Kuruluşun başarısı için mükemmel bir stratejinin bariz önemine ve bu soruyla ilgili onlarca yıllık akademik araştırmaya rağmen, akademisyenler stratejinin ne olduğu konusunda çok fazla fikir birliği içinde değiller.
Stratejiden konumlandırmadan stratejiye vizyon olarak, hepsi meşruiyet iddiasıyla çeşitli tanımlamalar vardır. Kabul edilebilir bir tanımın olmayışı, sadece kafa karışıklığına ve belirli bir belirsizlik duygusuna katkıda bulunan "seksi" sloganların ve kavramların istilasının yolunu açtı.
O halde, "The Economist" in yakın tarihli bir başyazısında kimsenin gerçekte hangi stratejiden oluştuğunu bilmediğinin belirtilmesi şaşırtıcı değildir.
Bilmeyenler sadece akademisyenler değil. Pek çok danışman ve yöneticiye sorduğumuzda, şirketin hedeflerine ulaşmak için stratejinin hareket etme yolu olduğunu söylerlerdi.
Bu tanım doğrudur ancak o kadar geneldir ki anlamsızdır. Her şeyi bu şemsiyenin altına koyabilirsiniz, böylece sıradan hale gelir.
Bu durumun tatmin edici olmadığını söylemeye gerek yok. Belki de bunu kanıtlayacak birkaç örnek vardır, örneğin Kasım 1996'da stratejik disiplinin en önde gelen akademisyeni olan Michael Porter, Harvard Business Review'de "Strateji nedir?" Başlıklı bir makale yayınladı. Birkaç ay içinde, diğer büyük stratejist Gary Hamel, aynı dergide "Strateji Arayışı" nda yayınlandı. Bütün bunlar, bu soruyu incelemek ve araştırmak için 40 yıldan fazla zaman harcadıktan sonra oldu ve iş kararları için hayati, hayati olan bir şey hakkında yüksek derecede kafa karışıklığı olduğunu kanıtladı.
Porter'ın, rekabet ortamını ve aynı sektördeki şirketleri dışarıdan etkileyen vektörleri anlamak için temel bir araç olan beş kuvvetinden, stratejik analiz, bireysel şirketlerin neden aynı sektör içinde farklılaştırılmış rekabet avantajları elde ettiğini araştırdı.
Bu nedenle ve şirketin ekonomi teorisiyle daha uyumlu olduğu için, strateji çalışması, sahip olduğu veya rekabet edebilmek için edinmesi gereken kaynaklara dayanan strateji paradigmasına doğru ilerledi: "Stratejik Niyet" Hamel ve Prahalad, bu yazarlar tarafından artık klasik olan "Gelecek için Rekabet" te ortaya atılan bir kavram olan "Temel Yetkinlikler" veya temel kavramlara yol açar.
Gary Hamel bu soruları çalışmaya ve araştırmaya devam etti ve 1998'de hepimiz yeni bir ekonomide olduğumuzu bilsek de, Modern Çağ'ın bize getirdiği kadar veya ondan daha derin bir sanayi devriminde olduğumuzu da yazıyor, stratejik soru kimin fayda sağlayacağı, bundan yararlanacak. "Hangi şirketler yeni değişim rüzgarlarına yelken açacak ve hangileri ilgisiz uçurumlarda karaya oturacak."
Strateji endüstrisi - Hamel, tüm danışmanlar, işletme okulu profesörleri, yazarlar ve yöneticiler - küçük ve açıklanamaz bir sırra sahip olduğunu ekliyor. Herkes bir stratejiyi gördüğü zaman tanır.
Vaka yöntemi kullanıldığında, öğretmenler ve öğrenciler hayranlık uyandıran veya gülünç stratejik tasarımlar gösterirler, ancak bunlar her zaman ne olduğunun "sonradan" açıklamalarıdır ve rekabetçi başarı veya başarısızlık örnekleri çarpıcı bir şekilde çekicidir. Kelebekleri iğneleyerek nasıl toplayacağımızı biliyoruz, ancak vakalar ve kütüphaneler ölü örneklerin müzeleridir.
