Mevcut çalışma, sürekli iyileştirme süreci olarak İş Yönü ve Yönetim Sistemini veya İş Geliştirme'yi uygulayan kuruluşların , Organizasyon Sisteminin tasarımına destek unsuru olarak lojistik sistemlerini tasarlamalarına veya mükemmelleştirmelerine olanak tanıyan bir prosedür sunmayı amaçlamaktadır. herhangi bir organizasyona uyarlanabilen yönetim göstergelerini içeren bir Dengeli Karnesi tasarımına dayalı olarak kontrol ve iyileştirme öneren Ağustos 2007 tarihli 281 sayılı Kararname'de belirtildiği gibi Mal ve Hizmet Üretimi.
Giriş
Son yıllarda, dünya çapında ve özellikle Küba'da, Küba ekonomisinin koşullarının şirketlerin bu eğilimleri uygulamaya koymasını gerektirdiği lojistik süreçler veya faaliyetler etrafında büyüyen bir entelektüel, akademik ve ticari ilgi gözlemlendi. Bu, iyileştirme programlarının uygulanmasıyla arzu edilmesi gereken, ortamın gereksinim ve taleplerini en iyi karşılayan yöntem ve tekniklerin her zaman benimsenmesini gerektirir ve şu anda Küba'da İşletme Yönetim ve Yönlendirme Sistemini oluşturur. (İş Geliştirme) bunu başarmanın yolu.
İş sisteminin iyileştirilmesi, iş yönetiminde maksimum verimlilik arayışında gerekli dönüşümleri gerçekleştirmek için Küba'da benimsenen yaklaşım haline gelir, kademeli ve tutarlı uygulaması Küba ekonomik stratejisinde merkezi bir rol oynar (PCC, 1997).
Organizasyonel performansı artırmaya yönelik ilk girişimde, şirket tarafından uygulanacak ilkelerin, aşamaların ve alt sistemlerin oluşturulduğu Danıştay 187 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname (1998), İş Geliştirme Uygulama Esasları çıkarılmıştır. devlet sosyalisti. Bununla birlikte, bilgi ve iletişim teknolojilerinin küreselleşmesi, ürün yeniliği, süreç yaklaşımının yükselişi ve genel olarak Küba ekonomisinin geliştiği gittikçe değişen ortam nedeniyle, Küba iş sisteminin yeniden değerlendirilmesi gerekiyor. Ağustos 2007'de ise İş Geliştirme sürecinin devamlılığına ilişkin Danıştay 252 sayılı Kanun Hükmünde Kararname çıkarılmış,ve buna karşılık İş İyileştirmenin (Yeni Genel Temeller) uygulanması ve birleştirilmesi için Düzenlemeleri belirleyen 281 sayılı Kararname. Yeni Üsler, sosyalist devlet teşebbüsü tarafından uygulanacak 18 Sistemin "özel bir takım elbise" olarak tasarlanmasına ve uygulanmasına atıfta bulunur, yani her bir varlığın bu temelleri kendi kurumsal amacına göre uyarlayacak kadar esnek olması önerilmektedir., belirli özellikler ve performans seviyelerine göre. Bu temellerde Pazarlama Sistemlerine ve Mali İlişkilere özel önem verildiğini ve bunların iş başarısındaki ağırlık ve önemi nedeniyle, özellikle de Mal ve Hizmet Üretim Organizasyonunun, her şirketin varlığının sebebi olduğunu belirtmek gerekir..Yeni Üsler, sosyalist devlet teşebbüsü tarafından uygulanacak 18 Sistemin "özel bir takım elbise" olarak tasarlanmasına ve uygulanmasına atıfta bulunur, yani her bir varlığın bu temelleri kendi kurumsal amacına göre uyarlayacak kadar esnek olması önerilmektedir., belirli özellikler ve performans seviyelerine göre. Bu temellerde Pazarlama Sistemlerine ve Mali İlişkilere özel önem verildiğini ve bunların iş başarısındaki ağırlık ve önemi nedeniyle, özellikle de Mal ve Hizmet Üretim Organizasyonunun, her şirketin varlığının sebebi olduğunu belirtmek gerekir..Yeni Üsler, sosyalist devlet teşebbüsü tarafından uygulanacak 18 Sistemin "özel bir takım elbise" olarak tasarlanmasına ve uygulanmasına atıfta bulunur, yani her bir varlığın bu temelleri kendi kurumsal amacına göre uyarlayacak kadar esnek olması önerilmektedir., belirli özellikler ve performans seviyelerine göre. Bu temellerde Pazarlama Sistemlerine ve Mali İlişkilere özel önem verildiğini ve bunların iş başarısındaki ağırlık ve önemi nedeniyle, özellikle de Mal ve Hizmet Üretim Organizasyonunun, her şirketin varlığının sebebi olduğunu belirtmek gerekir..belirli özellikler ve performans seviyelerine göre. Bu temellerde Pazarlama Sistemlerine ve Mali İlişkilere özel önem verildiğini ve bunların iş başarısındaki ağırlık ve önemi nedeniyle, özellikle de Mal ve Hizmet Üretim Organizasyonunun, her şirketin varlığının sebebi olduğunu belirtmek gerekir..belirli özellikler ve performans seviyelerine göre. Bu temellerde Pazarlama Sistemlerine ve Mali İlişkilere özel önem verildiğini ve bunların iş başarısındaki ağırlık ve önemi nedeniyle, özellikle de Mal ve Hizmet Üretim Organizasyonunun, her şirketin varlığının sebebi olduğunu belirtmek gerekir..
