80 'de "iş süreçlerinde köklü bir iyileştirme üretmek için radikal bir değişiklik" olarak tanımlanan "yeniden yapılandırma" fikrini ortaya atan yazar Michael Hammer, süreçleri bir kuruluşun entegre edebileceği faktörler olarak sunuyor. tutarlı ve karlı bir sistem olarak işlev görmek için tüm insani ve teknolojik bileşenleri. Organizasyon, izole görevlerden süreçlere, çalışanlardan profesyonellere, teoriden eyleme, departmanlardan entegre fonksiyonlara kadar süreçlere odaklandı…
Yazar Michael Hammer'ın Temmuz ve Ağustos 1990 arasında Harvard Business Review tarafından yayınlanan English Reengineering Work: Don't Automate, Wipe It Out'taki makalesi, "Kırılmadıysa, düzeltmeyin" şeklindeki eski nosyonu esasen bir kenara attı., onu daha hırslı biriyle değiştirerek, "Hadi onu dünyanın en iyisi yapalım."ve aşağıdakileri ilgili yönler olarak ortaya koymaktadır:
Hammer'in makalesinde vizyonu, ademi merkeziyetçilik (daha iyi hizmet) ve merkezileştirme (ölçek ekonomisi).
Teorilerin yeniden yapılandırılmasında, organizasyonel hiyerarşiler ve organizasyonların farklı işlevler açısından temsili, yeniden tasarım yoluyla, iş süreçlerine ve sonuçlarına odaklanmaya yönelik süreçlerle değiştirilir.
Modern bilgi teknolojisi, fiziksel yapıların sanal bir şekilde merkezileşmeye doğru hareket etmesine izin vermiştir, yani coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileşmiş gibi ele alınabilir.
Aynı zamanda şu kavramları da vurgular: Değişime uyum sağlayın, Her zaman en yüksek düzeyde yetkinlik sağlayın, İnisiyatif alın ve risk alın, Değişime uyum sağlayın, Kararlar alın. Verimlilik ve etkililik olmalı, Önemli iyileştirmeler yapmalı, Kendinize buna değip değmeyeceğini sormalısınız ve iyileştirmeler süreci daha hızlı ve ucuz hale getirecek mi? Tutumlar hakkında bilgiden daha çok endişelenmelisiniz. Faaliyetlere İlişkin: Değer ve maliyet katanlar. Yeni organizasyon, zenginlik neslinden en iyi şekilde yararlanmalıdır.
Kısacası, süreç yeniden yapılandırma tanımının tüm unsurlarını karşılamak için şunları belirlememiz gerekir:
- Yeniden yapılandırma çabamızın hedefi ve hedefi olan belirleyici iş sonuçları İşletmemizin mal veya hizmetlerini üretmek için gerçekleştirdiğimiz tüm faaliyetleri temsil eden süreçler Stratejik katma değerli süreçler: yani Hem kurumsal stratejimiz hem de müşterilerimiz için önemli olan tüm süreçlerin bir alt kümesi. Temeller: stratejik katma değerli süreçlerimizi mümkün kılmak için var olan sistemler, politikalar ve organizasyon yapıları. " hızlı ve radikal yeniden tasarım. ”Yeniden yapılandırmadaBaşarının anahtarı şans değil, bilgi ve beceridir. Kuralları bilir ve hatalardan kaçınırsanız, her başarı şansınız vardır.
Hammer'ın makalesinin metni, bir süreci değiştirmek yerine düzeltmeye çalışmanın, yeniden yapılandırmada başarısız olmanın en bariz yolunun yeniden tasarlamak değil, süreçlerde değişiklik yapmak ve onları yeniden yapılandırma olarak adlandırmak olduğunu düşünür. Bu terim, son zamanlarda belirli bir iyi ton havası kazanmıştır ve işin yeniden tasarlanmasına duyulan radikal ihtiyaçla gerçekten hiçbir ilgisi olmayan her tür programa uygulanmaktadır; daha önce radikal bir yeniden yapılandırma ihtiyacını anlayana kadar eski süreci "düzeltmek" için birkaç kez denemişti.