Basitçe ifade etmek gerekirse, stratejiyi "bir şey" olarak tanımlıyoruz, birinin tanımladığı ve topladığı bir şey. Diğerleri stratejiyi planlamaya özümser, ancak planlama strateji üretmez, Mintzberg'in gösterdiği gibi planlar üretir. "Strateji endüstrisinde" çalışanlarımız, nasıl yaratıldığı, nasıl tasarlandığı hakkında çok az şey biliyoruz.
Mintzberg'in belirttiği gibi, strateji "ortaya çıkar" ancak ortaya çıkan bu doğa, bizi bunu mümkün kılan süreçlerin veya koşulların tam olarak ne olduğunu keşfetmekten alıkoymamalıdır.
Canlı ve karmaşık sistemler olarak şirketler kavramına girersek, elbette stratejinin organizasyonun tepesinden ortaya çıktığını söyleyemeyeceğiz, ancak rastgele varyasyonların sonucu olmadığını da söyleyemeyeceğiz. Yukarıdan aşağıya tasarımlarla ne Menkul Kıymetler Borsası'nın ne de internetin çalışması mümkün olabilirdi.
Bu durumlarda olanlara "dikkatli veya ayrıntılı müdahale olmaksızın düzen" denir ve bu stratejik sürecin amacı olabilir. Karmaşıklığın tüm tezahürleri gibi, strateji de mükemmel düzen ile tam kaos, en mutlak verimlilik ile kör deneyler, otokrasi ve adhokrasi arasındaki sınırda duruyor. Bunlardan herhangi birine inanırsak, stratejik olarak nasıl düşündüğümüz konusunda çok derin etkileri olduğu konusunda hemfikir olacağız. Gary Hamel, insanoğlunun rosto et zevkini nasıl geliştirdiğine dair bir hikaye anlatıyor: “Bir gün yaban domuzu bir kulübeye girdi ve yıldırım çarptı; kulübe yanmaya başladı ve yanmış kalıntıları karıştıran bir insan, domuza dokundu, parmağını ve voila'yı yaladı!Pek çok stratejik araştırmacı da külleri karıştırır ve kendi kendilerine şöyle der: "Bu, bir fikrin, aylarca veya yıllarca sklerotik bir organizasyona girmeyi başarması ve sonunda şirketin stratejisini değiştirmeyi başarmasıdır." Ama belki de bunu yapmak için daha fazlasını yapabiliriz. sezgiden resmileştirilmiş stratejiye giden yol.
Bir şeye rastladığımızda ya da bir fikre sahip olduğumuzda, onu kasıtlı eyleme çevirme şansımızı önemli ölçüde artırabilmemiz mümkündür.
Gary Hamel için bu çabamızda bize yardımcı olabilecek beş süreç var:
- Yeni deneyler. Organizasyon tarafından üstlenilebilecek kontrollü risklere sahip küçük projelerin üstesinden gelin Yeni tutkular. Hemen hemen tüm insanların sahip olduğu keşfetmenin derin anlamını salıverin. Değişime yalnızca bize yeni fırsatlar sunmadığında karşı çıkıyoruz. Şimdi ROE hakkında çok fazla konuşma var, ancak bunu duygusal yatırımın geri dönüşü hakkında da yapmalıyız. Yeni "genetik materyali" stratejik sürece dahil edin, bu da üst yönetimin artık stratejik yaratım üzerinde tekeli olmadığı anlamına gelir. Örgüt sınırları içinde "sınırda" bulunanları içermelidir; çoğul ve derin katılımcı bir süreç Yeni sohbetler. Olağan organizasyonel ve sektörel sınırları kapsayan stratejik diyaloglar oluşturun,yeni stratejik kavrayışların ortaya çıkma olasılığını artırır.