Yazarın görüşüne göre, yapısal, kavramsal ve işlevsel açıdan bakıldığında, bu son Kararname, şirketi süreç temelli bir yaklaşımla, sistematik ve bütünleştirici bir doğayla tasarladığından ve 187/97 sayılı Kararnamenin aksine, bir öncekinden çok daha mükemmeldir. Lojistik Sisteminin tasarımı ve uygulanması. İş Geliştirme uygulamasına ilişkin Yönetmelikte “… Yönlendirme ve Yönetim Sistemini uygulayan şirketler, ürünü zamanında, uygun yerde ve en düşük maliyetle elde etmeyi sağlayan bir lojistik sistemi tasarlamalı ve uygulamalıdır. mümkün… ve daha sonra “… şirkette uygulanacak lojistik sistem, ürünlerin alımını, taşınmasını, depolanmasını ve envanter kontrolünü garanti etmelidir,bu faaliyetlerle ilgili tüm bilgi akışının yanı sıra, şirketin mevcut ve gelecekteki karlılığını maliyet ve etkinlik açısından maksimize edecek şekilde… ”.
Bu yasal enstrümanın kapsamlı bir analizini yürütürken, şirketin neye sahip olması gerektiği açıktır, ancak nasıl belirtilmemiştir; tam olarak bu araştırma çalışmasının amacı, buna uyarlanabilir bir prosedür ihtiyacını daha da desteklemektedir. SL'nin tasarımının veya iyileştirilmesinin verimli ve etkili bir şekilde gerçekleştirilmesine izin veren kurumsal amacı ne olursa olsun herhangi bir kuruluş.
gelişme
Lojistik sistemlerde dikkate alınması gereken ve istenilen durumu oluşturan kavram, kriter ve evrimin analizini yaptıktan sonra, organizasyonlarda bunların tasarımına ve uygulanmasına izin veren ve var olma nedenini oluşturan bir prosedüre sahip olunması gerekmektedir. bu işin.
Prosedürün içermesi gereken aşamaların ve faaliyetlerin tanımına ulaşmak için, aşamalarından, faaliyetlerinden ve hedeflerinden bu yana, onun öncülleri ve Küba'daki ve dünyadaki durumu hakkında bazı düşüncelerde bulunmak uygundur. aynısı.
Sürekli iyileştirme süreçlerini yönlendirmek için bibliyografyayı ve Küba ve dünyadaki mevcut deneyimleri gözden geçirirken, aşamalar, aşamalar ve adımlar açısından her biri kendi adıyla anılan çok sayıda yaklaşımın olduğu ancak genel olarak pek çok ortak yönlerinin olduğu görülmektedir. öz ve hedeflerle ilgili olarak (bkz. Pérez Campaña, 2005). Kepner ve Tregoe (1983), Zerilli (1988), La'dan alıntı yapabileceğimiz farklı yazarlar tarafından önerilen yaklaşımlara dayanan Genel Problem Çözme Yöntemi (MGSP) veya problem çözme süreci Branche (1999), Barra (1983), Zayas (1991) ve ILO (1986) ve MES de Cuba (1990) gibi kurumlar, diğerlerinin yanı sıra bu yöntemler, ana güncel yaklaşımların başladığı temeldir. organizasyonel değişim üzerine.
Öte yandan, çeşitli çağdaş felsefe ve yaklaşımların kriterleri ve deneyimleri dikkate alınır; bunlardan İşletme Lojistiği, şirketlerde performansın iyileştirilmesi programı, Verimliliği İyileştirme Kalıcı Programı (PPMP Pacheco (1991) ve İspanyol Lojistik Merkezi (1993) tarafından önerilen yaklaşımlar.
Ek olarak, Pérez Campaña (2005) tarafından ortaya atılan Tedarik Zinciri unsurları ile ilişkili yönetim kontrolüne ilişkin bazı unsurlar ve Leyva Rodríguez (2002) tarafından sunulan bazı deneyimler de dikkate alınmıştır.
Tüm bu yaklaşımlar, özünde çakıştıkları sürekli iyileştirme süreçlerini karakterize etmesi gereken aşamaları, faaliyetleri ve vazgeçilmez koşulları tanımlar.
Şu anda, bu örgütsel değişim yaklaşımlarının aşağıdaki gibi temel temel unsurlarla örtüştüğünü ifade etmek uygundur:
- Organizasyonu sistemik, kapsamlı bir yaklaşımla (tüm süreçlerini kapsayan), stratejik, uyarlanabilir bir şekilde düşünün.Hepsi müşterinin olduğu ve aynı zamanda müşteri olarak yaklaşan bir sürece sahip olduğu süreç yaklaşımını kullanın. Toplam Kalite, İş Geliştirme…) üst yönetimin süreci yönettiği ve tüm çalışanların buna bağlı olduğu sürekli iyileştirme yaklaşımı ile Sürekli iyileştirme sürecini (Know How) uygulamak için bir prosedür geliştirilir ve bir koordinasyon ekibi oluşturulur. aynı.
Genel anlamda, başarılı olması ve sürekli iyileştirme çabalarının başarısız olmasına neden olan sebeplerden kaçınması için bu bileşenleri prosedüre entegre etme ihtiyacı dikkate alınacaktır (Martínez Hinojosa, 1990).
Lojistik Sisteminin tasarımı veya iyileştirilmesi için önerilen prosedür
Şimdiye kadar analiz edilen her şeyi hesaba katarak ve bu araştırmanın amaçları doğrultusunda, önerilen prosedürün izlediği yaklaşım, Üretkenliği İyileştirme Kalıcı Programı (PPMP) tarafından temelde beslenir ve en yakın öncülü olarak iş geliştirme tarafından oluşturulanlara sahiptir. Küba'da (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) ve İş Geliştirme Yürütme Grubunun (2007) sürekli iyileştirme süreci olarak, nihayet beş aşamada yapılandırılmıştır.
