Sürekli iyileştirme ve kalite programları

Tarih boyunca insanlar, kuruluşlarının ve bireylerinin performans standartlarını oluşturmak ve iyileştirmek için yöntemler ve araçlar geliştirmişlerdir. Eski Mısırlılardan, sistemlerini geliştirme arzusu ile yöntemler geliştirildi.

Sürekli iyileştirme, bir yaklaşım veya kavramdan çok bir stratejidir ve bu nedenle, süreç ilerici olması gerektiğinden tam hedeflere ulaşmak için bir dizi genel eylem programı ve kaynakların dağıtımını oluşturur. Tek bir sıçrama ile karanlıktan ışığa geçmek mümkün değildir.

Şu anda, İş Sistemi kendi içinde bir iyileştirme programı oluşturan bir iyileştirme sürecindedir, ancak dünya pratiğinde kullanılan yaklaşımlarla desteklendiği ölçüde daha iyi sonuçlar elde edilecektir.

Bu çalışma, Kıyaslama, Toplam Kalite, Kısıtlamalar Teorisi, Kalıcı Verimlilik İyileştirme Programı ve Yeniden Yapılandırma gibi mevcut iyileştirme programlarından bazıları hakkında düşünceler içermektedir.

ANAHTAR KELİMELER: İş Geliştirme / İyileştirme Programları.

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME VE KALİTE PROGRAMLARI

Tarih boyunca, bugün mükemmel bir şekilde kabul edilebilecek çözümleri uygulayan liderler oldu. Bununla birlikte, mevcut dünyanın karmaşıklığı, çok çeşitli dallardaki uzmanları, İşletme Yönetiminde başarıya yol açabilecek teorileri, teknikleri, yöntemleri veya kavramları tanımlamaya yönlendirmiştir.

Küba şirketleri, mevcut durumlarını çözmenin ve uluslararası pazara girmenin bir yolu olarak artan bir üretim ve uygun bir verimlilik elde etmek için acil ihtiyaç duyuyorlar, bunun için yüksek derecede rekabet gücü gerekli. sürekli bir iyileştirme sürecinin uygulanması .

Bu terimdeki her kelimenin belirli bir mesajı vardır. "Süreç", yalnızca bir fikir dizisini değil, ilgili eylemler dizisini, adımları içerir; "İyileştirme", pazar tarafından takdir edilen (kalite, hizmet vb.) Ve rakiplerine göre şirkete farklı bir avantaj sağlayan değişkenlere dayalı olarak bu eylemlerin şirketin karlılık sonuçlarını artırması anlamına gelir; "Sürekli", rakiplerin pazarda bir konum elde etmek için hamleler yaptıkları rekabet ortamı göz önüne alındığında, avantajların üretilmesinin sürekli olması gerektiği anlamına gelir.

İyileştirme planı, şirkette aşağıdakileri sağlayan bir sistemin geliştirilmesini gerektirir:

İşi iyi yapmak, kusurları, hataları kontrol etmek ve farklı görevleri veya işlemleri gerçekleştirmek için eğitilmiş kalifiye çalışanlara sahip olun.

İşine çaba sarf eden, operasyonları en iyi şekilde gerçekleştirmeyi amaçlayan ve iyileştirme önerisinde bulunan çalışanları motive edin.Değişmeye istekli, yetenekli ve organizasyondaki yeni durumlara uyum sağlamaya istekli çalışanlara sahip olun.

İyileştirme metodolojisinin uygulanması belirli yatırımlar gerektirir. Üretim döngüsünün kısaltılmasıyla elde edilecek tasarruflar ve verimlilik artışları ile bu yatırımların ekonomik açıdan gerekçelendirilmesi mümkün ve istenmektedir.

Şirkette gerçek ilerleme, yalnızca en üst düzey yönetici değişime kişisel olarak liderlik edeceğine karar verdiğinde sağlanmıştır. Bu anlamda, sürece veya işleve yüklenen taleplere dikkat çekmeyi ve gereksinimleri teknik şartnamelere dönüştürmeyi amaçlayan farklı prosedürler vardır ve bunlar tanımlı bir iş sürecinde bu prosedürlerden bazıları aşağıda açıklanacaktır.

