Koçluk nedir?
Organizasyon üzerindeki müteakip etki için kişisel ve profesyonel bir danışma sistemi aracılığıyla gerçekleştirilen bir yönetim geliştirme aracıdır.
Bu sistem, her yöneticiye 8 temel alışkanlığı® geliştirmeleri için bilgi, bilgi, beceri, referanslar, işbirliği ve kişiselleştirilmiş tavsiyeler sağlar.
Ana nesneler
1. Yöneticinin bir yönetici veya yönetici olarak en iyi performansı elde etmek için hem profesyonel hem de kişisel olarak geliştirmesi (yani Yöneticinin 8 Alışkanlığını® geliştirmesi).
2. Bu kişiselleştirilmiş gelişimin şirketin her seviyesinde etkisi olduğu.
Koçluk ne değildir?
1. Eğitim veya danışmanlık değildir. Eğitmenler daha çok bilginin aktarılmasına yönelik olma eğilimindedir ve danışmanlar cevapları olan profesyoneller olarak görünmektedir.
Koç ya da öğretmen, soru sormayı tercih eder, kendisini bir uzman olarak konumlandırmaz, çünkü bir duruma gerçekten cevap veren kişi, onları görmesi ya da uygulamaya koyması zor olsa bile, onu yaşayan kişidir.
2. Terapi değildir. En çok çalışılması gereken Alışkanlıklardan ikisinin, en çok ihmal edilen ve geliştirmesi en kapsamlı olanı Kişisel Kişisel Gelişim ve İletişim olduğu doğrudur.
Bunlara koçluktan işyerinde ve işyerinde ortaya çıkabilecek sorunlardan yaklaşılır. Bu nedenle koçluğun amacı, yöneticinin kişiliğini veya kişisel yaşamını, duygusal yaşamını vb. Değiştirmek değil, bu genellikle ikincil bir sonuç olarak ortaya çıksa da, bir yönetici veya yönetici olarak daha iyi işlev görmesini sağlamaktır.
Şimdi, yönetici daha fazla patolojiye sahip bir psikolojik bozukluk (kişilik bozukluğu veya aşırı anksiyete bozukluğu vb.) Gösterirse, şunları yapabiliriz:
- Çalışma ortamının dışında bir klinik psikolog ile bir terapi önerin Çalışma ortamı dışında bir klinik psikolog ile bir terapi önerin ve karşılığında profesyonel beceriler için koçluk sürecini geliştirin, her zaman psikologla ekip çalışması yürütün. Şirket bu yöneticinin gelişimine büyük ilgi duyduğu sürece bu yapılacaktır.
Koçluk kimler içindir?
Koçluk öncelikle şunlara yöneliktir:
1. Bir şirket içinde sorumluluk sahibi tüm kişiler.
2. Tüm insanlar, yalnızca nesnel bir bakış açısından değil, aynı zamanda öznel bir bakış açısından da "anahtar" olarak kabul edildi.
Neden koçluk?
1. Bazı yöneticilerin, şirketlerin üstlenmek zorunda olduğu yeni zorluklardan bunalmış gibi hissetmelerinden dolayı.
2. Sürekli operasyon ihtiyacı, maliyetleri düşürme, üretkenliği artırma ve müşteri hizmetlerini iyileştirme zorunluluğu nedeniyle yöneticiler kısa bir süre için.
3. Günden güne yaşamak zorunda oldukları ve kendilerini besleyen baskı nedeniyle.
4. Sorunlarını işbirlikçilerle paylaşmayarak yaşadıkları izolasyon nedeniyle, öncelikle ana görevlerinden biri onları korkudan korumak, güvenliği iletmek ve onları motive etmek; ve ikincisi, belirli zorluklar ve sorumluluklar gibi bizi aşan şeylerin olduğunu kabul etmemiz zor olduğu için.
5. Çünkü "yumuşak" ve sosyal becerilerde, çoğu zaman "zor" beceriler kadar yetkin değillerdir, ancak çoğu kez bir gözden geçirme "geçirmeleri" gerekir.
6. Her şirketin üretkenliği sürekli olarak artırması gerektiği için.
Koçluğun diğer eğitim türlerine göre avantajları
1. Koçluğun ilk ve en önemli avantajı kendi "bis by bis" statüsüdür:
- Yönetici, grup eğitimlerinde olduğu gibi kendini açıkta hissetmez ve şüphelerinden bahsederken imajının zedeleneceği korkusu ortadan kalkar, mutlak bir güven ve gizlilik ortamında gelişir. Bu şekilde, tüm konular tamamen kişiselleştirilmiş bir süreci takiben bir koçluk seansı sırasında ele alınabilir.
2. Dışarıdan bir kişi olarak koç veya öğretmen şunlara yardımcı olur:
- Yeterli bir gerçeklik algısı geliştirin Farklı durumlarla uğraşırken kendinizi daha geniş ve daha az bireysel bir perspektiften konumlandırın, bu da daha önce düşünülmemiş başka bakış açılarından çözüm arayışına yol açar.
Müşteri şirket tarafından karşılanması gereken koşullar
1. Yöneticileri için bir koçluk sürecinin etkili bir şekilde uygulanmasını isteyen herhangi bir organizasyonda, Cardona Labarga tarafından daha önce liderlik üzerine bir grup eğitiminin verilmesi arzu edilir, böylece çok sayıda kriter daha baştan netleştirilir..