Çok sık, ve özellikle büyük şirketlerde, konuşmalar zamanla taşlaşıyor, aynı insanlar birbirleriyle konuşuyor, her yıl aynı konular hakkında. Önceden izole edilmiş bilgi yan yana getirildiğinde, yeni stratejik çizgiler görme fırsatları doğar.
SoL'un kurucusu Gary Hamel ile Peter Senge'nin çalışmalarının ve araştırmasının nasıl bir araya geldiğini görmenin sadece bir tesadüf olduğunu düşünmüyorum. SoL dergisi “Reflections” ın İlkbahar 2000 sayısında Gary Hamel ile bir röportaj yayınlandı.
Bir ampiristten çok bir teorisyen olduğunu onaylıyor; işinizin dünyanın nasıl organize edildiğini düşünmek olduğunu. Hamel, yaptığım şeyin yeni lensler ve perspektifler geliştirmeye yardımcı olmak olduğunu devam ediyor. Benim için en değerli araştırma, kesin sonuçlara varacak kadar yeterince kanıtlanmış değil, insanların bu yeni gözlükleri edindikleri araştırmadır.
Stratejinin ekonomik zenginlik ve bireysel anlam üretmeye yönelik kolektif eylemden oluştuğuna inanıyorum. Örgütlerdeki ve örgütlerden insanlarla yakından ilgilidir. Strateji ve organizasyon arasındaki sınırlar giderek bulanıklaşıyor. Son 15 yılda strateji ekonomi ve pazarlamaya daha yakın olsaydı, önümüzdeki 15 yılda organizasyonların davranışına ve bilişsel teoriye daha yakın olacaktır.
Köklerinizi araştırdığınızda, tüm başarılı stratejiler aynı temel ilkeleri veya temelleri paylaşır. Microsoft'un stratejik temellerinin El Corte Inglés veya Zara veya Bankinter ile aynı olduğunu söyleyebiliriz. Onları anlarsak, kendi benzersiz stratejilerimizi geliştirebiliriz.
Stratejinin nihai amacı, gerçekten benzersiz, farklılaştırılmış bir stratejik konum seçmektir.
En az üç temel alana karar vermelisiniz:
- Odaklanacağımız ve odaklanmayacağımız müşterilerimiz Sunduğumuz ve sunmayacağımız ürünler Yapacağımız ve etmeyeceğimiz faaliyetler
Stratejik düşünmek, seçim yapmaktır ve bir şirket, seçimi onu farklı, farklılaştırılmış bir stratejik konuma götürürse başarılı olacaktır. Büyük olasılıkla, analizlerimiz rakiplerimizden% 100 farklı çözümlere ulaşmamıza izin vermeyecektir, ancak hedef maksimum farklılaşma yaratmak olmalıdır.
Şirketin faaliyet göstereceği parametreleri kim, ne ve nasıl tanımlar. Tanım gereği, savaşmayacağınız alanları, aramayacağınız müşterileri, finanse etmeyeceğiniz yatırımları ve cevap vermeyeceğiniz rakipleri de tanımlamaktadır.
Bu karar alma süreçleri acı vericidir - çünkü duygusal olarak yakından bağlantılı olduğumuz tekliflerin terk edilmesini ima ederler - ve genellikle öncesinde iç tartışmalar, anlaşmazlıklar, politikalar vardır. Ancak seçilmedikçe, şirketin sınırlı kaynakları o kadar yoğun, dağınık olarak kullanılabilir ki konsantrasyon, odaklanma ve yön kaybına neden olur.
İlk gereksinim, en farklı olanı seçeceğiniz seçenekleri en üst düzeye çıkarmak olacaktır. Stratejik başarısızlığın en sık görülen kaynağı, şirketlerin yukarıda bahsedilen üç alandaki seçenekleri netleştirememesi ve açıklığa kavuşturmamasıdır. Bir şirket herkes için her şey olamaz. Ne yapacağına ve ne yapmayacağına karar vermelisin.