Prosedürün hedefleri
Genel amacı, Lojistik Sistemini sistemik bir yaklaşımla tasarlamak ve / veya iyileştirmek için gerekli araçlara sahip olmaktır, böylece yönetim, organizasyondaki üretken yönetimin sürekli iyileştirilmesi için bir araca sahip olur. Bunu başarmak için aşağıdakiler belirli hedefler olarak belirlenmiştir:
1. Organizasyonu ve Lojistik Sistemini karakterize edin.
2. Performansını aşağıdakiler aracılığıyla değerlendirmeye olanak tanıyan teknik tabanlı araçlar önererek Lojistik Sistemini teşhis edin:
- Kontrol Listeleri Performans Göstergeleri Sistemi Lojistik Sistemini, daha önce tanımlanan Lojistiğin temel faaliyetlerini dikkate alarak mükemmelleştirir:
- Müşteri Hizmetleri, Envanter Yönetimi, Nakliye Yönetimi.
Aşama I. Çalışma için koşulların hazırlanması.
Sürekli iyileştirmenin planlı bir değişim süreci, iyileştirme gerçekleştirildiğinde, bir başlangıç noktası işaretlemek, onu başlatan resmi bir giriş yapmak gerekir, bu aşama, analiz edilen çeşitli yaklaşımlarda farklı isimlerle ortaya çıkar. Bu aşama, dahil olan herkesin bağlılığını ve katılımını sağlamak için hayati öneme sahiptir; eğitim ve ekip çalışmasının büyük önem taşıdığı çalışmayı yönlendirmek için temellerin atıldığı yer burasıdır.
1. Lojistik Sisteminin tasarımı için multidisipliner bir ekibin oluşturulması.
Bu nitelikteki bir sürecin (sistem tasarımı), genellikle iç danışman olarak adlandırılan kuruluşun kendi personelinin yönlendirmesi altında yürütülebileceği unutulmamalıdır, ancak bunu harici personel kullanımıyla yapmak da olağandır, yani, dış danışmanlar veya her ikisinin kombinasyonu.
Disiplinler arası çalışma ekibinin oluşumu, çoğunluğu şirketin yönetim kurulu üyesi olmak üzere en fazla yedi kişiden (Amozarrain, 1999) veya 6 ila 8 kişiden (Trischler, 1998) oluşacaktır. Aynı şekilde, yönetim yöntemleri ve araçları hakkında bilgi sahibi olmaları gerekir ve dışarıdan bir uzman da bulunabilir, aynı şekilde bir yönetim kurulu üyesi ekip koordinatörü olarak atanacaktır.
Durum ne olursa olsun, aşağıdakileri yapmak için işe ilk temaslar, kuruluşun lideriyle görüşmeler, ekip ile çalışma toplantıları ve üst yönetimle başlanmalıdır:
- Yapılacak çalışmanın amaçlarını, kapsamını ve son uygulama tarihlerini belirleyin.Kullanılacak prosedürü ve katılımcılar tarafından gerçekleştirilecek rolleri tanımlayın ve taahhüt edin.
Bu yönler, danışmanlık çalışmasını başlatmak için kullanılan sözde psikolojik sözleşmenin bir parçasıdır (Rodríguez 1990).
Daha sonra, ekibin genel koordinatörü seçilecek ve Güvence, Satış, Üretim, Finans, Pazarlama vb. Lojistik amaçlı alanlardan işçilerin ağırlık kazanacağı. Ayrıca tercihen pozisyonda birkaç yıllık deneyime sahip işçilerle.
ETM, incelenen konuyla ilgili seminerlerin verilmesinden iyileştirme faaliyetlerinin uygulanmasına ve değerlendirilmesine kadar Sistemin tasarım ve / veya iyileştirme sürecini yürütmekten sorumlu olacaktır.
2. Personelin Eğitimi ve Taahhüdü.
Üst yönetimden çalışanlara kadar çalışanlar başarının anahtarıdır; Bu nedenle, onları heyecanlandıran ve kendilerini organizasyonun bir parçası gibi hissettiren motive edici bir projeye entegre edilmelidirler. Değişime karşı direnişten kaçınmaktan başlayan ve sağlam bir grup vicdanı oluşumu sağlayan her düzeyde özel eğitim, çalışan davranışını sahiplenmenin anahtarıdır. Strateji, değişime önderlik etmeye ve insanların gücüne, tutumlarına, ilerleme yollarına ve tek bir hedefe entegrasyona dayalı bir sistemi uygulamaya kişisel olarak karar veren yöneticilerden oluşur: "sürekli gelişim". Bu nedenle, organizasyondaki her bir kişi, iyileştirmeyi gerçeğe dönüştürmek için küresel çaba içindeki kişisel rolünü anlamalıdır.Bu adımda, tüm seviyelerde bağlılığı ve dahil olanların hazırlanmasını garanti eden bütün bir bilgi / eğitim süreci başlar.
İlk olarak, yapılacak işin ve hedeflerinin her düzeyde bilinmesini sağlamak, insanların net beklentilere sahip olmasını ve bunlara ulaşmak için oynamaları gereken rolü yorumlamasını sağlamak uygundur.
Prosedürün geri kalan aşamalarında, insanları dahil etmek ve işlemek için tüm fırsatların akılda tutulması gerektiğini ve bunu yapmanın en faydalı yolunun, sürece aktif bir katılım sağlamak olduğunu vurgulamakta fayda var.
Know How'ın özünü bilmemek, ortak bir dil konuşamamak, etkin bir şekilde nasıl katılacağını bilmemek, bu süreçlerin başarısız olmasına veya en azından bu süreçlerin sonuçlarını sınırlamasına neden olan temel nedenlerden biridir.
3. Şirketin kısa karakterizasyonu.
Prosedür harici danışmanlar tarafından uygulandığında karakterizasyon aşaması çok kullanışlıdır. Bunu gerçekleştirmek için aşağıdakiler önerilmiştir: şirketin adı, kuruluşun misyonu ve vizyonu, iş amacı, ana çıktılar ve müşterileri, ana girdiler ve tedarikçileri, ana rakipler ve üretim sistemlerinin sınıflandırılması. farklı mevcut kriterler (bkz. Pérez Campaña, 2005), ulaştığı entegrasyon seviyesi nedeniyle esas olarak imalat şirketleri için çok yararlı olabilecek bir başka karakterizasyon önerisi, Ibarra Mirón, 2003 tarafından önerilen morfolojik matristir.
