleştirmeye ve aramaya çalışır.
Daha fazla polemikleştirme iddiası olmadan, organizasyon (O) aşağıdaki şekilde şematik olarak düşünülebilir ve sunulabilir.
Bir kuruluşun performansını belirleyen en önemli çıktıları, misyonunun özünü ve onlardan kaynaklanan temel hedefleri içerenler olarak belirlersek, bunları şu şekilde sentezleyebiliriz:
Pazarı şimdi ve gelecekte tatmin edin; müşterilerinizi memnun edin.
Şimdi ve gelecekte kar edin, kazanın veya para kazanın
Dönüşüm süreci (T) bunu başarabilmelidir.
Transforme edici işlemi (T), bu nedenle değer eklemek için bir kuruluş içinde gerçekleştirilen işlemler kümesini içeren ve nihai olarak bir neden olduğunu olur müşteri memnuniyetini ve dolayısıyla sonuç elde edilmesine izin verir katma değer. kuruluş tarafından beklenen faydalar.
Bir organizasyona entegre edilmiş ve birbirinin iç müşterisi haline gelen süreçler setinde, organizasyonun müşterisinin memnuniyetiyle doğrudan ilişkili olan ve ana süreçler altında gruplandırılan kilit süreçler açıkça tanımlanabilir. Operasyonel Birimler (OU) olarak adlandırılan ve işlevsel ve destek birimleri (UF, UA) olarak gruplandırılan bu temel veya stratejik süreçleri şu veya bu şekilde destekleyenler.
Bu analiz ile organizasyon, misyonundan türetilen hedeflere ulaşılmasına olanak tanıyan dahili müşteriler zincirini oluşturan farklı UO / UF / UA arasında karmaşık bir karşılıklı ilişkiler ağına sahip olacaktır.
Bu birimlerin her biri (UO, UF, UA) sırayla şematize edilebilir ve açıklandıkları perspektiften analiz edilebilir.
PPMP'de ve şu anda sürekli iyileştirme programlarının veya süreçlerinin genelliğinde özel öneme sahip bir başka özellik, hedefin, kuruluşların performansının ve dolayısıyla operasyonel birimlerinin (UO) işlevsel (UF) ve / veya destek (UA).
Geleneksel olarak kullanılan üretkenliği tanımlamanın (Verimlilik - kalite, rekabetçilik) dar kavramları da bu yeni kavramları destekleyen yeni yaklaşımlara yol açmaktadır.
Sonuçların kapsamlı bir yaklaşımla tasarlanması ihtiyacı, “ Daha azıyla daha çok yapmak ” dar kavramını “ Daha azıyla daha iyi yapmak ” a doğru genişletmeyi gerekli kılıyor; Gerekli olanla daha iyi yapmak, bu anlamda daha fazla katma değer elde etmek, müşterilerimize daha iyi hizmet vermek, mevcut kaynakların yeterli kullanımı ile orantılı olarak daha yüksek karlar elde etmek, sıfır israf, kusur, memnuniyetsizlik demektir.
Öyleyse " üretkenlik ", onları her yönden iyileştiren tüm süreçlerin ortaya çıkan kalitesi olarak (Pacheco ve Álvarez 1994), üretkenlik, kalite, rekabetçilik, karlılık vb. Üzerine geleneksel odaklanmanın bir kombinasyonu olarak düşünülebilir. ve literatürde geniş anlamda " Üretkenlik ", Kapsamlı Rekabetçilik… vb olarak adlandırılan şeydir, bunlar şimdi kenarlar veya Değişkenler olarak kabul edilebilir.
Bu geniş kavrayış, bizi bu kalitenin ortaya çıkışını ölçme (eşit derecede dar) konseptini değiştirmeye ve izole göstergeleri dikkate almaya değil, daha ziyade OU'ların her birinde Etkinlik, Verimlilik ve Etkililiği birleştiren bir gösterge sistemi olarak değerlendirmeye zorlar. UF, UA ve tabii ki tamamen organizasyon içinde.
Yukarıdakiler doğrultusunda, tüm seviyelerde (O, UO, UF, UA) aşağıdakilerden başlayan kavramlar:
Bu kriter ile performans göstergeleri, önerilenin başarılıp ulaşılmadığını bilmek için okunması gereken " saatler " tanımlanır. Kısa, orta ve uzun vadede misyon ve bundan kaynaklanan hedefler.
