Kalite çemberi nedir?
- Kalite Çemberi, benzer görevleri yerine getiren ve kendi işlerinin sorunlarını kalite veya üretkenlik açısından belirlemek, analiz etmek ve çözmek için bir araya gelen küçük bir işçi grubudur.Kalite Çemberleri, bir lideri veya Çalışma yöntemlerini ve sistemlerini iyileştirmek için yönetime öneriler iletmek misyonu olan şirketin organizasyonunun desteğini alan ekip lideri Çemberlerin bir hareket, bir program veya bir hareket oluşturmadığı söyleniyor. ne sistem ne de bir yöntem, ama aslında işçinin yeni bir zihinselleştirilmesiyle elde edilen yeni bir çalışma yaşamı biçimi Çemberler, yapıyı değiştirmenin gerekli olmadığı her tür organizasyonda uygulanabilir.Değişen tek şey, iş felsefesi ve şirketteki insan ilişkilerine yaklaşımdır.Kalite Çemberleri bir iş problemini veya ürünün olası bir iyileştirmesini incelemek için toplanır, ancak hataları veya olması gereken yönleri belirlemek yeterli değildir. daha iyi olmak için. Çemberin misyonu analiz etmek, çözüm aramak ve çözüm bulmak ve Yönetime en uygun olanı önermektir.Kalite Çemberleri, çalışanların sadece kas çabalarına değil, beyinlerine, yeteneklerine ve zekalarına da katkıda bulunduğunu varsayar. Çevreler, çeşitli alternatif çözümler önerene kadar sorunları bilimsel yöntem ve tekniklerle inceler ve analiz eder. Bir fikir birliğine vardıktan sonra, şirket yönetimine en iyi alternatifleri önerirler.Yönetime sunulan Kalite Çemberlerinin tüm önerileri dikkatlice incelenir. Kabul edilirlerse, uygulamaya konulacaklar ve onlara sunulan Çemberin kredisi takdir edilecektir.Kalite Çemberi, şirketi oluşturan tüm erkek ve kadınların yaratıcı ve yenilikçi potansiyelinden yararlanmak için en iyi sistemdir.
Aşağıdaki didaktik video, iki tür çalışma grubunun ana unsurlarını sunar: kalite çemberleri ve operasyonel veya geliştirme grupları.
Kalite ve verimlilik çevrelerinin amaçları
Yeni bir şirket felsefesi olan Z Teorisinin pratik bir kristalizasyonu olarak Kalite Çemberleri, işi ve işçiyi bu yeni anlayış biçimine uygun amaçlara sahiptir. Bunlar:
- Şirketin gelişmesine ve iyileştirilmesine yardımcı olun. Bu mükemmeliyetçiliğe tapmakla ilgili değil, şirketin sağlıklı bir şekilde büyümesini sağlamak, tüm başarı potansiyellerini geliştirmekle ilgilidir. Ancak, büyümeye çok dikkat etmelisiniz. Birçoğunun inandığının aksine, satışları artırmak her zaman geliştirme için en iyi alternatif değildir. Kalitede, inovasyonda, üretkenlikte ve müşteri hizmetlerinde büyümek, kalitatif büyümek, kısacası şirketin geleceğini sağlam temeller üzerine kurmanın, işyerini konforlu ve içerik bakımından zengin hale getirmenin tek yoludur. Sıklıkla çalışmanın insanı onurlandırdığı söylenir. Bu eser insan doğasına uygun ve değerli olduğu sürece bu doğrudur. tekrarlayan ve rutin işler makinelere ve robotlara özgüdür,insanlardan değil. Çevreler, işyerini çalışanın zekasının ve yaratıcılığının gelişimine daha uygun hale getirmeyi, bireyin tüm kapasitelerinden faydalanmayı ve en üst düzeye çıkarmayı hedefler. İnsan faktörü, şirketin sahip olduğu en önemli ve belirleyici varlıktır. Sürekli iyileştirilmesi, sonuçları en iyimser hesaplamaları ve tahminleri aşma eğiliminde olan bir çarpan etkisine neden olur. Ve şevk ve kararlılıkla kendisini yoğun bir şekilde belirlediği hedeflere ulaşmak söz konusu olduğunda, insanın muazzam olasılıkları hakkında hiçbir şey - veya çok az şey - henüz bilinmemektedir.İnsan faktörü, şirketin sahip olduğu en önemli ve belirleyici varlıktır. Sabit potansiyeli, sonuçları en iyimser hesaplamaları ve tahminleri aşma eğiliminde olan bir çarpan etkisine neden olur. Ve şevk ve kararlılıkla kendisini yoğun bir şekilde belirlediği hedeflere ulaşmak söz konusu olduğunda, insanın muazzam olasılıkları hakkında hiçbir şey - veya çok az şey - henüz bilinmemektedir.İnsan faktörü, şirketin sahip olduğu en önemli ve belirleyici varlıktır. Sürekli iyileştirilmesi, sonuçları en iyimser hesaplamaları ve tahminleri aşma eğiliminde olan bir çarpan etkisine neden olur. Ve şevk ve kararlılıkla kendisini yoğun bir şekilde belirlediği hedeflere ulaşmak söz konusu olduğunda, insanın muazzam olasılıkları hakkında hiçbir şey - veya çok az şey - henüz bilinmemektedir.
Kalite çemberlerinin ilkeleri ve koşulları
Kalite Çemberlerinin dayandığı sütunlar şunlardır:
- Her seviyede kimsenin bir görevi, işi veya süreci günlük olarak yerine getiren kişiden daha iyi bilmediğinin kabul edilmesi Bireye saygı, zekası ve özgürlüğü Grup çalışması yoluyla bireysel kapasitelerin artırılması. İşle ilgili konulara referans.
