Stratejik öngörü, tahmin ve öngörü

özet

Ellili yıllardan beri stratejik öngörü bir araç olarak kullanılmış ve sonuçları çok başarılı olmuştur, bu tekniği endüstriyel gelişiminde uygulayan öncü ülke, elektronik faaliyet ve faaliyet alanında Japonya olmuştur. otomotiv. Bugün Meksika'da çok az kişi bu aracı kullanıyor, bu biraz endişe verici bir durum; Bunun sonucu, örgütlerde karar alan kişilerin varlıklarından habersiz olmalarıdır; Bunun nedeni, girişimcilere Stratejik Öngörü konusunda tazeleme kursları ve atölye çalışmaları sunması gereken yetkilendirilmiş kamu şirketlerinden bilgi eksikliğidir.

Bu makale, şirketlerin kullanımını ve uygulamasını bilmeleri ve böylelikle arzulanan bir gelecek aracılığıyla onu etkileyebilecekleri sürdürülebilir bir ekonomi elde etmeleri amacıyla Stratejik Öngörü çalışmasına odaklanmaktadır.

Öz

Ellili yılların başından beri kullanılan bir araç olarak Stratejik Öngörü, sonuçların oldukça başarılı olması gibi, öncü ülke bu tekniği endüstriyel gelişmede uygulamak, elektronik aktivite ve otomotiv faaliyeti alanında Japonya idi. Bugün Meksika'da çok az kişi bu aracı kullanıyor, biraz endişe verici bir durum; sonuç, kuruluşlardaki karar vericilerin varlığından habersiz olmasıdır; ve Stratejik Aday girişimciler hakkında bilgi tazeleme kursları ve çalıştaylar vermesi gereken yetkili kamu şirketlerinin bu bilgi eksikliği.

Bu makale, şirketlerin kullanımlarını ve uygulamalarını bilmeleri ve böylelikle arzu edilen bir gelecekte onu etkileyebilecekleri sürdürülebilir bir ekonomi elde etmeleri için Stratejik Öngörü çalışmasına odaklanmaktadır.

Şirketler, şu anda yaşadığınız sonuçları korumaya değil, geleceğinizi planlamaya odaklanmalıdır; Şirketin başarısından ödün vererek nasıl uzun vadeli faaliyet gösterebileceğini merak ederken, bulunduğu mevcut konumu gösterecek bir dizi soru sorun.

Giriş

"Stratejik Öngörme" ülkemizde ve dünyanın geri kalanında büyük ilgi gören bir araçtır. Stratejik öngörü, organizasyon içinde karar alma ve iyi operasyon için hayati öneme sahiptir, çünkü eğer senaryo veya olası senaryolarda arzu edilen gelecek uzun vadede planlanmışsa, bunların doğru şekilde uygulanması olumlu sonuçlar verebilir, böylece başarıya ulaşmak ve sürdürülebilir bir ekonomiyi sürdürmek; Şirketin başarısını tehlikeye atmamak.

Ulusal ve eyalet düzeyinde, şirketlerin çoğu bu stratejik araçtan habersizdir. Bu, bilgileri zamanında indirmeyen veya basitçe yaymayan yetkili şirketler tarafından bilginin eksik olması nedeniyle oluşur, bu nedenle uzun vadeli olumlu sonuçlar üzerindeki etkilerini görmezden gelirler.

Bu makalenin amacı, organizasyon içerisindeki farklı iç ve dış faktörleri göz önünde bulundurarak, sosyal, ekonomik ve teknolojik çevremizde geleceğe yönelik çalışma geliştirmek ve kullanımı hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak, bu tiranlığa düşmekten kaçınmaktır. Bize kısa vadeyi dayatır ve doğru zamanda doğru kararları verir.

Bu konuyu tam olarak anlamak için, geleceğin bir silahı olarak olasılıklar, stratejik beklentiler, stratejik beklentiler, stratejik beklentiler: stratejik planın ötesinde (Tahmin ve Öngörü) konuşarak başlayacağız.