Bu kriterlere dayalı olarak tüm seviyelerde sorunların (etkinin) tanımlanması ve tanımlanması daha kesindir ve Mevcut Durumun (Ea) İstenilen Durum (Ed) veya daha önce tanımlanmış olan ölçüm kriteriyle karşılaştırılmasıyla elde edilecektir. Bu sonsuz sürekli iyileştirme sürecindeki kriterlere göre bu, elbette birden fazla olabilir.
Bu mantıksal analiz sırasını takiben, bu sonuca ulaşılmasını engelleyen nedenler veya faktörler, çalışanlar ve yöneticilerle bağlantılı bilmek / istemek ve bunu yapmak zorunda olmak, araçlarla, iş nesneleriyle ve tabii ki Tüm bunlar için gerekli olan finansman, böyle bir etkinin nedenleri ve etkiyi dönüştürmek için gerçekten harekete geçmemiz gereken yer burasıdır.
Bu anlamda, her bir engelleyici faktörün özüne ulaşmaya yardımcı olan ve bu temelde özellikle gelişimini etkileyen Temel Boyut adı verilen önemli bir kavram tanımlanmıştır.
Gerekli değişiklikleri üretmek için Çözüm Stratejisini (Eylem Planı) türetmek için bir ihtiyaçlar / olasılıklar analizine izin verecek şekilde, kritiklikleriyle ilgili sonuçlara ulaşılarak temel boyutlar ölçülecektir.
ÇEVRE faktörlerinin Tehditler açısından analizi ve elbette, tespit edilen ZAYIFLIKLARA karşı harekete geçmek için mevcut güçlü yönlere yönelik fırsatlar, kendi başına açıklanan teşhis panoramasını (Sorunlar / Nedenler) tamamlayacaktır ve bu çalışmalarda gelenekseldir.
PPMP aşamaları hakkında kısa düşünceler
Dikkate alınan ve aşamaların ve faaliyetlerin tanımını etkileyen diğer bazı önemli hususlar vardır, bunlar hakkında bazı yorumlar gereklidir.
Bugün, başarılı sürekli iyileştirme süreçlerinin alternatifi olmadığı konusunda, değişimin ana unsurları oldukları için tüm yönetici ve çalışanları bunlara dahil etmekten başka bir alternatif olmadığı konusunda uluslararası bir fikir birliği var, olumlu ve olumsuz deneyimlerimiz de bunu doğruluyor.
Sürekli iyileştirmenin, bağlılığa dayalı değilse ve değişim için kendi kapasitesine çevrilirse hiçbir şansı yoktur, bu, ilk aşamada başlayan, SIFIR AŞAMA ve tüm aşamaları kapsayan bir aşama olarak KATILIM'ın dahil edilmesine yol açar ve iyileştirme döngüleri.
Üst yönetimin rolü önemlidir, değişimin liderliğinin üst yönetim tarafından sağlandığı organizasyonlarda, kural olarak çok daha fazla sonuç elde edilir, bu o kadar önemli ve belirleyicidir ki, devam etmek değil, hiçbir şey yapmamaya değer, patron bu hayati konunun sorumluluğunu üstlenmezse
Hemen hemen herkesin paylaştığı yukarıda belirtilenler, gerçekleştirdiğimiz deneyimlerde tam olarak bir düzenlilik değildir ve bize göre daha büyük sonuçları engelleyen ana nedendir.
Vurgulanması gereken diğer bir konu da uygulanabilir bir strateji (eylem planı) geliştirme ihtiyacıdır, bunu başarmak için eylemler neyi, kimin, en azından temel fikir veya ilkeleri nasıl, ne zaman, nerede, her biri için cevap veren ve çok önemli bir soru, hem tüm duyulardaki faydalar açısından hem de belirli koşullar altında bunları başarmak için gereken bütçe açısından ne kadar olduğudur.
Gerekli insan, malzeme ve finansal kaynaklara (İstiyorum / Bilmek / Sahip Olmak) sahip değilseniz, istediğinizi elde edemeyeceğiniz büyük veya yeni bir keşif de değildir.
