Küba devlet şirketi, alınan bir grup önlemde somutlaşan davranışların ve kapasitelerin değiştirilmesi yoluyla kendisini dönüştürmek ve sonuçları büyük ölçüde iyileştirmek için büyük bir çaba içindedir; bu önlemler, Süreci ile sonuçlanır. İş geliştirme.
İyileştirme, dünyadaki en modern işletme yönetimi prosedürlerini ve tekniklerini özümseyen, koşullarımıza ve özelliklerimize göre ayarlanmış, daha büyük ve daha iyi ekonomik sonuçlar arayışına vurgu yapan bir Küba deneyimidir; Temel amacı, Küba devlet şirketinin yetkilerini vermek ve inisiyatif, yaratıcılık ve sorumluluğun gelişimini teşvik eden politikalar, ilkeler ve prosedürler oluşturmak temelinde verimliliğini ve rekabet gücünü en üst düzeye çıkarmaktır. tüm patronların ve işçilerin.
İyileştirme sürecindeki şirketler yedi adımdan geçer:
1- Tüm çalışanların hazırlanması.
2- İlk iş teşhisi
3- Devlet Grubu tarafından tanı analizi ve çalışmalara başlama yetkisi.
4- Çalışmanın geliştirilmesi ve iyileştirme projeksiyonu. İyileştirme Kaydı.
5- İyileştirme Dosyasının Hükümet Grubu tarafından onaylanması ve uygulamanın başlaması için yetki verilmesi.
6- İş İyileştirme Uygulaması.
7- Tasarlanan sistemin denetimi ve ayarı.
Dört ana aşamaya ayrılabilir:
1- Farkındalık
2- Teşhis
3- Projeksiyon
4- Kontrol ve değerlendirme
Teşhis, sürecin ikinci adımını oluşturur ve misyonunun, hedeflerinin ve faaliyetlerinin yerine getirilmesi ile ilgili olarak şirketin geçmiş yörüngesi ve mevcut durumu ile potansiyel beklentilerinin analitik bir incelemesini oluşturur; kaynaklarının durumu, kültürünün karakterizasyonu ve teknik ve örgütsel işleyişi.
İş Geliştirme sürecinde firmalara yapılan farklı istişarelerde biriken deneyim dikkate alındığında, tüm alt sistemlerin entegrasyonu ve zayıf bir müşteri yönelimi olmaksızın, ağırlıklı olarak işlevsel bir yaklaşımla ilk iş tanısının konulduğu söylenebilir. Bu, derinlemesine teşhis edilmemiş unsurlar olduğunu, yani çok az teşhis kapasitesiyle çalışma riski olduğunu ima eder. Bu zayıflığı çözmenin bir yolu, geleneksel (hiyerarşik ve işlevsel) ve süreç yaklaşımlarının yeterli bir kombinasyonunun kullanılmasıdır; bu amaca ulaşmak için bir dizi yapısal olarak yönlendirilmiş adımın gerçekleştirilmesi gerekir.
Yukarıdakilerden dolayı, bu çalışmanın amacı, fonksiyonel, hiyerarşik ve süreç yaklaşımlarının bir kombinasyonunu kullanarak, iş geliştirme sürecinde şirketlerde Teşhis aşamasındaki sorunları tanımlama sürecini kolaylaştıran bir çalışma metodolojisi sunmaktır..
Önerilen metodoloji, kendi kendini finanse eden bir Bilimsel Araştırma, Teknolojik İnovasyon, Üretim ve İş Geliştirme Hizmetlerinde Uzmanlaşmış Hizmetler Kurumunda uygulandı ve onaylandı, tüm çalışanlar ve yöneticiler tarafından kolay uygulanması ve kabul edilmesi açısından tatmin edici sonuçlar elde edildi.
