Günümüzde, neredeyse istisnasız olarak, şirketler yalnızca rekabet gücünü korumak için değil, aynı zamanda hayatta kalmak için de değişiklikler yapmalıdır. Daha sonra şirketler yeniden yapılanmaya, yeniden yapılandırmaya giderler veya birleşirler veya bir başkasını satın alırlar veya satın alınırlar veya güncel olmak için tüm bilgisayar sistemlerinde bir değişiklik veya kalite yönetiminin güncel olması için derinleştirme üretirler. yeni milenyumun bu küreselleşmiş ve hızlı dünyasında iletişim hızına yanıt vermek için müşterilerden gelen güçlü kalite talebini güçlendirin veya elektronik iletişim sistemlerini yükseltin. Şimdi, birçok şirkette sorunları çözeceği düşünülen bu değişikliklerden birini uyguladıktan sonra neden daha fazla sorun ekleyelim? Neden beklenen sonuçlara ulaşılamadı?
Değişiklikler uyumlu bir şekilde gerçekleşmez. Organizasyonlar karmaşık sistemlerdir; onların çalışmasını sağlayan prosedürler ve yapılar, sırayla değişime direnir. Değişiklikleri yapanlar, bir araya gelen, birlikte hareket eden, insan faktörü dediğimiz şeyi paylaşan ve uygulamaya koyan insanlardır: algıları, kültürleri, düşünce biçimleri, inançları ve değerleri.
Değişiklikler belirsizliğe neden olur, gelecek ne kadar belirsiz olursa, rehber ilke olarak insanların değerleri o kadar önemlidir.
Fil ve Beş Kör Adam
Beş kördü. Her birinden, ayrı ayrı parçalarından birinden alındıkları filin tanımını yapmaları istendi.
Birincisi, gövdeye yapışan filin "uzun ve kalın, esnek, buruşuk ve bir dereceye kadar… hmmm, etrafındaki dünyayı manipüle etme yeteneğine sahip olduğunu" söyledi.
İkincisi hızla haykırdı: «- Kabul etmiyorum! - «kulaklarını koşarken,«… pürüzsüz, kırışmamış, çok ince, hiç kalın değil ve aynı zamanda rüzgarla çırpınıyor ”.
«- Bunu nasıl söylüyorsunuz?! - »Üçüncüsü, bir bacağına dokunarak» diye sordu, »fil kalın ve yuvarlak bir hayvandır. Ağır ve buruşuk. Onu hareket ettirebilecek rüzgar yok.
"- Aptal olma -" dedi kör oda uzun kenara yaslanmış, "bir ev kadar büyük ve bir duvar kadar geniş".
«- Hepsi kesinlikle yanlış! - "beşinci kör adam kuyruğuna yapışarak bağırdı," fil esnek ve sivridir. Büyük değil ve kolay hareket etmesine rağmen kesin bir amacı yok gibi görünüyor ”.
Beş kör adam bütün gün anlaşmadan tartıştı ve her biri diğerlerinin ne kadar aptal olduğunu düşünerek eve gitti.
Bakış Açısı ve Şirket
Kurslarda, konferanslarda, konuşmalarda veya basit gayri resmi konuşmalarda bu hikayeyi duyan birçok kişi şunları onaylar:
_ Benim şirketimdeydin _ bilerek bir gülümseme gösteriyordun.
Birçoğu, hikayeye yansıyan birçok şirkette ve kuruluşta neler olduğunu, şirket bölümlerine bağlı alanların, departmanların veya bölümlerin yöneticilerinin, olayları "gerçekte olduğu gibi" gördüklerine inandıklarını görüyor. Patronlar ve amirler, kendi bölgelerinde şirketin kalbini görürler, yöneticiler ve çalışanlar, işlerin beklendiği gibi gitmemesinden başkalarının sorumlu olduğuna inanırlar. Hikayede olduğu gibi, bütün gün anlaşmadan tartışırlar ve birçoğu diğerlerinin ne kadar aptal olduğunu düşünerek eve döner. Neyse ki yarın yeni bir gün ve nihayet her şeyin "böyle olduğunu" anlamak için yeni bir fırsata sahip olacağız.
Bu neden birçok şirkette oluyor?
Çünkü parçaları arasındaki bağlantıya dikkat edilmiyor; bir süreçten ziyade bir dizi izole anlık görüntü olarak anlaşıldığından, daireler yerine düz çizgiler görülür.
Her birey, her organizasyon ve her kültürün kendi dünya modeli vardır. Bazılarında kişi kendini rahat hissedecek, diğerleri ise büyük bir zevkle içlerinde olan diğer insanlara rağmen garip ve anlaşılmaz görünecek.