Kıyaslama

Mevcut kıyaslamanın ilk referansları, Xerox Corporation'ın 1950'nin ilk on yılında Amerika Birleşik Devletleri'nde Japonlarınkine benzer bir yaklaşım benimsediği, yüksek tüketimli ürünleri kopyalayarak, eksikliklerini öğrenerek ve alternatifler geliştirerek 1979 yılına kadar uzanıyor. daha düşük maliyetle iyileştirmeler.

Çeşitli uzmanlar, rakip ve pazar analizi, kalite geliştirme programları, toplam kalite yönetimi ve Japon uygulamaları gibi kavramların doğal bir evrimi olduğuna işaret etmenin, bundan çok daha rafine bir şey olduğunu belirttiler. sadece kısa vadeli bir veri toplama uygulaması, proaktif bir yönetimdir.

Xerox Corporation'ın CEO'su, kıyaslamayı, bir şirketin performansına yol açacak en iyi uygulamaların araştırılması, olumlu, proaktif, yapılandırılmış bir süreç olarak tanımlıyor ve bu da değişen ve nihayetinde üstün performans ve rekabet avantajı sağlayan operasyonlara götürüyor.. Olası en iyi endüstri uygulamalarına dayalı olarak operasyonel amaçların oluşturulması, herhangi bir işletmenin başarısında kritik bir bileşendir.

Bu arada Michael J. Spendolini, organizasyonel iyileştirmeler yapmak amacıyla en iyi uygulamaların temsilcileri olarak kabul edilen organizasyonların ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini değerlendirmek için sistematik ve sürekli bir süreç olarak kavramsallaştırır.

Öte yandan, Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi, bir kuruluşun performansını iyileştirmesine yardımcı olmak için dünyanın herhangi bir yerindeki kuruluşlardan uygulama ve prosedürlerin tanımlanması, bilgisi ve uyarlanması süreci olarak tanımlar.

Kıyaslama, şirketler arasında veya iş süreci ekipleri arasında rekabet emülasyonu oluşturan bir iş karşılaştırmalı analiz tekniğidir. Analiz edilecek süreçlerden herhangi birini en iyi uygulayanlarla sistematik bir karşılaştırma sürecidir, mevcut ana göstergelere dayanarak, ancak her şeyden önce süreci oluşturan faaliyetleri nasıl yürüttüklerini ve nerede değer ürettiklerini analiz ederek ve sürecimize nasıl adapte edebiliriz.

Bu sürecin aşamaları beştir:

Planlama: Bu aşamada iyileştirmelerin yapılmasının gerekli olduğu ve Kıyaslamanın uygulanacağı belirli noktalar tanımlanır, gerçekleştirileceği faaliyet veya faaliyetlerde en rekabetçi şirket veya kuruluşlar belirtilir ve seçilir. çalışma, veri toplama amacının belirlendiği bir çalışma planı geliştirmek.

Analiz: Karşılaştırmanın yapılacağı şirket veya kuruluşlarda gerekli veriler elde edilir, verilerin incelenmesi yapılarak şirketin güçlü yönlerinin bilinmesi ve iç verilerle karşılaştırılması, olumsuz veya olumlu farkların nicelendirilmesi gelecekteki eylemlerin ana hatlarını çizmek ve analiz döngüsünü kapatmak için güncel ve öngörülmüştür.

Entegrasyon: Ulaşılacak iyileştirme hedefleri belirlenir ve her biri için bir eylem planı belirlenir, hedeflerin entegrasyonuna imkan tanıyan bir iç süreç oluşturulur, şirketin her kademesinde personelin duyarlı hale getirilmesi önemlidir..

Eylem: Kesin eylem planının geliştirilmesi ve icrası, iyileştirme sonuçlarının değerlendirildiği planın sürekli olarak izlenmesi ve bu sonuçların operasyonel plana katkısının nicelleştirilmesi.

Olgunluk: İstenen Liderlik durumuna ulaşın, Kıyaslamanın İşletme Yönetimi sürecine kesin ve tam entegrasyonuna ulaşın.

