Üretimi planlamanız gerekiyor
Organizasyonların evrimsel gelişimi sırasında, işletme yönetimi ile birlikte sosyal, ekonomik, kültürel ve teknik-bilimsel değişikliklere eşlik eden ardışık değişiklikler oldu.
Kendi kendine yeterlilikten, el sanatları, takas, endüstriyel üretim, seri üretim vb. vb. Giderek daha talepkar bir pazarda yüksek rekabet gücü elde etmek için tüm profesyonel tekniklerin devreye sokulduğu mevcut duruma gelene kadar, iş yönetimi yöntemlerinde ve bunların arasında sürekli bir evrim geçirmeye tanık oluyoruz. üretim.
Fiyat-kalite-hizmet denkleminin ticari bir şansa sahip olmak için tek bir niteliği tanımlamak artık mümkün değildir, tüm denklemi ele almak ve fayda ve konumlandırma gibi yeni özellikler eklemek gerekir.
Bu durum, üretim sektörünü bir bütün olarak ele alınması gereken "Şirket" sisteminin kurucu unsuru olarak kabul ederek, bizi yüksek bir verimlilik düzeyine ulaşmaya zorluyor.
Organizasyon Şeması ve Kronolojik Yönetim Ağı
Şirketin organizasyon şeması, temel olarak aşağıdakileri vurgulayarak fonksiyonel yapıyı grafik olarak temsil eder: a) sektörel bölüm b) fonksiyonel bağımlılıklar zinciri ve c) her sektörün departman kompozisyonu.
Organizasyon şeması ile birlikte, yönetim katma değer aşamalarının ilişkili toplamını grafiksel olarak da temsil eden ve hammaddenin girişinden başlayarak geçiş sürecini görselleştirmemizi sağlayacak Kronolojik Yönetim Ağını dikkate alıyoruz. nihai ürünün çıktısı ve ardından faturalama, sevkiyat ve tahsilatla sonuçlanan idari-ticari süreç.
Bizi rekabetçi bir şirket yapan ve büyümemizi ve gelişmemizi sağlayan verimliliği elde etmek için, tüm bu sürecin mutlaka şirketin genel yapısı, politikaları, hedefleri ve hedefleri ile uyumlu olması gerekir.
Organizasyon şemasına dönersek, öncelikle şirketin entegre yönetiminin kaç ve hangi ağır sektörlerde bölündüğünü veya ayrıldığını okuyabildiğimizi görüyoruz; daha sonra, tamamlayıcı bilgi akışını kolaylaştıran gerekli yatay veya çapraz ilişkileri sürdürmemizi engellemeden en yakın ilişkilere sahip olduğumuzu ve son olarak her çalışma ekibini veya üretken birimi kimin oluşturduğunu gösteren bağımlılıklar dokusu, dönüşüm sürecine değer katma aşamasında sona eriyor.
Her zaman değil, organizasyon şeması her bir bileşenin hiyerarşik seviyesini tanımlar. Grafik yapıda daha yüksek veya daha düşük olmak, doğrusal bir şekilde departmanların hiyerarşisini tanımlamaz. Pozisyon, temelde grafiği netleştirme ihtiyacına bağlıdır. Bununla birlikte, küresel olarak, en yüksek konumların yapı içindeki en yüksek hiyerarşiye karşılık geldiği varsayılmaktadır.
Aynı zamanda, sadece üretimi değil şirketin tüm faaliyetlerini kapsayan, dönüşüm sürecimizdeki farklı katma değer aşamalarını gösteren grafik bir sunum olarak Kronolojik Yönetim Ağından bahsediyoruz.
RCG'nin grafiğini çizerken, kesinlikle, yönetime gerçekten değer katan aşamaları tanımlayabiliriz, kullanım ve geleneklerle veya tarihsel toplama yoluyla, şirketin faaliyetinde kar üretmeden kurulmuş olanları atarak. hiç.