Ne yazık ki iyi tasarlanmış eylem planları yukarıda belirtilen nedenlerle uygulanmıyor veya uygulamasında ciddi sınırlamalara sahip, hatta her birinin bu konuda kendi deneyimleri, olumsuz ve / veya olumlu deneyimleri var. Bir eylemin sigortası, finansmanı yoksa sigortası yapılmaz.
Son olarak, DEĞERLENDİRME VE DÜZENLEMELER aşamasının, istenen durumlara ulaşılıp ulaşılmadığını ve olumsuz nedensel faktörlerin gerçekten zayıflatılıp azaltılmadığını veya gerektiği gibi ortadan kaldırılıp kaldırılmadığını bilmek için belirleyici bir aşama olarak vurgulamak ve değilse, düzenlemeyi gerçekleştirmek gerekir. bunu başarmak için gerekli ayarlamalar.
İlerleme ve sonuçlar gerçekten değerlendirilmezse, yol boyunca düzeltici önlemler alınamayacağı aşikar olabilir, ancak ne yazık ki bu, daha fazla sorunun karşılaşıldığı yönlerden biridir, dolayısıyla bu " apaçık gerçek " Yüksek frekans unutulur ve dahası, bazen tüm program ve daha sonra sadece resmen gömülü kalır, çünkü aslında zaten ölmüştür.
Takip edilmeden, değerlendirilmeden hayata geçirilen yeni proje kaç unutuldu? Ülkemizde bu konuda engin ve olumsuz tecrübeler var kaç, binlerce, milyonlar; BT'Yİ UNUTAMIYORUZ, ister PPMP, ister TOC olsun adanmış KNOW HOW ile geliştirilen sürekli iyileştirmenin, organizasyonlarda gerçek bir yönetim felsefesi haline geldiği ve işleyişine dahil olduğu ve sadece başka bir program olmadığı (AD HOC) bu durumda ŞİMDİ ve gelecekte misyondan kaynaklanan hedeflere ulaşmak için çok daha iyi bir şans olacaktır.
En azından kalıcı verimlilik geliştirme programının (PPMP) öncüllerini veya özelliklerini ve aşamalarını sentezlemek önemlidir, çünkü faaliyetleri referans kaynakçadan daha ayrıntılı olarak incelenebilir.
PPMP uygulamalarının sonuçları
Doğu bölgesinde ve Varadero'da 20'den fazla organizasyonda yapılan PPMP uygulamalarının bir sonucu olarak, bugün organizasyon evreninde sürekli iyileştirme programlarını başarılı bir şekilde yürütmemizi sağlayan mükemmelleştirilmiş bir metodolojik araç var.
Çok sayıda kadro, teknisyen ve diğer işçinin yaygınlaştırılması ve eğitilmesi sağlanmıştır ve genel olarak kriterler ve kabul uygundur.
Spesifik uygulamalar geliştirilmeye devam ediyor ve bu "NASIL BİLİNCİ" de sürekli olarak geliştirilmeye devam ediyor.
Sonuçlar
20. yüzyılın sonunun şu anki aşaması ve PCC'nin V. Kongresinden 21. yüzyılın başı, kuruluşlara bu görevde iş geliştirme ihtiyacını dayatıyor, PPMP uygulamalarının metodolojik araçları ve deneyimleri gerçekten geçerlidir. Holguín Üniversitesi'ndeki araştırmacıların çoğu, bunları ülkenin üst yönetimi tarafından yayınlanan Temel Kılavuzlara ve her bir kuruluşun bağlamına uyarlayarak kısmen veya tamamen kullandılar. Bu deneyimler, şu veya bu şekilde sürekli iyileştirme süreçlerine dahil olan herkes için yararlı olabilir, özellikle şu anda iş geliştirme konusunda.
Son olarak, bugün dünyada hüküm süren sürekli iyileştirme Yönetiminin ana felsefelerinin, özellikle kısıtlar teorisi (TOC) ve tabii ki Toplam Kalite, Yeniden Yapılanma, bu kavramın tamamı üzerindeki etkisinin altını çizmek uygundur. Kıyaslama ve bunlara karşı olmayan diğerleri birbirlerini ve tabii ki yukarıda bahsedilen Küba'daki İş Geliştirme deneyimlerini tamamlar.
