Fil ve Beş Kör Adam
Beş kördü. Her birinden, sırasıyla, parçalarından birinden alındıkları bir filin tanımını yapmaları istendi.
Birincisi, gövdeye yapışan filin "uzun ve kalın, esnek, buruşuk ve bir dereceye kadar… hmmm, etrafındaki dünyayı manipüle etme yeteneğine sahip olduğunu" söyledi.
İkincisi hızla haykırdı: «- Katılmıyorum! - », kulaklarını koşarken,«… pürüzsüz, kırışmamış, çok ince, hiç kalın değil ve aynı zamanda rüzgarda da çırpınıyor «.
«- Bunu nasıl söylüyorsunuz? ! - »Üçüncüsü, bir bacağına dokunarak» diye sordu, »fil kalın ve yuvarlak bir hayvandır. Ağır ve buruşuk. Onu hareket ettirebilecek rüzgar yok.
«- Saçmalama -«, dedi kör oda uzun kenara yaslanmış, »bir ev kadar büyük ve bir duvar kadar geniş«.
«- Hepsi kesinlikle yanlış! - "Beşinci kör adam kuyruğuna yapışarak bağırdı," fil esnek ve sivridir. Çok büyük değildir ve kolay hareket etmesine rağmen kesin bir amacı varmış gibi görünmemektedir.
Beş kör adam, anlaşmadan bütün gün tartıştı ve her biri, diğerlerinin ne kadar aptal olduğunu düşünerek eve gitti.
Sorun
Bu hikayeyi anlattığım seminer ve konferanslarda, katılımcıların argümanı şirketlerinde olup bitenlerle hızla ilişkilendirmeleri yaygındır.
Çevremizde en yaygın olanı, insanları ilgilendiren sorunlar algılandığında, ayrı olaylar olarak ele alınmaları ve ele alınmalarıdır. Sorunlar bir anlamda hikayede olduğu gibi "yerel" olarak görülüyor, her biri kendi payına bağlı. Ve çoğu zaman sonuçlar hikaye ile aynıdır. Diğerleri aptaldır (beceriksiz, sorumsuz, hazırlıksız, bilgisiz, yavaş, tuhaf, farklı) ve "işlerin gerçekte nasıl olduğunun" farkında değiller.
İnsanlar dahil olduğunda, sorunlar münferit olaylar olarak algılanır, ele alınır ve ayrı ayrı ele alınır.
Sistemik Örgütsel Psikoloji
Sistem düşüncesine dayalı teori ve pratikle beslenen organizasyonlara bu şekilde bakma, bize davranış kalıplarının kesilebilmesi için son elli yılda geliştirilen kavramsal bir çerçeve, bilgi ve araçlar bütünü sunar. daha kolayca; müdahale edebilmek, rahatsız edebilmek ve değiştirebilmek.
Sistemik Örgütsel Psikoloji ile teşhis veya değerlendirmeyi, değişim için müdahalenin tasarımını, ilişkilerin yeniden tanımlanmasını, değişim stratejilerinin uygulanmasını gerçekleştiriyoruz.
Bu perspektiften, - dış danışman olarak çağrılan profesyoneller - ve şirket yöneticilerinin kendileri, kuruluşların sorunlarına daha etkili ve kalıcı çözümler bulmalarına yardımcı olmak için bunu yapmak yerine daha etkili olabiliriz « duruma göre ".
Sistemik vizyon, sorunları kapsamlı ve küresel bir bakış açısıyla görme fırsatı sunar
Bir sistem olarak şirket.
Şirketler alan veya sektörlerde organize edilir: yönetim, üretim, satış, müşteri hizmetleri, insan kaynakları, idare vb. Her alanın kendine özgü amacı, nüfusu, işlevi ve kültürü vardır ve her biri, iyi bir genel şirket performansı elde etmek için az ya da çok diğerlerine bağlıdır.
Her alan, sırayla, tüm şirket ile ilgilidir, dolayısıyla her biri şirketi tanımlayan veya karakterize eden şeyi benimsemeye katkıda bulunur.
Kelime sistemi, başlangıçta "birliğe neden olmak" anlamına gelen Yunanca sunistanai fiilinden türemiştir. Bu anlamın da ifade ettiği gibi, bir sistemin yapısı, gözlemcinin birleştirici algısını içerir.
Şirketi bir sistem olarak tanımlamak, tanımlayanın kararıdır. Hall ve Fagen, "sistemin, özellikleri ve ilişkileri ile onları bir arada tutan bir dizi unsur olduğunu" söylüyorlar. Sistem tanımlandıktan sonra, bazı bileşenlerden ve bunların karşılıklı özelliklerinden ve ilişkilerinden oluşan herhangi bir set, onu bir alt sistem olarak tanımlayabiliriz.
Sistem olarak tanımladığımız her organizasyonda, alt sistemler dediğimiz sektörleri tanımlayabiliriz: insan alt sistemi (kimler), iş alt sistemi (nasıl yapılır), yönetim alt sistemi (kaynaklar nasıl tahsis edilir) ve bilgi alt sistemi (nasıldırlar) verileri işleyin).