Sonuç olarak, sürecin etkili olabilmesi için, tüm süreci koordine etmek ve kontrol etmek için projenin tüm faaliyetlerden sorumlu tek bir kişinin görevlendirilmesi gerektiğine dikkat edilmelidir.

Toplam kalite

Kökenleri, Japaneces Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği'nin (JUSE) üretkenliği artırmak ve yaşam kalitesini artırmakla ilgilenen farklı okullar, mühendisler ve yetkililerden oluşan bir komite oluşturduğu 1949 yılına dayanmaktadır. Müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme ve ekip çalışması gibi ilkelere dayanan, kalite dışı tüm maliyetleri önlemek ve dolayısıyla büyük ölçüde azaltmakla karakterize edilen bir felsefedir, aynı zamanda bir stratejidir. bir sistem yaklaşımı, entegrasyon, stratejiler ve sürekli iyileştirme yoluyla teknik, insani ve malzeme yönlerini dikkate alan ve birbiriyle ilişkilendiren kalite hareketi içinde yönetim.

Son zamanlarda, toplam kalite kavramı giderek artan bir kabul görmektedir çünkü sistem, beklenen sonuçların elde edilmesine katkıda bulunan küresel bir yaklaşıma sahip olmasına ve önemli değişiklikler gerektirmesine rağmen (bazen şiddetli), sırayla, aşağıdaki kriterleri besler (Business Horizon / No. 2067):

Müşteri kalite ister.

Pazarda karşılaştığımız müşteri, daha bilgili, daha dikkatli ve seçimlerinde daha rasyonel olan, onları daha talepkar bir tüketici yapan gelişmiş bir müşteridir. Bu müşteri, kalite eksikliğine, kötü hizmete tahammül etmek istemiyor ve mazeretleri kabul etmiyor. Toplam kalite, müşterinin gereksinimlerinin gerisinde kalmamanın, aksine sürekli merak uyandırmanın, taleplerini yakalamanın ve memnuniyetlerini kalıcı olarak artırmanın tek yoludur.

Kalite karşılığını verir.

Kalite bir zenginlik kaynağıdır. Yalnızca ürünlerinin ve hizmetlerinin kalitesi ile karakterize edilen şirketler pazarda ayakta kalır, kötü şöhret kazanır ve başarılı olur.

Toplam kalite, personelin moralini artırır.

Kalitenin zayıf olduğu yerlerde, hayal kırıklığı, çatışma ve kafa karışıklığının gelişmesi kolaydır. Zaman kaybı, çok fazla iş ve çok az memnuniyet üretilir, bu da uzun vadede rekabet gücü kaybına, personel kaybına vb. Yol açar. İnsanın şirketteki rolünü yeniden değerlendirmeyi ve her insanın sahip olduğu sınırsız kaynakları ortaya çıkarmayı amaçlar.

Şu anda, birinci neslin toplam kalite programlarının özelliklerine yeni yetenekler eklenmiştir (Business Horizon / No. 2067):

Verimliliği gerçekleştirmek, yani, örgütsel yaklaşımlar ve formlar aracılığıyla hedeflerin önceliklere göre nasıl yönetileceğini bilme yeteneği.

Şirketin kalıcı başarısı için temel bir yönetim kapasitesi olarak operasyonel tutarlılık, ancak dikey ve yatay tutarlılığı garanti eden referans politikaları ve mekanizmaları tanımlayarak ve uygulayarak elde edilebilir Üstün bir organizasyon kapasitesi olarak sona doğru hareketlilik.

Toplam kalite modeli aşağıdaki noktaları içerir:

Müşteri memnuniyeti.

- Liderlik, Bilgi ve analiz, Kalite güvencesi, İnsan kaynakları, Stratejik planlama, Çevre üzerindeki etkiler, Sonuçlar.

Kısıtlamalar Teorisi (TOC).