Şirketin fikirlere sahip olması, yaratması, sonra seçmesi gerektiği açıktır. İlk şey, mümkün olduğunca çok seçenek üretmek ve ardından en farklı olanı seçmektir. Fikir sayısı ne kadar fazlaysa, seçilen fikir o kadar iyi olur. Bu nedenle, ilk stratejik görev, birkaçının uygulamaya konulacağı olası fikirlerin sayısını en üst düzeye çıkarmak olmalıdır. Bu çeşitten seçme lüksüne sahip olacağız.
Dolayısıyla soru, bu maksimizasyona nasıl ulaşılacağıdır; Ve işte burada yenilik devreye giriyor: Şirket bu fikir üretme aşamasında ne kadar yaratıcı olursa, oyunun kurallarını çiğneyen yeni bir strateji tasarlama olasılığı o kadar yüksek olur.
İşte yaratıcılığı teşvik etmek için bazı taktikler:
- Organizasyondaki herkesi, gerçek müşterilerin kim olduğu, onlara gerçekte ne sunduğumuz ve bunu nasıl yaptığımızla ilgili örtük varsayımları ve inançları (kutsal inekler) sorgulamaya teşvik edin. Şirketin faaliyet gösterdiği iş veya faaliyet türü hakkında tüm şirketin varsaydığı inancı toplu olarak sorgulayın Bu sorgulamayı kolaylaştırmak için olumlu bir kriz yaratmak uygundur. Başarılı olursak, organizasyonu aktif düşünmeye teşvik edeceğiz. Yanlış anlarsak, şirket genelinde moral bozukluğu, kafa karışıklığı ve hayal kırıklığı yaratırız. Pozitif kriz nedir? Benim için bu, çevrenin ve şirketin kendisinin karmaşıklığına ilişkin bir grup bilinci durumudur.ve bu nedenle sürekli olarak yeni "çekici" arayışına ihtiyaç duyulmaktadır Herkesin, çalışanların, müşterilerin, distribütörlerin vb. fikirlerini toplamak ve kullanmak için organizasyonel süreçler tasarlayın. Her şirket farklı taktikler kullanır ancak fikir aynıdır. Herkesin kendi bakış açısının karar verme sorumlusu olanlara katkıda bulunmasını ve iletişimini kolaylaştırmasını sağlamak. Farklı inançlar ve bu düşünceyi ifade etmek için farklı yaklaşımlar kullanmak Bir inovasyon kültürünü kurumsallaştırmak. Şirket, yenilikçi davranışları teşvik eden ve destekleyen bir organizasyon ortamı - kültür, yapı, teşvikler, insanlar - yaratmalıdır.çalışanlar, müşteriler, distribütörler vb. Her şirket farklı taktikler kullanır ancak fikir aynıdır. Herkesin kendi bakış açısının karar verme sorumlusu olanlara katkıda bulunmasını ve iletişimini kolaylaştırmasını sağlamak. Farklı inançlar ve bu düşünceyi ifade etmek için farklı yaklaşımlar kullanmak Bir inovasyon kültürünü kurumsallaştırmak. Şirket, yenilikçi davranışları teşvik eden ve destekleyen bir organizasyon ortamı - kültür, yapı, teşvikler, insanlar - yaratmalıdır.çalışanlar, müşteriler, distribütörler vb. Her şirket farklı taktikler kullanır ancak fikir aynıdır. Herkesin kendi bakış açısının karar verme sorumlusu olanlara katkıda bulunmasını ve iletişimini kolaylaştırmasını sağlamak. Bu düşünceyi ifade etmek için farklı inançlar ve farklı yaklaşımlar kullanmak Bir yenilik kültürünü kurumsallaştırmak. Şirket, yenilikçi davranışları teşvik eden ve destekleyen bir organizasyon ortamı - kültür, yapı, teşvikler, insanlar - yaratmalıdır.Herkesin kendi bakış açısının karar verme sorumlusu olanlara katkıda bulunmasını ve iletişimini kolaylaştırmasını sağlamak. Bu düşünceyi