Kendimize sadece ne olduğunu sormamalıyız, aynı zamanda ne olduğunu ve Kalite Yönetimi ile neyin duracağını da sormalıyız. Kalite Yönetimini gerçekten kaç şirket uyguluyor? Kaç yönetici bunun öneminin farkında? TKY'nin ne olduğunu kaç girişimci ve yönetici biliyor? Firmalarda personelin kalite ile ilgili eğitim düzeyi nedir? Kalite maliyetlerini sistematik olarak hesaplayan ve analiz eden kaç şirket var?
Kaç şirket çabalarını önleme ve kalite güvencesi üzerine yoğunlaştırıyor? İstatistiksel Süreç Kontrolü kaç tanesini uyguladı?
Kuşkusuz, bir yönde veya başka bir yönde yanıtların yüzdesi, şirketin dahil olduğu kültürel, sosyal ve ekonomik çerçeveye bağlı olacaktır. Çevrelerinin özelliklerine rağmen mükemmelliğe bağlılık gösteren şirketler her zaman olacaktır.
Çerçeve, az ya da çok devlet politikalarının, çalışma planlarının tasarımının, belirli bir toplumdaki olağan iş ahlakının, girişimcilerin ve yöneticilerinin liderliği, bağlılığı ve farkındalığının, pozisyonlarının sonucudur. odalar, dernekler ve işveren federasyonlarının yanı sıra meslek birlikleri ve birlikleri adına gelecek için.
Yapılan çalışmalardan ve araştırmalardan, üniversite öğrencilerinin, profesyonellerin ve şirket yöneticilerinin yüksek bir yüzdesinin Toplam Kalite Yönetiminin anlamını veya felsefesini tam olarak anlamadığı sonucuna varılabilir. Kalitenin büyük ölçüde tamamen istatistiksel veya motivasyonel konulara bağlı olduğunu düşünmenin yanı sıra, kalitenin maliyetler, finans ve pazarlama ile olan yakın ilişkilerinin farkında değildirler. Çok yaygın bir başka özellik de "izleme etkisi" olarak adlandırabileceğimiz şeydir; böylelikle yöneticiler, danışmanlık pazarının sunduğu farklı metodolojileri kelimesi kelimesine ve ayrıntılı olarak kopyalama eğilimindedir.
"İzleme etkisi" nin güzel bir örneği, Altı Sigma sistemini uygulamak isteyen şirketlerin felsefi, kültürel ve metodolojik yönlerini bir kenara bırakıp diğer konuların yanı sıra siyah veya yeşil kuşakların sayısıyla ilgili olanlara daha fazla girmeleri için verilebilir.. Altı Sigma, araçlarını ve yöntemlerini kullanarak önceden geliştirilmiş sistemlerin bir parçası olduğu için akılda tutulmalıdır. Soru, Altı Sigma sisteminin gerçek anlamını anlamak, şirketlerin türlerine, özelliklerine, boyutlarına ve finansal kapasitelerine en uygun araçları, mekanizmaları ve yöntemleri uyarlamak ve kullanmaktır.
Şirket kültüründe, liderlerinin algı ve paradigmalarında, yöneticilerinin ve çalışanlarının düşünce ve duygu biçimlerini şekillendiren değerlerde gerçek bir değişiklik yoksa yeni yöntemler uygulamak faydasız olacaktır.
Farkındalık, kararlı liderlik, kültürel değişim, personel motivasyonu, işyerinde yaşam kalitesi ve uygulamalı yaratıcılık, bir kalite programının başarılı olup olmayacağı temel unsurlardır.
Personel en iyi işlerinden ekonomik iyileştirmeler elde edemezse ve şirkette ödüller ve cezalar açısından adaletsizlik yayılırsa, en iyi niyetler parçalanacaktır. Daha iyi bir şimdiki zamanın ve geleceğin fizibilitesini görmeden, her gün hayatta kalabilmek için elinden gelenin en iyisini yapmak, kişinin elinden gelenin en iyisini yapma ve yaratıcılığı şirketin hizmetine sunma isteğinde bir düşüşe neden olur.
Hem mali yön hem de tanınma motivasyon açısından önemlidir. En azından parasal bir tanıma olmalıdır. İş için sadece tebrikler alınıp, ekonomik faydalar başkaları tarafından alınıyorsa, takdir edilmenin faydası yoktur. Daha da kötüsü, personel takdir, iyileştirme veya para ödülü almadığında, genellikle süpervizöre bu ödülleri bıraktığında bile.
İşçilerin iradesi bozulduğunda, ellerinden gelen her şeyi şirketin hizmetine sunmayı bırakacaklar. Her zaman bir işçinin belirli saatlerde çalışmaya zorlanabileceği, ancak asla yaratıcı olamayacağı unutulmamalıdır. Yaratıcılık istiyorsak, personelin yaratıcı ve yenilikçi kapasitelerini tanımalıyız.
Sorunları önlemek, kalite seviyelerini yükseltmek ve sorunları çözmek veya çözmek, tüm personelin bireysel ve kolektif yaratıcılığını gerektirir. Bu, azami taahhüdü gerektirir ve taahhüt olması için katılımın olması gerekir. Bu, kar paylaşımını içerir.