Arka fon

Öngörü çevremizde nispeten yeni bir disiplin olmasına rağmen, 20. yüzyılın başından beri dünyada uygulanmaktadır.

Gelecek senaryolarının ilk ciddi çalışmaları 1920'lerde Amerika Birleşik Devletleri'nde geliştirilmeye başlandı, ancak 1929'daki durgunluk ve ardından II.Dünya Savaşı'nın başlaması, gelecekteki senaryoları belirlemeye yönelik bu ilk girişimi sulandırdı.

Savaşın sonunda Japonya, endüstrisini yeniden canlandırmasına ve geleceği yeniden keşfetmesine izin verecek metodolojiler aramaya başladı ve imalat endüstrisinin planlamasında uygulamasını başarıyla üstlenen ilk ülke oldu. Şu anda Japonya, 2001-2005 dönemi için devam eden Yedinci Delphi Öngörü Egzersizinde bulunuyor.

Japonya'nın başarılı deneyimi, öngörü kamu politikalarını planlamak için önemli bir araç haline getirdi. Seksenlerden beri neredeyse tüm Avrupa ve Asya ülkeleri Ulusal Öngörü Programlarını böyle geliştiriyorlar. Avrupa Birliği ve APEC bile, ileriye dönük çalışmaların formülasyonu ve yürütülmesinde Uzmanlaşmış Merkezlere sahiptir: Sırasıyla Sevilla'daki (İspanya) Prospektif Teknolojik Çalışmalar Enstitüsü (IPTS) ve Bangkok'taki (Tayland) APEC Teknoloji Öngörü Merkezi.

Latin Amerika bu eğilime yabancı değil. UNIDO'nun 1998'den beri Latin Amerika ve Karayipler'deki çalışmaları sayesinde, ilgili Ulusal Öngörü Programları uygulanmıştır. Brezilya, Arjantin, Venezuela, Kolombiya, Uruguay, Ekvador, Şili ve Meksika Ulusal Programlarını şimdiden tekil bir başarıyla yürütüyorlar.

İleriye dönük metodolojilerden biri olan senaryo planlamasını kullanan ilk çok uluslu şirket, 1968'deki petrol şirketi Royal Shell'di. O tarihten önce, Shell yalnızca kendi için hayati önem taşıyan olayları tanımlamalarını ve yorumlamalarını engelleyen tahmin yöntemlerini uyguladı. Orta Doğu'da Ekim 1973'te meydana gelen ve daha sonra "1973 petrol krizi" olarak bilinen sanayi gibi. Shell, ileriye dönük teknikleri uygulayarak bu istenmeyen senaryoyu öngörebildi ve o sırada kullanılan koşullu planları önerebildi. Yıllar geçtikçe, öngörü kullanımının "şirketin (Shell) bir bütün olarak çalkantılı 1970'ler ve 1980'lerin başından geçme şekli üzerinde temel bir etkiye sahip olduğu" gösterilmiştir.

Şu anda, otomotiv şirketlerinden mikroelektronik ve telekomünikasyon liderlerine, ayrıca yatırım bankaları ve ticaret şirketlerine kadar büyük uluslararası şirketlerin çoğu, operasyonlarının orta ve uzun vadeli planlaması için umutları kullanıyor. (Martín, 2013).

İleriye dönük çalışma

Konuyu geliştirmeden önce Potansiyelin ne olduğunu bilmemiz veya çok net olmalıyız. “Öngörü, geleceği anlamak ve etkileyebilmek için inceleyen bilimdir” (Berger, 1991).

Maden arama, uzun vadeli durumları öngörmek, istenen en iyi geleceği yönlendirmek ve inşa etmek, karar verirken çok önemli olabilecek farklı iç ve dış faktörleri dikkate alarak olası tehditleri önceden tahmin etmek ve bu, şirket için daha büyük ekonomik ve sosyal faydalar.