İş harici danışmanlar kullanılarak gerçekleştirildiğinde, bu onlar için de çok faydalı bir deneyim olacaktır çünkü organizasyonu, operasyonel, destek ve işlevsel birimlerini karakterize etmeye izin veren gerekli tüm bilgilere sahip olmalı, misyonu, hedefleri anlamalı ve Dikkate alınması gereken ana iç ve dış faktörlere ilişkin temel bir fikir.
4. Lojistik Sisteminin faaliyetlerinin veya temel süreçlerinin karakterizasyonu.
Şirketin karakterizasyonu gibi, lojistik sistemini karakterize etmek, prosedür harici danışmanlar tarafından uygulandığında çok yararlıdır. Aynısını gerçekleştirmek için aşağıdakiler önerilmiştir: dağıtılacak ürünler, dağıtım varış yerleri, nakliye sınıflandırması: nakliye modu, üyelik, tedarik zincirindeki yer ve mevcut nakliye türlerine göre nihai ürünün temini ve dağıtımı, ayrıca mevcut lojistik altyapının (depolar, vb.), lojistik faaliyetlerini yönetmekten sorumlu organizasyon yapısının, müşteri hizmetleri için form ve yöntemlerin ve envanter kontrolünün dikkate alınması önerilmektedir.
Bu adımdaki önemli bir husus, tedarik zinciri ve temsilinin çalışmasının kapsamının sınırlandırılmasıdır (Cespón Castro & Auxiliadora, 2003).
İlk hazırlık aşaması, uygun şekilde kullanılırsa ve istismar edilirse, çok yararlı önceki teşhis bilgileriyle sonuçlanabilir ve aynı zamanda sorunlar ve nedenleri konusunda fikir birliğine varılmasına izin verebilir (Álvarez López, 2001).
Aşama II. Lojistik Sisteminin Teşhisi
Teşhis aşaması süreçte aşkındır, incelenen sisteme, bu durumda Lojistik Sistemine atıfta bulunulan kuruluşun mevcut durumunu ortaya çıkarmaya izin veren mümkün olduğunca derin bir inceleme ve analiz aşamasıdır.
1. Araştırmada istihdam edilecek uzman sayısının belirlenmesi ve seçilmesi.
Uzman topluluğunun sayısını ve bileşimini seçme süreci, kontrol listelerinin uygulanması için hayati öneme sahiptir ve ele alınan soruna dayalı olarak doğru ve doğru yargıları sağlamak için uzmanlar dikkatlice seçilmelidir. Bunun için, uzmanlar grubu tarafından karşılanması gereken şartlar, bir yandan değerlendirmelerle ilgiyi güvence altına almak ve diğer yandan yargılarında tarafsızlığı sağlamak için oluşturulmuştur.
2. Lojistik Sisteminin teşhisi için kontrol listelerinin uygulanması.
Lojistik Sisteminin "yumuşak ortam" olarak teşhisi, dikkatini dahili tedarik zinciri boyunca (Nakliye, Envanter Yönetimi, Müşteri Hizmetleri) yer alan farklı faaliyetlere veya süreçlere odaklayacaktır.
Başvurulan bibliyografyada, lojistik sistemlerin araştırılması ve teşhisinin yürütülebileceği çeşitli yollar, bu anlamda, (Ballou 1991), (Cespón & Auxiliadora), (Leyva Rodríguez 2002) ve (Pérez Campaña 2005) bu tür bir analiz yapmak için. Ancak çeşitli kriterlerin toplanmasının hayati önem taşıdığı bu araştırmanın özelliklerinden dolayı, lojistik sistemin performansının ölçülmesinde kontrol listelerinin uygulanması esas alınmıştır. Bu listelerin hazırlanması için, Holguin bölgesindeki çeşitli şirketlerde başarılı bir şekilde formüle edilen ve uygulanan bir dizi listeyi dikkate alan bir uyarlama yapmak gerekliydi.Bu uyarlamayı gerçekleştirmek için, LOGESPRO Grubu (Pérez Campaña, 2005) gibi farklı yazarlar ve kurumlar tarafından ortaya atılan ortak unsurlar ve temel olarak İş Geliştirme Yürütme Grubu tarafından önerilen kılavuzun unsurları ve (Leyva Rodríguez, 2002) tarafından önerilen lojistik problemlerin belirlenmesi.
Sistemin teşhisini gerçekleştirmek için 2 temel boyuttan değerlendirilmesi önerilmektedir: Varlık ve İşleyiş. Kontrol listesinin bir teşhis aracı olarak uygulanması, İşletme Lojistiği'nin (Taşımacılık, Envanter Yönetimi ve Müşteri Hizmetleri) ve bu araştırma için tanımlanan Lojistik Sistemini oluşturan, temel boyutun bu konuda mevcut belgelerden ve anahtar süreçlerin veya faaliyetlerin etkinliğinin değerlendirileceği yer. Kontrol listelerinin uygulanması yoluyla (uzmanlar tarafından onaylanmış ve yürütülen bir pilot çalışma ile),Uzman olarak seçilen kişilere yönelik olarak, her bir özelliğin ilgili alt sistemde temsil ettiği önem düzeyine veya etkiye karşılık gelen değerlendirmeler belirlenecektir.
Ekibin, seçilen lojistik süreçlerindeki özelliklerin var olup olmadığı konusunda net bir fikre sahip olması ve bunların lojistik sistem üzerindeki etkilerini değerlendirebilmesi önemlidir. Bilgi sistemi ile ilgili olarak, gerekli olup olmadığı, kullanılabilirliği ve sunduğu temel eksiklikler hakkında bir yargıya varılacaktır.