Ayrıca, bu aşamaları karşılamak için gerekli olan işleri ve her bir işin hedeflerini karşılamak için ihtiyaç duyduğumuz kişi sayısını tanımlamamızı sağlar.
İşçi Şubesi
Ekonomik-üretken faaliyetlerin başlangıcından itibaren, işin doğal bir alt bölümü, uygulamada, organizasyonun her bir katılımcısının uzmanlaşmasına dayalı olarak işletildi.
Uzmanlık, fiili bir alt bölümü tanımlayan bir uzmanlar grubu oluşturarak, insanların farklı yetenekleri ve farklı tercihleri ve arzuları tarafından verildi.
1976'da, konuyu ele aldığı ve Sanayi Devrimi'nin uygulamaları henüz gelişirken sömürge imparatorluklarıyla bağlantılı olan ekonomik ticaret teorilerinin bir eleştirisini uyguladığı The Wealth of Nations adlı çalışmasını yazan Adam Smith'ti.
Bu çalışmada, sosyal refahın anahtarının ekonomik büyümeyle bağlantılı olduğunu ve pazarların genişlemesinin uzmanlaşma eğiliminde olduğunu doğruladığını kesin olarak öneriyor.
Üretim Modelleri
Üretim modelleri, yanı sıra iş yönetimi modelleri, adres hep bağlanmıştır toplumların yaşama, sanatsal, sosyal, politik, ekonomik, bilimsel.
İlkel insan, güzel bir gün, üretimini elde etmesine yardımcı olan aletleri yapana, daha sonra bunları üretmesine yardım ettiği makineleri icat edene kadar elleriyle çalışmaya başladı. Bu arada zanaatkârlar bireysel faaliyet, zamanla şirketlerin veya şirketlerin oluşumuna yol açan, genellikle makinelerin sahipleri ve işin hükümeti ile birlikte çalışmak ve üretmek için insanları işe alan serbest meslek sahipleri ile eğitildi. ölçekte.
Büyük bir ekonomik büyüme senaryosunda ve iç savaşın bir sonucu olarak, yetersiz bir işgücü arzı karşısında, kıt iş saatlerinden en iyi ve en iyi şekilde yararlanma ihtiyacı açıktır. Frederick W. Taylor.
Bu koşullarda, Bilimsel Çalışma Örgütü'nün geliştiricisi olan Amerikan Makine Mühendisi ve Ekonomisti Frederick W. Taylor (1856-1915), "Standart iş" in bilimsel olarak belirlenmesine dayanan, zamanla ilgili analitik çalışmalardan sonra devreye girerek gerçek bir zihinsel devrim yaratır. işin yürütülmesi ve ilgili ücretler.
Taylorizmin temel özellikleri şunlardan oluşuyordu:
- Zamanların ve hareketlerin incelenmesi, ölü zamanların ve verimsiz ve yararsız hareketlerin belirlenmesi, ölçülmesi ve ortadan kaldırılması İşi, hammaddeleri, malzemeleri, araçları ve makineleri gerçekleştirmek için oyundaki unsurların standardizasyonu Görevlerin standardizasyonu, tek bir uygulama ve işleri yapmanın daha iyi bir yolu Planlama görevlerini yürütme görevlerinden ayıran ve buna paralel olarak çeşitli yürütme görevlerinin farklılaşmasını sağlayan, Sektörler, Bölümlerden oluşan şirketlerin işlevsel yapısına yol açan sosyal ve teknik iş bölümü, Yönetimler, vb. İş profilinin tanımına göre profesyonel personel seçimi ve özel ihtiyaca göre ayarlanmış bir işe alım Her çalışana belirli görevlerin atanması,Çalışma yetenekleriyle sınırlı Operasyonel nitelikte uzmanlaşmış teknik ve / veya mesleki eğitim ve sürekli yapılması gereken birkaç görevle sınırlıdır İşçinin üretken olmayan denetçiler tarafından kontrolü ve denetimi İşin sonuçlarının günlük izlenmesi Ücretlendirme esas alınarak belirlenen her bir operatör “Ortalama işçi” hesaplamasına dayalı performansa bağlı ücretlendirme sistemi.“Ortalama işçi” hesaplamasına dayalı performansa bağlı tazminat sistemi.“Ortalama işçi” hesaplamasına dayalı performansa bağlı tazminat sistemi.