Bu organizasyonla yaptığı projede, bir şirketin bilgi akışını ve görevlerin yürütülmesini hızlandırmak için bilgisayarlı teknolojiyi kullanarak önce mevcut süreci otomatikleştirmeye çalıştığını yorumluyor. Sonuç olarak, bu otomasyon, uzmanları kendi bireysel çabalarını girebilecekleri çevrimiçi bilgisayar terminalleriyle donatmaktan ibaretti.
Bu süreçte, organizasyonların yeniden yapılandırmanın ima ettiği radikal değişikliklerden kaçınmak için büyük çaba sarf ettiklerini ve harcamaları sık sık anlatıyor. Belki yeniden örgütleniyorlar, bu da iş süreçlerini hiç değiştirmedikleri anlamına geliyor, sadece onları gerçekleştiren insanların etrafındaki idari kutuları değiştiriyorlar. Diğer şirketler, sadece aynı işi yapmak için daha az kişi istihdam etmek veya aynı şekilde daha az iş yapmak anlamına gelir.
Hammer, bu çalışmayı Ford Motor Co'ya odaklıyor, tedarikçi ödeme sürecini yeniden tasarladığında, etkiler aniden karar vericiler haline gelen resepsiyon iskelesi çalışanlarına bile ulaştı. Kağıda yalnızca tarih ve saat damgalamak yerine, gelen malın bekleyen bir siparişe karşılık gelip gelmediğini belirlemek için bir bilgisayar terminali kullanılması durumunda görüldü. Değilse, reddetme ve iade etme sorumlulukları vardı. Daha önce neredeyse hiç sorumluluğu olmayan insanlar artık düşünmek ve karar vermek zorundaydı. Daha sonra, yeniden yapılandırma sürecinin yeni bir iş yeterlilik sistemi, birçok departmanın birleştirilmesi, idari otoritenin yeniden tanımlanması ve farklı bir iş ilişkileri tarzı gerektirdiğini açıklamaya devam ediyor.
Çalışanların değerlerini ve inançlarını göz ardı ederek, insanlar yeniden tasarlanan süreçler içinde iyi performans göstermeleri için bazı nedenlere ihtiyaç duyarlar. Yeni süreçler kurmak yeterli değildir; Yönetim, süreçlerin gerektirdiği yeni değer ve inançları destekleyerek çalışanları duruma yetişmeleri için motive etmelidir. Diğer bir deyişle, yöneticiler, masalarında olup bitenlere dikkat ettikleri gibi, personelin kafasında neler olup bittiğine de dikkat etmek zorundadır.
Ford, tedarikçilerine ödeme şeklini yeniden tasarladığında, çalışanlarının tutum ve davranışlarının da değişmesi gerekiyordu. Satın alma personeli artık tedarikçileri yenilmesi gereken rakipler olarak göremiyordu, onları ortak bir iş sürecinde Ford ortakları olarak görmeleri gerekiyordu.
Tutumların değiştirilmesini gerektiren değişiklikler kolayca kabul edilemez. Konuşma yapmak yeterli değil. Yeni idari sistemler, gerekli değerleri, onları gösteren davranışı ödüllendirerek geliştirmelidir. Ancak üst düzey yöneticiler de bu yeni değerler hakkında konuşmalı ve aynı zamanda kişisel davranışlarıyla onlara bağlılıklarını göstermelidir.
Harika sonuçlar elde etmek büyük özlemler gerektirir. Bunların kritik bir testi, yeniden yapılanma sırasında bazılarının mütevazı bir değişikliğin süreci yüzde 10 daha iyi çalıştıracağını ve acı verici değişikliklerin ve acı çekmenin aksine neredeyse hiçbir ek maliyet olmaksızın gerçekleştireceğini öne sürdüğü noktada gelir. yeniden yapılandırma.