Süreçteki envanterleri azaltmak ve üretim sürelerini kısaltmak amacıyla kritik kaynakların tanınması ve kullanılması yoluyla şirket için kapsamlı bir yönetim sistemi geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Sistem felsefeler ve teknikler önermektedir, ikincisi arasında temel olanı, şirket için bir katalizör görevi görecek, sorunları çözmek yerine doğru soruları soracak kişi olan «JONAH» figürünün şirkette yaratılmasıdır. Geri kalanlar sorunları kendi kendilerine tanıyabilir ve her şeyden önce şu felsefeler çerçevesinde çözebilir: malzeme akışını piyasa talebiyle dengelemek ve darboğazları veya kısıtlamaları keşfetmek, tüm organizasyonun odak noktası.

TOC, tahminlere dayalı bir ana plan, teyit edilen siparişlere dayalı bir ana çizelge, bir toplu planlama ve bir operasyonel plan içerir, ana planın hesaplamasını kısıtlama (darboğaz) tarafından sunulan kısıtlamalara uyarlar ve genel hesaplamasını gerçekleştirir. söz konusu plana göre ihtiyaç duyulması, hesaplamada MRP sisteminin kullanılabilmesi. Ana programın olasılıklarının sayısını azaltarak işlenecek veri sayısını azaltarak, kısıtın çalışmasını hesaplar gibi davranarak ve geri kalan işlemlerin kendiliğinden gideceğini varsayarak malzeme girişini planlayarak esneklik kazandırır.

Bir şirketin ekonomisine iki yönün hakim olduğunu varsayar: ürettiği kaynaklar ve kullandığı kaynaklar. Kısıtlamaları hedefleyen sürekli iyileştirme felsefesine sahiptir ve bu nedenle tüm şirketin iyileştirilmesini ifade eden şekilde periyodiktir, yöneticilerden ve orta düzey yöneticilerden farklı bir zihniyet gerektirir, personelin geri kalanıyla çok talepkar değildir ve mükemmel bir şekilde uyumlu hale getirilebilir. şirketin ve çevrenin kültürünün geri kalanı.

Kalıcı Verimlilik Geliştirme Programı (PPMP).

Kalıcı Verimlilik İyileştirme Programı, mal ve hizmet şirketlerinin verimliliğinin artırılmasında giderek büyüyen bir anlam taşımakta, memnuniyeti sağlayan kuruluşlarda sürekli iyileştirme felsefesi ile değişim süreçlerinin hayata geçirilmesine dayanmaktadır.

PPMP, tutarlı bir metodoloji ile desteklenen, şirketin üretken kalitesinin varlığını sağlayan nesnel ve öznel koşulları teşvik etmeyi amaçlayan eylemler dizisine rehberlik eden bir faaliyet programıdır.

Uygulamasındaki PPMP aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:

Dahil edici: (katılımcı): PPMP'nin uygulanması, tüm aşamalarında tüm çalışanlarının aktif katılımını ve organizasyonun ve operasyonel birimlerin yönünü ifade eder ve katılım eylemleri uygulamanın her aşamasında kalıcı olmalıdır. Bu ilke kaçınılmazdır.

Ücretlendirme: Çalışanlar ve yöneticiler, uygulamaları için ihtiyaçları karşılayan her bakımdan ücret ve yardım almalıdır; Bu geri bildirim, katılımlarını ve dolayısıyla katılımlarını daha etkili hale getirmeye olanak sağlayacaktır. Kalıcı: PPMP, belirli bir sorunu çözmek için bir program değil, sürekli iyileştirme felsefesi içinde anlaşılmalıdır, döngüsel olmalıdır ve her döngüde, üretkenliğin değerlendirilmesinde daha zorlu yeni durumlara adapte edilmelidir; Uygulama ile organizasyonda ve operasyonel birimde kalıcı değişim kapasitesi oluşturulmalıdır. Önleyici:Özünde problemleri önleme eğiliminde olmalıdır, sadece problemler tespit edildiğinde bir dizi düzeltici eylem olmayacaktır, aynı dükkan giderek daha fazla önleme getirecek ve uygulaması daha büyük faydalar sağlayacaktır. Uyarlanabilir: Uygulamasında izlenecek aşamaları ve stratejileri uyarlamak için, buna dayalı olarak kuruluşun ve çevresinin belirli özelliklerine dayanmalıdır.