ifade etmek için farklı inançlar ve farklı yaklaşımlar kullanmak Bir yenilik kültürünü kurumsallaştırmak. Şirket, yenilikçi davranışları teşvik eden ve destekleyen bir organizasyon ortamı - kültür, yapı, teşvikler, insanlar - yaratmalıdır.Herkesin kendi bakış açısının karar verme sorumlusu olanlara katkıda bulunmasını ve iletişimini kolaylaştırmasını sağlamak. Farklı inançlar ve bu düşünceyi ifade etmek için farklı yaklaşımlar kullanmak Bir inovasyon kültürünü kurumsallaştırmak. Şirket, yenilikçi davranışları teşvik eden ve destekleyen bir organizasyon ortamı - kültür, yapı, teşvikler, insanlar - yaratmalıdır.Farklı deneyimler ve inançlar ve bu düşünceyi ifade etmek için farklı yaklaşımlar kullanmak Bir inovasyon kültürünü kurumsallaştırmak. Şirket, yenilikçi davranışları teşvik eden ve destekleyen bir organizasyon ortamı - kültür, yapı, teşvikler, insanlar - yaratmalıdır.Farklı deneyimler ve inançlar ve bu düşünceyi ifade etmek için farklı yaklaşımlar kullanmak Bir inovasyon kültürünü kurumsallaştırmak. Şirket, yenilikçi davranışları teşvik eden ve destekleyen bir organizasyon ortamı - kültür, yapı, teşvikler, insanlar - yaratmalıdır.
Bu, stratejik tasarımda yaratıcılığı artırmak için kullanılabilecek kapsamlı bir taktik listesi değildir. Bunları geliştirmek için başka süreçler ve başka süreçler olduğuna ikna oldum. Ancak prensip aynıdır. Stratejik düşünmenin bu aşamasında amaç, seçme lüksüne sahip olmak için olabildiğince çok fikir üretmektir.
Ve kendimi net bir şekilde açıklamadıysam, kendi bakış açımı tekrar edeyim: Stratejideki yeni fikirler herhangi bir fikir değildir; sadece şu soruları cevaplamaya çalışanlar: hedef müşterilerimiz kimler; Onlara ne sunabiliriz, nasıl yapabiliriz, başka bir deyişle, stratejik fikirler kim, ne ve nasıl sorularına cevap vermeye çalışanlardır.
Strateji seçmek demektir; ve aynı zamanda karşıtlarla, paradokslarla çalışmak.
Şirketin neler yapabileceğine dair büyük bir fikir listesi geliştirdikten sonra, gerçekte ne yapacağınıza karar vermelisiniz. Bu, tüm fikirlerin değerlendirilmesi ve neyi deneyip neyi denemeyeceğine karar vermesi gerektiği anlamına gelir.
Seçim yapmak çok zor.
Karar verilirken, hiç kimse belirli bir fikrin başarılı olacağından emin olamaz ve seçilen seçeneklerin gerçekten en uygun olup olmadığı bilinmez.
Bu noktada, belirsizlik seviyesi her bir fikri değerlendirerek veya çalışıp çalışmadığını görmek için onlarla deneyler yaparak azaltılabilir. Belirsizlik seviyelerini azaltabileceğimizi ancak ortadan kaldıramayacağımızı vurgulamak çok önemlidir. Ne kadar deney yaparsak yapalım ve konuya adadığımız yansıma ne olursa olsun, şirketin seçim yapması gereken bir zaman gelecek. Ve karar yanlış olabilir; ancak belirsizlik, kararsızlığı mazur gösteremez.
Şirketin sadece ne yapacağına değil, ne yapmayacağına da karar vermesi gerekir. En kötü stratejik hata, bir şey seçmek ve her ihtimale karşı başka şeyler de yapmaktır. İcra kurulu başkanının şunu ilan ettiği bir şirket düşünün: "Stratejimiz cam kadar şeffaf: ABC yapacağız"; aynı zamanda çalışanlar XYZ'nin ABC ile birlikte yapıldığını görüyor.