Kolay yolu takip etmek ve marjinal gelişmeden memnun olmak için cazip bir şey var. Ancak uzun vadede bu böyle bir gelişme değil, aksine bir zarar. Kural olarak, marjinal gelişmeler daha karmaşık hale getirir. Mevcut süreç ve ardından işlerin gerçekte nasıl çalıştığını anlamak daha zor. Daha da kötüsü, mevcut bir süreçte ek zaman veya sermaye yatırımı yapmak, yönetimin süreci tamamen atma konusundaki isteksizliğini artırır. En zarar verici şey, marjinal önlemlerin bir artımlılık kültürünü güçlendirmesi ve şirketi değersiz bir varlık haline getirmesidir.
Üst yönetim liderliği, başarı için vazgeçilmez bir ön koşuldur, ancak herhangi bir üst düzey yönetici işe yaramayacaktır. Lider, yeniden yapılandırmayı anlayan ve buna tamamen bağlı bir kişi olmalıdır. Ayrıca operasyon odaklı olmalısınız ve operasyonel performans ile sonuç arasındaki ilişkiyi takdir etmelisiniz. Yalnızca, ürün konseptinden satış ve hizmete kadar tüm katma değer zincirini düşünebilen süreç odaklı bir üst düzey yönetici, yeniden yapılandırma çabasına öncülük edebilir.
Kıdem ve yetki yeterli değil; Aynı derecede kritik, anlayış ve uygun bir zihinsel tutumdur.
Sonuçlar
Benim açımdan yeniden yapılandırma kavramı, tüm kaynakları optimize etmek için halihazırda var olan işlevlerin yeniden planlanması yoluyla bir şirketin sunduğu hizmetleri ve ürünleri iyileştirebilmek için sağduyuya hitap eden bir yönetim ve operasyon aracı önermektedir. hem hissedarların hem de müşterinin doğrudan menfaati için.
Michael Hammer ve James Champy, School of Systemic Management üyeleri, 1994 yılında, özünde süreksiz düşüncenin, müşteri memnuniyetini hedefleyen organizasyonel süreçlerin yeniden icat edilmesine dayanan radikal ve olağanüstü iyileştirmeler öneren yeni bir idari davranış biçimi. Onun özel önerisi, yeni ilkeler ve operasyonel prosedürler yaratarak işin nasıl organize edilip yürütüleceğine dair yeni bir paradigmanın kavramsallaştırılmasında yatmaktadır.
Daha sonra James Champy, bir organizasyon içinde kalan süreçlerin dönüşümünde oynadığı hayati rolün kanaatine dayalı olarak idari yargı sürecinin Yeniden Yapılandırılmasını temel bir nokta olarak içeren yeni bir kitap sunuyor.
Yeniden yapılandırma konusuna bakış açısını genişletmek için aşağıdaki röportajın bir parçasını dahil etmek uygun göründü: "Kavramı icat ettikten sonra," en çok satan "" Şirketi Yeniden Yapılandırma "nın ortak yazarlığıyla ve hareketin canlandırılması Sonraki yıllarda, yeniden yapılandırma babaları farklı yollar izlediler. Bu ayrım, bu yıl Champy tarafından "Yeniden Yapılandırma Yönetimi" nin ve birkaç ay sonra Hammer'ın "Yeniden Yapılandırma Devrimi" nin başlatılmasıyla görüldü. Her ikisi de yeniden yapılandırma çabalarının yüksek bir yüzdesinin beklenen sonuçları elde etmediğini kabul ediyor. Aradaki fark, bu sorunu çözme şekillerindedir. Champy'ye göre çözüm, hareketin yönetimin yeniden yapılandırılmasına yönelik yaklaşımını değiştirmektir.Hammer, süreçlerin yeniden yapılandırılmasına ilişkin tipik hataları tespit etmeyi ve bunlardan kaçınmak için bir metodoloji sunmayı daha önemli buluyor ”.