PPMP aşağıdaki aşamalardan oluşur:

1. Aşama. Katılımı.

Bu aşamanın amacı, üst yönetimden operasyonel seviyeye kadar dahil olan tüm çalışanların başlangıçtan itibaren ve süreç boyunca bağlılığını ve aktif katılımını sağlamaktır.

Evre 2. Tanı.

Teşhis, bu faktörlerin üretkenlik üzerindeki etkisini görmek için bir yandan verimlilik göstergeleri (PI) ve diğer yandan engelleyici faktörler aracılığıyla sonuçları dolaylı olarak ölçecektir.

Aşama 3. Çözüm stratejisi.

Teşhis edilen sorunlar için küresel çözüm stratejisinin toplu olarak tasarlanmasından oluşur.

Aşama 4. Enstrümantasyon.

Önceki aşamada tanımlanan çözüm stratejisinin uygulanmasından oluşur.

Aşama 5. Değerlendirme ve uyum.

Gerçek ve sürdürülebilir üretkenliği sağlamak için Enstrümantasyonun ilerlemelerini ölçmeye (değerlendirmeye), IP'leri ölçmeye ve istenen durumlara ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirmeye dayanır. Bu aşamada, daha yüksek hedeflerle PPMP'nin yeni bir uygulama döngüsü açılacaktır.

PPMP'de kullanılan verimlilik terimi birçok yazar tarafından farklı şekilde değerlendirilir: Heinz Weihrich'e göre verimlilik, kaliteye gereken önem verilen bir dönem içinde kaynaklar ve sonuçlar arasındaki orandır. Bu kavram, bireysel ve kurumsal performansın etkililiğini ve verimliliğini ifade eder. Verimlilik, hedeflere ulaşılması anlamına gelir ve verimlilik, en az miktarda kaynak ile amaçlara ulaşılmasıdır.

Üretkenlik aynı zamanda işletme karlılığının anahtarı olarak kabul edilir. Mal veya hizmetlerin üretimi için süreçlerin hem ürünler hem de süreçler açısından yeniliklerin uygulanmasına dayalı olarak nasıl yönetildiğinin sonucudur (25/1997 numaralı imalat).

Bu tanımı geleneksel yaklaşımla (girdiler arasındaki çıktılar) karşılaştırırsanız, sonuçlarda büyük bir fark bulabilirsiniz. Verimliliği etkileyen faktörleri belirlemek gerekir. Dış olanlar neredeyse hiç değiştirilemezken, iç olanlar yöneticilerin erişimindedir.

Üretkenliği sentez yoluyla, üretim süreçlerinin (mal ve hizmetlerin) sürekli ve her anlamda, yani bütünsel bir şekilde iyileştirilmesini sağlayan ortaya çıkan kalitesi olarak tanımlar (UPIICSA / Eylül-Aralık / 1993).

Yukarıdaki sentez göz önüne alındığında, belirli belirli koşulların yakınsaması gereklidir. Bu nedenle, bir sürecin iyileştirilmesi için üç şeyin aynı anda gerçekleşmesi gerekir:

Gelişmek istemek.

- Gelişebilme (Nasıl olduğunu bilme ve neye sahip olma dahil) Buna göre hareket etme.

İçin "isteyen" doğrudan sonucunu olduğu tasarım, katılan işçilerin tavrı ile ilgilidir geliştirmek: motivasyon ve her bireyin kişiliği.

İçin "Güç" geliştirmek iki şartla sırayla değişir: "Bilmek" ve geliştirmek için gerekli ve yeterli imkanlara "Having" nasıl iyileştirileceğini.

"Bilgi" işçinin bilgi, deneyim ve yeteneğini belirtir, sadece onların görevleri gerçekleştirmek için değil, aynı zamanda bunları geliştirmek için muktedir.