Birbirinin aynı gerçekliğine göre hareket ettiğimize, diğerinin bizimle aynı referanslara sahip olduğuna ve onun da aynı sonuçları çıkaracağına inanıyoruz.
İnsan, bizim vizyonumuza sahip olmak için benzersiz ve kesin olanağa sahiptir, bu "tüm vizyon" veya "doğru vizyon" değildir. Olayları görme şeklimizin gerçekliğe olduğu gibi karşılık geldiğini kabul ediyoruz. Sağlıklı, iyi kalpli ve zeki insanlar bunu farklı görüyor.
Zihin, düz bir motifin bir küp setinin perspektif bir temsili olduğunu hayal eder, bu set iki farklı şekilde tasarlanabilir.
İyice bak. Şimdi altı tane olduğunu keşfettiğinize göre, sizi başınızı hafifçe sola çevirmeye ve oradan görülebilen yedi kübe bakmaya davet ediyorum.
Altı veya yedi kaç küp var?
Bu alıştırmayı halka açık olarak sunduğumda, bana on bir dediklerinde, çoğu altı kişi görüyor, çoğu yedi kişi görüyor, bazıları daha fazlasını görüyor. Tartışma çok ilginç, kesmek için müdahale etmezsem çok uzun sürebilir. Kör adamlarla fil arasındaki tartışma haline gelebilir.
Şirketlerimizde ve hayatta bir karar veya diğerini vermek çok yaygın bir senaryodur. Satışlar düştü, ne yapacağız? satış gücünü değiştiririz, genişletiriz veya eğitiriz; teslimatta gecikme var, ne yapacağız? üretim için daha fazla kişiyi işe alıyoruz, satış elemanlarına yeni teslimat tarihleri hakkında talimat veriyoruz veya müşterilerle yeniden pazarlık yapıyoruz; Genel müdür ile diğer yöneticiler arasındaki ilişki iyi değil, ne yapacağız? Genel müdürü değiştiririz, diğer yöneticileri değiştiririz veya her şeyin aynı kalmasına izin veririz; bazı franchise alanlar franchise'ın stratejik çizgisini anlamıyor, ne yapacağız? sağlam dururuz ve sözleşmeyi feshetmekle tehdit ederiz veya onları bir araya toplar ve onları eğitmeye çalışırız. Bakış açımız, her şeyin bizim gördüğümüz gibi "olduğunu" varsaymamıza neden oluyor,ve bu varsayıma dayanarak bir karar veririz. Açıkçası, altı küp olduğu varsayımından yola çıkarsak veya yedi tane olduğu varsayımından yola çıkarsak aynı karar değildir.
Altı ve yedi küp var, şekle nereden baktığınıza bağlı. Bir şirkette, söz konusu olan geometrik bir bulmaca değil, önemli miktarda para, insanların kaderi, müşteriler veya tedarikçilerle ilişkiler, bir ortaklığın kaderi, bir satın alma veya birleşme, planlama veya yeniden yapılandırma. Figüre nereden bakıldığına bağlı.
Benim bakış açımın ötekinden çok bir bakış açısı olduğu inancı, şirketlerde yaşanan çatışmaların temelinde yatan bitmez tükenmez bir anlaşmazlık ve yanlış anlamalar kaynağıdır.
Alabileceğiniz her perspektif gereklidir. Bazıları buna ya kafalarının karışmasından korktukları için ya da sadece bir görüş "doğru" ise diğerlerinin yanlış olması gerektiği için direniyor. Bu düşünce tarzı bir tuzaktır.
Varsayımlar
Şimdi sizi başka bir alıştırma ile tanıştırmak istiyorum, şu anda klasik olan ve neredeyse efsanevi olan dokuz noktanın problemi, aşağıdaki şekillerde. Yapmanız gereken çok basit, kalemi kağıttan kaldırmadan dokuz noktayı dört düz çizgi ile birbirine bağlayın. Okuduğunuz aynı sayfada yapmaya çalışın.
Anlamak için beş dakikadan fazla ayırmayın ve ardından okumaya devam edin.
Çözümü bulmanın önündeki engeller, dokuz noktanın bir kare oluşturduğu ve çözümün kare içinde bulunması gerektiği varsayımından başlamaktır. Dokuz noktada bir kare oluşturduklarını gösteren hiçbir şey yok, uzayda kareye benzeyen ama kare olmayan bir düzenleme. Ama bir varsayım var, kafamızın içindeyiz. Şu andan itibaren vereceğimiz her karar kareye bağlı olacak. Çözüm "karenin" dışında. Bir soruna, onu tutan bakış açısıyla çözüm bulamazsınız.