Taylorist modelin uygulanmasının sonuçları zihinsel modelde sadece iş için değil, aynı zamanda şirketlerin yönetimi için de bir değişiklik yarattı. Henry Ford.
Taylorizmin ulaştığı üretim sürelerinin iyileştirilmesiyle sunulan yüksek ekonomik ve ticari faaliyetle refah dönemleri devam etti. Bununla birlikte, ticari faaliyet, yüksek üretimlerin, işletmenin ekonomik döngülerini desteklemeyi imkansız kılan büyük bir işletme sermayesini tehlikeye atması zorluğuyla karşı karşıya kaldı.
Hammadde ve sarf malzemelerinin satın alınması ile ürünlerin teslim ve toplama süreleri arasındaki sürenin kısaltılması çok önemliydi.
Kendi adını taşıyan şirketin kurucusu Henry Ford (1863 - 1947), ürününün çabuk bozulan doğası nedeniyle hayvanların kesilmesi ile pazara gönderilmesi ve tüketilmesi arasında uzun süre tolerans göstermeyen et paketleme endüstrisinden ilham almış ve sürekli ilerleyen konveyör bantları ile desteklenen seri üretim sistemini dahil ederek, her operatörün değer katma aşamasını katı bir zaman çerçevesinde gerçekleştirmesini sağladı.
Fordizmin dikkate değer özellikleri şunlardan oluşuyordu:
- Uzun seriler ve homojen ürünlerle üretkenlikte artış Şirkette harcanan verimlilik ve zamana dayalı maaş ücretlendirme Şirket yönetimi ile toplu maaş pazarlığı Üretimde dikey entegrasyona dayalı programlı üretim hacminde artış Geçmiş satış istatistiklerinin, talebe cevap vermek yerine, üretim hattının çalışmasını sağlamak için kalıcı hammadde ve girdi stokları, makinelerin sınırlı esnekliği nedeniyle ürün ve süreçlerdeki yeniliklere sıkı sınırlama oyun.
Taylorizm ve Fordizmin eklemlenmesinin, sertliklerinden dolayı artan talep çeşitliliğine sahip bir pazara uyum sağlamada ciddi zorluklar yaşayan ücretler, üretim ve süreçlerin bir iş organizasyonu biçimi, işleyiş biçimi oluşturduğu doğrulanabilir.
Üretim modellerinin sonraki aşamaları, üretimin insancıllaştırılmasını, ürünlerin çeşitlendirilmesini, talep esnekliğini, teknolojik inovasyonu ve kalite gereksinimlerini içeriyordu ve modellerin evrimini kesin olarak kabul etti.
Sonuç ölçümü
Yönetim sonuçlarını ölçmek için işletim döngüsünü oluşturan görevleri tanımlamamız gerekir:
Üretim: Bir operasyonun (talaşlı imalat, ısıl işlem, paketleme vb.) Spesifik performansıdır.
Depolama: malzemelerin, sarf malzemelerinin, ürünlerin belirli bir yerde biriktirilmesi, döngüde yeni bir adımı beklemek.
Muayene: muayene edilen ürünün özelliklerine ve gerekliliklerine uygunluğun doğrulanması.
Taşıma: herhangi bir öğenin bir siteden diğerine aktarılması.
Hazırlık: bir işlemi başlatmak veya devam ettirmek için bir makine veya ekipman kurmak.
Bu görevlerin her biri, sürecin döngü süresini belirlemek için değerlendirilmesi gereken bir tamamlanma süresi anlamına gelir.