Bu alt sistemler ve eylemleri, karşılıklı etkilerini göstermek için genellikle zaman (bazen yıllar) alan, birbiriyle ilişkili görünmez olay kalıplarıyla bağlantılıdır. Bu, hangi yönün neden ve hangi sonuç olduğunu belirlemeyi genellikle zorlaştırır. Biz de bu bağların bir parçası olduğumuz için bütünü bir davranış kalıbı olarak görmek daha zor hale geliyor.
Aksine, anlık görüntüler gibi davranış parçalarını sistemin izole edilmiş parçaları olarak görme eğilimindeyiz ve çoğu zaman sorunların nasıl kaldığını, hatta ciddi komplikasyonlara neden olan ve rahatsızlık yarattığını anlamıyoruz. Yine de değişiklik yapmanın bir yolunu bulamıyoruz.
Eylemler, karşılıklı etkilerini göstermek için genellikle zaman (bazen yıllar) alan, birbiriyle ilişkili olayların görünmez kalıplarıyla bağlantılıdır.
Bu nedenle, sistemik bakış açısı, her biri ayrı ayrı değil, parçalar arasındaki etkileşime ve bütünlere vurgu yapar. Bu, işletmenin dış değişikliklere duyarlı ve duyarlı olmasını gerektirir.
Şu anda şirketler, politik, sosyal, ekonomik ve teknolojik trendlerdeki değişikliklerden kaynaklanan, ürün ve hizmetler, müşteri beklentileri ile ilgili ihtiyaçlarda neredeyse kalıcı bir değişim senaryosu içinde faaliyet göstermektedir. Bu nedenle, şirketlerin rekabetçi, yaşayabilir ve ayakta kalabilmek için harici bilgileri toplayabilmesi, geri bildirimde yeniden işleyebilmesi ve esnek kalabilmesi çok önemlidir.
Örgütsel Psikoloji şirketiniz için ne yapabilir?
Córdoba eyaletinin dağlarında yaşayan insanlar, diğerlerinden farklı olarak, dağ akıntılarının davranış şeklini çok iyi bilirler. Bir gün bulutlar kalınlaşır, gökyüzü kararır, yapraklar sallanır ve yağmur yağar. Sonra fırtınadan sonra su, kilometrelerce ötedeki dağların yüksek akıntılarına akacak ve ertesi gün gökyüzü açık olacak. Yağmurun bitiminden sonraki saatler içinde, dağlardan gelen su, yoluna çıkan her şeyi taşıyıp kaplayarak artan bir kuvvet ve hızla alçalır. Saatler sonra su kaybolur ve huzurlu küçük kumsallar geri döner. O anda ve yerel çocuklar plajlara inmeden önce değil.
Tüm bu unsurlar aynı model içinde birbirine bağlıdır. Herkes geri kalanını etkiler ve etki genellikle görünmez. "Cordovan yağmurları" sistemi, her bir unsurda değil, yalnızca onu bütünüyle görerek anlaşılır.
Bu yaklaşım birçok alanda inançlarımızı ve algılarımızı değiştiriyor. Liderlik, ilişkisel yönleriyle incelenir ve örneğin, etik ve ahlaki konular personel, sağlayıcılar ve müşterilerle olan ilişkilerin temel unsurları haline gelmiştir. Motivasyonda, dış ödüllerden işin kendisinden doğan motive edicilere bir geçiş vardır.
Zaman ve mekanda uzak olaylar bir örüntü içinde birbirine bağlanır
Bu, alışkanlıkların değişmesi anlamına gelir; Görevler hakkında düşünmekten süreçler hakkında düşünmeye başlarsınız. Şirketlerdeki insanlar ilişki kurma konusunda uzmanlaşıyor. Dinlemek ve iletişim kurmak, gruplar halinde hareket etmek daha büyük beceriler gerektirir, çünkü bunlar ilişki kurmak için faydalı yeteneklerdir. Tecrit edilmiş bireyin çağı yerini ekip çalışanı dönemine bırakıyor.
Bu yaklaşım şirketlerin hayatında nasıl öngörülüyor?
Katılımı teşvik etmek. Gerçekliğin katılımcı doğası, dikkati ilişkilere odaklamıştır. Şirketlerin ve kurumların yöneticileri artık kendileri için çalışan insanlarının olduğunun daha fazla farkına varabilir; işin kendileri gibi insanlar tarafından yapıldığını, her birinin güçlü takdir ve katılım arzuları olduğunu söyledi. Organizasyona aidiyet duygusu ne kadar büyükse performans o kadar yüksek olur.
Liderlik aynı zamanda ilişkisel bir önyargı alır, her zaman bağlama bağlıdır ve bağlam değer verdiğimiz ilişkiler tarafından oluşturulur. Organizasyonlarımıza katkıda bulunan karmaşık insan ağına saygı duymadan herhangi bir durumu etkilemeyi umamayız. Sistemlerin hareketi kendine referansla uyum içinde tutulur.