"Var" teknolojisi ve hammadde: imkânına sahip anlamına gelir. Şirketin, en son teknolojiye sahip olması gerekmeyen uygun teknolojiye sahip olması - ki bu da genellikle yeterince kullanılmamaktadır - ne de üretkenliği artırma çabalarını yavaşlatmak için bozulma ve eskime seviyesi için gereklidir. Aynı şey hammaddelerde de olur, çünkü şirket, üretim zinciri boyunca gerekli miktar ve kalitede tedarikini garanti altına almak için gerekli özeni gösterirse, üretkenliği artırma çabaları önemli ölçüde kolaylaştırılacaktır.

Sahip eşit Saber ve Will, nesnenin etkisi sistemi sonuçlarına teşhis etmek için belirlendiği aracılığıyla temel boyutlara sahiptir

"Ona göre hareket" şirketin yönetim oynadığı role özel olarak atıfta İlk dört faktör miktarları, kalitelerde ve gerekli fırsat olduğunu, buna göre hareket ettiklerini sorumluluğa sahip yöneticiler olduğunu üretkenliği ortaya çıkarmak için.

Yeniden yapılanma

Bu felsefe, 90'lı yıllarda danışmanlar Michael Hammer ve James Champy tarafından popüler hale getirildi ve onu, kuruluşun kaynaklarını en iyi duruma getirmek için onları, normalde müşterilerin ihtiyaç ve taleplerini en verimli ve karlı şekilde karşılamayı amaçlayan şirketin stratejik planı (Üst Yönetim / No. 194).

Yeniden yapılanma, daha önce hiç görülmemiş en geniş yelpazeyi seçmek zorunda kalan, ne istediğini ve bunun için ne kadar ödemek istediklerini ve bunu doğru koşullarda nasıl elde edeceklerini bilen müşterilerin yeni beklentilerinden başlar. Gelişmiş teknolojilerin, bir başkası çoktan çıktığında, piyasada görünmek için zar zor zaman veren bir hızda yayılması temelinde. Süreçleri radikal bir şekilde yeniden tasarlamayı önerir (Business Horizon / No. 2068).

Yeniden yapılandırma, organizasyonunuzun nasıl çalıştığını unutturmaya çalışır çünkü her şey yanlıştır ve bu nedenle sıfırdan başlayan yeni bir organizasyonla baştan başlar (CETED / 1997).

İki ana hususa dayanmaktadır (UPIICSA / May-Agost / 1997):

Teknolojik yeniliklerle desteklenen, endüstriyel gelişmeye ve uluslararası ticarete dayalı olarak ulusun büyümesini sürdürmek.

1. XXI yüzyılın endüstriyel üretimi için yeni bir paradigma.

Yeniden yapılandırma beş aşamalı bir metodolojiye sahiptir: ilki, analiz edilecek alanların belirlendiği ve tüm şirket için iyileştirme fırsatlarının keşfedilmesine olanak tanıyan analiz aşamasıdır. İkinci (tanımlama aşaması), şirketin stratejik planının ve ondan doğan kısa ve uzun vadeli hedeflerin mükemmel bir şekilde anlaşılması gerektiği, projeyi yönetecek ve yürütecek çalışma ekiplerinin de oluşturulduğu, hedeflerini tanımladığı ve bileşenleri.

Geliştirme aşamasında organizasyon değişime hazırlanır, insanları bunun için eğitir, performans testleri yapılır ve yeni işletme prosedürleri hazırlanır. Uygulama aşaması, dahil olan herkes tarafından nihai prosedürlerin imzalanması ile karakterize edilir, ardından ekip üyeleri projeyi organizasyon boyunca genişletmelidir. Son aşama, süreçler ve sistemler için bakım ekiplerinin oluşturulmasıyla elde edilecek canlı ve akıllı bir iyileştirme sürecinin kurulumuna dayalı olacak sürekli iyileştirme sürecidir.