Toplam döngü süresi: Bir ürünün toplam döngü süresi, zincirlenmiş bir sürecin hammadde girişinden bitmiş ve koşullandırılmış nihai ürünün çıktısı sevkiyatını geçene kadar talep ettiği dakika sayısıdır.
Operasyonel süre: Her bir dönüşüm görevini yerine getirmek için geçen süredir (ekipman hazırlığı, bekleme veya incelemeleri içermez).
Çevrim çalışma süresi: Hazırlık, bekleme veya inceleme dikkate alınmadan her bir görevin çalışma sürelerinin toplamıdır.
Ölü zamanlar: Bekleme, teftiş, hazırlık veya istenmeyen duruşlar gibi üretken olmayan zamanlardır.
Yani:
Ttc = Üst + Tm
Nerede
T tc = toplam döngü süresi
T op = çalışma süresi
T m = ölü zaman
Üretken sonuçların ölçümü için yaygın olarak oluşturulan göstergeler şunlardır:
Üretim: döngü, vardiya, gün başına üretilen birim sayısı (NUP). (istatistiksel ve standart olarak alınır)
Verimlilik: toplam döngü süresi biriminde üretilen toplam birim sayısı. (veri toplama anında geçerlidir)
P t = NUP
T tc
Operasyonel Verimlilik: Döngünün çalışma süresinde üretilen birim sayısı.
P op = NUO
T op
Toplam döngü verimliliği: toplam verimlilik ile standart olarak kabul edilen üretim arasındaki orandır
E t% = P tx 100
P
Çevrim operasyonel verimlilik: Gerçek operasyonel verimlilik ile referans olarak kabul edilen standart operasyonel verimlilik arasındaki orandır.
E op% = P op x 100
P op st.
Makinelerin kullanımı: çalışma süresi ile toplam döngü süresi arasındaki ilişki.
MU% = T op x 100
T tc
Teklif oluşturmak için metodoloji
Teklifler üretmek, hedeflere ulaşılmasını engelleyen sorunları analiz etmek için kullanılan çeşitli yönetim kalitesi araçları vardır.
Tüm dünyaya yayılan bir metodoloji, Cobe'nin Japon tersanelerinde tasarlanan ve sürekli iyileştirme tekliflerinin oluşturulması için son derece pratik olan QFD'dir (Kalite Fonksiyonu Dağıtımı).
"Affinity Diagram" kullanılarak "Müşteri Gereksinimlerinin Analizi" ile başlayan mantıksal bir işlemi veya ilgi grupları üzerinde veri yakalama özelliği vardır.
Ardından ürünün teknik özelliklerine ve gerekli teknik özelliklere bakın.
Daha sonra ilgili üreticilerle teknik özellikleri analiz eder.
İstatistiksel süreçlerle kalite kontrollerinin analizine geçmek için ilgili kalite kontrol imalatçılarını parçalamaya devam etmektedir.
Son olarak, beklentilerinin ihtiyaçlarının ötesinde tatminini elde etmek için nihayet işin odak noktası ve hedefi olan müşterinin gereksinimleri nedeniyle yine istatistiksel süreçlerden yeniden girer.
Bu analizin uygulanması için "Kalite Yönetim Araçları" çantası kullanılır: Affinity Diagram, Pareto Diagram, Fishbone Diagram, Tree Diagram ve Matrix Diagram.
Bu şekilde planlanan hedeflere ulaşılmasını engelleyen sorunların ve engellerin hangileri olduğunu, nedenlerini, bunları çözmek için hangi önlemleri almamız gerektiğini ve bunları kimin uygulaması gerektiğini tespit etmek, teklif çemberini kapatmak ve sapmaların düzeltici faaliyetlerini gerçekleştirmek mümkündür.