Bu temel ilkelerden, Kalite Çemberlerinin işleyişi için aşağıdaki koşullar ortaya çıkar:
- Gönüllü katılım. Z Teorisinin ifadesi, emek faktörünün özgürce ve kararlı bir şekilde dahil edilmesi gerektiğini açıkça ifade etti. İşçileri Çevrelere katılmaya zorlayarak başlarsanız, yeni bir şirket tarzı oluşturmak zor olacaktır. Özgürlük, özgürce ifade edilen bir gönüllülük ve sadık bir bağlılık yoksa temel ilkelerden biri ihlal edilir. Öte yandan, katılmama hiçbir zaman ayrımcılık nedeni olmamalıdır. Küçük şirketlerde, farklılıklar daha görünür olduğu için tehlikeler daha büyüktür, bu nedenle bu konuya dikkatle bakılmalıdır. Eğitim. Onsuz iyileştirme mümkün değildir. İnsanların geri dönüşümü sürekli olmalı ve asla rutin olmamalıdır. Çoğu durumda, Çember bileşeninin kendisi, bilgi düzeyini aşan giderek karmaşıklaşan sorunlarla karşı karşıya kaldığında eksikliklerini fark edecektir. Eğitim sadece çalışanı değil, özünde insanı zenginleştirmelidir, çünkü bilgi her bireyin temel ihtiyaç ve motivasyonlarından biridir. Grup çalışması. Ekip ruhu, ilk eğitim aşaması tamamlandıktan sonra, farklı Çevreler arasında sağlıklı rekabeti destekler ve bu, hem fikirlerde hem de sağlanan çözümlerde sürekli iyileştirme anlamına gelir. Demokratik grup. Çember, lideri demokratik olarak seçmelidir. Şirketin bir emriyle çakışabilir, ancak ancak üyeler onu bu şekilde kabul ederse ve onun ahlaki liderliğini tanırsa. Ortağa saygı. Takım çalışmasında saklı olan bir şey olsa da, bu tutumun yokluğu bazı Çevrelerde sık karşılaşılan başarısızlık nedenlerinden biri olmuştur. Günlük sorunlara çözüm bulmak söz konusu olduğunda, aynı şirket veya departmanda çalışan kişilerin her zaman aynı hedeflere ve aynı fikirlere sahip olmasını sağlamak kolay değildir. Kaçınılmaz olarak sapmalar ve sürtüşmeler meydana gelir. Ancak, saygı ve güven ortamında tartışılabilir ve tartışılmalıdır, aksi takdirde Çember sonunda "patlayacaktır". Kolektif ve asla bireysel değerler. Çevrelerin çalışmasının bir sonucu olarak ortaya çıkan tüm fikirler ve iyileştirmeler, ne kadar parlak olursa olsun izole bir bireyin değil, ekibin mirasıdır. Yöneticiler, kolektif düzeyde başarıları ödüllendirerek bu fikri ilk geliştirenler olmalıdır. Aynı şekilde, diğerlerinden daha akıllı olduğunu düşünen birinin çözümler bulmak için Çemberi kullanmasını ve sonra bunları kendilerininmiş gibi sunmasını engellemelidirler. Çevreler oluşturulduktan sonra, öneri kutuları ile bir arada var olmaları zordur. Her ne kadar belli bir fikir bir kişiden gelse de kişisellikten ve bireysel ihtişamdan kaçınmak için tüm grubun projeye katılması sağlanmalıdır. Küçük grup. En iyi çalışan Çevreler, birkaç kişiden (4 veya 5) oluşan Çevrelerdir. Bu şekilde herkes için iş var. Sayı çok daha yüksekse, genellikle yalnızca birkaçı veri arar, çözümler ve fikirler sunar, geri kalanı ise Çember ile işbirliği yapmamaya ek olarak çalışmalarını engeller ve toplantıları uzatır, uzak olan konuları tartışır. grubun amaçları ve hedefleri. Kısa toplantılar ve çalışma süresi. Toplantıların zamanı önceden belirlenmelidir. Bunlar iyileştirme amaçlı yapıldığından, resmi olmayan faaliyetler olarak değil, çalışma saatleri olarak anlaşılmalıdır. Toplantıların süresi bir saati geçmemelidir. Daha uzunlarsa, genellikle sadece başlangıçta üretkendirler, ancak önemsiz konular hakkında önemsiz tartışmalara dönüşürler. Programa saygı gösterin. Toplantıların süresi ve periyodu belirlendikten sonra, programa titizlikle uyulmalıdır. Çevrelerin çalışması mutlak önceliğe sahip olmalıdır. Aksi takdirde toplantıları ertelemek ve ertelemek için bahaneler bulmak yaygın olacaktır. Ayrıca dakiklik de dikkate alınmalıdır; üyelerden sadece birinin gecikmesi diğerlerine zaman kaybettiriyor. Tanıma. Normalde, bir ilk aşamadaki Çemberlerin bileşenleri, katılım konusunda o kadar heveslidirler ki, daha fazla iş yapmayı umursamazlar. Bununla birlikte, deneyimler, şirket tarafından gerçek, açık ve resmi bir tanıma yoksa, ilginin tamamen yok olana kadar kademeli olarak azaldığını göstermektedir. Çevrelerin çalışması pek çok şekilde ödüllendirilebilir, ancak finansal ödüller uzun vadede en motive edicidir. Üst yönetim desteği. Z Teorisinin felsefesini ilk benimseyen şirketin yönetimi olduğu gibi, Dairelerin gelişimini de ilk teşvik eden ve destekleyen kurum olmalıdır. Bu saf bir mantık ve uyum meselesidir; destek ve inisiyatif her zaman en sorumlu taraftan gelmelidir.