Beklentisi olmayan bir şirketin var olmak için hiçbir sebebi olmazdı, çünkü belirsiz bir geleceği olurdu ve bu da operasyonunu ve ilerlemesini riske atabilirdi; çünkü vizyon sahibi olmamakla rekabet gücü yüksek ve sürekli değişen bir dünyada hayatta kalamazdı.

Şirketler, şu anda deneyimledikleri sonuçlarla kalmaya değil, geleceklerini planlamaya odaklanmalıdır; Kendinize mevcut pozisyonunuzu belirten bir dizi soru sorun ve aynı zamanda kendinize uzun vadede nasıl faaliyet gösterebileceğinizi sorun, böylece şirketin başarısını riske atmaktan kaçının. Aynı şekilde, en iyi ticari uygulamaları öğrenmek ve performanslarını karşılaştırmak için gerekli kıyaslama gibi araçların kullanılmasıyla, pazardaki lider firmalarla rekabet edebilirlik seviyesine ulaşmak. Sosyal değişimler büyük ölçüde ilerleyecektir; bu, gelecekte kendimizi konumlandırırsak, işlere yönelik talepler ve gereksinimler daha fazla ve daha iyi bilgi ve beceriler olacaktır. Bu zorluğa yöneticiler dahil olmalı,özel ve kamu şirketlerinde karar almaktan sorumlu olan girişimciler, profesyoneller, finans yöneticileri ve yöneticiler.

Şu anda Chiapas eyaletinde, KOBİ'lerin büyük bir kısmının stratejik bir beklentisi yok, hatta bunun ne anlama geldiğine dair fikirleri bile yok. Buna ek olarak, çeşitli kuruluşların yönetim ve yürütme düzeylerinin vizyon ve hazırlık eksikliğidir, çünkü onlar bir rahat durumdadırlar, mali durum hakkında bilgi sahibi olmaktan daha çok endişe duyarlar. finansal durum ve şirketin başarısına yol açabilecek sonuçlar ve pazar liderleriyle rekabet ettiği arzulanan geleceği inşa etme planlaması.

Transandantal bir strateji olarak öngörü çalışmaları, sosyal, ekonomik ve teknolojik sektörlerdeki eğilimlerin tanımlanmasına, tahmin edilmesine ve projeksiyonuna izin verir. Bunun için, günümüzde şirketlerin bir felsefeye ve son derece değişen ve rekabet ortamındaki sürekli değişimler nedeniyle bir vizyona sahip olması hayati önem taşımaktadır:

"Dünyada kalıcı olan tek şey değişimdir, her şeyin temelinin sürekli değişmekte olduğunu teyit eder" (Herakleitos Efes, MÖ 535)

"Dünyada her 24 saatte herhangi bir düzende değişiklik olabilir" (Druker, 1990).

Şunu da belirtmek gerekir ki, bir şirketin şu anda elde ettiği başarı, değişime hazır değillerse, gelecekte hayatta kalmanın garantisi değildir; Diğer bir deyişle, bugünün şirketleri yarının en iyisi olmayacak, bu nedenle sorunla ilgili harekete geçmeye başlamak için bir şeylerin olmasını beklememek, risklerden kaçınmak için değişim hızına uyum sağlamak çok önemlidir..

Öngörünün öneminin temel nedenleri rekabet ve teknolojik yeniliktir. Rekabet hızla artıyor ve pazarları etkiliyor ve şirketler arasındaki rekabeti artırıyor; Bu nedenle, teknolojik yenilik, toplumdaki değişim ve ilerlemenin ana unsurunu oluşturduğu için ekonominin gelişiminin motoru olarak kabul edilir, bu teknolojik kaynaklardan giderek daha fazla şirket ve insan yapılır, onlarla birlikte yeni bilgiler elde edilir. ve bu modern araçların uygulanmasıyla işlevlerini ve işlemlerini geliştirme becerileri (Arreola, 2014).