Onlar için bu sadece iki şekilde açıklanabilir: Ya bir stratejimiz yok ya da yöneticilerin kafası karışmış durumda. İki hipotezden birinde, organizasyonun morali bozulur ve yönetime olan güvenini kaybeder. Bir şeyi söyleyip başka bir şey yapan şirketler, ne yapacakları ile ne yapmayacakları arasında net bir seçim yapamayan şirketler.
Strateji, kendi kendini güçlendiren bir mozaik oluşturmak için tüm seçeneklerimizi birleştirmelidir.
Strateji, karar vermekten çok seçim yapmaktan çok daha fazlasıdır. Ortamın ihtiyaç duyduğu şeyle şirketin yaptığı şey arasındaki temel eşleşmeyi yaratan bir sistem oluşturmak için tüm seçenekleri birleştirebilmelidir. Seçeneklere ayrı ayrı karar vermek, iyi dengelenmiş bir sistemdeki birleşimlerinden çok daha az önemlidir.
Bu anlamda şirketi faaliyetlerin bir kombinasyonu olarak kavramsallaştırmamız hayati önem taşıyor. Bu açıdan, organizasyon, her biri diğerlerini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyecek şekilde, birbiriyle ilişkili ve birbirine bağımlı faaliyetlerden oluşan karmaşık bir sistemdir. Bu, iş faaliyetlerini tasarlarken bütünsel, bütünsel bir yaklaşım benimsemediğimiz sürece yaptığımız şeyin bize karşı çalışacağı anlamına gelir.
Her bir faaliyet mükemmel bir şekilde tasarlanmış olsa bile, karşılıklı bağımlılıkları hesaba katmazsak bütün zarar görebilir. Kısmi, yerel, görev veya departman merkezli optima, küresel optimumun altını oyuyor olabilir. Mesele şu ki, insanlar sistemlerin karmaşıklığını asla tam olarak anlayamaz. Örgütsel sistemin bir veya iki yönüne odaklanmaya ve bu alt sistemleri diğerlerinden bağımsız olarak optimize etmeye çalışıyoruz. Karşılıklı bağımlılığı hesaba katmayarak işler daha da kötüleşir.
Ayrıca, durumun sebebinin biz olduğumuzun farkında değiliz çünkü eylemlerimiz bize etkilerini göstermek için zaman alıyor. Kısa vadeli eylemlerin uzun vadeli etkilerinden etkilendiğimizde, sorunlarımız için başkalarını ve özellikle dış güçleri suçlarız: “tahmin yapmadık”; "Talep tahmin edilemez"; "Ekonomi büyümez" vb.
Strateji, esnekliği kaybetmeden uyum sağlamalıdır.
Pazarın neye ihtiyacı olduğu ve şirketimizin yaptığı şey arasında iyi bir adaptasyon elde edebildiğimizde, ortam değişirse ve organizasyon yeterli yanıt vermezse bu bize karşı çalışabilir. Kurbağanın hikayesi bilinmeye başlıyor, kaynar su ile bir tencereye konulduğunda canını kurtarmak için atlıyor; Fakat aynı tencereye normal sıcaklıkta su ile konulduğunda ve biz onu kaynatıncaya kadar ısıttığımızda kurbağa fark etmez ve ölür. Aynı şey, değişikliklerin neredeyse hiçbir zaman ani ve ani olmadığı faaliyet gösterdiğimiz ortamlar için de geçerlidir.
Şirket, çevresine uyum sağladıkça, ortamdaki değişikliklere yanıt vermek için gerekli esnekliği korumalıdır; hatta onları yaratmak için. Esneklik ne anlama geliyor? Benim bakış açıma göre, üç şey:
- Şirket, ortamındaki değişiklikleri önceden tespit edebilmelidir Değişimi kabul etmek ve ona yanıt vermek için uygun kültürel eğitime sahip olmalıdır Çevrede rekabet edebilmek için bilgi ve becerilere sahip olmalı veya bunları yaratmalıdır. değişiklikten sonra yapılandırın.