Bir bakış açısına sahip olan ve varsayımlarla uğraşan her biri, kişiyi kişisel ve güçlü bir şekilde "fikir", "proje", bir kişinin bir pozisyon için seçimi "vb. İle ilgili hissettirir. Bazı şeylere biraz kör oluruz ve başlangıcın hikayesi gerçekleşir: "… ve her biri diğerlerinin ne kadar aptal olduğunu düşünerek eve gitti."
Şirketlere yönelik birçok değişim programı, insanları karanlıkta bıraktığı için dengesizleşiyor, insan faktörünü, algılarını, kültürünü, düşünce tarzını, inançlarını ve değerlerini dışarıda bırakıyor.
Değerlerimiz sessiz ve kalıcı bir etkiye sahiptir, eylem ve karar verme sürecimizi belirler.
Zor kararlar, bir değerler çatışmasını ortaya çıkarır. Bir seçeneğin iyi ve diğerinin kötü olması değil, her ikisi de farklı değerleri temsil ediyor. Değerlerimize uygun bir karar vermek bizi iyi hissettirir. Aksine, onlara karşı olmak bizi kötü hissettiriyor. Net bir vizyona sahip bir organizasyon içinde kararlar vermek de bizi iyi hissettirir ve bunu eksik olan bir organizasyonda yapmaktan çok daha kolaydır. Değişim yönetimini başlatırsak eski değerlere göre alınan kararlar yine iyi görünürken, yeni değerlere dayalı olanlar kötü hissedecek. Sorun şu ki, birçok değişim planı başarısız oluyor çünkü mevcut durumdan memnun olan aynı kişiler değişiklikleri yapması gereken kişiler.
Bir olgu
Yönetimi, işletmenin stratejik yönünden sorumlu bir yönetim kurulu ve sekiz müdür, bir genel müdür ve stratejinin uygulanmasından sorumlu yedi daire başkanından oluşan bir hizmet şirketidir. Danışma, faaliyetlerin planlanmasını ve bunların yürütülmesini optimize etmeye ve hızlandırmaya hizmet edecek mevcut organizasyonun sonucu olarak, altı aylık büyük bir yeniden yapılanmadan sonra yapıldı. Bu olmadı. Yönetim grubundaki çalışma ortamı gergindi, güvensizliğe dayalı düşmanca ilişkiler gelişti. Aranan optimizasyon ve çeviklik gerçekleşmedi.
Her bir yöneticiyle ortak bir protokolü izleyerek bireysel bir toplantı yaptık, bu da onların bakış açılarının ne olduğu ve başladıkları varsayımların kaydını tutmamızı sağladı. Bazıları altı küp gördü, diğerleri yedi. Herkes bir kare gördü ve içindeki çözümü aradı. İnsan faktörünü oynuyordu. Yönetim grubu için temaları farklı bakış açılarının kabul edilebileceği ve aynı zamanda meşru ve "doğru" olduğu, varsayımlardan çıkıp "meydanın dışında" çözümler bulmak için yoğun bir şekilde uyguladıkları bir çalışma programı geliştirdik. İnsanların değerleri üzerine bir çalışma yaptık ve bunun sonucu, kişilerarası ilişkilerin temeli olarak başkalarına saygı gösterilmesi oldu. Yaptıkları iyi ve gerekli yeniden yapılanma işte böyle başladı.
sentez
Bakış açıları, algılar, kültür, inançlar, değerlerdeki farklılıkları hesaba katmayan bir değişim süreci, büyük bir başarısızlık ve şirket ve çalışanları için çok ciddi sonuçları olan çatışmalar yaratma şansına sahiptir. Rekabetçi mükemmelliğe ulaşmak için tüm stratejiler, uygulanması için teknolojik ve insanca hazırlanmış, ekip olarak çalışan insanlara ihtiyaç duyar. Takımlar, hedeflere ulaşmanın ana unsurlarıdır, doğru şekilde çalışanlar insan faktörünü hesaba katarlar: algılar, farklı düşünme biçimleri, kültür, bakış açıları, inançlar ve değerlere saygı duyulur.
Şirketlerde insan faktörü
Başkalarını ve kendini dikkate alma rehberi:
Algılara saygı
Düşünme tarzlarına saygı
Kültüre saygı
Bakış açılarına saygı
İnançlara saygı
Değerlere saygı