Lojistik sistemin işleyişini ölçmek ve değerlendirmek için, bu teşhis aynı zamanda nicel göstergelerin analizini de içerir, prosedürü aşağıda açıklanmıştır.
3. Lojistik Sisteminin performansını ölçmek için Gösterge Sisteminin tanımı ve seçimi.
İyileştirmek için göstergelere ihtiyaç vardır. Ölçülmeyen kontrol edilemez ve kontrol edilemeyen yönetilemez), bu nedenle göstergeler aşağıdakiler için gereklidir:
- Neler olduğunu yorumlayabilme Değişkenler belirlenen sınırların dışına çıktığında önlemler alın Bir değişiklik yapma ihtiyacını tanımlayın ve sonuçlarını değerlendirebilme Yeni ihtiyaçlara yanıt vermek için faaliyetler planlayın
Göstergeler tanımlandıktan ve seçildikten sonra, hedefleri, sürecin temel hedefleriyle tutarlı olmaları ve yerine getirilmelerini garanti altına almaları için, Lorino (1993) ve Goldratt (1995) gibi farklı yazarlar tarafından ihtiyaç konusunda ifade edilenler dikkate alınarak belirlenmelidir. Göstergelerin tanımını şirketin hedeflerinin net kesinliğine koşullandırmak, önce ölçülen şeyin önemine ve ardından göstergesine öncelik vermek ve ayrıca seçilen göstergelerin yerel kararların küresel hedef üzerindeki etkisinin değerlendirilmesine izin vermesi. Önerilen gösterge sistemi, bir yandan, gerekirse sorunların "temel veya birincil nedenlerini" araştırmak ve bunlara göre hareket etmek için "dikey bağlantı" yı belirtmelidir ve diğer yandan,organizasyonda mevcut ana süreçlerin performansı üzerindeki etkisi. Lojistik sistemin performansını ölçmek için kullanılacak gösterge sisteminin tanımı ve seçimi için, bu konuda Luis Castro, (2002), Ploos van Amstel, Rien ve G.D´ Hert gibi farklı yazarlar tarafından ortaya atılanların bir analizi (1996), Mora (2001), Rivadeneira (2001) ve Kaplan ve Norton (2002), yönetim göstergelerini perspektiflere göre gruplayarak öncekileri sentezleyen ve iyileştiren ikincisinin söylediklerini vurgulayarak (Finansal, Müşteri, Süreçler ve Eğitim ve Büyüme) böylece farklı süreçlerdeki mevcut uygunsuzluklara odaklandığı için üst yönetim için karar verme sürecini kolaylaştırır.Bununla birlikte, çalışma nesnesinin özellikleri ve organizasyonda uygulanacak süreç yaklaşımı, bu yazarların ortaya çıkardıklarında temel sütunlardan biri ve ortak bir payda oluşturan dikkate alınmıştır. Bu yaklaşımın ardından, iş başarısını doğrudan etkileyen lojistik süreçlere (Nakliye, Envanter Yönetimi ve Müşteri Hizmetleri) özel önem verilecek ve finansal göstergeler, finansal akış performansında elde edilen sonuçların bir ifadesi olarak değerlendirilecektir. Müşterileri başlangıç noktası olarak alarak, ardından süreçlere girerek, kuruluşun mali sağlığına ve meydana geldiği ters yönde malzeme akışının analizine tercüme ederler: tedarik;malzeme akışına desteği oluşturan oluşum ve büyüme perspektifiyle üretim ve dağıtım.
Bu göstergelerin her birinin analizi için şunları belirtmek gerekir:
1) Finansal Bakış Açısı
Ekonomik-finansal analiz, yönetim ekibine şirketin nabzını sürekli olarak kontrol etmek için gerekli araçları sağlar ve böylece gelecekteki sorunların belirtileri ortaya çıkar çıkmaz düzeltici programları uygulayabilir.
2) Müşteri Perspektifi
Bu açıdan şirketler, rekabet etmeyi seçtikleri müşteri ve pazar segmentlerini belirler. Şirket için en önemli paydaş müşterileridir (Trischler, 1998). Aslında, kuruluş için en büyük gelir kaynağını temsil ederler; bu nedenle memnuniyet, elde tutma, sadakat, yeni müşteri edinme, pazar payı gibi endekslerin yanı sıra şirketin müşterilerine kattığı katma değerin göstergelerini bilmenin önemi de budur (Kaplan ve Norton, 2002).
3) İç Süreç Perspektifi
Kaplan ve Norton (2002 / b /, s.105) "… yöneticilerin, hissedarların ve müşterilerin hedeflerine ulaşma söz konusu olduğunda en kritik süreçleri belirlediğini" belirtmektedir. Sonuç olarak, temel süreçlerin yeterli bir analiz ve seçim metodolojisi, değer zincirinin değerlendirilmesine ve değer üretmeye katkıda bulunmayan faaliyetlerin ve / veya süreçlerin ortadan kaldırılmasına olanak sağlayacaktır. Bu nedenle, en yeni eğilimler, şirketleri, verimliliklerini, etkinliklerini ve esnekliklerini artırmak için iyi organize edilmiş ve sürekli uygulanan bir metodoloji yoluyla süreçlerin performansını ölçmeye teşvik etmektedir (Hammer & Champy, 1994; Nogueira Rivera, 2002). Bu bakış açısıyla, müşterilerin ihtiyaçlarına çözümler (inovasyon, operasyon, satış sonrası hizmet) sunmak için gerekli süreçlerin değer zinciri tanımlanır,Bu araştırmada, çalışma için seçilen kuruluşun özellikleri ve iş amacı dikkate alınarak işletme süreçlerine vurgu yapılacaktır. Genellikle bu bakış açısı, Finans ve Müşteri perspektiflerinin hedefleri ve göstergeleri tanımlandıktan sonra geliştirilir.
Balanced Scorecard'ın kullanılmasıyla, iç sürecin performans taleplerinin dış ve özel müşterilerin beklentilerinden türetilmesi sağlanır.