MRP (Malzeme İhtiyaç Planı)
Girdi eksikliğinden kaynaklanan kesintilere uğramadan tesisin kesintisiz çalışmasını sağlamak için malzeme ihtiyaç ve gereksinimlerini çözmeye odaklanmış bir sistemdir.
Şu anda piyasada malzeme gereksinimlerini karşılayan çeşitli bilgisayar programları bulunmaktadır.
Bu bilgisayar sistemlerinin düzgün çalışması için, kaçınılmaz olan üç tesisten başlamak gerekir:
- Hammaddeler, ticari ürünler, her ürün için özel imalat girdileri, alt montajlar, ürünün kurucu meclisleri ve nihai ürünün bileşimi dikkate alınarak her bir ürünün yapılarının sistemindeki bilgi ve yük. (A) maddesinde belirtilen bileşenlerin her birinin planimetrisi, açıklaması ve kodlaması ile açık bir şekilde açıklanması. Stokta, hazırlık aşamasında ve bitmiş ürünlerin ilk envanteri.
Bu üç gereksinim ile bir dönemin (gün, ay, yıl) üretim programları sisteme yüklenebilir ve netleştirilmiş stok gereksinimi ve sayılmayan tüm unsurlar için satınalma siparişlerinin düzenlenmesi sağlanabilir. tesiste yeterli stok ile.
Kanbam kartı
Genel olarak MRP sistemleri, gerekli yer ve zamanda gerekli unsurlara sahip olma hedefinde daha fazla tutarlılık sağlamak için Kanbam kartları ile tamamlanmaktadır.
Henry Ford'un seri üretim yöntemini tasarlamak için buzdolaplarından ilham aldığı gibi, Japonlar da bu kontrol kartını oluşturmak için Amerikan süpermarketlerinden ilham aldı.
Gondolların raflarında sınırlı miktarda ürün bulunduğunu ve tüketildikçe sistematik olarak depo çalışanları tarafından değiştirildiğini gördüler.
Kanbam uygulamasında ilk olarak süpermarkette kullanılan aynı teknik, mükemmel hale getirildiğinde, o parçada hangi görevlerin yapılması gerektiğini, görevlerin bu aşamasından sonra hedefin ne olduğunu belirten bilgiler eklendi. Üretilecek, üretilecek, kalan, yerden çekilecek miktarlara ilişkin veriler, operatör adı vb.
Kanbam kartının işlevi, parça veya malzemeye eşlik eden ve yerine getirilmesi gereken bir "İş Emri" olmaktır.
Teknoloji Grupları
Teknolojik gruplar, tasarım ve üretimdeki benzerliklerinden yararlanmak için nihai ürünün parçalarını birbirine benzer şekilde tanımlayan ve gruplayan gruplardır.
Özellikleri:
Grup Teknolojisinin temel özelliklerinden biri, parça ailesidir.
Bir parça ailesi, geometrik şekillerde ve boyutta veya imalatlarında kullanılan işleme aşamalarında benzerliklere sahiptir ve "hücresel üretime" olanak tanır.
Takımların, işleme cihazlarının, desteklerin vb. Kullanımını standartlaştırma avantajına sahiptirler.
Büyük veya orta ölçekli üretim partileri ve makinelerin en iyi şekilde kullanılmasını sağlayarak maliyetleri düşürür.
GT'lerin ve parça ailelerinin tanımlanması ve oluşturulması için yapılan zahmetli ilk işin dezavantajına sahiptir.
Kaizen yöntemi
İyileştirme yöntemi gönül tersidir, bir yöntemi yerine sonuçlar elde dayalı olan süreçlerle ilgili çalışmalarda ve iyileştirme göre, tüm şirket çalışır sürekli gelişimi üzerine odaklanmıştır.
Yöntem, yaratıcılığı yeniliğin hizmetine koyarak, ürün ve hizmetlerde kapsamlı müşteri ve tüketici memnuniyetini sağlamayı amaçlamaktadır.