Tüm bu " yumuşak teknoloji " cephaneliği, çalışma ekiplerinin kuruluşların gerçek sorunlarını, nedenlerini belirlemelerine ve ülkenin kalkınmasında gerçek bir yükseliş elde etmek için istenen, talep edilen ve gerekli olan hedefe ulaşmak için buna göre hareket etmelerine izin verecektir. Partinin ve Hükümetin üst düzey liderliğinin bu aşamada çağırdığı şey. Bu çalışma mütevazı bir şekilde bu konuda katkı sağlamayı amaçlamaktadır.
kaynakça
1. Álvarez López., Luis Felipe. Küba şirketlerinde kalıcı verimlilik geliştirme programının (PPMP) kurulumu için kılavuz./ Luis Álvarez López., Arturo Pacheco Espejel. - Holguín; Ed. ISTH, 1993. - 4pm.
2. Küba. Bakan Konseyi Yürütme Kurulu. İş Geliştirme'nin Genel Temelleri-Havana: Ed.MINAGRI, 1998.-142 s.
3. Küba. Kapsamlı İşbirliğine Dayalı Danışmanlık. "Ekim Devriminin LX Yıldönümü" şirketinin Yönetim Kuruluna Rapor. - Holguín; Ed. ISTH, 1990.-30 saat.
4. Küba. MINFAR. MINFAR / MINFAR.-Havana'da iyileştirmenin genel temelleri: Ed.
5. Drucker, Peter, F. Yönetim ve Gelecek / Peter F. Drucker -Bueno Aire: Ed. Sudamericana, 1996.-250 s.
6. Flores Castro, Mario Adrián. Operatif yönetim. Kapsamlı bir model. İmalat. (Meksika). 26 (4): 75-81, Ağustos 1997.
7. Garcia, Anselino, Andrés Hernández. Roberto Wilde. Verimlilik Yönetimi. Göstergelerin kullanımı. İmalat. (Meksika) 29 (4): 126-128, Kasım 1997.
8. Goldratt, Eliyahu, M. La meta / Eliyahu M. Goldratt.-Meksika: Ed. Castillo, 1992.-408 s.
9. Goldratt, Eliyahu, M. Şans değildi. / Eliyahu M. Goldratt.-Meksika: Ed. Castillo, 1995.-250 s.
10. Huidobro, Agustin. Süreçlere göre organizasyon. Madrid Resmi Endüstri Mühendisleri Koleji Bilgi Bülteni (Madrid) 459 (1): 38-41, Mayıs-Haziran 1997.
11. López Rodríguez, Vicente. Motivasyonun temel boyutları. / Vicente López Rodríguez. -Holguín; Ed. ISTH, 1993.-115 h.
12. PCC. Kongre (5: 1997. Havana) Ekonomik Çözüm / Küba Komünist Partisi. –La Habana: Siyaset Editörü, 1997.-70 s.
13. Pacheco Espejel, Arturo. Küba ve Meksika şirketlerinde PPMP uygulamasının karşılaştırmalı analizi. Ortak Araştırma Projesinin Nihai Raporu / Arturo Pacheco Espejel, Luis Felipe Alvarez López.-México: Ed. IPN-Uho, 1994.-38 s.
14. Pacheco Espejel, Arturo. Verimliliği artırmak için kalıcı bir programın kurulum kılavuzu. (PPMP) / Arturo Pacheco Espejel.-Meksika: Ed. IPN-UPIICSA, 1991.-33 s.
15. Portuondo Pichardo, Fernando. Şirketin iyileştirilmesi için danışmanlık yolu. Endüstri Mühendisliği. (Havana) 13 (1): 3-13, Nisan 1992.
16. Rodríguez, Francisco. Şirkette kalite ve verimlilik göstergeleri. / Francisco Rodríguez, Luís Gómez Bravo.-Venezuela: Ed. Nuevos Tiempos, 1991.-150 s.
17. Weihrich, Heinz. İdari Mükemmellik.: Hedeflere göre yönetim yoluyla üretkenlik / Heinz Weihrich - La Habana: Ed. ENPES, 1990.-304 s.
Orijinal dosyayı indirin