Reengineering'in “sıfırdan başlayan yeni bir organizasyonla başlamayı” düşündüğü varsayılırsa, bu durumlarda değişikliklerin veya iyileştirmelerin münferit ve sürekli olmadığı, yani iyileştirmenin zaman içinde sıçramalarla gerçekleşeceği, bu, organizasyonu en iyi seviyeye getirmeye izin verecektir. Bununla birlikte, değişiklikler sürekli ise, zamanla iki kuruluş aynı noktaya ulaşabilir, ancak sürekli iyileştirme yoluyla ulaşan daha önce gelir, kılavuzlar belirler, imajda kazanç sağlar ve bunu ortadan kaldıran veya etkisiz hale getiren bir rekabet avantajı elde eder. ayrık sıçramalarla geldi.

Kaisen, İşlem Yönetimi için İntegral Model (IMON), Genel Problem Çözme Yöntemi ve diğerleri gibi başka iyileştirme metodolojileri de vardır, ancak herhangi bir menüde olduğu gibi doğru seçim yoktur; Koşullara bağlı olarak o sırada şirket için daha uygun görünen seçenekler alınır.

Bunlar ve diğer iyileştirme felsefeleri dünyada geliştirilmiştir, ancak ne yazık ki elde edilen sonuçlar çok çeşitlidir: büyük başarılardan büyük başarısızlıklara kadar uzanırlar. Bu, bazı tekniklerin işe yaradığı ve bazılarının çalışmadığı anlamına gelmez. Sektörün ihtiyaçları, bunların uygulanmasında bazen gerçek amaçlarını bozan değişiklikler yapmaya zorlar. Gerçek üretkenliğe doğru doğru değişimi garanti eden bir metodoloji kullanmak esastır.

İyileştirmelerin önündeki engeller

İyileştirmelerin beklenen sonuçlarını engelleyen birkaç faktör vardır. Bu faktörler genellikle yanlış tutumları olan insanlardan kaynaklanır. Bunlardan bazıları aşağıda listelenmiştir:

1. Üst düzey yöneticiler ve yöneticiler arasındaki pasiflik; Sorumluluktan kaçanlar, her şeyin yolunda olduğunu ve sorun olmadığını düşünenler; Ulaşılan statüden memnunlar ve önemli hususları anlamıyorlar Şirketlerinin en iyisi olduğunu düşünen insanlar. Diyelim ki ben merkezli, bir şeyi yapmanın en iyi ve en kolay yolunun bildikleri yol olduğunu düşünen insanlar. Kendine ve yeterli deneyime güvenen insanlar Yalnızca kendilerini veya kendi bölümleri hakkında düşünen insanlar. Bölgeselcilikle aşılanmış insanlar Başkalarının fikirlerine kulak vermeyenler Dikkat çekmeyi özleyenler, her zaman kendilerini düşünen Cesaret kırma, kıskançlık ve kıskançlık Yakın çevrelerinin ötesinde olup biteni görmeyen insanlar. Diğer bölümler hakkında hiçbir şey bilmeyen insanlar,diğer şirketler, dış dünya veya genel olarak dünya Feodal geçmişte yaşamaya devam eden insanlar. Bunlar arasında, "kendini yalnızca iş işlerine adamış kişiler, sağduyuya sahip olmayan çalışanlar ve yöneticiler ve doktrin sendikacıları" bulunmaktadır.

Yeni bir şeyi uygulamaya koymak istediğinizde, bu çabanın asıl düşmanı şirketin kendi içinde ve kişinin içinde olacaktır. Bu düşman yenilmezse ilerleme olmayacak. Bir çizgi roman karakterinin dediği gibi, "Düşmanı gördük ve düşman biziz."

Yeni olan her şey illa ki iyi değildir ve iyi olan her şeyin yeni olması gerekmez. İyi ve roman kehaneti bazen insanların tarafsızlığını yitirmesine, yanlış yollardan yürümesine, heyecanlanmasına, motive edilmesine ve herkesin bilmesi gerektiğine inanmasına, popülizme yol açmasına neden olur. Çoğu zaman bu, hayal kırıklığına neden olur, çünkü seçim yolu kişinin kendi koşullarına göre gerekçelendirilmemiştir.

Verimlilik ve Rekabetçilik, günümüz üretim dünyasının onsuz anlaşılamayacağı iki terimdir. Rekabet gücü, bir şirketin pazarın bir bölümünü ele geçirme, zamanla kendini sürdürme ve büyüme yeteneğidir. Pazar payı ile ölçülür.