Japonya'da tasarlandı ve orijinal olarak Toyota fabrikasında uygulandı, hızla Honda, Mazda, Isuzu, Yamaha, Kawasaki, Canon, Konica, Sanyo, Casio, Seiko, Hitachi ve diğer birçok markaya yayıldı ve Batılı markaların yerini aldı.
Bazı özellikler şunları gösterir:
- Sonuç oryantasyonundan önce süreç oryantasyonu Uygulamaya en baştan başlayın ve herkesi dahil edin Üst yönetim seviyelerine bağlılık Verimli ve engelsiz dikey ve yatay iletişim Tüm ürün ve süreçlerde sürekli iyileştirme Hedeflerin tutarlılığı ve ortak bir vizyon Müşteri odaklılık, o yönetir Personele yatırım Kalite yönetimi eğitimle başlar ve biter İki kafa birden iyidir 1 Hedef belirleme ve iletişimde herkes katılır.
Tam Zamanında (JIT) üretim sistemi
Japon endüstrisinin dünyaya sağladığı katkı, son yıllarda analiz ve uygulaması için, "olmalı" odaklı yönetim modelinde bir değişikliğe yol açan bir dizi yönetim sistemi ve metodolojisi sunduğundan, paha biçilmezdir. sürekli iyileştirme ve yüksek rekabet gücü ile işleri olması gerektiği gibi yapın.
JIT sistemi, değer katmayan her türlü faaliyeti ortadan kaldırmaya ve piyasa dalgalanmalarını karşılayacak kadar esnek olan çevik bir üretim sistemine ulaşma eğilimindedir.
Firmaların günlük hayatındaki dezavantajları tanımlayan ve verimli çalışmayı ve minimum maliyeti engelleyen sebepler şunlardır:
- Yüksek stoklar Aşırı teslimat süreleri Gecikmeler Çeviklik eksikliği ve tepki hızı Zayıf tesviye ve diş diyagramları Takım değişimlerinde aşırı zaman Güvenilir olmayan tedarikçiler Kalite sorunları Hurda ve düzensiz Malzeme ve malzeme eksikliği Zaman, malzeme vb. İsraf
Bu dezavantajlar aşağıdakilerin ürünleridir:
- Makinelerin ve devrelerin yetersiz dağıtımı Alet değiştirme zamanı Hatalar Kalite sorunları Malzemelerle ilgili zorluklar
Üretim yönetimi zorluklarının ana nedenleri şunlardır:
- Makinelerin uygunsuz dağıtımı ve yolculuk uzunlukları Takım değiştirme süreleri Ekipmanın güvenilirliği Kalite kontrol sistemindeki verimsizlik Tedarikçilerden kaynaklanan sorunlar
JIT'i mümkün kılmak, verimli yönetimi engelleyen tüm engelleri ortadan kaldırmak için sürekli iyileştirme faaliyetlerinde sürekliliğe sahip olmak anlamına gelir.
Üretimin gelişmesi için temel felsefi kavramlar şunlardır:
- İş yerinde esneklik Yenilikçi fikirlerin teşvik edilmesi Kusurların kontrolü.
JIT'in hedefleri:
- Temel sorunlara saldırın İsrafı ortadan kaldırın Basitlik arayın Sorunları belirlemek için sistemler tasarlayın
Ne yapmalıyız:
- Müşterinin ihtiyaç ve isteklerini üretin Kısa üretim ve teslimat süreleri Gerekli olanları üretin Hemen gerekli miktarları satın alın Beklemekten ve zaman kaybetmekten kaçının Malzemeleri, parçaları ve malzemeleri ihtiyaç duyulan yerlere atın. Ekipmanda yüksek güvenilirlik sağlayın Üretim kalitesini yönetin Nitelikli, çok yönlü personele, şirket ve hedefleriyle özdeşleşen ve motive edin.