Önceki röportajdan ve söz konusu makalenin özetinden, aşağıdaki gibi bazı fikirler ortaya çıkıyor:
- Şirketlerin yönetimini iyileştirmek için doğmuş tüm kavramlar gibi, kurulum ve sonuç elde etme açısından% 100 etkinliği garanti etmek için sert ve agresif bir değişiklik gerekir, aksi takdirde ne elde edilir başarıyı garanti etmeyen hibrit sistemler olacaklar, bunun yerine geçici bir modayı uygulayacaklar… En büyük başarı, bilgi teknolojisi uygulamasında her zaman ön planda olan otomotiv ve telekomünikasyon endüstrilerinde. Bu tür araçlar pahalıdır, bu nedenle başlangıçta bu süreçleri başlatan her zaman büyük şirketler olacaktır, küçük, orta ve mikro şirketlerden bir adım öne geçecektir.Kullanılacak aracın kurulumunun metodolojisi ve programlaması için harici danışmanların kullanılması tavsiye edilir, ancak şirketlerde değişikliklerin uygulama aşaması ve gelişimi için operasyon hakkında bilgi sahibi olan dahili proje liderlerine sahip olmak gerekir. Yeniden yapılandırmada, iki kavramı aynı anda ele almak önemlidir: Biri İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması ve ikincisi Yönetim Kavramlarının ve Uygulamalarının Yeniden Yapılandırılmasıdır.Bir şirkette kurulacak herhangi bir idari iyileştirme süreci acil değildir, yavaştır (2-3 yıl) iyi bir planla ve eski şaraplar gibi bir şeyler yapmak anlamına geldiği için, zamanla iyi bir sonuç elde edene kadar özlerini parlatırlar; ancak bu "anlıklık" zamanlarında,acele etmek ve acele etmek, zamanın veya kaynakların yeterli yönetimine izin vermez. Bugün yeniden yapılandırma ikinci bir dalgadadır, pratikleri teorik temelde uygulamaya ve 1990'da başlayan deneme yanılma araştırmalarına öncülük eder. üretim zincirleri gibi endüstrilerin ötesinde konsept, bu tür süreçler için uygun personelin geliştirilmesi ve insanların kendilerini iyi hissettiği çekici bir işyeri. Yeniden Yapılandırmayı "Küçültme" ile karıştırmayın, ilki ortadan kaldırır İkincisi personeli ortadan kaldırırken, iyileştirme araçlarına yatırım yapmakla ilgili maliyetler her zaman onları geciktirmek veya uygulamamak için haklı bir faktör olacaktır.Pratik olanı teorik temelde uygulamaya çalışmak ve 1990 yılında başlayan deneme yanılma araştırması, kavramı üretken zincirler gibi endüstrilerin ötesine taşımak, bu tür süreçler için ideal personelin geliştirilmesi ve içinde çekici bir işyeri Yeniden Yapılandırmayı "Küçültme" ile karıştırmayın, birincisi işi ortadan kaldırırken ikincisi personeli ortadan kaldırır. İyileştirme araçlarına yatırım yapmanın maliyeti, bunları geciktirmek veya uygulamamak için her zaman haklı bir faktör olacaktır..Pratik olanı teorik temelde uygulamaya çalışmak ve 1990 yılında başlayan deneme yanılma araştırması, kavramı üretken zincirler gibi endüstrilerin ötesine taşımak, bu tür süreçler için ideal personelin geliştirilmesi ve içinde çekici bir işyeri Yeniden Yapılandırmayı "Küçültme" ile karıştırmayın, birincisi işi ortadan kaldırırken ikincisi personeli ortadan kaldırır. İyileştirme araçlarına yatırım yapmanın maliyeti, bunları geciktirmek veya uygulamamak için her zaman haklı bir faktör olacaktır..Yeniden Yapılandırmayı "Küçültme" ile karıştırmayın, birincisi işi ortadan kaldırırken ikincisi personeli ortadan kaldırır İyileştirme araçlarına yatırım yapmanın maliyetleri, bunları geciktirmek veya uygulamamak için her zaman haklı bir faktör olacaktır.Yeniden Yapılandırmayı "Küçültme" ile karıştırmayın, birincisi işi ortadan kaldırırken ikincisi personeli ortadan kaldırır İyileştirme araçlarına yatırım yapmanın maliyetleri, bunları geciktirmek veya uygulamamak için her zaman haklı bir faktör olacaktır.