2. Yeni çalışma yöntemlerine uyum sağlama yeteneği optimal olan bir şirket olmalı, bu nedenle kültürel değişime önem veriyoruz.
3. İşçileri şirket projelerine dahil etmesi kolay bir organizasyon olmalıdır.
Antrenör tarafından karşılanması gereken koşullar
1. İş dünyası hakkında geniş ve derin bilgi.
2. Güvenilirlik (ancak dürüstlükle elde edilebilir), iddialılık, anlayışla bir güven ilişkisi yaratma yeteneği…
3. İyi bir iletişimci olmalı ve iyi gelişmiş iletişim becerilerine, özellikle aktif dinleme becerisine sahip olmalıdır.
4. Herhangi bir eylemde ortaya çıkan sonuç-neden ilişkilerini analiz etme ve bulma ve kişiselleştirilmiş ve etkili bir gelişim planı oluşturma becerisi.
5. Doğru yanıtları değil, müşterinizin sorabileceği farklı durumlar için doğru soruları bulma yeteneği.
6. Fırsatları büyük ticari eylemlerde değil, küçük günlük eylemlerde bulma yeteneği.
7. Koç olarak performansını geliştirebileceği bağlamı koşullandıran, şirketin bulunduğu kültürü yöneten organizasyonel değişkenleri yakalama ve hesaba katma becerisi.
8. Kendinizin olduğu kadar, hareket ettiğiniz yöneticilerin kişisel hedef ve değerlerini de hesaba katmalısınız.
9. Kendini güven, iletişim, motivasyon ve yönlendirme modeli olarak gösterme becerisi.
Bir koçluk sürecini nasıl geliştiririz
1. 8 Habits® Anahtar Yönetici modeli tanımladık (yetkinlikler değil). Bu alışkanlıkların optimal gelişimine doğru ilerliyoruz.
2. Bireysel ve Yönetici Mükemmelliği için Gelişim Koçluğu yürütmek için şirketin menfaati olduğu yöneticilerin veya "kilit" kişilerin seçimi. İlgili taraf, biraz ek çalışma ve mesleki gelişimiyle birlikte belirli taahhütler gerektiren süreci her zaman yürütmeyi kabul etmelidir.
3. İlk görüşmeler: Yöneticide aranan alışkanlıkların her birinin edinilmiş düzeyini ayrıntılandıran belirli bir Yönetim Teşhisi gerçekleştirmek. Bu teşhis, kişisel bir görüşme ve bir dizi anket aracılığıyla yapılacaktır. Bu anketlerden biri, bir kişilik anketinin geçeceği Kişisel Gelişim alışkanlığı dışında, kişinin yönetim alışkanlıklarının her birinde sahip olduğu gelişim düzeyini ölçer.
Bu Teşhis kişisel ve gizlidir, yalnızca koçluk sürecini yürütecek kişi için geçerlidir.
4. Teşhise geri dönmek için görüşme: Yönetici ile neyin gözlemlendiğini, az çok optimal bir şekilde geliştirdiği alışkanlıkları ve iyileştirmesi gerekenleri açıklamak için konuşulacaktır. Bu röportajın amacı, sorunu hakkında aynı algıya sahipse ve bu belirli noktalar üzerinde çalışmayı kabul edip etmediğini karşılaştırmaktır. Değilse, nelerin iyileştirilmesi gerektiğini düşündüğünü görmek için onunla konuşmaya devam etmeliyiz.
Aynı röportajda, Yönetici Gelişim Planınızı kişisel olarak hazırlamanız için talimatlar zaten verilmiştir.
5. İlgili tarafa planla ilgili geri bildirim vermek için böyle bir planı Koç'a göndermek.
6. Teşhis ve kişisel Plandan geliştirme hedeflerini belirlemek için görüşme yapın. Koçun bu hedeflere ulaşmanıza yardımcı olmayı kabul ettiği ve yöneticinin de aynı amaca yönelik çalışmayı kabul ettiği bir Sözleşmenin tamamlanması.
Şimdiye kadar görüşmeler genellikle bir buçuk saat veya bazen daha uzundur (Teşhis görüşmesi, Teşhis dönüşü ve Hedef belirleme)
7. Gelişim Görüşmeleri. Bundan sonra, aylık aralıklarla bir saatlik bir dizi görüşme yapılacaktır. Bu Görüşmelerde hedefler üzerinde derinlemesine çalışılacak, yavaş yavaş geliştirilecek, uygulamaya geçirilecek, gözden geçirilecek ve Eylem Planının etkili olup olmadığı teyit edilecektir. Değilse, Teşhis ve hedefler üzerinde çalışma şekli gözden geçirilecek ve Koçluk sürecinde her zaman mükemmellik aranacaktır.
8. Koç, ihtiyaç duyabileceği her türlü soru için e-posta veya telefon yoluyla her zaman müdürün hizmetindedir. E-posta veya mektupla gönderilen tüm sorularınız 48 saatten fazla olmayan bir süre içinde cevaplanacaktır.
Proje, ihtiyaca göre esneklikle bir yılı geçmeyecek. Veya gerektiğinde esneklikle birlikte sekiz görüşmeyi geçmeyecektir.
"Korkudan Güvene Yönetici Olarak Geliştirin!" Kitabında incelenen ve geliştirilen alışkanlıklardan yola çıkarak. José María Cardona ve Sergio Cardona Patau, Díaz de Santos Editions, Madrid 2002.