Bu nedenle, bu esnekliğin kültürel bir bileşeni, bir tutumu, değişime yatkın olması; ve başka bir yetenek, değişebilme yeteneği.
Strateji, uygun bir organizasyonel ortam tarafından desteklenmelidir
Her strateji, ne kadar zekice olursa olsun, düzgün bir şekilde yürütülmelidir ve bu uygulama bir boşlukta gerçekleşmez. Çevresini hepimizin yarattığı bir şirkette olur, ancak yöneticiler daha yoğun. Ve bu ortam, şirketlerde gözlemlediğimiz davranışları üreten şeydir. Bu nedenle, stratejinin uygulanmasını kolaylaştıran bir davranış istiyorsak, yapmamız gereken ilk şey şirkette o ortamı, o ortamı yaratmaya katkıda bulunmaktır. Ana bileşenler şirketin kültürüdür; teşvikleriniz; yapısı; ve onun insanları. Şirket, stratejinin başarılı olması için ne tür bir kültüre, teşviklere, yapıya ve insanlara ihtiyacımız olduğunu kendine sormalıdır.
Başka bir deyişle, gerçekten farklı bir üstün strateji oluşturmak için şirketin müşterilerinin, ürünlerinin ve faaliyetlerinin ötesinde düşünmesi gerekir. Ayrıca stratejik yürütmeyi kolaylaştıran ortamı, ortamı tasarlamanız gerekir.
Bu dört hususa karar vermek de yeterli değildir.
Her biri diğerlerini destekleyecek ve tamamlarken, bir bütün olarak kararlaştırılan stratejiyi destekleyecek ve tamamlayacak şekilde onları nasıl bir araya getirdiğimizi görmeliyiz. Şirketi bir sistem olarak kavramanın gerekli olduğunu ve stratejik neyi, kim ve nasıl entegre etmenin nasıl gerekli olduğunu daha önce belirtmiştik. Şimdi aynı kavrama dönüyoruz; Aynı sistem içinde, karşılıklı olarak pekiştirilmesi gereken kültür, teşvikler, yapı ve insanların dört yönü yazılmıştır.
Hiçbir strateji sonsuza kadar farklı olamaz
İş başarısının benzersiz, farklılaştıran bir strateji seçmekten geldiğine dair bakış açımızı sunduk. Kötü haber şu ki, eğer başarılı olursak, onu sonsuza kadar sürdürebileceğimiz düşünülemez. Bir yandan bizi taklit edecek agresif rakiplerimiz olmalı; diğer yandan ve daha da önemlisi, sürekli olarak yeni stratejik pozisyonlar ortaya çıkıyor. Yeni bir stratejik konum, kim, ne ve nasıl'ın başka bir uygulanabilir kombinasyonudur. Ne tür müşteriler yeni bir segment olabilir? Yeni bir değer önerisi ne olabilir ve üretim, dağıtımın nasıl farklı bir yolu olabilir. Bu yeni pozisyonlar tüm sektörlerde gördüğümüz gibi giderek bizimkileri aşındıracak.stratejileri zaptedilemez görünen, yeni stratejik pozisyonlar yaratma ve kullanma konusunda saldıran neredeyse tamamen bilinmeyen başkaları tarafından küçük düşürülmüştür.
Endüstriler ve sektörler değiştikçe, hakimiyet ve üstünlük sağlamaya çalışan yeni stratejik pozisyonlar ortaya çıkıyor. Sektörlerdeki, müşteri ihtiyaçlarındaki veya tercihlerindeki değişiklikler, rakiplerin eylemleri ve yetkinliklerin, şirketin kendisinin becerilerinin evrimi, yeni fırsatlar ve oyunu veya oyunu değiştirme potansiyeli doğurur. oyun kuralları. Şirket, kabul ettiği normları ve davranışları sürekli olarak sorgulamadığı sürece, başkalarının ortaya çıktığını asla keşfetmeyecektir. Bu yeni kombinasyonlardan yararlanmayacaksınız ve diğer daha çevik rakipler bundan yararlanacak.