Stratejik öngörü

Chiapas işadamları arasında çok iyi bilinmeyen bir kavram olan stratejik öngörü, geleneksel şekilde yönetiyorlar ve bazen şirketlerinin gelecekte ne olabileceğine dair varsayımlar veya "senaryolar" uygulamıyorlar. Senaryolar, henüz gerçekleşmemiş ancak gerçekleşebilecek durumlardır. Ve mümkün olduklarında, şirket geleceğe şaşırmamak için hazırlıklı olmalıdır. Ancak stratejik öngörü uygulamasından kim sorumlu olmalıdır? Pratik olarak şirkette karar vermekten sorumlu girişimciler, yöneticiler, yöneticiler, yöneticiler. Bence Çalışma Bakanlığının Ekonomi Bakanlığı ile birlikte İş Adayına yönelik eğitim kursları ve çalıştaylar vermesi iyi bir alternatif olacaktır.Chiapas işadamlarını bu konuda eğitim vermeye çağırıyor Business Outlook şirkete nasıl yardımcı olur? Pazara yeni bir ürün sunma kararını verirken, başka bir şube açma, satış stratejileri vb. (Vazquez Celaya, 2014).

Gelecek için bir silah olarak stratejik öngörü

Kısa vadenin bize dayattığı zorbalığa karşı savaşmalı, uzun vadeli vizyonumuzu oluşturmalı ve bizi sürdürülebilir bir ekonomiye taşıyacak bu bahis senaryosunu seçmeliyiz. Günümüzde, yaşadığımız hastalıkların çoğu ve hatta şu anda hayatımızı cezalandıran, yükleyen ve sınırlayan ekonomik-finansal krizin kendisi, sosyal, politik ve ekonomik yaşamımızı yerleştirdiğimiz kısa vadecilikten kaynaklanan sonuçlardan kaynaklanmaktadır.

Hiçbir şekilde tek bir ülkeyi etkileyen bir sorun değildir. Kısa vadelilik aynı zamanda tüm dünya ülkelerinin de uğradığı bir olgudur. Doğal olarak, bazı ülkelerde diğerlerinden çok daha azı vardır çünkü bunlar Stratejik Öngörüye yatırım yaparlar ve bunu arzu edilen geleceklerinin inşasına uygularlar.

Gelecek öngörülemez, hazırlanır. Aciliyetin zorbalığı, kısa sürelilik sendromu, iyileştirilebilecek sosyal bir hastalıktır. Öngörü bilimi, geleceği etkilemek için ya da uygun olduğunda önceden hazırlık yapmak ve bu şekilde genellikle yaptığımız gibi acı çekmek zorunda kalmamak için çalışan bilim olarak anlaşılır, geleceğe başarılı bir şekilde hazırlanmak için en iyi silahımızdır.. Dolayısıyla krize karşı Stratejik Öngörü ve sağladığı araçlar elimizdeki en iyi reçetedir. Doğal olarak, stratejimiz sürdürülebilir bir ekonomi peşinde olduğu sürece (Gabiña, 2009).

Stratejik öngörü: stratejik planın ötesinde

Stratejik Planın bir sınırlaması

Geleceklerini yönlendirmek isteyen çeşitli kurum ve kuruluşlarda, Stratejik Planı faaliyetlerinin geliştirilmesi için anahtar bir araç olarak kullanmak yaygın bir uygulamadır; Ancak, bu planın süresi bittiğinde, mantıklı bir soru kalır, kuruluş neyi takip etmelidir? Bu soruyu cevaplamak için, stratejik planda o tarihe kadar elde edilenlere dayanan çeşitli analiz teknikleri vardır. bitti.

Yukarıda belirtilen ve stratejik planın organizasyon için bir rehber olduğu düşünüldüğünden, bir sonraki stratejik plan vizyonunun hazırlanmasında tamamlayıcı bir kılavuza sahip olmak da uygun olmaz mıydı? Gerçekte ihtiyaç duyulan şey, bu çok önemli belgenin hazırlanmasında özgür iradeden kaçınmak için, örgütün uzun vadede nereye gittiğine, hangi geleceği inşa etmek istediğine yönelik bir oryantasyondur ve bu çoğu zaman kopuk vizyonlara dönüşebilir. ani rota değişiklikleri yerine, yani belirsiz bir geleceğe doğru.