Müşteri tarafından rekabet edebilirliği değerlendirmek için mevcut kriterler şunlardır:

Kalite (C): Müşteri gereksinimlerini tutarlı bir şekilde karşılayın.

Fırsat (O): Miktar ve Kalitede Zamanında Teslimat Yapın Fiyat (P): Evrensel Ölçü Satış Sonrası Hizmet (S): Garanti ihtiyacı, satış sonrası talepler için ilgi Teknoloji (T): Kalıcılık güvenliği, destek ve tepki süresi Ekoloji (E): Doğanın korunması ve bakımı.

Bu üslerle şöyle denilebilir:

Rekabet gücü = f (C, O, P, S, T, E)

Tüm bu kavramlardan yararlanalım ve verimli, etkili ve rekabetçi bir şirkete doğru sürekli iyileştirme yolunda olalım.

KAYNAKÇA :

Aranas Pérez, Pilar. Üretim yönetimi iyileştirme sisteminin uygulanmasının teknik ve ekonomik olarak değerlendirilmesi için kriterler. Business Studies Magazine No. 85, 1996. Sürekli iyileştirme arayışı. Applied Logistics Magazine No.2, 1997. Küba, Küba Lojistik Topluluğu, Kalite. Endüstri Haberleri. 26 Ağustos 1997, Andean Development Corporation (1990) Üretim Dergisi. Üretkenlik ve Kalite: Danışman El Kitabı. New Times Editoryal. Venezuela Cuesta Fernández, Felix. Ekonominin küreselleşmesinin bir sonucu olarak yeniden yapılanma. Üst Yönetim Dergisi Sayı 194, Temmuz - Ağustos 1997. Toplam Kalitenin iş sonuçlarına etkisi. Bazı değerlendirme ve ölçme problemleri. Yönetim ve Organizasyon Dergisi No 17, Ocak - Şubat 1996 Espejel Pacheco, Arturo (1991).Üretkenliği artırmak için kalıcı bir programın kurulumu için kılavuz. UPIICSA Magazine, Espejel Pacheco, Arturo (1993). Sürekli iyileştirme sarmalı olarak üretkenlik. UPIICSA Magazine, Eylül - Aralık Yönetim Broşürleri 1. Yıl 1997 CETED.Gálgano, Alberto. İş başarısına ulaşmak için bir araç olarak Toplam Kalite. Horizonte Empresarial Magazine No. 2067, Şubat 1996, González Vázquez, Encarnación. Kıyaslama: XXI.Yüzyıl için iş kültürü. Vigo.Heinz Üniversitesi, Heihrich. İdari Mükemmellik. Hedeflere göre yönetim yoluyla verimlilik. San Francisco Üniversitesi, Jaén Coll, Fernando Gustavo. Adil ticarette küreselleşme, yeniden yapılandırma. Horizonte Empresarial Dergisi No. 2068, Mart 1996 Lozano G, Oscar. Kısıtlar teorisi. Productividad Dergisi, Ekim 1991. Martínez H, Rogelio A.İyileştirme süreçlerinde yönetim. Productividad Dergisi, Ekim 1991. Japonya'daki küçük ve orta ölçekli imalat şirketlerinde yeniden mühendislik. UPIICSA Dergisi, Mayıs - Ağustos 1997 YAZARIN BİYOGRAFİK SENTEZİ: MSc. Ing. Marisol Pérez Campaña. 1986 yılında Küba'daki Las Villas Merkez Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü'nden mezun oldu. öğretim ve araştırma.Küba, 1986. Üretim Yönetimi Yüksek Lisansı, Yardımcı Doçent ve Holguín Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanı "Oscar Lucero Moya", öğretim ve araştırma alanında 16 yıllık deneyime sahip.Küba, 1986. Üretim Yönetimi Yüksek Lisansı, Yardımcı Doçent ve Holguín Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanı "Oscar Lucero Moya", öğretim ve araştırma alanında 16 yıllık deneyime sahip.

Orijinal dosyayı indirin