Bu kadar iyi hale gelmiş, fakülteden ayrılmış ve bir şirketin sektörlerinde çalışma deneyimi yaşamamış pek çok danışman, işçiye yaratıcılığını şirketin hizmetine sunma imkânını vermenin yeterli olduğuna inanıyor, çünkü böyle bir şekilde Geliştirme imkanı sayesinde tüm kapasitesini şirketin hizmetine sunmak için her şeyi kendi başına koyacaktır.
Bir işçi, kendisinin en iyisini ortaya koyduğunda, çalışıyorsa, çalışıyorsa, çalışıyorsa ve çalışıyorsa, herhangi bir parasal sonuç elde etmeden veya elde eden kişi, elde ettiği sonuçlarla veya daha çok üstlerinin elde ettiği faydalarla karşılaştırılmadığında, kaçınılmaz olarak azalma eğilimindedir. bağlılıkları ve coşkusu.
Motivasyon, çalışanın çalıştığı şirketin hem içinde hem de dışında olduğu ortamda her zaman güçlü bir korelasyon sağlar. Bu nedenle, şirket dışında daha iyi bir ücret ve çalışma ortamı algılarsa, ayrılmaya çalışacak ya da motivasyonunu kaybetmesi, verimliliği risk almadan şirkette hayatta kalmak için gereken minimum düzeye kademeli olarak düşecek şekilde olacaktır.
Yöneticiler ve danışmanlar açısından bunu anlayamamak, çok çeşitli sistemlerin uygulama planlarının çoğunun başarısızlığına yol açan şeydir.
Cezalandırma korkularının ve korkularının sona erdiği kültürel bir değişim olmadan, sistemin işleyişinin gerçek ve kesin ölçüleri asla olmayacaktır. Personel verilerinin üstlerine ve ikincisinden öncekine tamamen güvenilir bir şekilde iletilmesi gerektiğinde, işçiler, cezalandırılma korkusu için yapılan ölçümlerin sonucunu olabildiğince gizleme eğiliminde olacaklardır. Hedef, açık ve kesin olmalı, tüketicilere fayda sağlayacak ve sonuç olarak şirketin sahipleri, yöneticileri ve çalışanları için daha fazla kar sağlayacak şekilde rekabetçi mükemmelliğe ulaşmak için performansı iyileştirmelidir.
Maksimum yaratıcılığa ulaşmak, yalnızca parasal motivasyon ve takdiri değil, aynı zamanda eğitim, araştırma ve yenilik için en uygun çalışma yeri ve koşulları gerektirir. Paradigmaları yok etmek ve yaratıcılığı engelleyen engelleri kaldırmak, yeni liderin temel görevlerinden birini oluşturuyor. Değişimin yönetimini ve sürekli öğrenmeyi sağlamak zorunda kalacak lider.
Endüstriyel bir çağdan bilgi çağına geçtik, bu yüzden şirketler, personelinin bilgi, deneyim ve yaratıcı kapasitesini boşa harcamayı göze alamaz.
Yönetsel bağlılık, liderlik, motivasyon için daha iyi bir tutum, taraflar arasındaki güveni artıran otantik ve radikal bir kültürel değişim ve yaratıcılığı teşvik eden bir politika ile toplam kalite, zaman içinde uygulanabilir ve tutarlı olabilir. Bunu yapmamak anomiye, ilgisizlik ve dürtü eksikliğine yol açar.
Yukarıda belirtilen hususları hesaba katmadan bir kalite sisteminin uygulanabileceğine inanmak sadece bir kimeradır. Parayı bir kenara atmak ve kendine yalan söylemek. Şeker hastalığında olduğu gibi, yeni bir ilacı denemek veya yiyecekleri değiştirmek yeterli değildir, önce radikal bir tutum değişikliği şarttır.
Girişimciler, pazar paylarının kaliteye bağlı olduğunu ve şirketlerinin orta ve uzun vadede karlılığının buna bağlı olduğunu bilmelidir. Bunu anlayan şirketler gün geçtikçe sonuçlarını alıyor. Değerin temeli kalitedir, bu da daha yüksek fiyatlar ve daha düşük maliyetler talep etmeyi mümkün kılarak gerçekten rekabetçi bir şirketin temelini oluşturur.
Rekabetin küreselleştiği günümüzde, geçmiş zamanların paradigmaları ve tavırlarıyla devam etmek artık geçerli ve uygulanabilir değildir. Kalite ve üretkenlik seviyelerinde sistematik olarak sürekli iyileştirmeyi sağlayan öğrenmeyi ve yaratıcılığı yönetmek çok önemlidir.
Geliştirilenlerden nasıl gözlemlenebilirdi, sadece ölçümler yapmak ve grafik yapmakla ilgili değil, öncelikle şirketin işini ve işleyişini görme ve algılama şeklini değiştirmek, kaliteyi ortaya çıkaranların gerçek olduğunun farkında olmak. çalışanlar, ancak sistemin tasarımı ve işletiminden liderlerin sorumlu olduğunu.