gelişme
İş Geliştirme sürecinin sahip olduğu özelliklerden biri işlevsel yaklaşımıdır, bu özellik İyileştirme Sürecinin Temellerinden gözlemlenir, ancak amacı kapsamlı bir analizin Neyi açık ve görünür bir şekilde bırakmasıdır. Her bir organizasyonun başladığı gelişme düzeyine ve hedeflediği hedeflere göre birden fazla form alan Nasıl? ile yüzleşme yolunda netlik, liderlerinin emek kolektifinin yaratıcı güçlerini harekete geçirme ve yönetme yeteneği kuruluşun değişim kapasitesinin, gelecek vizyonunun tüm süreci. Zikredildiği temellerin yaklaşımını vurgulayarak, iş iyileştirme uygularken, her bir ekonomik organizasyon bütünleşik bir bütün olarak incelenecektir,onu oluşturan tüm alt sistemleri kapsayan.
Bunu başarmak için, bizim bakış açımıza göre, şirketin düşünce tarzında gerekli olan değişim ihtiyacı göz önüne alındığında, süreci daha da zorlaştıran işlevsel ve süreç süreçlerinin kombinasyonu gereklidir.
Teşhis aşaması, bir dizi alt sistemin çalışmasını ve analizini kapsar ve mükemmelleştirilmiş şirketin projeksiyonu için büyük önem taşıyan bir dönem oluşturur, çünkü bu teşhisten şirketin mevcut durumu ve bunun yanı sıra daha büyük ve daha iyi ekonomik sonuçlar yoluyla organizasyonel iyileştirme elde etme potansiyel beklentileri, bu nedenle, hiyerarşik, işlevsel ve süreç yaklaşımlarını kullanmak gerekir; bu yaklaşımların her birinin avantajları ve dezavantajları vardır. iyileştirme olanakları.
Önerilen yöntem.
Bu belgenin geliştirilmesinde, üç yazar tarafından yürütülen teşhis aşamasında gerçekleştirilen danışmanlık çalışmasında elde edilen deneyimi, kendi kendini finanse eden bir Bilimsel Araştırma, Teknolojik İnovasyon, Üretimler ve İş İyileştirmede Uzmanlaşmış Hizmetler kuruluşuna referans alıyoruz. önerilen metodolojinin kullanımı test edildi ve doğrulandı. Şekil 1'de grafik olarak gösterilmiştir.
Şekil No.1. Grafik sunum
Dikey çizgiler, organizasyonu işlevsel kapsamdan etkileyen sorunları temsil eder, yatay çizgiler, organizasyonda geliştirilen süreçlerin verimliliğini etkileyen problemler kümesini temsil eder ve köşegenler, esas olarak, ilk aşamadaki iş bölümleri, çakışan noktalar hem işlevsel, hem genel hem de süreç insidansı ile organizasyonu etkileyen sorunlar kümesini temsil eder.
Çalışma prosedürü:
Teşhis sürecinde, aşağıda tanımlanan farklı yaklaşımların değiş tokuşuna izin veren dört Aşamada çerçevelenmiş bir dizi eylem geliştirildi.
Aşama No.I
I. Genel Görüşmeler: Amaç, yöneticiler ve işçiler açısından merkezin sorunlarına ilişkin sahip olduğu vizyonu bilmektir. Bu aşamada, hiyerarşik ve işlevsel yaklaşım birleştirildi, burada temel yaklaşımlar genel bir şekilde yapıldı, ağırlıklı olarak işlevsel alandaki etkiler. Bu aşamada, iş alt sistemlerinin her birinin karşılıklı ilişkileri gerekli değildi.
Aşağıdaki çalışma oturumlarının geliştirilmesi önerilmektedir:
1- Müdürle görüşme: Merkezin sorunlarına onun bakış açısından genel bir karakterizasyonu yapılır.
2- Kolektif çalışma organlarıyla görüşme: Her yönetici, performanslarını etkileyen ana sorunlar olan kriterlerine işaret ederek çalışma alanlarının bir karakterizasyonunu gerçekleştirir. Kuruluşun işleyişini her bir bakış açısından etkileyen temel genel sorunlar da burada ele alınmaktadır.