Bu bakış açısıyla araştırmanın çalışma amacı dikkate alındığında, ağırlık nedeniyle (Müşteri Hizmetleri, Nakliye ve Envanter Yönetimi) vurgusu ile tedarik zinciri boyunca gerçekleşen lojistik süreçlere daha fazla vurgu yapılacaktır. ve işletme yönetiminde sahip oldukları önem.
4) Eğitim ve Büyüme Perspektifi
Bir organizasyonun oluşumu ve büyümesi üç ana kaynaktan gelir: şirketin çalışanları, sistemleri ve prosedürleri (Kaplan ve Norton, 2002 / b /). Bu nedenle işletmeler, çalışanların yeniden yeterlilik kazanmasına yatırım yapmalı, bilgi sistemlerini ve teknolojilerini geliştirmeli ve kuruluşun prosedürlerini ve rutinlerini koordine etmelidir. Çalışanlara gelince, belirli göstergeleri (memnuniyet, elde tutma, beceriler) bilmek ve onları yeni rekabet ortamında hazırlayan bir eğitim planı geliştirmek gerekiyor. Bilgi sistemlerinin yetenekleri, müşteriler ve iç süreçler hakkında güvenilir ve önemli bilgilerin gerçek zamanlı kullanılabilirliği ile ölçülebilir,bu, karar alma ve eylemin ilk satırında yer alan işçilere sağlanır. Ek olarak, kuruluşun prosedürleri, çalışan teşviklerinin işletmenin genel temel başarı faktörleriyle tutarlılığını inceleyebilir.
Göstergeler hakkındaki bilgiler toplandıktan sonra, daha ileri analiz için izlenirler. İzleme, gösterge tabloları (CMI) veya Heras'a (1996) göre: “… küçültülmüş bir alanda bir göstergenin tüm ilgili bilgilerini gösteren araçlardır” bilgi çizelgeleri aracılığıyla gerçekleştirilir. Daha sonra, bilgi panolarının incelenmesinden, temel süreçlerin her biri analiz edilir ve iyileştirmeleri için iyileştirme eylemleri önerilir.
Bu yönüyle ilgili olarak, yalnızca, bu göstergelerin hesaplanması önemli olmasına rağmen, bunların değiştirilemeyen etkiler, gerçekler olduğuna ve bu nedenle ekibin, temel boyutlar ve düzeltici etkinin uygulanmasının gerekli olduğu temel nedenlere yol açanlar.
4. SL Performans Göstergelerinin değerlendirilmesi ve Referans seviyelerinin oluşturulması.
SL'nin işleyişini değerlendirmek için temel bir araç olan göstergelerin ölçümü, her biri için belirlenen sıklıkta gerçekleştirilecektir; Bununla birlikte, her durumda, eğilimi gözlemlemek için kısmi değerlendirmeler yapılması ve önerilen hedeflere ulaşmak için gerektiğinde proaktif olarak önlemlerin alınması tavsiye edilir.
Referans seviyesi, mevcut durumla karşılaştırmaya hizmet edecek olan göstergenin istenen durumuyla ilişkilidir; istenen durum veya referans standardı olarak kabul edilebilir:
- Belirlenen hedefler Göstergenin tarihsel davranışı, yani önceki dönemlerle karşılaştırma (eğilimleri belirlemek için) Söz konusu gösterge için, organizasyon içinde veya dışında elde edilen en iyi değer (kıyaslama) Aynı göstergenin değeri ile Kuruluşun ait olduğu sektöre göre Rekabet açısından göstergenin değeri Teşhis sonuçlarının sunumu ve analizi.
Bu 2 teşhis talimatının süresi dolduktan sonra (Varlık, kontrol listeleri ve yönetim göstergeleri aracılığıyla Çalışma), ekip her bir sistem etkinliğindeki mevcut sorunların yanı sıra nedenleri listesinde netliğe sahip olmalıdır. Teşhis matrisleri, tabloları ve grafikleri bu bilgileri sunmak için kullanılabilir, ayrıca çalışmanın yürütüldüğü sırada bunları çözmek için mevcut yetkiye dayalı olarak bunları harici ve dahili olarak sınıflandırmak da uygundur.
Teşhis grubunun, kriterlerini bir ekip olarak birleştirerek yapılan grup oturumlarında yapılabilecek nedenlerin her birinin önceliklerinde netliğe sahip olması önerilir. Teşhis, ekip her süreç için (Müşteri Hizmetleri, Nakliye ve Envanter Yönetimi) gözlemlenen olumsuz etkilerin (problemlerin) neler olduğunu, kimlik, büyüklük, konum ve zaman açısından net bir şekilde boyutlandırılan ve son olarak sınırlandırılana kadar sonuçlandırılmayacaktır. nedenler ve böyle bir etkiye neden olan ana nedenler (kökler) nelerdir, bu da sonuçta ekip tarafından o düzeyde çözülecek sorunlar haline gelecektir.
Tüm bunları ve sonunda bir sonucu, mümkün olduğunca eksiksiz bir teşhisi belirtmek için entegre edilen hususlar üzerinde düşünmek önemlidir.
Teşhisten elde edilen genel sonuçların sunumu için, Teşhisin sonuçlarını sunmak için İş Geliştirme Kılavuzunda belirtilen bazı hususlar dikkate alınacaktır.
İyi bir teşhis, gerçekten elverişli koşullarda bir sonraki aşamaya geçmenin güvenliğini temsil eder; yüzeysel bir teşhis, bir sonraki aşamada geri dönüp bir önceki aşamada yapılmayan şeyi yapmanız gerektiğini belirtir.