Daha önce söylenenlerden, her adımın stratejik bir planı temsil ettiği ve her tam olarak gerçekleştirildiğinde, sahne tarafından temsil edilen son kata ulaşılana kadar bir adım daha çıkıldığı “Prospective Staircase” tipi bir ilişkiye ulaşılabilir. Sonuçta, kuruluşun ulaşmak istediği zemin olan ileriye dönük strateji. (Resim 1, Sayfa 12).

Yukarıda gösterildiği gibi, ana yönetim belgelerine bir öğe daha eklenebilir, yani fikri daha iyi oluşturmak için yönetim artık stratejik planla başlamaz, ancak bundan daha üstün bir belge (bir meta belge) olacaktır. ileriye dönük strateji olacaktır: (Resim 2, Sayfa 12).

Bir kuruluşun öngörü ile ilgili bir rehberi olsaydı ve muhtemel senaryoyu çerçeve olarak alan stratejik bir planın geliştirilmesi için uygun adımları izlediğinde, hem Resim 2 hem de Resim 1'de nasıl gözlemlenebilir? Böyle bir organizasyonun arzu edilen geleceği seçmesi, planlaması ve başarması daha uygun.

Tahmin ve Öngörü

Geleceğin iki kavramı

Daha sonra ve konuyu daha iyi anlamak için, bir organizasyon için geleceği tasarlamanın iki yolu kısaca analiz edilecektir: Öngörü ve Öngörü.

Tahmin, geleceği tahmin etmek için ilk araçtı, temelde diğer matematiksel ve istatistiksel araçlarla çalışıyorlar: hareketli ortalamalar, basit ve çoklu regresyon, yumuşatılmış vb. Düşünme şemalarına göre gelecek benzersizdir ve evrime koşullanmıştır. trend istatistikleri.

Öngörü veya Anglo-Sakson okulu, Öngörmenin bir evrimini oluşturur, ancak ilkelerinin büyük bir bölümünü muhafaza etmesine rağmen, yani geleceğin analizi eğilimlerin evrimine dayanır, bu eğilimler uzmanların görüşlerine göre analiz edilir, bu nedenle bu tür araçlarda hem uzmanların seçimi hayati önem taşır.

Öte yandan Öngörü, geleceğin, uzmanların görüşüne göre analiz edilen trendlerin evrimi ile koşullandırılmasına rağmen, bununla yüzleşmek için uygun önlemleri alarak bu geleceğe hazırlanabileceğini önermektedir.

Ana analiz araçları arasında Delphi, senaryo oluşturma, yapılandırılmış çalışma seminerleri, senaryo analizi ve etki analizi bulunmaktadır.

Stratejik Olasılık

Yeni bir Gelecek anlayışı

Son olarak, analiz edilecek üçüncü teknik Stratejik Öngörüdür, bu durumda önceki yöntemlerin düşüncesine bir kopuş temel olarak iki açıdan önerilmektedir:

Gelecek, eğilimlerin evrimine değil, sistem faktörleri, aktörler ve hedefler arasında var olan ilişkiye bağlıdır. Aslında, bu perspektif altında, olası gelecek senaryoları ile gelecek, yukarıda bahsedilen ajanların davranışlarını ve dolayısıyla olayların gelişimini koşullandırarak nasıl etkileşim kurduğuna dayanacaktır.Tek bir gelecek değil, birkaç olası gelecek senaryosu vardır. Bir önceki noktada da değinildiği gibi, sistemin geleceğini belirleyen ajanların davranışlarının çeşitlenebileceği, dolayısıyla tek bir gelecek değil birkaç gelecek olduğu sonucuna varılabilir. Başka bir deyişle, stratejik öngörü ile aradığınız şey bir geleceği tahmin etmek ve ona boyun eğmek ya da o gelecekle yüzleşmeye hazırlanmaktır;Aksine, stratejik öngörülerin özü, bahis senaryosu olarak bilinen arzu edilen geleceği inşa etmektir.