Performans göstergeleri
Şirketlerin amacı kar sağlamaktır, bu nedenle karlılık seviyeleri sürekli izlenmelidir. Aynı zamanda, yönetim sistemlerinin ve politikalarının operasyonel verimliliğini tanımlayan her şirket için özel ilgi çekici bir dizi gösterge geliştirmek gerekir.
Örnek alınabilecek göstergelerden bazıları:
1) Üretken göstergeler
Verimlilik = üretilen birimler
Hs. Man
Şirket birden fazla ürün ürettiğinde, aralarındaki eşdeğerlikler hesaplanmalı ve bir denklikler tablosu oluşturulmalıdır.
Eşdeğerlik katsayısı = Ele alınan parçanın
standart zamanı = Ce Referans parçanın standart zamanı
Eşdeğer küresel üretkenlik = Q (Miktar Toplam parça ix Ce)
Toplam süre, parça i
Aşağıdaki verileri düşünün:
- Kullanılan toplam makine süresi Ölü zamanlar Çalışma süreleri Toplam süreler Makine kullanımı
(Makine kullanımı) UM = ∑ Çalışma süreleri x 100
∑ Toplam süre
Hurdayı işle
Hurda = Bozuk Birimler x
Üretilen 100 Birim
Üretim siparişinin yerine getirilmesi
COF = Tamamlanan planlı sipariş
sayısı x 100 Planlı sipariş sayısı
Üretken hedeflere uyum
COP = Tamamlanan programlanan birim
sayısı x 100 Programlanan birim sayısı
2) Kalite göstergeleri
Kalite göstergeleri, müşteri memnuniyetinin derecesini ve Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini yansıtmaya çalışır.
Hak talepleri dizini
Talep endeksi = Talep edilen OF
sayısı x 100 Teslim edilen OF sayısı
Ayrıca Talep endeksi = Talep edilen ürün
sayısı x 100 Teslim edilen ürün sayısı
Dış iadeler endeksi
DE Dizini = Dışarıdan döndürülen birimler x 100
teslim edilen Birim
İç getiri endeksi
DI endeksi = Dahili olarak iade edilen birimler + hurda + dahili yeniden işleme x 100 / Üretilen birimler
Arıza tespit oranı
DF Endeksi = Birim. dev. Dahili olarak + hurda + dahili yeniden işleme x 100
birim iade edildi
Yeniden işleme oranı
Yeniden işleme oranı = Yeniden işlenen birimler x
Üretilen 100 Birim
3) Ticari alan göstergeleri
Ticari yönetimde müşteri memnuniyetinin derecesini gösterirler
Teslim tarihi uyum indeksi
CPE endeksi = Zamanında teslim edilen sipariş
sayısı x 100 Söz konusu dönem için toplam sipariş sayısı
Müşteri Memnuniyeti Endeksi
SC endeksi = Anketlerde elde edilen
puan x 100 Anketin toplam puanı
Fatura endeksi
Fatura endeksi = Düzenlenen yanlış fatura
sayısı x 100 Toplam düzenlenen fatura sayısı
Teknik Yardım Endeksi
Talep yanıt tarihi
Talep giriş tarihi Talep
yanıt süresi (tüm talepler için ortalamalar elde edilir).
4) İK alanı indeksi.
Bu oranlar eğitime yatırımı, insan kaynaklarının verimli kullanımını, güvenli iş yönetimini ve devamsızlığı yansıtır.
Eğitim indeksi
Eğitim endeksi = Eğitim adam saati x 100
toplam adam saati
Fazla mesai endeksi
Fazla mesai endeksi = Fazla mesai adam saati X 100
normal adam saati
Devamsızlık oranı
Devamsızlık oranı = Hs. Erkek devamsızlık x 100
Hs. Normal erkekler
Kaza sıklık endeksi
AF indeksi = Kaza sayısı x
çalışılan 100 adam-saat
Kaza ciddiyet indeksi
GA endeksi = Kaza izni nedeniyle kaybedilen gün sayısı x
çalışılan 100 adam saati
