Stratejiden bir şirketin yönünün temel bir parçası ve CEO tarafından geliştirilecek ana faaliyetlerden biri olarak atıfta bulunan okunan metinlerin sayısına göre onu tanımlamaya ve farklılaştırmaya çalışıyoruz.
Şu anda şirketler, kâr açısından büyümeyi destekleyen bir dizi faaliyet yürütmek zorundadır, bu, piyasalardaki hızlı hareketin, içinde bulundukları değişen çevrenin bir sonucudur ve genellikle Piyasayı kökten değiştiren temas noktalarına çok net vizyonları olan CEO'lar.
Mevcut iş ortamında, maliyet düşürme, kar artışı, süreç iyileştirme, yeniden yapılanma, en iyi teknolojiyi kullanma gibi çok moda olan ve esas olarak operasyona yönelik olan, temelde çok iyi olan terimler vardır. Şirketin desteğini rekabete karşı gerçekten güçlü kılmak, ürünü daha kaliteli ve hızlı hale getirmeye çalışmak, tüketicide diğer şirketler tarafından aşılması zor olan maddi olmayan varlıklar oluşturur, buna operasyonel verimlilik denir.. Teorik olarak operasyonel verimlilik, benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi gerçekleştirmek anlamına gelir.
Bir şirket operasyonel verimliliğini artırmak için çalıştığında, artık sadece şirketin çalışma şeklini iyileştirmeye değil, strateji, ortak faaliyetlerin tasarımı gibi diğer faktörlere bağlı olduğu, sınır olan bir sorunla karşı karşıyadır. Daha sonra bahsedeceğim. Verimlilik sınırındaki değişikliklere ayak uydurmayı ümit eden yöneticiler, iyileştirme, güçlendirme, değişim ve sözde öğrenen organizasyon ile yönetim yöntemlerini benimsemiştir.
Operasyonel operasyonel verimlilik, bir şirketin düzgün işleyişi için yeterli değildir, strateji ile tamamlanır, rekabet stratejisinin farklı olmakla ilgilidir. Benzersiz bir değer karışımı sunmak için kasıtlı olarak farklı bir dizi faaliyet seçmek anlamına gelir. Stratejinin konumu, ortamın değişen ihtiyaçlarına göre veya şirketin odaklandığı pazar segmentine göre tanımlanır, bunlar şunlar olabilir:
Çeşitliliğe göre konumlandırma
İhtiyaçlara göre konumlandırma
Müşterileri segmentlere ayırmaya dayalı konumlandırma
Her birinin pazarın odağına dayalı özellikleri vardır; örneğin, müşterilerin segmentlere ayrılmasına dayalı konumlandırma, saldırıya uğrayan pazara atıfta bulunur, erişim, müşteri coğrafyasına veya müşteri ölçeğine veya herhangi bir şeye bağlı olabilir. müşterilere en iyi şekilde ulaşmak için bir grup faaliyet gerektiren bir şey.
Takas kavramı gözden kaçırılmamalıdır, takas, piyasada stratejik bir konum oluşturmak veya oluşturmak için oynayabileceğiniz maliyet, hizmet, faydalar gibi bir değişkendir, yani araç ticareti: " bir şeyin daha fazlası bir diğerinden daha azını gerektirir ”örneğin, ürünümün daha ucuz olmasını istiyorum, bu yüzden ambalaja daha az renk koyuyoruz. Bu, kötü bir operasyonla karıştırılabilir, çünkü eğer şirket maliyetlerini düşürürse, takasla oynadığını söyleyebilir, ancak gerçekte kötü bir operasyonel verimliliğe sahiptir, azaltarak azaltmak, bir şirketin sahip olmasına neden olan bir faktör olabilir. ciddi sorunlar.
Ödünleşmeler stratejinin bir parçasıdır, stratejinin özü ne yapılmayacağına karar vermektir. Ödünleşmeler olmadan karar vermeye gerek olmayacak ve bu nedenle stratejiye gerek kalmayacaktır.
Yenilikçi ve şirket için uygun bir strateji geliştirebilmek, pazarda kalabilmenin yanı sıra birçok başarı faktörü yaratır, yeterlilik, rekabet avantajının çoğu insanın algılayabileceğinden çok daha merkezi bir bileşenidir. Faaliyetler arasındaki bazı ayarlamalar jenerik olmasına ve birçok şirket için geçerli olmasına rağmen, en değerli uyarlama, bir pozisyonun taklit edilemez doğasını artırdığı ve ödünleşmeleri artırdığı için bir stratejinin özel uyarlanmasıdır. Faaliyetlerin birbiriyle yakından ilişkili olması, rekabetin modeli kopyalamaya çalışırken sorun yaşamasına neden olur.
Eksiksiz bir stratejiye sahip olabilmek, risk almak anlamına gelir, öne geçebilmek için, CEO'ların çoğu, operasyonları iyileştirmenin onları ilerleteceği veya rakiplerini kopyalamanın onları pazarda tutacağı konusunda kafa karıştırıyor, ancak bu bir korku tavrıdır. karar verme.
Özetle, strateji risk, karar verme, değiş tokuş gibi birçok faktörden oluşur, ancak esas olarak girişimcinin vizyonuna ve değerine dayanır, strateji, gelişmenin ötesinde büyümenin temel bir parçasıdır. operasyonel kısım.