Çeşitli yönlerde daireler çizmek yerine, sistemin her parçası kendisiyle ve değişirken sistemin tüm parçalarıyla tutarlı kalmalıdır; bireysel faaliyet ile bütün arasındaki derin bir ilişkidir.
Ayrıca, bu yaklaşımdan, cevapları başka alanları hak eden bazı sorular ortaya çıkar. Geçecek bir modaya bu şekilde bakmak mı, demokratik ilkelere mi dayanıyor, o zaman başka kültürlere aktarılamaz mı? İşçileri manipüle etmenin sofistike bir yolu mu yoksa farklı bir düzende mi?
Uygulamada Sistemik Örgütsel Psikoloji
İster iç ister dış danışman olarak hareket etsin, problem çözen profesyoneller için işe temelde altı soru sorarak başlamak iyidir. Cevaplar bize sistem içindeki ilişkilerin net bir tanımını, onu çözme girişimlerinin neler olduğunu (genel olarak sorunlu durumu pekiştiren müdahaleler) sağlayacak ve bize değişim ve onun uygulanması için bir strateji oluşturmamız için gerekli unsurları verecektir..
sorun nedir ?
Bunu çözmek için şimdiye kadar ne yaptınız?
Sorunu desteklemede benim rolüm, kahramanın rolü nedir?
Sorun birbirlerinin bakış açısından nasıl görünürdü?
Bir danışmanın müdahalesinden ne bekliyorsunuz?
Sorunu çözmek için ne yapmak istiyorlar?
Küresel düşün, yerel hareket et
Sistemik örgütsel psikoloji perspektifinden problem çözme metodolojisi
1. İnsanlar bazı durumlardan rahatsız olarak danışırlar. Daha derin kökler aramaya başlamadan önce aldığımız şey bu. Genelde şirketler ve kurumlarda sorunlar bir etkileşim, prosedür, ürün veya hizmetle ilgili memnuniyetsizliğin veya anlaşmazlığın ifadesidir. Birisi başka biriyle mutlu değil.
2. Sorunları insanlar arasında başa çıkılması zor durumlar, yani ilişkisel bir sorun olarak görüyoruz.
3. Bu sorunları, zamanında ve yeterli bir şekilde ele alınmayan değişim durumları da dahil olmak üzere günlük zorlukların bir sonucu olarak ele alıyoruz.
4. Şirketlerin yaşamlarında doğal evrimsel değişiklikler, büyüme veya azalma, personel yer değiştirmeleri (terfiler, işten çıkarmalar, transferler, emeklilikler), diğer şirketlerle ilişkiler, müşteri hacminde dalgalanmalar var. Birçok şirket, bu tür değişiklikleri idare etmek için az çok iyi yönetir. Bununla birlikte, bu durumlar kişiler arası ilişkilerde de değişiklik gerektirdiğinden, kolayca yanlış yönetilebilirler.
5. Sorunların ortaya çıkmasının iki yolu vardır. İnsanlar genel bir zorluğu "sorun" olarak görürler veya insanlar ortak bir güçlüğü sanki sorun değilmiş gibi ele alırlar.
6. Bir zorluk bir problem olarak tanımlandığında, sürdürülmesinin, söz konusu zorluğu çözmeye çalışan bir davranışlar devresinin yaratılmasından kaynaklandığı varsayımından yola çıkıyoruz. Bu, orijinal zorluğa yalnızca onu yoğunlaştıran bir çözüm sunmakla ilgilidir.
7. Bir problemin çözülebilmesi için, onu destekleyen davranış kalıplarında bir değişiklik gereklidir ve bu, el altında olmalarına rağmen çoğu zaman kendi inisiyatifleriyle yapılamaz.
8. Çözümümüz ilk başta biraz mantıksız olsa bile işe yarayan bir değişikliği teşvik ederiz.
9. “Küresel düşünün, yerel hareket edin” (filin bacağına veya kulağına veya kuyruğuna dokunun ve fil hakkında düşünün). Küçük yerlerdeki değişiklikler, büyük sistemlerde değişiklikler yaratır, çünkü bunlar bütünlük içinde bir arada bulunurlar. Sistemle kendini gösterdiği her yerde çalışmak meşrudur, çünkü görünmez bağlantılar, hiç düşünmediğimiz yerlerde uzaktan etkiler yaratacaktır.
10. Uygulamanın yöntemi makul ölçüde daha kısaysa ve açıkça belirlenmiş yönergelere sahipse, değişimin daha kolay gerçekleşeceğini düşünüyoruz. Bizim konseptimiz "çalıların etrafında dövmemek". Küçük bile olsa bir değişiklik yaşadığınızda, deneyim yeni değişikliklere yol açar.
11. Yaklaşımımız pragmatiktir. Gözlemlerimiz ve yorumlarımız, NE oluyor, NASIL devam ediyor ve bu durumun NASIL değiştiğine ilişkin doğrudan gözlem ve katılımlara dayanmaktadır.
Bunu gerçekleştirme yöntemi makul ölçüde daha kısaysa ve açıkça belirlenmiş yönergelere sahipse, değişiklik daha kolay etkilenir.