3- İşçilerle görüşme: Grup görüşmeleri, işçilerin en az% 80'inin katılması gereken alanlarda yapılır.
Yapılan öneriler çoğunlukla şu soruyu yanıtladı:
Merkezin gelişimini etkileyen temel sorunlar nelerdir?
Bu, dahil olanların ana engelleri görselleştirebilmeleri için gerekli olan katarsis anıdır.
Aşama 2
II. Ana Süreçlerin Analizi: Amacı, bir süreç yaklaşımından örgütsel performansı etkileyen temel sorunları tespit etmektir; Bunun için merkezin temel Süreç Akışının farklı aşamalarını veya alt süreçlerini analiz etmek için her bölgeden karma gruplar oluşturuldu.
- Bu aşamadaki ilk adım, Merkezin Temel Süreç Akışını belirlemek ve aşamalarını veya alt süreçlerini tanımlamak, ikinci adım ise her bir alt süreç için iç ve dış müşterileri ve tedarikçileri belirlemektir.
Bu analizde, organizasyonun her birinin düzgün işleyişine dahil olan tüm üyeleri bir araya gelerek aktif bir katılım elde eder.
Bu aşamada, aşağıdaki unsurlar: kritik, bazı problemli ve iyi performansla, her bir alt süreçte veya aşamada, her birinin üretim sürecinde, tedarikçide, üreticide ve müşteride üç rolü oynaması ilkesi ile değerlendirilir:
- Altyapı, Bilgi, Verimlilik, İnsan kaynakları, Malzeme ve girdiler, Müşteri hizmetleri, Tedarikçiler, Finans.
Şu anda, organizasyon bir süreç olarak görselleştirilir ve fonksiyonel alanların bu süreci nasıl etkilediğini analiz etmeye izin verir.
Aşama 3
III. Uzmanlarla yapılan görüşmeler ve belgesel inceleme: Temel amaç, temelde teşhis edilmesi önerilen belirli unsurlar hakkında tartışmanın yanı sıra, önceki aşamalarda alınan bilgileri zenginleştirmek ve kriterleri doğrulamaktır.
Aşama 4
IV. Tüm tekliflerin sunumu ve doğrulanması: Amaç, kuruluşun tüm üyelerinin her bir yaklaşımı bilmesini ve onaylamasını sağlamaktır.
Çalışılan şirkette bu metodolojinin uygulanmasıyla, her bir analize müşteriler ve iç ve dış tedarikçiler dahil edilerek, kuruluşun müşteri ihtiyaçlarına odaklanmasını engelleyen mevcut temel sorunları belirleyebilmek mümkün olmuştur. tüm iş akışını tam olarak analiz ederek, işin işlevsel engelleri aşan süreçler aracılığıyla nasıl yürütüldüğünü görmeye izin vererek, sürecin verimliliğini, etkililiğini ve etkililiğini artırmak için değiştirilmesi gereken uygulamaları belirlemek, mümkün olanı belirleyebilmek mümkün olmuştur. süreçlerde ayrılma veya bölünme ve dolayısıyla işlevsel alanlar arasındaki ilişkileri iyileştirerek onları örgütsel hedeflere ulaşmaya ikna eder.
Bu deneyimde elde edilen sonuçlardan bir diğeri de yöneticilerin, organizasyonu farklı unsurlarından oluşan bir sistem olarak algılamayı başardıkları, her bir alt sistemin birbiriyle ilişkili bir şekilde analiz edilmesi, uzmanların analizini işlevsel bir perspektiften sınırlamamasıdır.
Organizasyonun kurumsal hedeflere ulaşmak için birbiriyle ilişkili çok sayıda parçadan oluşan, üniter ve kasıtlı bir sistem olarak tasarlanmasıyla departmanların entegrasyonuna duyulan ihtiyaç gösterildi.