Çözümlerin Projeksiyonu
Çözümlerin Projeksiyonu aşaması, şüphesiz prosedürün tüm aşamalarının en karmaşık ve kapsamlı olanıdır; Lojistik Sistemi, dört temel faaliyetinden üçüyle (Müşteri Hizmetleri, Nakliye ve Envanter Yönetimi) tasarlanmalı veya mükemmelleştirilmelidir.) uygulanması için bir kılavuz kuruluşun yönetiminin elinde kalacak şekilde. Tespit edilen lojistik sorunlar, iyileştirilmesi için hangi aşamada ve / veya adımlarda derinleştirilmesi gerektiğini bilmeye hizmet edecektir. Her aşamada izlenecek adımlar aşağıda belirtilmiştir.
1. Tespit edilen sorunları çözmek için küresel stratejiler geliştirin.
Tasarım ekibi, tespit edilen sorunlarda şu veya bu şekilde etkileyen nedenler (temel boyutlar) üzerinde hareket etmek için kuruluşun benimseyeceği stratejileri geliştirmeli, bunları teşhis edildikleri duruma göre önceliklendirmeli, Çevrede var olan nesnel ve öznel koşullarda en büyük etkiye sahip olan ve daha büyük başarı şansı olan eleştiriler, genel anlamda yansıtılan çözümler veya eylemler genel olarak iki gruba ayrılabilir (Álvarez López, 2001):
- Dolaylı eylemler Doğrudan eylemler.
2. Aşağıdaki süreçleri dikkate alarak Lojistik Sistemini tasarlayın veya iyileştirin:
- Müşteri Hizmetleri Envanter Yönetimi Nakliye Yönetimi
Bu aşamada, yukarıda belirtilen unsurların dikkate alınacağı Lojistik Sisteminin tasarlanması veya mükemmelleştirilmesine karşılık gelir.
Müşteri Hizmetleri Sistemi.
Amaç: İşletmenin sunacağı hizmetin, müşterilerin ihtiyaçlarına göre tasarlanmasını, müşterilerin beklentilerini karşılayan bir hizmet sunmaya olanak tanıyan ve şirketi müşteriler açısından avantajlı bir konuma getiren tasarımını gerçekleştirmek. rakipler.
ev işleri:
- Lojistik sistemin hedefleri olan pazar segmentlerinin seçimi ve karakterizasyonu Müşteri hizmetleri talebini inceleyin Garanti edilecek hizmetin amacını ve seviyesini projelendirin Hizmeti sağlayacak organizasyonu tasarlayın Lojistik sisteminin kritik parametrelerini tanımlayın müşteri hizmetlerini garanti eder. Lojistik sistemin kritik parametrelerinin içeriğini ve büyüklüğünü tasarlayın Müşteri Hizmetlerinin teklifini ve promosyonunu tasarlayın
Envanter Yönetim Sistemi.
Amaç: Farklı bileşenleri ile uygun envanter yönetim sistemini tasarlamak.
ev işleri:
- Her ürün için kullanılacak envanter yönetim sistemini seçin Envanter yönetim sisteminin tasarımı için gerekli bilgilerin derlenmesi Sistem parametrelerinin hesaplanması ve belirlenmesi Envanter kontrol sistemini tanımlayın.
Dağıtım sistemi.
Amaç: Malzemelerin ve ticari malların (nihai ürün) tüketim noktalarına verimli bir şekilde transferini garanti etmek.
ev işleri:
- Güzergahların tanımı Ulaşım araçlarının gerekliliği Ulaşım dengesi
Aşama IV. Çözümlerin uygulanması.
Tasarım ekibi çözüm stratejilerini geliştirdikten ve bunlar organizasyonun üst yönetiminin değerlendirmesine sunulup onaylandıktan sonra uygulama aşamasına geçilir. Uygulamanın temel amacı değişiklikleri uygulamak, yani çözüm stratejilerinden türetilen eylemleri uygulamaktır. Bunun için aşağıdaki aşamalar dikkate alınacaktır.
1. Uygulama için koşulları hazırlayın.
Amozarrain'in (1999) belirttiği gibi: "Uygulama aşaması zamanla uzatılabilir, bu nedenle sorumlu tarafların ve kilometre taşlarının her biri için son tarihlerin tanımlandığı somut bir plan geliştirmek gerekir".
Yeni süreci uygulamadan önce, değişime karşı olası direnç ve benimsenmesi gereken olası karşı önlemler üzerine düşünmek gerekir, bunlardan bazıları bunlardan bazılarıdır:
- Yeni sürecin uygulanmasına dahil olacak kişilerle iletişim kurun ve dahil edin.Gerekli eğitim ve öğretimi verin.
2. Çözümlerin uygulanması.
Bu aşamada, sistemin işleyişini iyileştirmek amacıyla önceki aşamalarda önerilen tüm çözümlerin organizasyonunda uygulanması gerçekleştirilir.
Uygulama ekibi ayrıca gerekli tüm belgelerin hazırlanmasını ve standartlar, prosedürler vb. Açısından işçiler ve yöneticilere sunulmasını sağlamalıdır.
Aşama V. Değerlendirme ve iyileştirme.
Sürekli iyileştirme döngüsünün son aşaması olan değerlendirme ve iyileştirme aşaması, aynı zamanda pratik olarak yeni bir döngüyü açan olma özelliğine de sahiptir. Bu aşamanın amacı, çözüm stratejilerinin uygulanmasının organizasyonel hedefler açısından beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını değerlendirmek ve gerekli iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmektir.
1. Lojistik sistemin işleyişinin değerlendirilmesi.
İlgili Dengeli Karnesi (CMI) aracılığıyla, kuruluş bir süre çalıştıktan sonra, teşhis aşamasında önerilen performans göstergeleri aracılığıyla sistemin performansı (geri bildirim) periyodik olarak denetlenecek, değerlendirilecek ve kontrol edilecektir (bir yıl) önerilen prosedür ile.
2. Sistemin iyileştirilmesi.
Sistemin iyileştirilmesi birkaç unsur tarafından koşullandırılabilir ve bunlar şunlar olabilir: operasyondaki eksiklikler, organizasyondaki değişiklikler, müşteri talepleri ve ortamdaki değişiklikler (teknoloji, politika, pazar vb..)