Yeniden yapılandırma kavramı, insan veya oluşturduğu kuruluşlar için yeni olmayabilir, ancak yazar bize, yeniden yapılandırmanın bir kavram olmaktan çıkıp, düzen ile yürütülen eyleme geçmesi için takip etmemiz gereken metodolojiyi verir.
Yeniden yapılandırma konusunu çok önemli buluyorum, o kadar ki tersine uygulandığını, yani üretken bir tedarik zincirindeki küçük ve orta ölçekli firmalardan büyük şirketlere uygulandığını görmek istiyorum, bana öyle geliyor ki en basitinden başlayarak ne kadar karmaşıksa sonuçları daha somut bir şekilde görebilirsiniz.
Hammer, "idare çalışanları motive etmelidir" derken, motivasyon her insanda içten dışa doğru olduğu için, ancak sağlıklı bir çalışma ortamının elde edilmesi gerektiğini kabul edersem katılmıyorum. hem çalışanın hem de kurumun gelişimine yol açan unsurları teşvik etmek.
Bilgi kaynakları
- M. Hammer, Yeniden mühendislik çalışması: Otomatikleştirme, yok etme, Harvard Business Rev. 68, 104 - 112, Temmuz - Ağustos (1990) Dağıtım kanalı yeniden mühendislik - Avrupa'daki dağıtım ve satış işlevlerinin organizasyonel ayrımı market - mats abrahamsson, ∗ staffan brege ve Andreas norrman - International Graduate School of Management and Industrial Engineering, University Sweden. Makale: "Meksika'nın Dünyadaki Rolü", Üniversite Kariyeri, Yönetim Yüksek Lisans Öğrencileri için Profesyonel Hizmet UAEM.Article: Publica Sanloz Holonic'ten Michael Hammer'ın Reengineering of Corporation kitabına dayanan "Reengineering, culture, values and paradigms". Makale: "Süreçlerin yeniden yapılandırılması için sistemler". Francisco Figueroa Cajigas, ITESM Kampüsü Monterrey, 1999.
Francisco Figueroa Cajigas. Süreç Yeniden Yapılandırması için Sistemler.
Francisco Figueroa Cajigas. Süreç Yeniden Yapılandırması için Sistemler.
Ölçek ekonomisi, üretilen hacim büyüdükçe doğrudan üretim maliyetlerindeki herhangi bir tasarruftur. José A. Contreras.
Yeniden Yapılandırma Çalışması: Otomatikleştirme, Yok Etme. Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990. UNAM Muhasebe ve Yönetim Fakültesi Lisansüstü Çalışmalar Bölümü.
Bu okul Sibernetik, Yönetimin Matematiksel Teorisi, Olasılıklar Teorisi ve Sistemler Teorisini bir araya getirir ve Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn ve Stanford L. Optner diğerleri arasında. Sistematik okul, bütünün amacına, kısaca sistemik yaklaşıma ulaşmak için parçalar arasındaki ilişkilerin önemini kabul ederek, organizasyonu analiz etmenin yeni bir yolunu önerir.
María CCC, Xpertia danışmanı.
Jorge Nascimento Rodrigues ile Hammer ve Champy ile röportaj (1995)