Bu nedenle, bir şirket asla sahip olduğu şeyle yetinemez. Mevcut konumundan mücadele ederken, kolonileştirmek ve bundan yararlanmak için sürekli olarak yeni pozisyonlar aramak zorundadır. Bu pratikte basit görünse de nadiren olur. Herhangi bir sektördeki çoğu rakip, oyunun kurallarının kendileri olduğunu ve yapmaya çalıştıkları tek şeyin, genellikle maliyetler veya küçük ürün veya hizmet farklılaştırmaları üzerinde rekabet ederek, konumlarını iyileştirmek olduğunu varsayar.
Ancak nadiren kökten farklı olmaya çalışırsınız. Kanıtlar, desteyi kıran şirketlerin piyasalara küçük veya yeni girmiş olmaları kadar net. Aynı zamanda sektöründe baskın bir şirket olan bir yenilikçi ile tanışmak nadirdir, bu da bize belirsiz bir şey için güvenli bir oyun oynamanın ne kadar zor olduğuna dair bir ipucu verir.
Yerleşik şirketlerin stratejik yenilikçiler olmasının pek çok nedeni vardır. Niş pazarlarda faaliyet gösteren veya sektöre yeni girenlerle karşılaştırıldığında liderler, kültürel ve yapısal atalet, iç politika, kayıtsızlık, mevcut becerileri yok etme korkusu, yetenekleri, ürünlerini yamyam etme, "statüko"; genellikle belirsiz bir gelecek arayışı içinde belirli bir hediyeyi terk etme teşviki eksikliği.
Ayrıca, sektörlerinde yeni giren potansiyel şirketlerden çok daha az sayıda lider şirket olduğundan, liderler arasından bir yenilikçi çıkma olasılığı çok düşüktür.
Yerleşik tüm bu engellere rağmen, önde gelen şirketler stratejik olarak yenilik yapmamayı göze alamazlar. Yukarıda belirtildiği gibi, rakiplerinden daha iyi oynayabilen veya yenisini oynayabilen yeni şirketler sürekli olarak ortaya çıkmaktadır. Stratejik yenilik, üçüncü kademe şirketlerin futbol liginde oynadıklarından daha kısa sürede birinci kademe liderliğe ulaşmalarına yardımcı olabilir. Aynı şey birinci ligde oynayanlar için de olabilir. Yerleşik şirketler, mevcut karlı konumlarını bozma korkusuyla stratejik olarak yenilik yapmak istemese de diğerleri isteyecektir.
Consolidate'lerin kendilerine saldırması daha iyi olurdu.
En iyi bilinen, lider şirketlerin geliştirmesi gereken kültür, stratejilerin somut olarak inşa edilmemesidir. Pazar bilgileri uygun değilse, şirketler uyum sağlamak için esneklik aramalıdır. Daha da önemlisi, seçtiğiniz pozisyonda ticaret yaparken ve rekabet ederken, diğer pozisyonları seçip seçemeyeceğinizi sorguluyorsunuz.
Benimsenen stratejik pozisyonun sürekli sorgulanmasının iki hayati hedefi vardır. Birincisi, şirketin konumunun potansiyel çekicilik kaybını önceden tespit etmesini ve nasıl davranacağına karar vermesini sağlar. İkincisi ve çok daha önemlisi, size gelişmekte olan arazileri keşfetme fırsatı verir ve yeni bölgeleri, sizin yararınıza yeni stratejik pozisyonlar keşfeden ilk kişi olacağınıza güvenir.
Tabii ki bu garanti edilemez. Daha önce verdiğimiz cevapları sorguladığımızda yeni altın yatakları keşfedeceğimizden emin değiliz. Gerçek şu ki, kendimize bu soruları sormazsak, hiçbir şey keşfetmeyeceğimizden eminiz.