Olası aksaklıklardan kaçınmak için elde edilen iyileştirmeleri standartlaştırmak gerekli olacaktır; İlerlemeyi ve sürekli iyileştirmeyi sağlamak için bu çok önemlidir. Eylemin başlangıçta planlandığı gibi davranmaması durumunda, stratejileri gözden geçirmek ve hatta değiştirmek gerekebilir.
Sonuçlar
Şimdiye kadar analiz edilen her şeyi hesaba katarak aşağıdaki sonuçlara varılabilir:
- Küba'da sürekli iyileştirme süreci olan İş Geliştirme süreci, İşletme Lojistiği gibi diğer iyileştirme süreçleriyle entegre edilerek, kuruluşların etkinlik ve verimlilik düzeylerini artırmaya olanak tanıyan araçlar oluşturmaktadır. Lojistik Sistemin performansının değerlendirilmesine olanak tanıyan bir yönetim göstergeleri sistemini kurum yönetiminin eline bıraktığı için karar verme, SL'nin doğru şekilde uygulanması, doğru ürünün doğru yerde, doğru zamanda garanti edilmesini sağlar. İncelenen kuruluş için tasarlanan Dengeli Sonuç Kartında önerilen göstergelerin değerlendirilmesi, iş yönetiminin sürekli iyileştirilmesini kolaylaştıracaktır.
kaynakça
- Acevedo, José A. ve diğerleri. Organizasyonun Genel Modeli. Havana City: Editoryal ISPJAE; 1996, 40s. Anaya, Julio J. Integral Logistics. Şirketin operasyonel yönetimi. Madrid: Editör ESIC; 2000, 295p.Arbones, Eduardo A. Business Logistics. İspanya: Editör Boixanu editörleri; 1990, 157p.Cespón Castro, R. & Auxiliadora, María. Tedarik zinciri yönetimi. Endüstri Mühendisliği uzmanlığı öğrencileri için el kitabı. Honduras Orta Amerika Teknoloji Üniversitesi. UNITEC. Tegucigalpa, 2003.Domínguez, José A. ve diğerleri. Operasyon Yönetimi. Üretim ve hizmetlerde taktik ve operasyonel yönler. İspanya: Editör MC Graw Hill; 1995. 503p.Gómez, Marta y Acevedo, José A. Müşteri hizmetlerinin tasarımı. Havana City: Logespro Sürümleri; 2001. 75s. Gómez, Marta ve Acevedo, José A.Tedarik Lojistiği. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation; 2000. 120p.Gómez, Marta y Acevedo, Jose A. Modern Lojistik ve Ticari Rekabet. Havana City: Logespro Sürümleri; 2001. 75p. Optimize edilmiş bir lojistik ağa doğru: Karar vermeyi desteklemek için yeni BT araçları. http: //www.sytsa.com Uygulamalı Lojistik: No.1; 1996. p2-5. Business Logistics. http: //www.aloccidente.com Pérez, Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation; 2000. 120p.Gómez, Marta y Acevedo, Jose A. Modern Lojistik ve Ticari Rekabet. Havana City: Logespro Sürümleri; 2001. 75p. Optimize edilmiş bir lojistik ağa doğru: Karar vermeyi desteklemek için yeni BT araçları. http: //www.sytsa.com Uygulamalı Lojistik: No.1; 1996. p2-5. Business Logistics. http: //www.aloccidente.com Pérez, Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation; 2000. 120p.Gómez, Marta y Acevedo, Jose A. Modern Lojistik ve Ticari Rekabet. Havana City: Logespro Sürümleri; 2001. 75p. Optimize edilmiş bir lojistik ağa doğru: Karar vermeyi desteklemek için yeni BT araçları. http: //www.sytsa.com Uygulamalı Lojistik: No.1; 1996. p2-5. Business Logistics. http: //www.aloccidente.com Pérez, Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.Gómez, Marta y Acevedo, Jose A. Modern Lojistik ve İş Rekabet Edebilirliği. Havana City: Logespro Sürümleri; 2001. 75p. Optimize edilmiş bir lojistik ağa doğru: Karar vermeyi desteklemek için yeni BT araçları. http: //www.sytsa.com Uygulamalı Lojistik: No.1; 1996. p2-5. Business Logistics. http: //www.aloccidente.com Pérez, Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.Gómez, Marta y Acevedo, Jose A. Modern Lojistik ve İş Rekabet Edebilirliği. Havana City: Logespro Sürümleri; 2001. 75p. Optimize edilmiş bir lojistik ağa doğru: Karar vermeyi desteklemek için yeni BT araçları. http: //www.sytsa.com Uygulamalı Lojistik: No.1; 1996. p2-5. Business Logistics. http: //www.aloccidente.com Pérez, Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.2001. 75p. Optimize edilmiş bir lojistik ağa doğru: Karar vermeyi desteklemek için yeni BT araçları. http: //www.sytsa.com Uygulamalı Lojistik: No.1; 1996. p2-5. Business Logistics. http: //www.aloccidente.com Pérez, Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.2001. 75p. Optimize edilmiş bir lojistik ağa doğru: Karar vermeyi desteklemek için yeni BT araçları. http: //www.sytsa.com Uygulamalı Lojistik: No.1; 1996. p2-5. Business Logistics. http: //www.aloccidente.com Pérez, Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.Marisol ve diğerleri. İşletme Lojistiği Üzerine Monografi. Holguín: Editoryal Uho; 2001, 127s. Lojistikte temel ilkeler. http: //www.trilogic.clSahid, Feres. Saf Lojistik. Lojistik Koleksiyonu. John F. Kennedy Corporation. Yıl 2000. 116p.Torres Gemeil, Manuel ve diğerleri. Lojistiğin Genel Temelleri. Havana Şehri ve Berlin. Üniversite Yayınevi; Şubat 2007. 367p.