Stratejik Öngörü ile çalışmak aynı zamanda uzmanlarla çalışmayı, niteliksel olanı çalışma araçlarıyla niceliğe dönüştürmeyi de gerektirir.

Nasıl?

Geleceğin belirli bir şirketi olabilecek şeylerin varsayımlarını, yani "senaryolarını" tasarlayan Stratejik Beklenti aracılığıyla.

Senaryolar neler?

Senaryolar, bir şirketin, kişinin, kuruluşun vb. On veya yirmi yıl ileride bulunabileceği varsayımsal durumlardır.

Senaryolar henüz gerçekleşmemiş durumlardır, ancak bu olabilir. Ve bunların gerçekleşmesi mümkün olduğu için, şirket geleceğe şaşırmamak için hazırlıklı olmalıdır (Bedoya, 2012). (Resim 4, Sayfa 13).

Ekteki özet tablo, bahsedilen üç yöntemin özelliklerini göstermektedir (Çizim 3, Sayfa 13).

Bahsedilen farklılıklara rağmen, üç yöntem birbirini dışlamaz, çoğu durumda birbirini tamamlayabilir. (Pinzás, 2009).

Sonuç

Bugün gelecek, ülkemizde ve dünyanın geri kalanında özel ve kamu şirketleri için çok önemli bir rol oynamaktadır; Çünkü, daha büyük ekonomik faydalar elde etmek ve daha büyük ekonomik faydalar elde etmek için, kararları vermekten sorumlu kişiler aracılığıyla arzu edilen geleceği yaratmak ve onu etkileyebilmek için kullanabilecekleri bir araçtır, böylece olası tehditlerden kaçınarak ve sosyal. Gelecekte içinde olmayı düşündüğünüz senaryo veya olası senaryoların hayalini kurmak, pazar liderleriyle rekabet halinde kalmak ve sürekli yenilik yapmaktır.

Stratejik öngörü, Öngörü ve Öngörü gibi diğerlerine daha fazla güç veren bir araçtır, çünkü günümüzde ikincisi yetersizdir.

Beklentileri olmayan bir organizasyon, belirsizlikler ve risklerle dolu belirsiz bir geleceğe sahip olacağından, yönü olmayan bir rüzgar gülü gibi olurdu.

Bizi başarıya götüren değişimlerin jeneratörleri olmalıyız, bizi sürdürülebilir bir ekonomiye çeviren bir senaryoda, olmak istediğimiz bir gelecekte yönümüzü gösteren uzun vadeli bir vizyona sahip olmak gerekiyor.

kaynakça

Arreola, JC (2014). İleriye dönük çalışma. Tonalá, Chiapas: Kendi katkısı. 10/13/2014 Bedoya, JC (2012) tarihinde erişildi. İş Adayı. Http://es.slideshare.net/juankbedoya1280/prospectiva-empresarial-13315125 Berger, G. (1991) Druker, P. (1990), Gabiña, J. (2009). Gelecek için bir silah olarak stratejik öngörü. İspanya. 10-13 2014 tarihinde http://juanjogabina.com/2009/08/26/la-prospectiva-estrategica-como-arma-de-futuro/Heráclito de Éfeso adresinden erişildi. (MÖ 535). Martín, FO (2013). Arka fon. PROSPEKTİF: Değişim çağında vazgeçilmez bir planlama aracı. 10/13/2014 tarihinde, www.oei.es/salactsi/PROSPECTIVA2.PDFPinzás, AC (2009/11/16) adresinden erişildi. Stratejik öngörü: stratejik planın ötesinde. Endüstri Mühendisliği Fakültesi Dergisi, 12 (2), 5.10/12/2014 tarihinde http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81620150004Vazquez Celaya, AG (2014) adresinden erişildi. Stratejik Potansiyel. Tuxtla Gutiérrez, Chis.: Dış Görüş. Erişim tarihi: 3 Ekim 2014.