Sürecin, işlevsel ve genel yaklaşımların bir arada kullanılmasının önemi, temel sorunlara yaklaşmanın ve performansın ne olacağının projeksiyonunda daha büyük ve daha iyi sonuçlar elde etmenin bir yolu olarak tanı aşamasında vurgulanmıştır. organizasyonel.
İncelenen çalışma metodolojisinin, Şirkette Teşhis aşamasındaki sorunları tespit etme sürecini kolaylaştırdığı, bireysel özellikleri ve kurumsal amacı ne olursa olsun herhangi bir firmaya yaygınlaştırılabileceği görülmüştür.
Sonuç:
Mevcut çalışma geliştirildikten sonra, aşağıdaki sonuçlara varabiliriz:
- Teşhisin farklı yaklaşımların (genel, işlevsel ve süreç) entegrasyonu ile yüzleşmesi, organizasyonun temel sorunlarının belirlenmesini kolaylaştırır.Kullanılan iş metodolojisi, farklı yaklaşımların entegrasyonunun kullanılmasıyla teşhis aşamasını kolaylaştırır. Kullanılan iş metodolojisi, İş Tanısı aşamasından geçen herhangi bir organizasyonda uygulanabilir.
kaynakça
1. Acevedo, JA Sanayi şirketlerinin organizasyon projeleri. Üretim Organizasyonu Bölümü, Endüstri Mühendisliği Fakültesi, ISPJAE. 1986
2. Acevedo, JA Sanayi şirketinin genel organizasyon modeli. Üretim Organizasyon Bölümü, Endüstri Mühendisliği Fakültesi, ISPJAE
3. Acevedo JA, Urquiaga Ana J.; Gómez Martha I.; Hernández Maritza Endüstriyel üretim organizasyonu üzerine teorik temeller. Endüstri Mühendisliği Fakültesi, 2001
4. Yazarlar Kolektifi, İş Geliştirme Genel Temelleri.
5. Yazarlar topluluğu, iş geliştirme dosyasının hazırlanması için Metodoloji kılavuzu (2. Sürüm), 2000
6. Yazarlar topluluğu, CIMEX Dosyasının geliştirilmesi için Metodoloji Projesi. International Center of Havana, 2001
7. Yazarlar Kolektifi Dersin Metodolojik Kılavuzu Endüstri Mühendisliği Uygulamalı Problemleri Konusu Projesi, Endüstri Mühendisliği ISOJAE, Nisan 2002.
8. Cuatrecasas, A. Lluis. Mevcut şirkette üretim organizasyonu ve yönetimi, İspanya, 1994
9. Cuatrecasas, A. Lluis. Esnek üretim süreçlerinin tasarımı, İspanya 1996
10. Domínguez, Machuca JA Operasyon Yönetimi: taktik ve operasyonel yönler. Mc. Graw Hill, Meksika, 1995
11. Fundora Miranda, Albertina ve diğerleri Üretim organizasyonu ve planlaması II. Havana 1987.
12. Harrington, HJ İş Süreci İyileştirme. Mc. Graw Hill. Kolombiya, 1993
13. Harrington HJ ve Harrington JS Sürekli iyileştirmenin toplam yönetimi. Yeni Nesil, 1997
14. Schein, Edgar H. Process Consulting. Yöneticiler ve danışmanlar için öneriler. México, 1988.
15. Schein, Edgar H. Process Consulting. Organizasyonel gelişimdeki rolünüz. Meksika, 1988.
16. Schroeder, RG Operations Administration, Meksika, 1992
17. Taboada, Rodríguez C ve diğerleri. Üretim organizasyonu ve planlaması I ve II. Editör Pueblo y Educación, Havana, 1987
18. Urquiaga, Rodríguez Ana J, Acevedo JA Üretim sistemlerinin sınıflandırılması. Endüstri Mühendisliği Dergisi. Cilt IX, No. 2, ISPJAE, 1989
19. www.femz.es/cursos/Producción/tema0204.htm
